Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần lilama 3

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi Việt Nam hội nhập cộng đồng kinh tế ASEAN, các doanh nghiệp không chỉ đón nhận cơ hội phát triển mà còn phải đương đầu với rất nhiều khó khăn, thách thức. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực là một yếu tố sống còn quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Có thể nói nếu không có nguồn nhân lực sẽ không thể có nền sản xuất vì cho dù máy móc có hiện đại đến đâu cũng không thể thay thế được con người. Vì vậy, để tồn tại và phát triển trong thị trường hiện nay, ngoài việc đầu tư, đổi mới công nghệ, trang thiết bị hiện đại các doanh nghiệp cũng phải không ngừng phát huy và nâng cao hiệu quả các công tác quản trị nhân lực và đặc biệt là hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động vì tuyển dụng được nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ đáp ứng được yêu cầu của sản xuất và về lâu dài đội ngũ nhân lực chất lượng cao sẽ tạo điều kiện cho việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty cổ phần Lilama 3 là một doanh nghiệp chuyên về lĩnh vực đầu tư xây dựng, sản xuất và kinh doanh, lắp ráp vật liệu xây dựng. Trong sự nghiệp phát triển của mình, công ty đã không ngừng đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ sản xuất, mở rộng quy mô sản xuất, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Cùng với đó, Công ty cũng luôn hướng sự quan tâm chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác tuyển dụng. Để góp phần nhỏ bé của mình cho sự phát triển của Công ty em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Lilama 3 ” nhằm tìm hiểu về lịch sử hình thành và phát triển của công ty, tổ chức bộ máy Quản trị nhân lực, đặc điểm công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty... Để từ đó có thể đóng góp một vài ý kiến của mình nhằm hoàn thiện các hình thức, các bước tuyển dụng nguồn nhân lực tạo tiền đề vững chức cho sự phát triển ổn định của công ty trên con đường phát triển và hội nhập hiện nay. Kết cấu đề tài bao gồm: Phần 1: Khái quát chung về Công ty cổ phần Lilama 3 và tổ chức công tác Quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Lilama 3. Phần 2: Chuyên đề chuyên sâu: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Lilama 3” Trong quá trình hoàn thiện chuyên đề này em đã được tìm hiểu các nghiên cứu về vấn đề tuyển dụng nhân lực và tiếp thu được các kinh nghiệm thực tế qua thực tiễn hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Lilama 3. Cùng với sự giúp đỡ nhiệt tình của cán bộ trong phòng Tổ Chức – Hành chính và các anh chị trong công ty. Em xin chân thành cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo TS. Vũ Hồng Phong đã hướng dẫn em trong quá trình thực tập và hoàn thành bài viết này.

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 4

LỜI MỞ ĐẦU 5

PHẦN 1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 3 VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 3 7

1.1.Tổng quan về Công ty cổ phần Lilama 3 7

1.1.1 Thông tin chung về Công ty cổ phần Lilama 3 7

1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 8

1.1.3 Giới thiệu khái quát bộ máy tổ chức 9

Sơ đồ 1.1: Bộ máy tổ chức Công ty cổ phần Lilama 3 giai đoạn 2015 - 2020 9

1.1.4 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến công tác Quản trị nhân lực 11

1.1.4.1.Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 11

1.1.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 14

1.2.Tổ chức bộ máy thực hiện chuyên trách công tác quản trị nhân lực 15

1.2.1 Tổ chức bộ phận chuyên trách 15

1.2.2 Tổ chức nhân sự chuyên trách 16

1.3.Kết quả khảo sát thực thi nhiệm vụ của cán bộ chuyên trách nhân sự 20

PHẦN 2 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 3 24

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 24

2.1.1 Một số khái niệm 24

2.1.2 Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực 24

2.1.2.1 Đối với doanh nghiệp 25

2.1.2.2 Đối với người lao động 25

2.1.2.3 Đối với xã hội 26

2.1.3 Các yêu cầu đối với công tác tuyển dụng nhân lực 27

2.1.4 Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực 27

2.1.4.1 Chuẩn bị tuyển dụng 28

2.1.4.2 Thực hiện tuyển dụng 32

2.1.4.3 Đánh giá hiệu quả tuyển dụng 41

2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực 43

2.1.3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp 43

2.1.3.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp 45

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 3 47

2.2.1 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Lilama 3 47

2.2.1.1 Chuẩn bị tuyển dụng 48

2.2.1.2 Thực hiện tuyển dụng 55

2.2.1.3 Kết quả tuyển dụng 63

2.2.1.4 Đánh giá hiệu quả tuyển dụng 64

2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Lilama 3 66

2.2.2.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong 66

2.2.2.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 70

2.2.3 Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Lilama 3 72

2.2.3.1 Những kết quả đạt được 72

2.2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 73

2.3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 3 74

2.3.1 Phương hướng phát triển của Công ty cổ phần Lilama 3 trong những năm tới 74

2.3.1.1 Phương hướng phát triển chung của Công ty cổ phần Lilama 3 74

2.3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Lilama 3 75

2.3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Lilama 3 76

2.3.2.1 Đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng 76

2.3.2.2 Đa dạng hóa công tác phỏng vấn 77

2.3.2.3 Đổi mới quy trình tuyển dụng 79

2.3.2.3 Chú trọng đánh giá sau mỗi đợt tuyển dụng 85

2.3.2.4 Các giải pháp khác 86

KẾT LUẬN 89

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Bộ máy tổ chức Công ty cổ phần Lilama 3 giai đoạn 2015 - 2020 9

Bảng 1.1: Doanh thu thuần, chi phí và lợi nhuận sau thuế giai đoạn 2011 - 2015 12 Bảng 1.2: Thu nhập của các chức danh công việc trong Công ty cổ phần Lilama 3 năm 2015 13

Bảng 1.3: Bảng trình độ chuyên môn của cán bộ QTNL 17

Bảng 1.4: Bảng phân công công việc của cán bộ QTNL 18

Bảng 1.5: Bảng khảo sát thực thi nhiệm vụ của cán bộ QTNL 20

Sơ đồ 2.1: Các bước thực hiện tuyển dụng 35

Bảng 2.1: Số lượng vị trí tuyển dụng tại Công ty cổ phần Lilama 3 49

Bảng 2.2: Nhu cầu tuyển dụng công nhân kĩ thuật tại Công ty cổ phần Lilama 3 năm 2015 50

Bảng 2.3: Số ứng viên thu hút qua các phương pháp tuyển dụng giai đoạn 2012 -2015 54

Bảng 2.4: Tỷ lệ sàng lọc hồ sơ tại Công ty cổ phần Lilama 3 giai đoạn 2012-2015 .58

Bảng 2.5: Tỷ lệ ứng viên qua vòng phỏng vấn sơ bộ tại Công ty cổ phần Lilama 3 giai đoạn 2012 - 2015 59

Bảng 2.6: Tỷ lệ ứng viên qua kiểm tra thi tuyển tại Công ty cổ phần Lilama 3 giai đoạn 2012 - 2015 60

Bảng 2.7: Tỷ lệ ứng viên qua vòng phỏng vấn chuyên sâu tại Công ty cổ phần Lilama 3 giai đoạn 2012-2015 62

Bảng 2.8: Kết quả tuyển dụng của Công ty cổ phần Lilama 3 giai đoạn 2011-2015 .63

Bảng 2.9: Tỷ lệ sàng lọc ứng viên giai đoạn 2011 - 2015 64

Bảng 2.10: Chi phí tuyển dụng bình quân trên một lao động giai đoạn 2011- 2015 .65

Bảng 2.11: Bảng tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Lilama 3 giai đoạn 2012 - 2015 67

Bảng 2.12 : Mức phụ cấp tại Công ty cổ phần Lilama 3 năm 2015 68

Bảng 2.13: Bảng trình độ chuyên môn của cán bộ QTNL trong công ty 69

Bảng 2.14 : Phiếu đề xuất nhân sự 80

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi Việt Nam hội nhập cộng đồngkinh tế ASEAN, các doanh nghiệp không chỉ đón nhận cơ hội phát triển mà cònphải đương đầu với rất nhiều khó khăn, thách thức Bên cạnh đó, nguồn nhân lực

là một yếu tố sống còn quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Có thể nói nếu không có nguồn nhân lực sẽ không thể có nền sản xuất vì cho dùmáy móc có hiện đại đến đâu cũng không thể thay thế được con người Vì vậy, đểtồn tại và phát triển trong thị trường hiện nay, ngoài việc đầu tư, đổi mới côngnghệ, trang thiết bị hiện đại các doanh nghiệp cũng phải không ngừng phát huy

và nâng cao hiệu quả các công tác quản trị nhân lực và đặc biệt là hoàn thiệncông tác tuyển dụng lao động vì tuyển dụng được nguồn nhân lực có chất lượngcao sẽ đáp ứng được yêu cầu của sản xuất và về lâu dài đội ngũ nhân lực chấtlượng cao sẽ tạo điều kiện cho việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh củacông ty

Công ty cổ phần Lilama 3 là một doanh nghiệp chuyên về lĩnh vực đầu tưxây dựng, sản xuất và kinh doanh, lắp ráp vật liệu xây dựng Trong sự nghiệpphát triển của mình, công ty đã không ngừng đầu tư đổi mới thiết bị công nghệsản xuất, mở rộng quy mô sản xuất, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh Cùng với

đó, Công ty cũng luôn hướng sự quan tâm chú trọng đến công tác quản trị nguồnnhân lực, đặc biệt là công tác tuyển dụng

Để góp phần nhỏ bé của mình cho sự phát triển của Công ty em đã chọn

đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Lilama

3 ” nhằm tìm hiểu về lịch sử hình thành và phát triển của công ty, tổ chức bộ máy

Quản trị nhân lực, đặc điểm công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, quy trình tuyểndụng nguồn nhân lực của công ty Để từ đó có thể đóng góp một vài ý kiến củamình nhằm hoàn thiện các hình thức, các bước tuyển dụng nguồn nhân lực tạotiền đề vững chức cho sự phát triển ổn định của công ty trên con đường phát triển

và hội nhập hiện nay

Kết cấu đề tài bao gồm:

Phần 1: Khái quát chung về Công ty cổ phần Lilama 3 và tổ chức công tác Quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Lilama 3

Phần 2: Chuyên đề chuyên sâu: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân

lực tại Công ty cổ phần Lilama 3”

Trong quá trình hoàn thiện chuyên đề này em đã được tìm hiểu các nghiêncứu về vấn đề tuyển dụng nhân lực và tiếp thu được các kinh nghiệm thực tế qua

thực tiễn hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Lilama 3 Cùng với

sự giúp đỡ nhiệt tình của cán bộ trong phòng Tổ Chức – Hành chính và các anh chị trong công ty

Em xin chân thành cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo TS Vũ Hồng Phong đã hướng dẫn em trong quá trình thực tập và hoàn thành bài viết này

PHẦN 1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 3

VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN LILAMA 3 1.1.Tổng quan về Công ty cổ phần Lilama 3

1.1.1 Thông tin chung về Công ty cổ phần Lilama 3

Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 3

Tên nước ngoài: Lilama 3 join stock company

Tên viết tắt: Lilama 3 JSC

- Khai thác sản xuất, kinh doanh vật tư, thiết bị, vật liệu xây dựng

- Khảo sát thiết kế tư vấn xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng

- Khảo sát thiết kế hệ thống thông tin liên lạc

- Tư vấn thiết kế công nghệ và dây chuyền sản xuất: vật liệu xây dựng, giấy và chế biến lương thực, thực phẩm

- Thi công xây dựng: san ủi mặt bằng, thi công nền móng đường bộ,…

- Thi công xây dựng các chương trình công nghệ, hạ tầng kĩ thuật đô thị,khu công nghiệp, dân dụng, giao thông, công trình thủy lợi, các công trình quốc phòng, đường biển và trạm biến thế

- Trang trí nội thất công trình

- Lắp ráp thiết bị, máy móc cho các công trình: cung cấp, lắp đặt và bảo trì thang máy

- Chế tạo và lắp đặt: Thiết bị nâng, dầm cầu trục đến 30 tấn, nồi hơi, ống áp lực

và thiết bị chịu áp lực

- Thiết kế đóng mới tàu thuyền, ca nô, xà lan và các phương tiện vận tải thủy đến 1000 tấn

- Kinh doanh thương mại tổng hợp, nguyên vật liệu giấy, xăng dầu, khí hóa lỏng, chất đốt các loại.

- Kinh doanh xuất khẩu vật tư thiết bị và các dây chuyền công nghệ

- Kinh doanh vận tải hàng hóa, hành khách đường bộ, đường thủy (theo tuyến

cố định và theo hợp đồng); dịch vụ xếp dỡ hàng hóa đường bộ, đường thủy

1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Trải qua hơn 40 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty cổ phần Lilama 3 qua các thời kỳ có nhiều tên gọi khác nhau: Năm 1960 có tên là Công trường khoan phun xi măng trực thuộc Công ty Lilama, đầu năm 1979 thành lập Công trường đường hầm và khoan phun xi măng trực thuộc Công ty Lilama, đến ngày 5/9/1979 được đổi thành Xí nghiệp xây dựng đường hầm trực thuộc Công ty Lilama, năm 1981 Xí nghiệp xây dựng đường hầm được chuyển đổi thành Công ty

và có tên là Công ty xây dựng công trình ngầm – Tổng công ty Lilama(theo Quyết định số 154 BXD - TCCB ngày 11 tháng 02 năm 1981 của Bộ Xây dựng), năm

2002 Công ty được đổi tên thành Công ty Lilama 3 (theo quyết định số BXD ngày 11 tháng 3 năm 2002 của Bộ xây dựng) và được chuyển đổi thành Công ty cổ phần tháng 11 năm 2005 (theo QĐ số 2114/BXD ngày 14 tháng 11 năm 2005 của Bộ Xây dựng) với tên gọi Công ty cổ phần Lilama 3 do Tổng công

285/QĐ-ty Lilama giữ cổ phần chi phối

Từ 120 cán bộ công nhân viên với 01 kỹ sư địa chất, 05 cán bộ trung cấp còn lại là công nhân kỹ thuật, đến nay đã có 2310 cán bộ công nhân viên, trong đó trình độ đại học có 276 người; trung cấp 153 người và cao đẳng 66 người, còn lại

là công nhân kỹ thuật Công ty có 7 xí nghiệp trực thuộc và 01 Công ty chi nhánh,

có đội ngũ Đảng viên, Đoàn viên thanh niên và Công đoàn vững mạnh sẵn sàng đi bất cứ đâu làm nhiệm vụ trong điều kiện thế nào vẫn giữ vững bản chất, tính tiên phong của giai cấp công nhân Việt Nam

Hiện nay, đơn vị có trên 600 đầu xe máy thiết bị với tổng giá trị nguyên giá hơn 50 tỷ đồng Những máy móc thiết bị và công nghệ trên đang được sử dụng thi công tại hầu hết các công trình thuỷ điện lớn của Quốc gia như: Thuỷ điện Sơn La,Tuyên Quang, Nậm Chiến, Huội Quảng, Bản Vẽ, Quảng Trị, Ba Hạ, Sêkaman 3… Đội ngũ lao động hùng mạnh, có trình độ chuyên môn, tay nghề vững, giàu kinh nghiệm đang tham gia thi công trên các công trình lớn ở khắp mọi miền đất nước Với những thành tích đã đạt được trong công tác sản xuất kinh doanh, tập thể cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần Lilama 3 đã được Đảng và Nhà nước phong tặng danh hiệu anh hùng Lao động năm 1998 và nhiều danh hiệu cao quý khác

1.1.3 Giới thiệu khái quát bộ máy tổ chức

Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần Lilama 3 thuộc kiểu Chức năng

ty khá thuận lợi, giải quyết tốt các vấn đề chuyên môn về Quản trị doanh nghiệp, giảm gánh nặng cho Tổng giám đốc trong việc điều hành Công ty bởi vì có sự

tham gia của các thành viên trong Hội đồng quản trị vào công việc quản trị, có sự tham gia quản trị trực tiếp của Ban lãnh đạo Công ty và các Xí nghiệp Tuy nhiên,

bộ máy Quản trị như vậy rất cồng kềnh và không tuân thủ chế độ một thủ trưởng

Sơ đồ 1.1: Bộ máy tổ chức Công ty cổ phần Lilama 3 giai đoạn 2015 - 2020

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

* Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công

ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ

những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông HĐQT có trách nhiệm

ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

KIỂM SOÁT NỘI BỘ

CÁC CÔNG TY THÀNH VIÊN – CÔNG TY LIÊN KẾT KHỐI SẢN XUẤT

KHỐI VĂN PHÒNG

1 Công ty CP LILAMA 3.3

2 Công ty CP LILAMA 3.4

3 Công ty TNHH LILAMA 3-DNT

giám sát Giám đốc điều hành và những người quản lý khác Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do Luật pháp và Điều lệ Công ty, các quy chế nội bộ của Công ty và Nghị quyết ĐHĐCĐ quy định.

* Ban kiểm soát: Là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng

cổ đông bầu ra Ban Kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc

* Ban Tổng giám đốc gồm: Tổng giám đốc và các phó tổng giám đốc.

Tổng giám đốc điều hành Công ty là người Đại diện của Công ty trong việc

điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng giám đốc Công ty do Hộiđồng quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm Tổng giám đốc Công ty chịu trách nhiệmtrước Hội đồng quản trị và pháp luật về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh củaCông ty

Phó Tổng giám đốc: Các Phó tổng giám đốc Công ty giúp việc cho Tổng giám

đốc điều hành mọi hoạt động của Công ty trong các lĩnh vực theo sự phân công

và uỷ quyền của Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc Công ty

và pháp luật về nhiệm vụ được phân công và uỷ quyền

* Ban kiểm soát nội bộ: được Ban tổng giám đốc ủy quyền, nhiệm vụ chính của

Ban kiểm soát nội bộ là phối hợp với phụ trách các đơn vị, phòng ban chức năngchuyên môn xúc tiến việc triển khai hệ thống kiểm soát nội bộ Hệ thống này chophép kiểm soát các rủi ro và thách thức liên quan đến hoạt động của Công ty vàđược triển khai gồm một phần là kiểm soát nội bộ chung và một phần là kiểmsoát nội bộ trong lĩnh vực tài chính, kế toán

* Khối văn phòng: gồm các phòng ban chức năng do Hội đồng quản trị phê

duyệt trên cơ sở đề nghị của Tổng giám đốc, các phòng chịu trách nhiệm thựchiện và tham mưu cho Tổng giám đốc các công việc thuộc phạm vi chức năngcủa phòng đồng thời phối hợp với các đơn vị trực thuộc trong việc thực hiện mụctiêu và chiến lược chung của Công ty

Phòng Tổ Chức - Hành Chính có nhiệm vụ tổ chức lao động trong công ty,

tiến hành tuyển dụng nhân lực, tổ chức thi nâng bậc, theo dõi, quản lý, xếplương, nâng lương cho người lao động Đồng thời tính toán và theo dõi tình hìnhnộp BHXH của người lao động, giải quyết các chính sách như ốm đau, hưu trí,thai sản… cho người lao động

Phòng Tài Chính - Kế Toán là bộ phận tham mưu cho giám đốc trong việc

xây dựng cơ chế hạch toán của công ty, có nhiệm vụ: Hạch toán quá trình sảnxuất kinh doanh của công ty, tiến hành phân tích các hoạt động sản xuất kinhdoanh , thực hiện việc chi trả lương, trả thưởng, Bảo hiểm xã hội cho cán bộcông nhân viên trong công ty Lập các kế hoạch tài chính ngắn hạn, các kế hoạchđầu tư dài hạn phù hợp với định hướng phát triển của công ty

Phòng Kinh Tế - Kỹ Thuật là bộ phận chuyên về mảng thiết kế, định tính và

định lượng khối lượng sản xuất kinh doanh và chất lượng kỹ thuật của côngtrình( ví dụ như: thí nghiệm, phân tích độ chịu nén của bê tông…)

Phòng Vật Tư - Thiết Bị có chức năng là quản lý, điều động xe, máy móc

Công ty ở các công trình mà Công ty đảm nhiệm thi công

Phòng Kế Hoạch Đầu tư có chức năng là xây dựng chiến lược và đề án kinh

doanh; giới thiệu và mua bán sản phẩm,vật tư, thiết bị…Chịu trách nhiệm về mọihoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

* Khối sản xuất gồm các đơn vị thi công : Thực hiện thi công xây lắp các gói

thầu của Công ty

- Công ty CP Lilama 3.3

- Công ty CP Lilama 3.4

- Công ty TNHH Lilama 3 – DNT

1.1.4 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến công tác Quản trị nhân lực

1.1.4.1.Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

Mục tiêu hoạt động của Công ty cổ phần Lilama 3 là đa dạng hoá ngành, nghề kinh doanh, mở rộng thị trường trong và ngoài nước, nâng cao năng lực cạnhtranh nhằm xây dựng và phát triển công ty có tiềm lực kinh tế mạnh Điều này ảnhhưởng đến các bộ phận chuyên môn khác nhau như sản xuất, kinh doanh,

marketing, tài chính…và cụ thể là bộ phận quản trị nhân lực Để đạt được mục tiêucủa mình, công ty không chỉ cần một chiến lược kinh doanh đúng đắn mà bên

cạnh đó còn phải có những chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

Khả năng tài chính sẽ quyết định đến chiến lược quản trị nhân sự của doanh nghiệp như chi phí tuyển dụng (chi phí quảng cáo, thi tuyển hay đăng tin vào các trang web mất phí…), chi phí đào tạo phát triển, tạo động lực lao động…

Bảng 1.1: Doanh thu thuần, chi phí và lợi nhuận sau thuế giai đoạn 2011

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

Công ty cổ phần Lilama 3 là một doanh nghiệp có tiềm năng tài chính, hiểu

rõ được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, công ty sẵn sàng đầu tư một khoản chi phí đủ lớn để công tác quản trị nhân sự được thực hiện hiệu quả nhất và biến điều đó trở thành lợi thế trong việc thu hút và giữ chân nhân tài

Công ty cổ phần Lilama 3 thực hiện chế độ trả lương, thưởng theo khả năng

Bảng 1.2: Thu nhập của các chức danh công việc trong Công ty cổ phần

Lilama 3 năm 2015 Chức danh công việc

có một ảnh hưởng quan trọng đến công tác quản trị nhân lực như thể hiện được sựbình đẳng trong phân phối thu nhập cho người lao động, tạo động lực khuyếnkhích nhân viên cống hiến hết mình, giữ chân nhân tài để họ làm việc trung thànhvới công ty

 Bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp

Công ty cổ phần Lilama 3 là một tập thể lao động đoàn kết, vững mạnh,thương yêu giúp đỡ lẫn nhau, thực hiện nguyên tắc dân chủ, công bằng; đảm bảohài hòa lợi ích giữa người lao động và người sử dụng lao động Nhờ đó, công ty đãmang đến một môi trường làm việc thoải mái có tác động nuôi dưỡng, khuyếnkhích sự năng động, sáng tạo của nhân viên Đây là một trong số những bướcthành công trong công tác quản trị nhân lực mà nhiều tổ chức muốn hướng đến

Công đoàn Công ty cổ phần Lilama 3 rất quan tâm và chăm lo đến đời sốngcủa CBCNV Mỗi năm trong các cuộc họp Công đoàn với quản lý và Họp Côngđoàn với công nhân định kỳ, người lao động trong công ty đã được bày tỏ nhiềutâm tư, nguyện vọng và mong muốn của mình Thông qua Chủ tịch Công đoànông Nguyễn Đức Phúc, công ty đã hoàn thiện nhiều chính sách nhân sự trong đó

có các quyết định quản lý như giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinhthần của người lao động; huấn luyện an toàn lao động cho công nhân trước khi vàolàm việc, trang bị bảo hộ lao động cho công nhân đầy đủ, kịp thời theo tính chấtcông việc là ưu tiên hàng đầu; trả phụ cấp đi lại, phụ cấp trách nhiệm cho cá nhânđược giao trách nhiệm quản lý, điều hành đơn vị…

Sau hơn 20 năm tiến hành công cuộc đổi mới, nền kinh tế Việt Nam đangtăng trưởng khá ổn định; sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá, phát triển kinh

tế được đẩy mạnh Hệ thống chính trị và khối đại đoàn kết toàn dân tộc được củng

cố và tăng cường Trong quá trình phát triển, các ngành nghề trong xã hội ViệtNam cũng ngày càng đa dạng, phong phú Điều này đòi hỏi Công ty cổ phầnLilama 3 phải tăng quy mô hoạt động các ngành nghề, đặc biệt là bổ sung nhữngngành nghề mới đang được ưa chuộng trong xã hội, đồng thời tăng cường đào tạohuấn luyện nhân viên để mở rộng sản xuất kinh doanh bắt kịp thị trường lao độngtrong nước và trên thế giới Việc mở rộng sản xuất này có tác động đến chính sáchcủa công ty như tuyển thêm lao động có trình độ cao, tăng lương để thu hút nhântài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

Bất kì doanh nghiệp nào cũng phải chấp hành nghiêm chỉnh các chính sách

và những quy định pháp luật của Nhà nước trong công tác quản trị nhân lực Công

ty cổ phần Lilama 3 luôn tuân thủ pháp luật lao động về việc làm đặc biệt trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, giải quyết tốt mối quan hệ về lao động, chính sách bảo hiểm xã hội, y tế, trợ cấp thôi việc, các khoản phụ cấp, phúc lợi xã hội…

Hiện nay, trình độ khoa học công nghệ không ngừng được đổi mới và cho rađời nhiều loại máy móc, thiết bị hiện đại đòi hỏi con người phải thích nghi, vận hành được những công nghệ tiên tiến nhất Trong tình hình đó đã đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự cho Công ty cổ phần Lilama 3, đòi hỏi tăng cường việc đào tạo phát triển nhân lực, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.

Trong nền kinh tế thị trường, Công ty cổ phần Lilama 3 không chỉ chú trọngcạnh tranh trên thị trường, cạnh tranh về sản phẩm dịch vụ, mà còn cạnh tranh về nhân sự Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách hiệu quả Nắm vững triết lý trên, công ty luôn có chính sách nhân sự hợp lý, tạo bầu không khí lao động gắn bó thân thiết, tạo động lực làm việc cho nhân viên để duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ Ngoài ra, công ty còn đặt ra một chế độ chính sách lương bổng mang đến nhiều lợi ích cho nhân viên, thực hiện cải tiến môi trường làm việc, cải tiến các chế độ phúc lợi

Khách hàng là người trực tiếp mua và sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, Công ty cổ phần Lilama 3 luôn đặt ra yêu cầu quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Hiểu rằng, không có khách hàng tức là không

có việc làm, doanh thu của công ty quyết định đến tiền lương và các khoản phúc lợi cho người lao động Vì vậy, trong công tác quản trị nhân lực, công ty luôn bố trí nhân viên đúng người, đúng việc để có thể phục vụ mọi đối tượng khách hàng một cách tốt nhất

1.2 Tổ chức bộ máy thực hiện chuyên trách công tác quản trị nhân lực

 Kiểm tra , đôn đốc các bộ phận trong công ty thực hiện nghiêm túc nội quy, quy chế công ty

 Làm đầu mối liên lạc cho mọi thông tin của giám đốc công ty

 Chức năng hành chính quản trị văn phòng công ty như công tác văn thư, lưu trữ; công tác lễ tân

 Các vị trí chuyên trách và bán chuyên trách đảm nhiệm nhiệm vụ liên quan đến công tác quản trị nhân lực:

Phòng Tổ chức - Hành chính của công ty gồm 9 người, trong đó có 7 cán

bộ thực hiện chuyên trách về công tác quản trị nhân sự và có 2 cán bộ đảm nhiệm công tác hành chính, đoàn thể, tổng hội Các vị trí chuyên trách quản trị nhân lực chịu trách nhiệm tham mưu, thực hiện các công tác thường xuyên và đột xuất có liên quan đến những việc cụ thể sau:

+ Tuyển dụng, hợp đồng lao động, bố trí lao động, chấm dứt HĐLĐ

+ Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, bảo hiểm thân thể

+ Giải quyết chế độ chính sách đối với người lao động

+ Trật tự trị an khu vực, trật tự nội vụ

+ Khen thưởng, kỷ luật của phòng cũng như công ty

+ Hồ sơ cán bộ công nhân viên

+ Xây dựng các văn bản có tính pháp quy, quy chế của công ty

+ Đối nội, đối ngoại

+ Cung cấp các nhu cầu thiết yếu phục vụ công tác của lãnh đạo công ty

+ Các công tác có tính đột xuất khác theo sự chỉ đạo của giám đốc, phó giám đốc công ty

 Mối quan hệ giữa các vị trí công việc

Để các hoạt động Quản trị nhân lực đảm bảo huy động và sử dụng nguồn

lực một cách hợp lý nhằm đạt được mục tiêu nâng cao năng suất, chất lượng và

dịch vụ của tổ chức, các vị trí công việc phải được triển khai đồng bộ thông qua nhiều chức năng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Ví dụ như, công tác tuyển dụng nhân lực đạt hiệu quả cao và thu hút được nhiều nhân tài khi công ty cho thấy các quy định, chính sách nhân sự đảm bảo quyền lợi và trách nhiệm của người lao

động hoặc có chế độ lương thưởng mang lại nhiều ưu đãi cho nhân viên, đời sống CBCNV được quan tâm cả về mặt vật chất lẫn tinh thần

1.2.2 Tổ chức nhân sự chuyên trách

Tổng số cán bộ nhân viên của Phòng Tổ chức – Hành chính là 9 người trong

đó có 7 cán bộ chuyên trách công tác quản trị nhân lực thực hiện 78% quỹ thời

gian liên quan đến nhiệm vụ QTNL của phòng, số cán bộ nhân viên QTNL chiếm khoảng 1% tổng số lao động của công ty Qua số liệu trên cho thấy, bộ máy tổ

chức quản trị nhân lực của Công ty cổ phần Lilama 3 còn ít, mỗi người phải đảm nhiệm khá nhiều chức năng, nhiệm vụ trong khi công ty chưa áp dụng phần mềm

hỗ trợ quản trị nhân lực Như vậy, Công ty cổ phần Lilama 3 cần phải xây dựng

và bổ sung thêm cơ cấu tổ chức của bộ máy quản trị nhân lực để tương xứng với quy mô và vị thế của công ty

Bảng 1.3: Bảng trình độ chuyên môn của cán bộ QTNL

Họ và tên Ngày sinh GT Chức vụ Thâm

niên

Trình độ

Chuyên ngành đào tạo

1

Đỗ Kim Bàng 10/08/1962 Nam

Trưởngphòng 16 năm

CĐ chuyên nghiệp

Thư ký giám

đốc2

Ngô Thị Kim

Chuyênviên phápchế 12 năm ĐH Luật kinh tế4

Phạm Thị

Thanh Hà 18/11/1986 Nữ

Nhân viêntiền lương 8 năm

CĐ chuyên nghiệp Kế toán5

Đỗ Thị Hiền 30/11/1984 Nữ

Nhân viêntuyển

Công nghệthông tin6

Trần Quốc

Hùng 21/02/1987 Nam

Nhân viênpháp chế 4 năm ĐH Luật kinh tế7

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

Qua bảng số liệu trên ta thấy, đội ngũ cán bộ QTNL hầu hết đều cốnghiến lâu năm cho công ty, chủ yếu được đào tạo từ bậc CĐ chuyên nghiệptrở lên, bên cạnh đó công ty đã và đang tuyển dụng những cán bộ trẻ, năngđộng Mặc dù có những cán bộ phòng Tổ chức - Hành chính tốt nghiệp tráingành, đảm nhiệm công việc không đúng chuyên môn nhưng đã khôngngừng học hỏi để tích lũy kinh nghiệm đảm bảo tốt hiệu quả công việc Hơnnữa những cán bộ giữ vị trí quan trọng của phòng được làm việc đúngchuyên môn, giàu kinh nghiệm trong công việc, nắm vững quy chế hoạtđộng của tổ chức nên Phòng Tổ chức - Hành chính luôn đảm bảo thực hiệnmọi nhiệm vụ của mình đúng tiến độ, kịp thời, chính xác

Bảng 1.4: Bảng phân công công việc của cán bộ QTNL

ST Họ và tên Chức vụ Trách nhiệm và nhiệm vụ

và chế độ chính sách Là đầu mối kết nối thực hiện các công việc được giao.

3

Ngô Thị Kim

Dung

Chuyên viênpháp chế

Giúp việc Trưởng phòng trong việc điều hành công việc của phòng Trực tiếp chịu trách nhiệm

về công tác pháp chế Đảm bảo công tác xây dựng, thực hiện, chấp hành pháp luật trong DN đúng trình tự, thủ tục và phù hợp với quy định của pháp luật, Điều lệ Công ty và Tổng Công

ty Thiết lập một hành lang pháp lý trong DN đểmọi CBCNV hiểu và tôn trọng pháp luật, có sự đoàn kết, phối hợp trong thực hiện nhiệm vụ

4 Phạm Thị

Thanh Hà

Nhân viên tiền lương

Trực tiếp thực hiện việc tính lương, BHXH, BHYT và các khoản thanh toán chế độ Phối hợp với phòng Kế Toán thực hiện chi trả lương

và các khoản chế độ kịp thời, chính xác Quản

lý hồ sơ theo chức năng

5 Đỗ Thị Hiền

Nhân viên tuyển dụng

Giúp việc Trưởng phòng trong thực hiện các hoạt động tuyển dụng, đánh giá cán bộ Quản lý

hồ sơ theo chức năng

6

Trần Quốc

Hùng

Nhân viên pháp chế

Giúp việc Trưởng phòng trong việc đảm bảo công tác xây dựng, thực hiện, chấp hành pháp luật trong DN đúng trình tự, thủ tục và phù hợp với quy định của pháp luật, Điều lệ Công ty và Tổng Công ty Thiết lập một hành lang pháp lý trong DN để mọi CBCNV hiểu và tôn trọng pháp luật, có sự đoàn kết, phối hợp trong thực

hiện nhiệm vụ Tham gia giải quyết các vấn đề

về quan hệ lao động (sa thải, kỷ luật, nghỉ việc, công đoàn, chế độ phúc lợi) Quản lý hồ sơ theochức năng

7

Nguyễn Đức

Minh

Nhân viên BHXH

Giúp việc Trưởng phòng trong thực hiện các hoạt động đào tạo và bảo hiểm xã hội Quản lý

hồ sơ theo chức năng

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

Nhìn vào sự phân công công việc ở phòng Tổ chức - Hành chính ta thấymỗi người đều đảm nhận một công việc với vai trò và nhiệm vụ riêng Phân côngcông việc rõ ràng, quy định rõ trách nhiệm, nhiệm vụ cụ thể cùa từng nhân viên.Tuy nhiên có thể thấy tại phòng Tổ chức - Hành chính có 2 cán bộ làm tráingành, không được tốt nghiệp đúng chuyên ngành ở lĩnh vực tuyển dụng nhânlực và BHXH Theo lý thuyết thì phân công công việc như vậy chưa thực sự phùhợp với chuyên môn, tuy nhiên qua thực tế quá trình thực tập tại công ty em nhậnthấy các cán bộ đều làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, nhiệt tình sáng tạotrong công việc, cùng sự nhận thức nhạy bén, họ đã và đang hoàn thành tốt tráchnhiệm và nhiệm vụ của mình

1.3 Kết quả khảo sát thực thi nhiệm vụ của cán bộ chuyên trách nhân sự

Bảng 1.5: Bảng khảo sát thực thi nhiệm vụ của cán bộ QTNL Thời gian Họ và tên cán

bộ

Tên công việc

Nhiệm vụ chuyên đề QTNL được thực hiện trong tháng

Tháng 12/

2015 Đỗ Kim Bàng

Trưởng phòng

Thực hiện các công việc quản lý CBCNV trong đơn vị Xây dựng và triển khai thực hiện mục tiêu chất lượng đơn vị hàng năm Tổ chức đánh giá tình hình thực hiện ISO của đơn vị

Vũ Thị Thu Hương

Phó phòng- - Trực tiếp chịu trách nhiệm và là đầu

mối tổ chức hoạt động đánh giá nhân

sự cuối năm

- Thực hiện các công việc khác theo

sự phân công của trưởng phòngNgô Thị Kim

Dung

Chuyên viên pháp chế

- Theo dõi, giải quyết chế độ phép khen thưởng, kỷ luật người lao động cuối năm, giải quyết các khiếu nại, kiến nghị có liên quan

- - Báo cáo kết quả với trưởng phòng

và lãnh đạo công ty vào cuối tháng.Phạm Thị Thanh

Hà

Nhân viên tiền lương

Xây dựng chế độ thưởng cuối năm và lập danh sách mức thưởng của toàn thể CBCNV của công ty

Đỗ Thị Hiền

Nhân viên tuyển dụng

- Trả hồ sơ CBCNV hết hạn hợp đồng,chấm dứt hợp đồng

- - Tham gia lập kế hoạch, tổ chức thựchiện tuyển dụng đáp ứng nhu cầu nhân lực cho định hướng tương laiTrần Quốc Hùng Nhân viên

pháp chế

Tham gia ý kiến về mặt pháp lý đối với dự thảo hợp đồng kinh tế và các văn bản do các phòng, ban soạn thảoNguyễn Đức

Minh

Nhân viên BHXH

Thực hiện quy trình giải quyết chế độ

ốm đau, thai sản, tai nạn lao động cho người lao động

Tháng

1/2016 Đỗ Kim Bàng

Trưởng phòng

Tham mưu cho lãnh đạo công ty trongxây dựng chiến lược nguồn nhân lực Xác định nhu cầu nguồn nhân lực dài hạn, trung và ngắn hạn dựa trên chiến

lược kinh doanh của công ty, cân đối cung cầu nhân lực hàng năm để xác định nhu cầu của nhân lực của năm

Vũ Thị Thu Hương

Phó phòng Tiếp nhận và giải quyết các thủ tục

giấy tờ liên quan đến hợp đồng lao động và chuyển công tác

Ngô Thị Kim Dung

Chuyên viên pháp chế

Soạn thảo các văn bản pháp lý trong

DN (Các quyết định, tờ trình, chỉ thị của Tổng giám đốc, các công văn đối nội, đối ngoại trong và ngoài DN…)Phạm Thị Thanh

Hà

Nhân viên tiền lương

Kiểm tra, tổng hợp lập bảng chấm công và đề xuất duyệt mức lương đối với lao động gián tiếp

Đỗ Thị Hiền

Nhân viên tuyển dụng

Tiếp nhận hồ sơ xin việc của người lao động và lưu trữ vào ngân hàng hồ sơ

Trần Quốc Hùng Nhân viên

Nguyễn Đức Minh

Nhân viên BHXH

Phối hợp với Trạm y tế kiểm soát chi phí khám chữa bệnh, cấp phát thuốc

và sử dụng quỹ khám chữa bệnh trongnăm

Xây dựng kế hoạch đào tạo theo quyhoạch: bồi dưỡng nâng cao trình độcán bộ quản lý, công nhân, viên chứctrình lãnh đạo Công ty phê duyệt và tổchức thực hiện

Vũ Thị Thu Hương

Phó phòng Tổng hợp nhu cầu lao động của các

đơn vị trong tháng sau và khả năng đáp ứng của công ty

Ngô Thị Kim Dung

Chuyên viên pháp chế

- Theo sự chỉ đạo của Chủ tịch HĐQT,lên kế hoạch tổ chức cuộc họp

HĐQT, Đại hội cổ đông, đề nghị các phòng ban đơn vị chuẩn bị tài liệu

quyết của HĐQT và Đại hội đồng cổ đông.

- Nghiên cứu hồ sơ, thu thập chứng

cứ, tham gia giải quyết các vụ án tranh chấp, kiện tụng tại Tòa án…(khởi kiện, kháng nghị, hòa giải…)Phạm Thị Thanh

Hà

Nhân viên tiền lương

Kiểm tra việc thanh toán lương đối với công nhân lái xe, lái cẩu, tổ sửa chữa cơ giới của công ty

Đỗ Thị Hiền Nhân viên

Nguyễn Đức Minh

Nhân viên BHXH

Thực hiện quy trình lập tờ khai, quản

lý và cấp sổ BHXH Tháng 3/2016

Đỗ Kim Bàng

Trưởng phòng

- Đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện công tác vệ sinh an toàn lao động tại các đơn vị trực thuộc

- - Thực hiện các công việc khác theo sựphân công của lãnh đạo công ty

Vũ Thị Thu Hương

Phó phòng Trực tiếp chịu trách nhiệm và là đầu

mối giải quyết các công việc về tuyểndụng, điều chuyển nội bộ

Ngô Thị Kim Dung

Chuyên viên pháp chế

Tìm hiểu, đề xuất việc áp dụng những quy định mới của pháp luật và văn bản hướng dẫn của Tổng Công ty trong phạm vi DN

Phạm Thị Thanh Hà

Nhân viên tiền lương

Lập hồ sơ nâng lương cho CBCNV trong công ty đảm bảo kịp thời, chính xác

Đỗ Thị Hiền

Nhân viên tuyển dụng

Lên danh sách những nhân viên thử việc hoặc hợp đồng thời vụ chuẩn bị hết hạn, làm tờ trình đề nghị chuyển hợp đồng chính thức

Trần Quốc Hùng Nhân viên

pháp chế

Phối hợp với các phòng ban trả lời, giải quyết các vướng mắc, đơn thư khiếu nại các tranh chấp kinh tế, dân

sự, hành chính

Nguyễn Đức Minh

Nhân viên BHXH

Quản lý hồ sơ BHYT của CBCNV

Nghiên cứu trình lãnh đạo Công ty quyết định cử cán bộ, công nhân, viên chức, công chức đi học tập, nângcao trình độ kinh tế, chính trị, khoa học kỹ thuật ở trong nước và ngoài nước

Vũ Thị Thu Hương

Phó phòng Giúp việc Trưởng phòng trong việc

điều hành công việc của phòng và của đơn vị

Ngô Thị Kim Dung

Chuyên viên pháp chế

Làm thư ký Hội đồng quản trị, thư ký Đại hội cổ đông

Phạm Thị Thanh Hà

Nhân viên tiền lương

Xây dựng kế hoạch quỹ lương và đơngiá tiền lương cho năm và báo cáo tình hình thực hiện quỹ lương theo định kỳ và thường xuyên

Đỗ Thị Hiền

Nhân viên tuyển dụng

- - Nhập thông tin CBCNV vào phần mềm QTNL

- - Thực hiện các công việc khác theo

sự phân công của trưởng phòngTrần Quốc Hùng Nhân viên

pháp chế

Giúp việc trưởng phòng trong giải quyết các phát sinh trong mối quan hệlao động giữa người sử dụng lao động

và người lao động

Nguyễn Đức Minh

Nhân viên BHXH

-Thực hiện quy trình đối chiếu tăng giảm với cơ quan BHXH

- Báo cáo kết quả theo định kỳ và thường xuyên

PHẦN 2 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 3.

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP.

2.1.1 Một số khái niệm

Ngày nay, nguồn nhân lực ngày càng giữ vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, họ là những người nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra cácsản phẩm - dịch vụ với chất lượng cao Như vậy, nguồn nhân lực sẽ quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, do đó tuyển dụng nhân lực đã và đang trở thành một chiến lược quan trọng của công ty Thông thường những người được công ty tuyểnchọn phải là những người thỏa mãn đầy đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và các yêu cầu cần thiết mà công ty đã đề ra.

Để tìm hiểu về công tác tuyển dụng nhân lực tại một doanh nghiệp, trước hết là đi đến các khái niệm cơ bản của tuyển dụng nhân lực bao gồm: nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, tuyển dụng nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực

Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người bao gồm cả thể lực (chiều cao,

cân nặng, độ lớn, sức bền của lực…); trí lực (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm )

và tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng đam mê…(Tài liệu số 6, tr 8)

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ bên ngoài

và bên trong tổ chức để lựa chọn lao động cho các vị trí làm việc còn trống của tổ chức (Tài liệu số 6, tr 332)

Tuyển chọn là quá trình lựa chọn ứng viên cho các vị trí làm việc còn trống

của tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu của tổ chức đó cho các chức danh công việc cần tuyển dụng (Tài liệu số 6, tr 369)

Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút và lựa chọn nhân lực nhằm thỏa

mãn nhu cầu sử dụng nhân lực của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao độngcần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Công tác tuyển dụng nhân lực là quy trình sàng lọc và tuyển chọn những

người có đủ năng lực đáp ứng một công việc trong một tổ chức, công ty, hoặc mộtchương trình tự nguyện hay nhóm cộng đồng

2.1.2 Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào đều là sử dụng hiệu quả nguồn nhânlực để đạt được nhiều thành quả nhất Trong giai đoạn trở lại đây, con người luônđược coi là nhân tố quan trọng, là một nguồn lực có tiềm năng khai thác rất lớn.Thông qua hệ thống “quản trị nhân lực”, các nhà lãnh đạo có thể xây dựng đượcnhững hình thức, phương pháp tốt nhất để người lao động có thể phát triển khôngngừng chính bản thân họ, đồng thời góp sức đóng góp cho mục tiêu của tổ chức.Bởi vậy, công tác tuyển dụng nhân lực nằm trong hệ thống “quản trị nhân lực” củamột tổ chức cũng đóng vai trò hết sức quan trọng

Tuyển dụng giúp cho tổ chức thỏa mãn nhu cầu về lao động cả về số lượng

và chất lượng, bổ sung nguồn lực phù hợp với yêu cầu hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp, đảm bảo nhân lực cho sự phát triển của tổ chức

Tuyển dụng có hiệu quả sẽ giúp tổ chức có được một đội ngũ lao động phùhợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; giúp nâng cao năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp Đặc biệt, trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay,sức ép cạnh tranh luôn thúc đẩy các doanh nghiệp phải phát triển theo hướng tốthơn

Tuyển dụng hiệu quả giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinhdoanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc

có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao Từ đó nâng cao hiệuquả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trongđiều kiện toàn cầu hóa

Tuyển dụng hiệu quả giúp cho hoạt động quản trị nhân lực trở nên dễ dànghơn, hiệu quả hơn Bởi khi hoạt động tuyển dụng được làm tốt sẽ tuyển được đúngngười phù hợp, những người có năng lực, trình độ và có khả năng đáp ứng tốt cácyêu cầu của công việc, giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng về thời gian, chi phí dophải tuyển chọn lại, đào tạo lại vì không tìm được đúng người thực sự phù hợp chocông việc, cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện cáccông việc Tuyển dụng hiệu quả cũng là bước đầu tạo nền tảng gắn bó ứng viênđược lựa chọn với công việc và tổ chức

2.1.2.2 Đối với người lao động

Tuyển dụng hiệu quả giúp những người lao động thực sự có năng lực đượclàm việc và làm những công việc phù hợp với khả năng, trình độ, sở trường và tínhcách của mình Điều này góp phần tạo được sự thoả mãn trong công việc, từ đó tạođộng lực làm việc cho người lao động

Bên cạnh đó, khi doanh nghiệp có một quy trình tuyển dụng hợp lý, đặcbiệt là công tác tiếp đón và hội nhập cho nhân viên mới tốt sẽ tạo tâm lý thoải máicho người lao động

Hoạt động tuyển dụng tốt sẽ tuyển được đúng người vào các vị trí đúng vớinăng lực, sở thích của họ Từ đó sẽ tạo cơ hội cho người lao động được phát huyhết khả năng của mình, được khẳng định mình, có cơ hội phát triển năng lực và địa

vị, tạo được sự tin tưởng của tổ chức

Tuyển dụng hiệu quả sẽ tạo được sự hài lòng, tin tưởng của người lao động

và sự gắn kết trung thành của họ với tổ chức Những người thực sự có năng lựckhi được nhận vào làm việc ở những vị trí công việc phù hợp với khả năng, trình

độ, sở trường và tính cách của mình, họ sẽ cảm thấy hài lòng, thỏa mãn với côngviệc đó Họ sẽ yên tâm hơn khi làm việc và sẽ muốn gắn bó, cống hiến và làm việclâu dài với doanh nghiệp, tổ chức Hạn chế tỷ lệ bỏ việc, thuyên chuyển công việcsang tổ chức khác

Hoạt động tuyển dụng hiệu quả sẽ tạo ra sự công bằng hơn cho người laođộng, tạo được sự cạnh tranh trong đội ngũ các ứng viên, do đó tạo động lực phấnđấu cho họ Đặc biệt đối với nguồn tuyển mộ bên trong doanh nghiệp, tuyển dụngnội bộ sẽ tạo không khí thi đua, cạnh tranh, người lao động sẽ tích cực làm việc,sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn cho tổ chức

2.1.2.3 Đối với xã hội

Hoạt động tuyển dụng của các doanh nghiệp sẽ góp phần làm giảm tỷ lệthất nghiệp trong toàn xã hội; giúp cho số lao động không có việc làm đang thấtnghiệp và những học sinh, sinh viên tốt nghiệp các trường Đại Học, Cao Đẳng,Trung tâm đào tạo, dạy nghề ra trường sẽ tìm được việc làm phù hợp

Tuyển dụng tốt giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức đượctiến hành thuận lợi, đạt hiệu quả cao, đồng thời tiết kiệm được chi phí, thời giancho tổ chức Từ đó doanh nghiệp sẽ ngày một phát triển lớn mạnh hơn, góp phầncho sự phát triển của kinh tế đất nước

Công tác tuyển dụng tốt tạo ra sự công bằng, cạnh tranh lành mạnh trong thịtrường lao động; góp phần thúc đẩy sự tự cố gắng nâng cao trình độ, kỹ năng, taynghề của lực lượng lao động trong xã hội

Tuyển dụng hiệu quả mang lại giá trị về mặt xã hội khi mang đến cơ hộiviệc làm cho người lao động Một quyết định tuyển dụng chính xác sẽ giúp họ tìmđược công việc để phát triển đúng khả năng của bản thân, nâng cao thu nhập vàgóp phần ổn định cuộc sống của họ và gia đình Hơn thế công tác tuyển dụngtrong các tổ chức giúp Chính phủ thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội quantrọng như: Giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, giảm bớt gánh nặngthất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác, tạo thu nhập đảm bảo cuộc sống cho ngườilao động,… góp phần phát triển thị trường lao động và đóng góp vào sự phát triểncủa nền kinh tế

2.1.3 Các yêu cầu đối với công tác tuyển dụng nhân lực

- Tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu của tổ chức

Điều này có nghĩa là việc tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu bổ sung laođộng vào chỗ làm việc trống của tổ chức Để xác định nhu cầu này, cần phải xácđịnh rõ kế hoạch sản xuất kinh doanh và công tác ở từng khâu, từng bộ phận baonhiêu người, tuyển các chức danh công việc cụ thể nào, yêu cầu kiến thức, kỹnăng, kinh nghiệm đối với các chức danh công việc được tuyển là gì…

- Tuyển dụng phải căn cứ vào chức trách, nhiệm vụ, những đòi hỏi về kiếnthức, kỹ năng và yêu cầu về trình độ đối với các chức danh công việc cần tuyểndụng

- Các tiêu chí và nội dung tuyển dụng phải rõ ràng, phải có tính phân loại cao

và phải nhận được sự thống nhất cao trong tổ chức, đặc biệt là sự thống nhất trongnhóm các nhân viên phụ trách công tác tuyển dụng, nhằm đảm bảo tính kháchquan trong công tác tuyển dụng

- Việc tuyển dụng phải hướng tới việc chọn được người có ý thức tổ chức kỷluật tốt, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức

- Quy trình tuyển dụng phải đảm bảo tính khách quan, công bằng, vô tư, đảmbảo cơ hội như nhau cho tất cả các ứng viên

- Người tham gia tuyển dụng phải là người có kiến thức, kỹ năng và kinhnghiệm tuyển dụng

- Chi phí tuyển dụng phải nằm trong khả năng cho phép của tổ chức

- Đảm bảo tính linh hoạt, không cứng nhắc, giáo điều trong quá trình tuyểndụng

2.1.4 Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực

Mọi quy trình tuyển dụng đều được thực hiện theo các bước: chuẩn bị tuyển dụng, thực hiện tuyển dụng , đánh giá quá trình tuyển dụng Nhưng không phải mọi doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh nghiệp, tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau Vì vậy quy trình tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau Tuy nhiên quy trình tuyển dụng sau đây được áp dụng khá phổ biến trong các doanh nghiệp:

2.1.4.1 Chuẩn bị tuyển dụng

Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của tổ chức Các nhu cầu này có thể xuất phát

từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, bỏ việc, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất… Ở nhiều tổ chức, việc

xác định nhu cầu tuyển dụng được làm rất qua loa, thông thường các trưởng bộ phận gửi yêu cầu, phòng nhân sự tiếp nhận và tổng hợp gửi lãnh đạo phê duyệt Như vậy phòng nhân sự luôn phải chạy theo các yêu cầu phát sinh.Việc tuyển dụng sẽ mang tính bị động và khó đạt hiệu quả.

Việc xác định nhu cầu tuyển dụng cần bắt đầu từ thực trạng nguồn nhân lực

và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Nhu cầu tuyển dụng cần phải đánh giá đúng chất lượng và số lượng nguồn nhân lực hiện tại, so sánh với mục tiêu/ kế hoạch sản xuất kinh doanh để xác định nguồn nhân lực hiện tại của tổ chức thừa - thiếu như thế thế nào (về số lượng, chất lượng, thời điểm), xem xét các giải pháp thay thế và khẳng định tuyển dụng có thực sự cần thiết hay không

Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng thông qua mô tả vị trí cần tuyển, số lượng cần tuyển, đặc điểm của ứng viên,

và các kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp

nguồn, ở bên trong doanh nghiệp và ở thị trường lao động bên ngoài doanh

nghiệp Nguồn nhân lực bên trong thường được ưu tiên hơn nhưng nguồn nhân lựcbên ngoài lại có quy mô rộng lớn hơn nên được tuyển dụng nhiều hơn

- Nguồn nhân lực từ trong doanh nghiệp là những người đang làm việc trong tổ

chức; khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức này được thực hiện công khai, có tiêu chuẩn rõ ràng với tất cả các ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp

+ Ưu điểm:

 Người lao động của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, tinh thần trách nhiệm, thái độ nghiêm túc, ít bỏ việc

 Thuận lợi trong quá trình thích nghi với công việc mới Họ đã được làm quen,

đã hiểu những đặc điểm, mục tiêu, định hướng cũng như văn hóa của tổ chức

 Hình thức tuyển mộ từ trong nội bộ tổ chức sẽ tạo động lực thi đua hăng hái giữa các thành viên trong tổ chức, kích thích họ làm việc sáng tạo, tích cực, tạo

ra năng suất lao động tăng cao

 Tiết kiệm thời gian và kinh phí đào tạo, giải quyết tốt tình trạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực Đảm bảo an toàn việc làm cho người lao động

+ Nhược điểm:

 Nhân viên cũ của doanh nghiệp đã quen với cách làm việc trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, kém linh hoạt, ít có sự đột phá trong chất lượng nhân lực Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang

ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả

 Trong doanh nghiệp dễ hình thành nhóm ứng viên “không thành công”, họ là những người không được lựa chọn nên có thể có tâm lý không thoải mái, thậm chí là chống đối, bất hợp tác với lãnh đạo mới, gây ra tình trạng mất đoàn kết nội bộ, giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.

- Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: bao gồm những lao động hiện tại

không làm việc cho tổ chức như lao động tự do trên trị trường, nhân viên củacác tổ chức, doanh nghiệp khác, sinh viên mới tốt nghiệp hoặc cán bộ hết tuổilao động nhưng vẫn muốn làm việc và có khả năng làm việc…

 Hoạt động thoải mái / ít sợ va chạm

 Nếu thường xuyên tuyển từ bên ngoài thì sẽ gây ra tâm lý thất vọng cho ngườilao động trong nội bộ tổ chức, vì họ cảm thấy mình không có cơ hội đượcthăng tiến, như vậy động lực để họ phấn đấu là không còn, làm giảm hiệu quảsản xuất kinh doanh cũng như lòng trung thành của người lao động

 Gặp một số rủi ro như người được tuyển có thể là gián điệp của đối thủ cạnhtranh, tranh chấp nhân sự

- Phương pháp thu hút đối với nguồn bên trong

+ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ: Khi có vị trí cần người, cán bộ tuyển dụng sẽ lập bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người Bản thông báo này ghi rõ tên công việc, các thủ tục cần thiết cũng như các yêu cầu đòi hỏi của vị trí công việc đối với người lao động về tuổi tác, trình độ, sức khỏe Đồng thời dán công khai ở nơi làm việc cũng như thông báo đến tất cả các nhân viên trong tổ chức

Ưu điểm của phương pháp này là thông tin nhanh chóng được gửi đến tất

cả các nhân viên trong tổ chức một cách chi tiết, công khai, rõ ràng Vì vậy loại được bớt những hồ sơ không đáp ứng được các tiêu chuẩn, giúp cho quá trình tuyển chọn được diễn ra nhanh chóng hơn Tính chất tạo động lực của phương pháp này cao dựa trên sự cạnh tranh công bằng Mọi ngừời đều được biết đến và

có cơ hội như nhau

Nhược điểm của phương pháp này là mất nhiều thời gian và không phù hợp với những tổ chức có quy mô nhỏ

+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viêntrong tổ chức: Cán bộ tuyển dụng thường tham khảo ý kiến của những nhân viên nội bộ trong tổ chức, từ đó lựa chọn được những ứng viên để tiến hành lựa chọn

Ưu điểm của phương pháp này là tiế tkiệm được thời gian và nếu người giới thiệu có trách nhiệm thì dễ tuyển được người có năng lực thực sự

Nhược điểm của phương pháp này là nếu người giới thiệu thiên vị và người tuyển cả nể thì có thể tuyển phải người không đủ trình độ năng lực để đáp ứng yêu cầu công việc Và việc này cũng dễ dẫn đến tình trạng hối lộ trong tuyển dụng làm thoái hóa biến chất cán bộ

+ Phương pháp sử dụng danh mục các kỹ năng: Trong bản này thường lưu trữ các thông tin về cá nhân trong doanh nghiệp về các yếu tố như: trình độ hiện

có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, phẩm chất nhân viên Khi có vị trí cần tuyển, cán bộ tuyển dụng sẽ căn cứ vào danh mục này để lựa chọn ra những người phù hợp

Ưu điểm của phương pháp này là tiết kiệm được thời gian cũng như kinh phí để thông báo, thông tin ứng viên là chính xác, người được tuyển dụng đáp ứng được tốt những yêu cầu ban đầu của công việc đặt ra

Tuy nhiên phương pháp này cũng có hạn chế là danh mục các kỹ năng này

có thể là những thông tin cũ, không còn chính xác nữa, vì theo thời gian, các kỹ năng của nhân viên không còn được như cũ nữa Hơn nữa, phương pháp này dễ gây tâm lý cảm thấy không công bằng trong các nhân viên do phương pháp này không công khai trước tất cả mọi người Phương pháp này chỉ phù hợp khi quy môdoanh nghiệp lớn

- Phương pháp thu hút đối với nguồn bên ngoài

+ Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo: Là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp lớn Khi doanh nghiệp có vị trí công việc cần tuyển người, doanh nghiệp sẽ đăng thông báo tuyển dụng lên các phương tiện truyền trông đại chúng như: đài, báo, web việc làm, tivi…

Ưu điểm của phương pháp này là thông tin tuyển dụng nhanh chóng được thông báo rộng khắp trên quy mô lớn, giúp thu hút được lượng lớn ứng viên tham gia xin việc

Tuy nhiên, việc thực hiện tuyển mộ theo phương pháp này chịu rất nhiều tốn kém, chỉ phù hợp với doanh nghiệp có tiềm lực tài chính đủ mạnh Hơn nữa, do thu hút được quá nhiều ứng viên nên việc tuyển chọn gặp nhiều khó khăn hơn vì

có nhiều những hồ sơ xin việc không chất lượng, đặc biệt là đối với những thông tin quảng cáo không rõ ràng

+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giớithiệu việc làm

Phương pháp này rất phù hợp đối với những công ty không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực Phương pháp này theo lý thuyết thì rất hiệu quả

vì nó làm cầu nối giữa người lao động và doanh nghiệp, giúp họ tìm đến nhau một cách thuận lợi nhất Nhưng thực tế ở Việt Nam, phương pháp này còn rất nhiều bấtcập, gây tốn kém cho cả doanh nghiệp và người tìm việc, trong khi đó tỷ lệ người tìm được việc còn rất thấp

+ Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ về việc làm

Tại hội chợ việc làm, các tổ chức cử cán bộ của mình đến để giới thiệu về

tổ chức mình, các vị trí cần tuyển người, yêu cầu đối với những ứng viên đó và giải đáp những thắc mắc của họ

Ưu điểm của phương pháp này là các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, làm cho họ tìm được vị trí công việc phù hợp nhất

Tuy vậy, chi phí cho một lần tham gia hội chợ là khá cao, tốn kém nhiều thờigian của cán bộ chuyên trách

+ Phương pháp cử cán bộ tuyển mộ tới các cơ sở đào tạo

Các doanh nghiệp cử cán bộ đến những trường thích hợp với nhu cầu tuyển dụng và thực hiện các hoạt động tăng uy tín của doanh nghiệp, trao học bổng, tài trợ dự án… Đồng thời cung cấp thông tin về bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công viêc giúp cho việc tuyển chọn những sinh viên được kết quả tốt nhất

Ưu điểm: Thu hút được những ứng viên có chuyên nghành đào tạo phù hợp, nguồn tuyển mộ có trình độ đã qua đào tạo, có cơ hội tìm kiếm nhân tài

Nhược điểm : Nguồn tuyển mộ là sinh viên mới ra trường thường chưa có kinh nghiệm thực tế Tổ chức có thể khắc phục bằng cách cho sinh viên tham quan nhà máy, nhận sinh viên vào thực tập…

+ Phương pháp thu hút ứng cử viên thông qua sự giới thiệu của cán bộ côngnhân viên trong tổ chức (Tương tự như nguồn nội bộ): Tổ chức thông báo cho các nhân viên của tổ chức về vấn đề tuyển mộ và yêu cầu họ giới thiệu người nhà, bạn bè, người quen hoặc những người đáp ứng các yêu cầu đặt ra của tổ chức Qua sự giới thiệu của các thành viên trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những người phù hợp khá nhanh chóng và cụ thể

Các nhà tuyển dụng cần phải lựa chọn kỹ lưỡng những cán bộ tuyển dụng, vì

họ là những người đại diện cho tổ chức, những ứng viên luôn coi họ là hình mẫu

Để thu hút, tìm kiếm được nhiều ứng viên thì phải lựa chọn những cán bộ có đủphẩm chất, đạo đức, am hiểu công việc chuyên môn, có những kỹ năng tuyển dụngcần thiết…

Thông thường, người tiến hành tuyển dụng thường là một hội đồng bao gồmcác thành viên sau đây:

- Giám đốc doanh nghiệp

- Trưởng phòng nhân sự

- Chuyên gia trong lĩnh vực cần tuyển

- Nhân sự sẽ phụ trách trực tiếp nếu ứng viên trúng tuyển

- Nhân viên thuộc phòng nhân sự làm thư ký

Lựa chọn thời gian, địa điểm phù hợp, thuận lợi cho buổi tiến hành tuyểndụng cũng là việc làm mà nhà tuyển dụng phải cân nhắc kỹ càng Để ứng cử viênphải chờ đợi quá lâu, địa điểm tiến hành tuyển dụng không được sạch sẽ hoặckhông được chuẩn bị chu đáo…sẽ ảnh hưởng tới chất lượng trong cuộc thi củaứng cử viên

Khi xác định địa chỉ tuyển mộ, cần chú ý một số khía cạnh sau:

+ Cần xác định rõ đâu là thị trường mục tiêu của tổ chức, nghĩa là phải xác định ởnơi nào có nhiều đối tượng thích hợp nhất với các vị trí công việc đang cần tuyểnmộ

+ Cần phân tích rõ, trong các thị trường có nhiều đối tượng thích hợp với tổ chức,nơi nào có chất lượng nguồn lao động tốt nhất, thích hợp nhất đối với tổ chức

2.1.4.2 Thực hiện tuyển dụng

Sau khi chuẩn bị tuyển dụng, những nhà tuyển dụng cần phải thông tin, thông báo cho những ứng viên thấy được nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp mình là như thế nào; xây dựng một hình ảnh đẹp về tổ chức, truyền tải đến những ứng viên nếu làm việc tại đây, với mục đích tạo ra hưng phấn cho ứng viên mau chóng liên lạc với nhà tuyển dụng Tuy nhiên khi đưa các thông tin và hình ảnh về

tổ chức, không được phép đưa những thông tin không trung thực bởi khi những thông tin không trung thực bị bại lộ, tổ chức sẽ mất uy tín

Doanh nghiệp cần đưa các yếu tố kích thích để thu hút người lao động nộp đơn xin vào tổ chức Nếu chính sách về lương và thưởng của tổ chức là tốt, có thể đưa những yếu tố này ra công khai để kích thích người lao động

Thiết kế nội dung và hình thức thông báo là bước quan trọng để đảm bảo thu hút sự quan tâm của các ứng viên

- Nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng các thông tin sau:+ Thông tin khái quát về đơn vị

+ Thông tin về những chức danh công việc cần tuyển, số lượng

+ Những thông tin về yêu cầu của công việc đối với người thực hiện

+ Những thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi của người đảm nhiệm công việc

+ Những thông tin khái quát về những cơ hội trong công việc

+ Những thông tin khái quát về điều kiện thực hiện công việc

+ Thông tin về thời hạn thu nhận hồ sơ, địa điểm, địa chỉ liên hệ

+ …

- Các hình thức thông báo tuyển dụng:

+ Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại

+ Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng viênphù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển

+ Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm và thu hút các ứng viên phù hợp

+ Thông báo trên mạng internet, mạng internet đã trở thành một phương tiện phổ biến để thông báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp

Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơbản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, phẩm chất và đặc điểm cá nhân…

Sau khi tiến hành ra thông báo tuyển dụng, tổ chức tiến hành thực hiện tuyểndụng theo kế hoạch đã đề ra Thực hiện tuyển dụng thông thường được thực hiện qua 9 bước, mỗi bước có một mục đích riêng và có những tiêu chí riêng để đánh giá ứng viên Nếu ứng viên không đáp ứng được các tiêu chí đặt ra trong một bướcnào đó thì sẽ bị loại ngay tại bước đó Vì vậy, mỗi bước tuyển dụng thường được coi như là một rào chắn đối với ứng viên

Tuy nhiên, số lượng các bước tuyển dụng không nhất thiết phải cố định mà

có thể thay đổi tuỳ thuộc vào loại lao động cần tuyển Với việc tuyển các chức danh lãnh đạo, do số ứng viên ít và trình độ của loại lao động này cao, một số bưóc tuyểndụng như phỏng vấn sơ bộ hay phỏng vấn tuyển chọn, kiểm tra trắc nghiệm có thê không cần tiến hành, song khâu phỏng vấn của lãnh đạo và kiểm trathông tin cần được đặc biệt chú trọng Với việc tuyển nhân sự cho các chức danh chuyên viên, việc tiến hành tuyển dụng theo 9 vòng lại là việc làm cần thiết

Sơ đồ 2.1: Các bước thực hiện tuyển dụng

 Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ

Trong bước này, nhóm các nhân viên tuyển dụng có nhiệm vụ tiếp đón các ứng viên, quan sát phong thái cử chỉ của ứng viên và xem xét hồ sơ xin việc của ứng viên, từ đó loại bỏ những ứng viên có hồ sơ không phù hợp Những căn cứ chính để loại bỏ ứng viên bước này là:

+ Chuyên môn được đào tạo và trình độ được đào tạo của ứng viên

+ Kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc của ứng viên

+ Các văn bằng chứng chỉ của ứng viên

Tham quan giới thiệu công việc

Kiểm tra thông tin

Ra quyết định tuyển dụng

+ Đơn xin việc của ứng viên.

+ Phong thái, cử chỉ, cách đi lại, nói năng, giao tiếp của ứng viên

Nếu chuyên môn được đào tạo, kinh nghiệm cần thiết của ứng viên và cácvăn bằng chứng chỉ được nêu trong hồ sơ khác với yêu cầu đối với ứng viên đượcnêu trong bản thông báo tuyển mộ, có thể cân nhắc việc có nên loại bỏ ứng viên đóhay không Nếu phong thái, cử chỉ, cách đi lại, nói năng, giao tiếp của ứng viên cónhững điểm không phù hợp, cũng cần cân nhắc xem có nên để ứng viên đó lọt vàobước tuyển chọn tiếp theo hay không

Việc xem xét lý lịch có thể cho phép tổ chức có những hình dung ban đầu vềứng viên, giúp tổ chức đưa ra nhận định ban đầu xem ứng viên đó có phù hợp vớiyêu cầu của chức danh công việc cần tuyển hay không Tổ chức cũng cần xem xét

kỹ đơn xin việc của ứng viên, qua đó hiểu được khả năng tư duy và mức độ chânthành của ứng viên làm cơ sở cho việc xét có nên để ứng viên tiếp tục vào vòngsau hay không

Việc loại bỏ ứng viên ở vòng tuyển chọn này cần được cân nhắc cẩn thận bởi

có những ứng viên tài năng, tuy kinh nghiệm còn ít song lại là người có tố chất tốt,cần cho tổ chức, hoặc làm việc tốt hoặc tuy không có những chứng chỉ về tin họcsong vẫn rất giỏi về tin học Cũng cần lưu ý rằng có những người có hồ sơ “đẹp”,

lý lịch “đẹp”, và một đơn xin việc rất hay, song đó là do họ biết cách che giấuđiểm yếu của mình, thậm chí "sưả lý lịch”, “mua chứng chỉ” Do vậy, có thể cómột số người có hồ sơ không đầy đủ hoặc chưa "đẹp" nhưng vẫn nên tạo cơ hộicho họ Để bước này được tiến hành thành công, tổ chức cần:

+ Có quy định cụ thể về thời gian và địa điểm nộp hồ sơ

+ Nhân viên tiếp nhận hồ sơ cần thể hiện thái độ niềm nở và lịch sự khi đón tiếp các ứng viên để tạo ấn tượng ban đầu tốt đẹp về tổ chức

+ Khi quyết định có loại bỏ ứng viên hay không cần được nhóm nhân viên tuyển chọn hội ý thông nhất

 Phỏng vấn sơ bộ

Vòng phỏng vấn sơ bộ có thể được tiến hành song song với vòng 1 ngay vàothời điểm nhân viên đến nộp hô sơ để tiêt kiệm thời gian tuyển chọn Bước này cómục tiêu xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, xácđịnh tố chất và khả năng của ứng viên xem họ có phù hợp với công việc của tổchức hay không

Để xác định được nhân viên có đủ tố chất và khả năng theo yêu cầu côngviệc hay không, tổ chức cần để ra các tiêu chuẩn rõ ràng và có sự cân nhắc thậntrọng về những tiêu chuẩn đó Căn cứ vào những tiêu chuẩn này, nhân viên tuyểnchọn sẽ đưa ra các test phỏng vấn ngắn để xác định xem nhân viên nào đáp ứngcác tiêu chuẩn đặt ra Chẳng hạn, có thể đưa ra các test phỏng vấn để xác định độ

nhanh nhạy và tính linh hoạt của ứng viên nếu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên làcần nhanh nhạy và linh hoạt.

Nếu qua phỏng vấn sơ bộ, thấy ứng viên không đủ tố chất hoặc không đủkhả năng để đảm nhận chức danh công việc cần tuyển chọn, có thể cân nhắc để điđến quyết định loại bỏ ứng viên

Do việc đánh giá ứng viên trong vòng này chịu ảnh hưởng bởi tính chủ quancủa nhân viên tuyển chọn nên những tiêu chuẩn đánh giá được đưa ra phải rất thậntrọng, đặc biệt không nên đưa ra tiêu chuẩn mà khi sử dụng nó những nhân viênkhác nhau có thể có những đánh giá khác nhau về ứng viên Nhóm nhân viêntuyển chọn cũng cần có sự thống nhất cao về cách đánh giá ứng viên trước khi tiếnhành phỏng vấn sơ bộ

 Kiểm tra, trắc nghiệm

Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thứcthi viết hoặc thi trắc nghiệm hoặc kiểm tra tay nghề hoặc kết hợp hai hoặc cả bahình thức này Mục đích của kiểm tra trắc nghiệm là giúp nhà tuyển chọn nắmđược các kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên, các tố chất tâm lý, cáckhả năng, tiềm năng và các khả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thôngtin nhân sự khác không cho người tuyển chọn biết được chính xác và đầy đủ

 Hình thức thi viết (tự luận) thường được áp dụng khi số ứng viên dự tuyểnvào vòng này không nhiều và đòi hỏi của việc tuyển chọn là kiểm tra khảnăng tư duy, mức độ nắm vững về lý thuyết, khả năng xử lý các nghiệp vụ

và khả năng lập kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch cùa ứng viên Ngoài

ra, thông qua hình thức thi này, tổ chức còn có thể nắm được kỹ năng viết,trình bày và tính logic trong nội dung trình bày của ứng viên Để kiểm traviết, tổ chức nên để thời gian thi từ 90 đến tối đa là 180 phút

 Hình thức kiểm tra tay nghề gần như là bắt buộc đối với hầu hết các chứcdanh công việc Theo đó, mục tiêu của tổ chức là ứng viên có thực sự nắmcác kỹ năng cần thiết theo yêu cầu của tổ chức hay không

Với việc tuyển dụng công nhân, tổ chức sẽ cho phép công nhân đóthực hành trực tiếp trên máy Với các ứng viên vào một số vị trí nhân viênquản lý, các hoạt động kiểm tra tay nghề có thể tập trung vào việc yêu cầucác ứng viên soạn thảo văn ban hoặc thực hành soạn văn bản trên máy tính,thực hiện một sô nghiệp vụ khác trên các phần mềm windows, excel, Đôi khi, tổ chức có thể quyết định không kiểm tra tay nghề với quanđiểm cho rằng, những kỹ năng đó hoàn toàn có thể đào tạo được trong thờigian ngắn

 Hình thức trắc nghiệm nhân sự có mục đích giúp nhà tuyển chọn nắmđược chỉ số thông minh, các đặc trưng tâm lý của ứng viên như khảnăng bẩm sinh, sở thích, cá tính; tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệttrong thực hiện công việc của từng cá nhân và các công việc có tính đặcthù Để có bài thi trắc nghiệm đáp ứng các mục tiêu đề ra, tổ chức cần: + Tập trung các nguồn lực đầu tư để ra bài thi trắc nghiệm đáp ứngđược các mục tiêu của tuyển chọn Các cảu hỏi trong đề thi trắc nghiệm phảibám sát vào các quy định đối vối chức danh công việc cần tuyển chọn đượcđưa ra trong tiêu chuẩn chức danh công việc hoặc trong bản mô tả công việc

và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Các câu hỏi này cũng cầnđược xây dựng dựa trên các tiêu chí tuyển chọn nhân viên của tổ chức

+ Trong trường hợp cần thiết, tổ chức có thể mời chuyên gia xâydựng đề thi trắc nghiệm với sự tham gia của những thành viên am hiểu cáccông việc cần tuyển chọn của tổ chức

+ Có thể xây dựng bài thi trắc nghiêm dựa trên chính công nhân viênsau này phải làm hoặc sử dụng các bài trắc nghiệm mẫu

 Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn vàứng viên xin việc (job seeker) Trong quá trình phỏng vấn tuyển chọn, người tuyểnchọn sẽ đưa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu hòi này Đôi khi ứng viênđược phép đưa ra một vài câu hỏi nào đó

Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn khá đa dạng, song có thể chia thành 4mục tiêu chính như sau:

+ Mục tiêu thứ nhất: Phỏng vấn đề tìm hiểu thêm thông tin hoặc kiểm tra thông tin

về người xin việc

Trên thực tế, việc tìm hiểu ứng viên thông qua hổ sơ xin việc hoặc từ trắcnghiệm hay các công cụ tuyển chọn khác rất có thể không cho phép người tuyềnchọn hiểu đầy đủ vể ứng vièn Những câu hỏi đặt ra và mức độ phản xạ, mức độchính xác của các câu trả lời, có thể cho phép người tuyển chọn hiểu thêm nhữngthông tin còn thiếu

+ Mục tiêu thứ hai: Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức.

Phỏng vấn cũng giúp nhà tuyển chọn cơ hội giới thiệu thêm về tổ chức, làmcho ứng viên hiểu rõ hơn về những mặt mạnh và ưu thê, vị thế của tổ chức Sựgiới thiệu này là một hình thức quảng cáo tốt cho tổ chức với chi phí quảng cáothấp Qua phỏng vấn người tuyển chọn cũng có thể giới thiệu với người lao độngnhững điểm mạnh, điểm khác biệt trong các chính sách của tổ chức để tăng lòngquyết tâm của họ vào làm việc cho tổ chức Bằng cách đó, dù có không đượctuyển chọn, ứng viên xin việc cùng vẫn có ấn tượng tốt về tổ chức

+ Mục tiêu thứ ba: Phỏng vấn để cung cấp thông tin cho người xin việc.

Trong quá trình phỏng vấn, tổ chức có thể giải thích cho các ứng viên rõ hơn

về tình hình của tổ chức như mục tiêu, cơ cấu tổ chức, các cơ hội thăng tiến, các chính sách về nhân sự, độ ổn định về việc làm, thời giờ làm việc - nghỉ ngơi, v.v

để tăng lòng tin của người lao động đốì với việc nộp hồ sơ vào tổ chức

+ Mục tiêu thứ tư: Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng

giao tiếp của người tuyển chọn

Tổ chức sẽ phải lựa chọn loại phỏng vấn thích hợp với những câu hỏi thích hợp để lựa chọn ứng viên phù hợp Để đảm bảo cho các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao, bộ phận quản trị nhân lực phải thực hiện khâu tổ chức phỏng vấn chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quá trình phỏng vấn, chuẩn bị kỹ vềnghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bị phục vụ cho phỏng vấn

 Khám sức khoẻ

Mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn ngườiđáp ứng được các yêu cầu về sức khoẻ để có thể làm việc lâu dài cho tổ chức Cáctiêu chuẩn vế thể lực do tổ chức quy định Bộ phận quản trị nhân lực có tráchnhiệm cung cấp các tiêu chuẩn thể lực cho bộ phận y tế để làm cơ sở cho việcđánh giá thể lực khi khám sức khoẻ cho các ứng viên

Trong nhiều trường hợp, tổ chức có thể yêu cầu ứng viên lấy giấy khám sứckhỏe từ một cơ sở y tế có thẩm quyển nào đó hoặc tại cơ sở y tế do tổ chức chỉđịnh Tờ giấy khám sức khoẻ này được đính kèm hồ sơ xin việc nộp cho tổ chức.Khi đó, trong quy trình tuyển dụng, không cần tiến hành bước 5 Tuy nhiên, việckhám sức khoé tại các cơ sở y tế khác có thể cho kết quả không chính xác

 Phỏng vấn của lãnh đạo

Để lựa chọn được đúng người phù hợp với chức danh công việc cần tuyển, ứngviên cần được người lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn, bởi người lãnh đạo trực tiếp làngười chịu trách nhiệm quàn lý công việc đó và là người sử dụng lao động trựctiếp Thông qua việc phỏng vấn của lãnh đạo trực tiếp, tổ chức sẽ khắc phục được

sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động

Trong một số trường hợp, do tính chất quan trọng của vị trí cần tuyển việcphỏng vấn ứng viên có thể có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao hơn, thậm chí có

sự tham gia của Giám đốc hoặc Tổng Giám đốc Đôi khi trưởng bộ phận quản trịnhân lực cũng tham gia pỏng vấn để lựa chọn ứng viên Thông thường, các lãnhđạo cấp cao trong tổ chức chỉ tham gia phỏng vấn phỏng vấn vào vòng tuyển chọncuối cùng, sau khi các úng viên không phù hợp bị sàng lọc ở các vòng tuyển chọntrước đó