Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại công ty luật TNHH INTECO

Nhân lực là tài sản vô giá với bất kì tổ chức nào. Đó cũng là yếu tố sử dụng và phát huy các nguồn lực khác. Do vậy, sử dụng và phát triển nguồn lực như thế nào để đạt được hiệu quả tối ưu là vấn đề mà tổ chức nào cũng cần quan tâm. Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập, các tổ chức cạnh tranh về mọi mặt, để tồn tại và phát triển không còn con đường nào khác là đầu tư và phát triển nguồn nhân lực. Một nguồn nhân lực có chất lượng tốt sẽ giúp tổ chức đứng vững và đi lên trước mọi biến động của thị trường. Để nguồn nhân lực thực sự trở thành một lợi thế, bên cạnh việc sử dụng, mỗi tổ chức cần có chiến lược để không ngừng nâng cao và đào tạo nhằm hoàn thiện nguồn nhân lực của mình. Xuất phát từ vai trò và tầm quan trọng đó cùng với những nghiên cứu tìm hiểu về thực tế công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác đào tạo nhân lực nói riêng, trong thời gian thực tập tại Công ty Luật TNHH INTECO, em đã lựa chọn đề tài: “Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Luật TNHH INTECO” làm đề tài nghiên cứu và làm báo cáo tốt nghiệp của mình. Thông qua báo cáo, em hi vọng có thể trình bày những thực trạng và nhận định của bản thân về công tác đào tạo nhân lực từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả Công tác đào tạo nhân lực của Công ty. Bài báo cáo gồm 2 phần chính: PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY LUẬT TNHH INTECO VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở CÔNG TY LUẬT TNHH INTECO. PHẦN 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LUẬT TNHH INTECO. Với những kinh nghiệm và khả năng của bản thân, mặc dù hết sức cố gắng và nỗ lực song không thể tránh khỏi những thiếu sót trong quá trình tìm hiểu, thu thập và phân tích tình hình hoạt động, công tác đào tạo nhân lực của đơn vị thực tập.

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ iv

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

LỜI MỞ ĐẦU 1

PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY LUẬT TNHH INTECO 2

VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở CÔNG 2

TY LUẬT TNHH INTECO 2

1.1 Tổng quan về công ty LUẬT TNHH INTECO 2

1.1.1 Thông tin chung về đơn vị 2

1.1.2 Tóm lược quá trình hình thành và phát triển 2

1.1.3 Sơ đồ bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận (phòng, ban) .4

1.1.4 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến công tác Quản trị nhân lực 6

1.2 Tổ chức bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực 9

1.2.1 Bộ máy chuyên trách thực hiện công tác quản trị nhân lực 10

1.2.2 Tổ chức nhân sự chuyên trách công tác quản trị nhân lực 10

1.3 Kết quả khảo sát thực thi nhiệm vụ của cán bộ chuyên trách nhân sự 14

PHẦN 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LUẬT TNHH INTECO 16

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 16

2.1.1 Một số khái niệm liên quan 16

2.1.2 Mục tiêu và vai trò đào tạo 16

2.1.3 Nguyên tắc đào tạo nhân lực 17

2.1.4 Các hình thức đào tạo nhân lực 18

2.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực 19

2.1.5.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong 19

2.1.5.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài 21

2.1.6 Nội dung công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp 22

2.1.6.1 Lập kế hoạch, xây dựng quy trình đào tạo 22

2.1.6.2 Lựa chọn phương pháp cụ thể và tiến hành đào tạo 30

2.1.6.3 Đánh giá hiệu quả nhân lực sau đào tạo 34

2.1.6.4 Sử dụng nhân lực sau đào tạo 35

2.1.7 Mối quan hệ giữa công tác đào tạo nhân lực với các hoạt động quản trị khác 35

2.1.8 Kinh nghiệm đào tạo nhân lực của một số đơn vị 36

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LUẬT TNHH INTECO 38

2.2.1 Thực trạng một số nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực tại công ty Luật TNHH INTECO 38

2.2.1.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong 38

2.2.1.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài 41

2.2.2 Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại công ty Luật TNHH INTECO 42

2.2.2.1 Cán bộ đào tạo, nhân viên được đào tạo tại công ty Luật TNHH INTECO .43

2.2.2.2 Quy trình đào tạo nhân lực tại công ty Luật TNHH INTECO 44

2.2.2.3 Các phương pháp đào tạo nhân lực tại công ty luật TNHH INTECO 49

2.2.2.4 Một số chương trình đào tạo nhân lực tại công ty 53

2.2.2.5 Đánh giá hiệu quả đào tạo nhân lực tại công ty Luật TNHH INTECO 59

2.2.2.6 Sử dụng nhân lực sau đào tạo tại công ty Luật TNHH INTECO 62

2.2.3 Đánh giá chung về công tác đào tạo nhân lực tại công ty Luật TNHH INTECO 62

2.2.3.1 Ưu điểm: 62

2.2.3.2 Nhược điểm: 63

2.2.4 Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân lực tại công ty Luật TNHH INTECO 67

2.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LUẬT TNHH INTECO 69

2.3.1 Phương hướng phát triển của Công ty Luật TNHH INTECO trong thời gian tới 69

2.3.2.1 Phương hướng chung 69

2.3.2.2 Phương hướng phát triển nhân lực 69

2.3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân lực tại

Công ty 69

2.3.2.1 Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn 69

2.3.2.2 Nâng cao nhận thức về công tác đào tạo 71

2.3.2.3 Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo 72

2.2.3.4 Xây dựng và ban hành quy trình đào tạo chính thức trong Công ty 73

2.3.2.5 Tăng cường các hình thức đào tạo nhân lực 75

2.2.3.6 Tăng cường, đầu tư các chương trình đào tạo nhân lực 76

2.3.2.7 Tăng cường kiểm tra, đánh giá quá trình đào tạo 76

2.2.3.8 Đa dạng hóa các hình thức đánh giá kết quả đào tạo 77

2.3.2.9 Nâng cao hiệu quả liên kết đào tạo 77

2.3.2.10 Nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực sau đào tạo 78

2.3.2.11 Xây dựng tổ chức học tập – Văn hóa tự học 78

LỜI KẾT 80

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ.

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty LUẬT TNHH INTECO

Sơ đồ 2.1: Quy trình xây dựng một chương trình đào tạo nhân lực

Sơ đồ 2.2: Quy trình đào tạo của công ty Luật TNHH INTECO

Bảng 1.1: Bảng thông tin về năng lực cán bộ đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực

Bảng 1.2: Bảng thông tin về nhiệm vụ cán bộ phòng Hành chính – Nhân sự

Bảng 1.3: Kết quả khảo sát thực thi nhiệm vụ cán bộ chuyên trách công tác QTNL tại công ty Luật TNHH INTECO

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013-2015

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động phân theo giới tính giai đoạn 2013-2015

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động phân theo trình độ lao động giai đoạn 2012-2014

Bảng 2.4: Phân định trách nhiệm các cấp trong công tác đào tạo nhân lực

Bảng 2.5: Tình hình đào tạo nhân lực giai đoạn 2013 – 2015

Bảng 2.6: Các phương pháp đào tạo được áp dụng tại công ty Luật TNHH

INTECO

Bảng 2.7: Khái quát nội dung một số chương trình đào tạo tại Công ty

Bảng 2.8: Số lượng lao động tham gia đào tạo theo quý năm 2013-2015

Bảng 2.9: Kết quả thi giai đoạn 2012-2014

Bảng 2.10: Số lượng lớp học nghiệp vụ giai đoạn 2013-2015

Bảng 2.11: Kết quả thi kết thúc tập nghề giai đoạn 2013-2015

Bảng 2.12: Mức tăng thu nhập bình quân đầu người của nhân viên qua các năm

2013 – 2015

Bảng 2.13: Số lượng lao động bỏ việc giai đoạn 2012 – 2015

LỜI MỞ ĐẦU

Nhân lực là tài sản vô giá với bất kì tổ chức nào Đó cũng là yếu tố sử dụng

và phát huy các nguồn lực khác Do vậy, sử dụng và phát triển nguồn lực như thếnào để đạt được hiệu quả tối ưu là vấn đề mà tổ chức nào cũng cần quan tâm.Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập, các tổ chức cạnh tranh về mọi mặt, để tồn tại

và phát triển không còn con đường nào khác là đầu tư và phát triển nguồn nhânlực Một nguồn nhân lực có chất lượng tốt sẽ giúp tổ chức đứng vững và đi lêntrước mọi biến động của thị trường Để nguồn nhân lực thực sự trở thành một lợithế, bên cạnh việc sử dụng, mỗi tổ chức cần có chiến lược để không ngừng nângcao và đào tạo nhằm hoàn thiện nguồn nhân lực của mình

Xuất phát từ vai trò và tầm quan trọng đó cùng với những nghiên cứu tìm hiểu

về thực tế công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác đào tạo nhân lực nóiriêng, trong thời gian thực tập tại Công ty Luật TNHH INTECO, em đã lựa chọn

đề tài: “Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Luật TNHH INTECO”làm đề tài nghiên cứu và làm báo cáo tốt nghiệp của mình Thông qua báo cáo, em

hi vọng có thể trình bày những thực trạng và nhận định của bản thân về công tácđào tạo nhân lực từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả Công tácđào tạo nhân lực của Công ty

Bài báo cáo gồm 2 phần chính:

PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY LUẬT TNHH INTECO VÀ TỔCHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở CÔNG TY LUẬT TNHHINTECO

PHẦN 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠICÔNG TY LUẬT TNHH INTECO

Với những kinh nghiệm và khả năng của bản thân, mặc dù hết sức cố gắng

và nỗ lực song không thể tránh khỏi những thiếu sót trong quá trình tìm hiểu, thuthập và phân tích tình hình hoạt động, công tác đào tạo nhân lực của đơn vị thựctập

Vì vậy em rất mong nhận được sự giúp đỡ và góp ý của Th.S Nguyễn ViếtHồng và các thầy cô trong khoa để bài làm của em thêm hoàn thiện Em xin chânthành cảm ơn Th.S Nguyễn Viết Hồng đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành bàibáo cáo này, em xin cảm ơn các anh chị công ty Luật TNHH INTECO đặc biệt làchị Nguyễn Thị Hạnh – Chuyên viên đào tạo công ty đã giúp đỡ em trong quá trìnhthực tập và trong quá trình hoàn thành bào báo cáo này

Em xin chân thành cám ơn

PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY LUẬT TNHH INTECO

VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở CÔNG

TY LUẬT TNHH INTECO.

1.1 Tổng quan về công ty LUẬT TNHH INTECO.

1.1.1 Thông tin chung về đơn vị

- Tên gọi : CÔNG TY LUẬT TNHH INTECO

- Tên giao dịch : INTECO – LEGAL PRACTICE

- Loại hình : Công ty TNHH Hai thành viên trở lên

- Lĩnh vực hoạt động : Công ty Luật hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực tư vấn đầu tư nước ngoài, mua bán sáp nhập, hạ tầng - năng lượng và giải quyết tranh chấp Ngoài ra công ty hoạt động trong lĩnh vực:

+ Tham gia tố tụng

+ Tư vấn pháp luật

+ Đại diện ngoài tố tụng

+ Giảng dạy, bồi dưỡng nghiệp vụ luật

+ Dịch vụ pháp lý khác ( Tư vấn đầu tư; Dịch Vụ doanh nghiệp; Thị trường vốn; Tài chính ngân hàng; Bất Động sản và xây dựng; Dịch vụ sở hữu trí tuệ; Giả quyết tranh chấp, Dịch vụ xin cấp phép )

- Đơn vị chủ quản : Sở Tư pháp thành phố Hà Nội

1.1.2 Tóm lược quá trình hình thành và phát triển

Thành lập vào ngày 11/07/2012, Công ty Luật TNHH INTECO là một trong những hãng luật tiên phong tại Việt nam cung cấp các dịch vụ tư vấn đa dạng và bao trùm hầu hết các lĩnh vực liên quan đến quá trình hình thành, hoạt động, duy trì và phát triển của một doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam

Với lợi thế sở hữu đội ngũ Luật sư có nhiều năm kinh nghiệm, tâm huyết vàđược đào tạo bài bản không chỉ qua các trường chuyên ngành về luật học mà còncác trường thuộc khối kinh tế, ngoại thương, được cọ xát qua thực tiễn nhiều nămhành nghề, Công ty Luật Inteco đã nhận được sự tín nhiệm từ hàng trăm khách

hàng đến từ 12 Quốc Gia khác nhau trên thế giới, với các dịch vụ đa dạng, từ xincấp phép hoạt động cho dự án đầu tư, thuê đất, đàm phán, ký kết và thực hiện cáchợp đồng BOT, hợp đồng tổng thầu EPC, hợp đồng vay vốn và tài trợ vốn, các vấn

đề về quản trị nội bộ, tuyển dụng lao động, xin cấp phép giấy phép lao động…

Một trong số các điểm nổi bật của Công ty kể từ ngày thành lập đến nay làduy trì được mối quan hệ bền chặt, gần gủi và ổn định với một lượng khách hàngđáng kể trong và ngoài nước Chính sự ổn định của lượng khách hàng cũ, sự bổsung lượng khách hàng mới đã giúp chúng tôi có cái nhìn đúng đắn và kiên địnhhơn với triết lý tồn tại và phát triển của mình, kiểm định được chất lượng dịch vụ,cũng như duy trì một đội ngũ Luật sư và cán bộ tư vấn có năng lực, kinh nghiệm

và trung thành với các lợi ích của công ty

Với triết lý lấy con người làm trung tâm, lấy lợi ích lâu dài của khách hànglàm mục tiêu, ban lãnh đạo công ty tập trung tối đa các nguồn lực của mình vàoviệc đào tạo một đội ngũ Luật sư, chuyên viên tư vấn tinh thông về chuyên môn vànghiệp vụ, năng động trong các mối quan hệ xã hội và nhiệt huyết, tận tình vớikhách hàng Công ty Luật TNHH Inteco coi đội ngũ Luật sư, chuyên viên tư vấn làtài sản lớn nhất của mình và là sự đảm bảo cho sự thành công của công ty trênthương trường Chúng tôi đề cao việc tư vấn và hỗ trợ khách hàng triển khai cácgiải pháp kinh doanh một cách bền vững, tối đa hóa giá trị, tìm kiếm lợi nhuận điđôi với sự phát triển bền vững, loại bỏ hoặc giảm thiểu tối đa các rủi ro pháp lý cóthể gặp phải Các giải pháp tư vấn và hỗ trợ của công ty có sự quan tâm đúng mựcđến các thực tiễn xử lý của cơ quan Nhà nước, nhưng luôn đảm bảo tính tuân thủvới các quy định pháp luật, hài hòa giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

Với nền tảng có sẵn của các Luật sư sáng lập, ngay từ khi thành lập, Công tyLuật Inteco đã có mối quan hệ chặt chẽ và tốt đẹp với nhiều tổ chức quốc tế, các cơquan Chính phủ, và một mạng lưới các đối tác trong các lĩnh vực liên quan đếnlĩnh vực hoạt động của mình Điều đó cho phép các Luật sư của Inteco kịp thờinắm bắt các xu thế phát triển của thế giới và Việt Nam, các thay đổi về mặt chínhsách, cũng như đưa ra các dự báo về tình hình kinh tế - xã hội một cách toàn diện,

để từ đó có định hướng tư vấn và hỗ trợ khách hàng một cách phù hợp

Năm 2012 thành lập và từng bước khẳng định vị thế của mình trên trườngluật Việt Nam và quốc tế, được sự hỗ trợ và tín nhiệm giao nhiệm vụ của Đoàn luật

Sư Hà Nội, Sở Tư Pháp, Bộ Ban Ngành liên quan, các anh chị em trong đoàn luật

sư Hà Nội Sự tin tưởng của khách hàng, đặc biệt các công ty có vốn đầu tư nướcngoài, đã tạo thế đứng vững chắc cho công ty ngay thời buổi đầu tiên phong

Năm 2013 Ký kết các hợp đồng trong nước và các hợp đồng lớn với cáccông ty nước ngoài như các nước : Ấn Độ, Pháp, Thái Lan, Lào, Campuchia,Singapo, Anh, Mỹ, Nhật Bản, Brazil, Trung Quốc, Hàn Quốc Được sự tin tưởng

và đồng hành cùng khách hàng trong và ngoài nước Kết quả sau các hợp đồng đềulàm hài lòng khách hàng

Năm 2014 Tổ chức nước ngoài ở Ấn Độ, Thái Lan mời đại diện công tyINTECO sang làm việc với quốc gia họ trong vòng 6 tháng, đánh dấu vị thế lớnmạnh trên trường Luật Gia Việt Nam

Năm 2015, Tổ chức quốc gia và các báo đài liên quan như : Đoàn luật sư HàNội, Sở Tư Pháp Hà Nội mời đại diện và thành viên về tổ chức và cơ quan họ làmviệc, công ty đã cung cấp thêm các thành viên cho các tổ chức và công ty luật khác

ở Việt Nam Thường xuyên trả lời phỏng vấn trên báo đài : Dân trí, Pháp Luật đờisống, truyền hình VTV, VTV1…

Việt Nam gia nhập và Tổ chức thương mại thế giới (WTO) năm 2006 và năm

2015, Chính phủ Việt nam hết sức quyết tâm và đã đạt được các thỏa thuận cuốicùng với các Quốc gia thành viên khác để tham gia vào Hiệp định TPP Điều đócho thấy xu thế phát triển tất yếu và mạnh mẽ của nền kinh tế Việt Nam trong quátrình hội nhập và phát triển

1.1.3 Sơ đồ bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận (phòng, ban)

 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận (phòng, ban)

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty LUẬT TNHH INTECO

(Nguồn : Phòng Hành Chính – Nhân sự )

+ Giám đốc: là người đại diện pháp nhân của công ty trong mọi giao

dịch.Quản lý điều hành mọi hoạt động kinh doanh pháp lý của công ty ,làm trung

Giám Đốc

Phó GiámĐốc

Phòng hànhchính – Nhânsự

tâm liên hệ thông tin qua lại đồng thời với sự hợp tác của các thành viên thì tiếnhành phối hợp để thực hiện mục tiêu chung của công ty Trực tiếp chỉ đạo điềuhành công tác tổ chức bộ máy,cán bộ,tiền lương-thi đua khen thưởng,công tác tàichính và thực hiện công tác dân chủ trong doanh nghiệp…

+ Phó giám đốc: Chịu trách nhiệm về công tác chỉ đạo các phòng liên quan tới

thực hiện giao dịch pháp lý, hợp đồng pháp lý, bao quát công tác thị trường; côngtác văn thư, quản lý nhân lực và công tác bảo hiểm…

+ Phòng Khảo sát thị trường: Giúp việc cho giám đốc về công tác tìm kiếm

khách hàng, Marketting, Viết quảng cáo, quản lý wesite Có nhiệm vụ tiếp nhận vàphân phối công văn, in ấn, phô tô tài liệu, tổ chức đội xe phục vụ

+ Phòng Hành chính - nhân sự: Giúp việc cho giám đốc về công tác đào tạo,

tổ chức cán bộ, lao động tiền lương Sắp xếp, tổ chức hợp lý nhân viên Xem xét

cơ cấu lao động, biên chế và định mức lao động, xây dựng kế hoạch đơn giá tiềnlương Công tác Bảo hiểm cho nhân viên công ty

+ Phòng Kế toán thống kê : Giúp giám đốc công tác kế toán thống kê tài

chính Công ty, lập kế hoạch tài chính, tính toán các khoản nộp Ngân sách Nhànước, kiểm tra thu chi tài chính

+ Phòng Tổ chức - Kế hoạch : Giúp việc cho giám đốc về công tác tổng hợp

kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Xây dựng kế hoạch , kế hoạch tiếpnhận khách hàng, Marketting và giao kế hoạch cho các đơn vị Đặc biệt, thiết lậpmạng lưới quảng cáo tiếp thị, liên hệ với khách hàng về việc ký kết hợp đồng tiêuthụ

Chúng ta thấy: Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty là môhình cơ cấu theo trực tuyến Đây là kiểu mô hình đơn giản nhất, trong đó có cấptrên cấp dưới Cơ cấu này tạo điền kiện thực hiện chế độ thủ trưởng , người lãnhđạo phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là người lãnh đạo thực hiện tất cả các chứcnăng quản lý, hoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách.Còn ngườithừa hành mệnh lệnh chỉ nhận lệnh một người phụ trách và chỉ thi hành lệnh củangười đó mà thôi

- Ưu điểm: bộ máy gọn nhẹ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế

độ một thủ trưởng

- Nhược điểm: Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, đồng thời cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có

trình độ cao theo chuyên môn Kiểu cơ cấu này chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy

mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp

1.1.4 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến công tác Quản trị nhân lực

Nhân tố môi trường kinh doanh

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp : Ảnh hưởng đến các hoạt động của

doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra

sứ mạng mục tiêu của mình

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất

lớn đến quản trị nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn cóchiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự củadoanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặtkhác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc,cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ

phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp

có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

- Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá

trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cungcấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoátrong doanh nghiệp bị ảnh hưởng

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải

chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi củahoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng conđường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất

vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điềunày các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, độngviên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp.Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viênlàm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanhnghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng đểlôi kéo những ngươì có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi củanhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấnđề

- Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo

kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số

công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phảiđào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa vớiviệc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tựnhư trước nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếplực lượng lao động dư thừa.

- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản

phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số

là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy cácnhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sảnphẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viêncủa mình hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không

có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởngđến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viênhiểu được điều này

Môi trường bên trong của doanh nghiệp :

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi trường

bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và

cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới

quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khíchmọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khíchnhân viên làm việc với năng suất cao…

- Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,

niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổchức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thíchứng năng động, sáng tạo

Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau vềnăng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu hammuốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biệnpháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao độngcũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới

cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoảmãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhâncũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của côngtác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảmthấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanhnghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnhkhác nhau

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đếnngười lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình đểđược trả công Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọingười, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự đượcthực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâmmột cách thích đáng

Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho

sự phát triển của doanh nghiệp điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độchuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phùhợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quantâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm chonhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc củamình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp,một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảođời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cầnthiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tìnhtrạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanhnghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốncủa nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự

vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắngnghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn haykhông phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng củangười lao động

Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân sự

“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” Thật vậy, quản trị

nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất

cả các phòng ban, đơn vị Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là vô cùng lớnđối với một doanh nghiệp Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp ápdụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảyliên quan đến công việc đó Nếu không có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên vô

tổ chức, vô kỷ luật Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những conngười cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt Việc hoàn thiện công tác quảntrị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệttình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp

Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trò củanhà quản trị là rất quan trọng Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhàquản trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh Muốn công tác quản trịnhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằngnghiêm minh không để mất lòng ai

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người trongdoanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp Để tạođộng lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động

cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chungcho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cánhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với côngviệc mà mình đã đảm nhận; phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi ngườibiết mình làm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc củamình

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có trách nhiệm,

có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự Làviệc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trườngvăn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hútđược các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề ngườilao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ

1.2.1 Bộ máy chuyên trách thực hiện công tác quản trị nhân lực.

Tên gọi: Phòng Hành chính – Nhân sự

Chức năng phòng HC - NS: Chuyên trách về công tác quản trị nhân sự và

Trưởng phòng kiêm nhiệm: Nhiệm vụ chính là quản trị nguồn nhân lực trong

công ty Bốn nhiệm vụ chính của trưởng phòng nhân sự là: Lập kế hoạch và Tuyểndụng, Đào tạo và phát triển, duy trì và quản lý, cung cấp, truyền thông tin và dịch

vụ nhân sự

Phó phòng: Giúp việc cho trưởng phòng, phụ trợ, báo cáo kết quả thực hiện,

chịu trách nhiệm chính trong lĩnh vực tuyển dụng

Chuyên viên: Chuyên viên đào tạo – chuyên đào tạo nhân sự, lập kế hoạch,

tham khảo kế hoạch, hợp tác đối tác đào tạo, sắp xếp bố trí trước và sau quá trìnhđào tạo Chịu trách nhiệm mọi mặt về quá trình đào tạo trình trưởng phòng và trìnhban giám đốc mộ mặt về công tác đào tạo

Mối quan hệ giữa các vị trí công việc: Có mối quan hệ gắn kết chặt chẽ với

các vị trí công việc cũng như các phòng ban khác Nhận chỉ thị và nhiệm vụ từ cáccấp đưa xuống,phối hợp tham mưu với các phòng để có số lượng lao động phù hợp

cả về số lượng và chất lượng đáp ứng yêu cầu của tổ chức

1.2.2 Tổ chức nhân sự chuyên trách công tác quản trị nhân lực

Trong công ty, bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trịnhân lực là phòng Hành chính - Nhân sự Phòng có chức năng chuyên về công tácnhân sự Hiên nay Phòng Tổ chức nhân sự có 17 người: 1 Trưởng phòng, 1 Phóphòng, 1 chuyên viên nhân sự, 6 nhân viên chính thức công ty, 9 nhân viên linhđộng làm việc theo hợp đồng công ty

Bảng 2.1: Bảng thông tin về năng lực cán bộ đảm nhiệm công tác quản trị nhân lựcS

10 năm ở làm việc

ở Học viên tưpháp 3 năm làmviệc tại công ty

2 Nguyễn Thị

Hạnh

Phó Phòng

42 Nữ Luật sư Luật ( ĐH

Luật Hà Nội)

9 năm là việc ở công ty Luật TNHH Trí Minh, 3 năm làm việc tại công ty

3 Trần Thị

Vân

Chuyên viên

29 Nữ Đại học Quản trị

nhân lực ( Đại học lao động –

có trình độ chuyên môn được đào tạo đa số là chuyên nghành Luật không phù hợp với vị trí đang đảm nhiệm hiện tại Các cán bộ trong phòng Hành chính - nhân sự

là những người trực tiếp phụ trách công tác quản trị nhân lực trong công ty Việc không được đào tạo một cách chính quy, không chuyên kiến thức về quản trị nhân lực sẽ khó có thể đưa ra sáng kiến mới quản lý phù hợp cũng như tham mưu ban giám đốc để giải quyết và hoàn thành tốt công việc được giao

Do đó cần đào tạo thêm với những chuyên viên phụ trách những công việc chưa đúng chuyên môn trình độ của mình, đào tạo định kỳ cho toàn bộ chuyên

viên, trong quá trình đào tạo cần nhạy bén hơn nữa để nâng cao nghiệp vụ phù hợp với công việc

Bảng 1.2: Bảng thông tin về nhiệm vụ cán bộ phòng Hành chính – Nhân sự.

Họ và tên Chức vụ Nhiệm vụ

Hà Văn Tư Trưởng phòng - Quản lý chung các hoạt động nhân sự, phê duyệt

báo cáo, tham mưa và tiếp nhận các quan điểm quản

lý từ các cấp lãnh đạo, phân công bố trí kiểm tra giảmsát đôn đốc nhắc nhở các hoạt động quản trị nhân lực của các nhân viên trong phòng ban…

- Quản lý các hoạt động của bộ phận phát triển nhân

sự, lập kế hoạch hoạt động, phân công bố trí kiểm tra giám sát đông đốc nhắc nhở các hoạt động phát triển nhân sự của các nhân viên trong bộ phận…

Nguyễn Thị

Hạnh

Phó phòng - Chịu trách nhiệm hành chính, mua vật tư hàng

hóa,văn phòng phẩm, Thực hiện cấp phát văn phòng phẩm,công cụ dụng cụ, trả lời và thực hiện quy định đúng luật đối với nhà nước, sức khỏe, ATLĐ, kê khai

mã số thuế, thực hiện cải tiến về môi trường từ yêu cầu của công ty

Trần Thị

Vân

Chuyên viên - Thực hiện công việc nhân sự (chấm công tính

lương, tính thu nhập cá nhân, tuyển dụng, thanh toán bảo hiểm, báo cáo nhân sự ) quản lý đội ngũ bảo vệ

(Nguồn : Phòng Hành chính – Nhân sự)

Hiện nay, phòng Hành chính - nhân sự là bộ máy chính đảm nhiệm trựctiếp công tác quản trị nhân lực Tổng số lao động trong Công ty là lao động, tuynhiên số lượng cán bộ làm công tác quản trị nhân lực chỉ có 2 người Điều đó dẫnđến thực trạng một nhân viên phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ khác nhau Sốlượng người lao động lớn cùng với việc phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ dẫn đếnhiệu quả, chất lượng công việc không được đảm bảo Nguồn nhân lực luôn là yếu

tố được Công ty đưa lên hàng đầu góp phần vào sự phát triển bền vững của Công

ty Để có một nguồn nhân lực chất lượng cao thì sự phù hợp về chức năng,nhiệmvụ của các cán bộ chuyên trách quản trị nhân lực là một nhân tố thiết yếu Công ty Luật TNHH INTECO có bộ phận đảm nhiệm công tác quản trị nhânlực Tên gọi là phòng hành chính – Nhân sự Phòng này không chuyên trách mìnhcông tác nhân sự mà còn ghép với chức năng hành chính

Tổng số cán bộ nhân viên của phòng hành chính – nhân sự ở công ty có 17nhân viên, cán bộ nhưng chỉ có 01 cán bộ chuyên trách về công tác quản trị nhânlực và 01 cán bộ kiêm cả nhiệm vụ về nhân sự và nhiệm vụ hành chính.Với tổng sốlao động trong công ty là 31 người gồm : 17 ( nhân sự chính ) và nhân viên giántiếp, hiện tại 17 học viên được đào tạo và làm việc tại công ty có rất nhiều dự án

thì các nhân viên này sẽ làm việc Nhìn chung số người chuyên trách công tác quảntrị nhân lực chiếm 3 % trong tổng số lao động toàn công ty Điều này cho thấy, sốngười chuyên trách công tác quản trị nhân lực là thiếu Do đó, việc thực hiện tốtcác nhiệm vụ về công tác nhân sự là rất khó khăn và khối lượng công việc nhiều.

 Đánh giá năng lực đội ngũ chuyên trách quản trị nhân lực:

Để đánh giá năng lực của đội ngũ chuyên trách quản trị nhân lực thì chúng tađánh giá cả trên 3 khía cạnh bao gồm: kiến thức, thái độ và kỹ năng

+ Về kiến thức: cả 2 cán bộ đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực đều tốtnghiệp đại học, kiến thức chuyên môn là Chuyên ngành luật và chuyên nghànhquản trị nhân lực Chuyên nghành Luật cũng hiểu biết về lĩnh vực nhân sự nhưng

sẽ không chuyên sâu về các nghiệp vụ như đào tạo, tuyển dụng, thù lao, tiền lương,

an toàn vệ sinh lao động, phân tích công việc và đánh giá nhân viên, Cán bộ Luậtchuyên về đào tạo, giảng dạy học viên công ty, tuy nhiên số lượng cán bộ ít, vàchưa chuyên sâu quản trị nhân sự, nên gặp không ít khó khăn trong quá trình giảngdạy Tuy nhiên, cả hai cán bộ này đều nỗ lực hết mình và ham học hỏi nên vẫnhoàn thành những công việc được giao

+ Về thái độ: Để thực hiện tốt được công việc này không chỉ nắm vữngchuyên môn, nghiệp vụ mà còn phải kết hợp nghệ thuật Nghệ thuật ở đây thể hiện

ở thái độ (tính cách, tố chất, năng lực hành vi) ở mỗi người

- Chị Vân là một người có tầm nhìn chiến lược, linh hoạt, nhanh nhẹn giúpcông ty thực hiện tốt việc hoạch định chính sách nhân sự nhưng tính tình nóng nảynên không khéo léo khi làm việc với NLĐ Điều này dễ dẫn tới một số bất đồngvới NLĐ và NLĐ khó có thể nói lên hết được tâm tư, nguyện vọng của mình Do

đó, những vấn đề phát sinh từ phía NLĐ thì chị chưa giải quyết nhanh chóng

- Chị Hạnh là một người điềm tĩnh, cần mẫn và quan tâm tới người khác Dovậy, NLĐ luôn tin tưởng để trao đổi thông tin với chị Từ đó mà việc giải quyếtcác chế độ chính sách đối với NLĐ chị luôn thực hiện tốt.Đặc biệt chị là một ngườirất giỏi về chuyên nghành Luật, điều này có lợi ích lớn trong việc đào tạo học viên,chị tốt nghiệp Đại học Luật Hà Nội, chị đi làm và học thêm Thạc sỹ, và đượcchứng nhận là luật sự

+ Về kỹ năng: Cả hai cán bộ chuyên trách công tác quản trị nhân lực đều có

kỹ năng giao tiếp, truyền thông, soạn thảo văn bản, tổng hợp báo cáo, thuyết phục,lập kế hoạch Đây là những kỹ năng cơ bản để phục vụ công việc

Tóm lại, để có thể hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ liên quan đến lĩnh vực nhân

sự trong công ty ( đặc biệt chuyên nghành đào tạo ) với quy mô khá lớn và trên đà

mở rộng phát triển như thế này thì cả hai cán bộ chuyên trách về công tác quản trị nhân lực đểu phải trau dồi thêm các kiến thức nghiệp vụ liên quan đến lĩnh vực

nhân sự, đào tạo rèn luyện các kỹ năng và khi làm việc cần phải khéo léo hơn nữa

1.3 Kết quả khảo sát thực thi nhiệm vụ của cán bộ chuyên trách nhân sự.

Bảng 1.3: Kết quả khảo sát thực thi nhiệm vụ cán bộ chuyên trách công tác QTNL

tại công ty Luật TNHH INTECO

Thời gian Họ và tên cán

Chịu trách nhiệm kèm cặp và hướng dẫn thêm cho sinh viên thực tập:Trần Thị Trâm, giao việc cho sinh viên thực tập chuyên mảng thống kê lý lịch nhân viên, đăng bài qua wesite của công ty

Trần Thị Vân - Chấm công, tính lương thưởng, quyết toán

- Báo cáo về tình hình nhân sự cho trưởng phòng nhânsự

- Giải quyết vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc của nhân viên

- Đôn đốc nhân viên làm việc

Tháng

1/2016

Nguyễn Thị Hạnh

- Thống kê số lượng nhân viên, chấm công, hoàn thành bảng điều tra lí lịch trên toàn công ty

- Cập nhật hồ sơ, giải quyết các công việc liên quan đến thi đia khen thưởng của các cơ quan trong toàn huyện

- Viết báo cáo hàng tháng gửi trưởng phòng

- Tổng kết công tác thi đua tháng và năm

- Nhận nhiệm vụ do trưởng phòng giao cho

Trần Thị Vân Thống kế tiền lương, tiền thưởng, giải quyết bảo hiểm

xã hội cho các nhân viênBáo cáo về tình hình nhân sựGiải quyết việc phát sinh trong lao động

- Nhận nhiệm vụ do trưởng phòng giao cho

- Thực hiện báo cáo sắp xếp công việc cho cấp trên, thực hiện nhiệm vụ được giao và các nhiệm vụ khác khi có yêu cầu

- Trình bản thống kê năng lực nhân viên và nguyện vọng của nhân viên đầu năm

Trần Thị Vân - Chấm công, quyết toán thưởng đầu năm,

- Bố trí, sắp xếp, lên lịch đi lễ đầu năm và liên hoan cho toàn công ty

- Tổ chức những cuộc họp ngắn

Phụ trách việc lập kế hoạch đào tạo nhân viên

Tháng

3/2016

Nguyễn Thị Hạnh

- Lên kế hoạch buổi hội thảo về chiến lược đầu năm

do giám đốc giao phó

- Giám sát việc thực hiện đoàn kết tương trợ lao động

- Đánh giá xếp loại thi đua khen thưởng cho CBCNV

- Tổ chức khám sức khỏe định kỳ 6 tháng cho công nhân viên trong công ty

- Đột xuất thực hiện nhiệm vụ khi Trưởng phòng giao

- Soạn thảo và làm một số giấy tờ,tài liệu có liên quan tới nhân lực trong công ty

- Tìm hiểu vấn đề ăn ở, sinh hoạt của nhân viên ( lý lịch)

- Quản lý các hoạt động phát triển nhân sự

- Lập kế hoạch hoạt động,phâncông,bố trí,kiểm tra và giám sát nhân sự

- Lập báo cáo về tình hình nhân sự

Trần Thị Vân Đăng tin tuyển nhân viên, chịu trách nhiệm nhận hồ

sơ, chấm công, giải quyết bảo hiểm xã hộiTháng 4

( 1/4/2016

->

15/4/2016)

Nguyễn Thị Hạnh

Kèm cặp, hướng dẫn nhân viên mớiTrình bản báo cáo giám đốc về tình hình làm việc chung của toàn bộ nhân viên công ty

Trần Thị Vân -Chấm công, đăng tin tuyển dụng, phụ giúp chị

Nguyễn Thị Hạnh hoàn thành công việc giám đốc giaophó

-Đốc thúc nhân viên làm việc

-Giải quyết chính sách khen thưởng,kỷ luật

-Giải quyết chế độ lương thưởng cho nhân viên ở chế

độ hợp đồng thời vụ ở mức độ phức tạp hơn

-Giải quyết các vấn đề gây ra sự cố của công nhân viên nghỉ việc tạm thời

(Nguồn: Tự tổng hợp)

PHẦN 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY LUẬT TNHH INTECO 2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP.

2.1.1 Một số khái niệm liên quan.

Theo giáo trình Quản trị nhân lực I; Giáo trình Quản trị nhân lực II – Trường đại học Lao động xã hội:

Nhân lực: “được hiểu là nguồn nhân lực trong từng con người, bao gồm trí

lực và thể lực Trí lực thể hiện ở sự suy nghĩ, hiểu biết của con người đối với thếgiới xung quanh, thể lực là sức khoẻ, khả năng làm việc bằng cơ bắp, chân tay.Nguồn lực phản ánh khả năng lao động của từng con người và là điều kiện cầnthiết của quá trình lao động sản xuất xã hội”.(1,8)

Quản trị nhân lực: “là việc thiết kế, xây dựng hệ thống các triết lí, chính sách

và thực hiện các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trìnguồn lực con người trong một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổchức và người lao động”.(1,9)

Đào tạo: “là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tiếp thu và rèn

luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng nhiệm vụ vàquyền hạn của mình”.(2,183)

Đào tạo mới: “là việc tiến hành đào tạo cho những cá nhân chưa qua đào tạo

với mục tiêu chính là giúp cho người lao dộng có trình độ chuyên môn kỹ thuậtnhất định đáp ứng yêu cầu công việc tổ chức”.(2,184)

Đào tạo bổ sung: “là việc đào tạo cho người lao động các kiến thức và kĩ

năng cần thiết nhằm khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kĩ năng qua đó giúp họhoàn thành tốt công việc được giao”.(2,185)

Đào tại lại: “là việc đào tạo cho người lao động đã qua đào tạo song chuyên

môn không phù hợp với công việc đảm nhận”.(2,185)

Đào tạo nâng cao: “là việc dào tạo nhằm giúp cho người lao động có kiến

thức và kĩ năng ở trình độ cao hơn, qua đó giúp cho người lao động hoàn thành tốthơn nhiệm vụ được giao với năng suất và hiệu quả cao hơn”.(2,186)

2.1.2 Mục tiêu và vai trò đào tạo.

Mục tiêu đào tạo nhân lực : “ Là nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ

và thái độ lao động của người lao động qua đó giúp tổ chức sử dụng có hiệu quả tối

đa nguồn nhân lực hiện có nhằm thực hiện tốt các mục tiêu được đặt ra trong hiệntại cũng như tương lai của tổ chức”

Vai trò đào tạo nhân lực : Đào tạo nguồn nhân lực có vai trò hết sức quantrọng trong mỗi doanh nghiệp nó góp phần đáp ứng nhu cầu hoạt động và pháttriển của cả doanh nghiệp và những người lao động trong doanh nghiệp đó.Hoạtđộng đào tạo đáp ứng được yêu cầu phát triển tồn tại của mỗi doanh nghiệp,trongthời buổi công nghiệp hóa hiện đại hóa ,khoa học công nghệ phát triển.Dovậy ,những nhu cầu đặt ra với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp ngày mộtcao Đào tạo đáp ứng được nhu cầu học tập và phát triển của người lao động hơn tếnữa nó còn là những giải pháp mang tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh trongdoanh nghiệp.Đào tạo giúp cho doanh nghiệp: Nâng cao năng suất lao động vàhiệu quả của công việc Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc Nâng caotính ổn định và năng động cho một tổ chức Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động

và doanh nghiệp

2.1.3 Nguyên tắc đào tạo nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực phải hướng vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức : Mục tiêu của tổ chức gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Căn cứ vào mục tiêu này để xác định các nội dung đào tạo, các kiến thức kỹ năng cần đào tạo, thái độ với công việc mà lao động cần có Mục tiêu ngắn hạn tập trungvào việc làm thế nào để người lao động thực hiện công việc được giao, khắc phục kiến thức kỹ năng và thái độ Mục tiêu trung hạn và dài hạn thường hướng tới côngviệc trong tương lai gần, tổ chức cần đạt được sự phát triển như thế nào, theo hướng đi nào

Đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo : Đào tạo là để phục vụ cho công việc, nhu cầu đào tạo có thể xem xét từ hai phía, nhu cầu xuất phát từ phía tổ chức

và nhu cầu xuất phát từ phía người lao động

Đào tạo phải gắn với sử dụng nhân lực sau đào tạo : Kiến thức và kỹ năng

mà người lao động đạt được trong quá trình đào tạo phải được tổ chức tạo điều kiện để ứng dụng trong thực tiễn

Việc tổ chức quá trình đào tạo phải đảm bảo không gây ảnh hưởng xấu đến sản xuất kinh doanh và công tác của tổ chức : Tổ chức cần tính toán nên đào tạo vào giai đoạn nào để có thể hoàn toàn đào tạo mà không ảnh hưởng đến công việc

Kế hoạch đào tạo phải có tính khả thi : Với tổ chức nguồn lực là có hạn, trong đó có nguồn lực về tài chính và các nguồn lực khác như giảng viên, cơ sở vậtchất…nên cần xác định chính xác đào tạo có thực sự mang lại hiệu quả

Đào tạo phải đảm bảo chất lượng và hiệu quả : Điều này đòi hỏi quá trình đào tạo phải tiến hành một cách bài bản, nội dung, phương pháp đảm bảo cho người lao động tiếp thu và rèn luyện được các kiến thức kỹ năng cần thiết…

2.1.4 Các hình thức đào tạo nhân lực

Các hình thức đào tạo

Có nhiều phương diện để phân chia các hình thức đào tạo, tuy nhiên có 3 hình thức đào tạo chính:

Đào tạo mới khi bắt đầu nhận việc

Khi mới bắt đầu nhận việc, phần lớn người lao động chưa quen với côngviệc, vì vậy, tổ chức cần đào tạo họ Việc này giúp cho người lao động quen vớicông việc; Giúp người lao động trang bị them những kiến thức và kỹ năng cần thiết

để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

Để thực hiện đào tạo lao động khi mới nhận việc, người quản lý bộ phận vàngười quản lý trực tiếp sẽ có buổi làm việc trực tiếp với người lao động Ngườiquản lý phải :

Cung cấp văn bản, tài liệu quy định về cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ

tổ chức và công việc người đó sẽ đảm nhận

Giao cho người lao động nghiên cứu, tìm hiểu các kiến thức chuyên mônchuyên sâu của chức danh công việc đảm nhận, có thể có người kèm cặp hướngdẫn Thời gian đào tạo dài hay ngắn tuỳ thuộc vào tính chất công việc người laođộng đảm nhận và kiến thức kinh nghiệm người lao động đã tích luỹ được trước

đó

Đào tạo trong khi làm việc

Đào tạo trong khi làm việc là hình thức đào tạo nhằm giúp cho người laođộng làm tốt hơn chức trách và nhiệm vụ được giao Mục tiêu của hình thức nàynhằm giúp cho người lao động khắc phục các thiếu sót về kiến thức và kỹ năng đểhoàn thành tốt hơn chức trách, nhiệm vụ được giao ứng với chức danh công việcđảm nhận Giúp người lao động lĩnh hội các kiến thức và kỹ năng mới đặt ra do sựthay đổi của kỹ thuật, công nghệ và yêu cầu mới của tổ chức

Các thức đào tạo thường áp dụng trong trường hợp này là :

Chỉ dẫn trong công việc ( khi quan sát người lao động làm việc, nhà quản lýhoặc đồng nghiệp có thể phát hiện một số thiếu sót, thiếu kinh nghiệm mà ngườilao động gặp phải, có thể chỉ dẫn ngay cho người lao động cần tiến hành công việc

như thế nào để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Hoặc giải đáp khi họ vướngmắc ) Tổ chức các lớp đào toạ cho người lao động Gửi người lao động đi học ởcác lớp chuyên sâu phục vụ cho công việc

Đào tạo cho công việc tương lai

Đào tạo cho công việc tương lai là việc đào tạo phục vụ cho các mục tiêuphát triển trong tương lai của tổ chức hoặc người lao động Hình thức đào tạo này

có hai dạng chính :

Đào tạo phục vụ cho mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức : Làviệc đào tạo cho người lao động những kiến thức và kỹ năng mà trong tương lại,người lao động cần phải có hoặc trong hiện tại người lao động cần phải có kiếnthức và kỹ năng đó thì tổ chức mới thực hiện được mục tiêu đặt ra cho tương lai Đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển trong tương lai của người lao động:

Là hình thức đào tạo trong đó tổ chức sẽ đào tạo cho người lao động những kiến thức và kỹ năng cần thiết để người lao động trong tương lai có thể giữ vị trí quan trọng hơn, phù hợp với nguyện vọng của họ Cách thức này có thể phục vụ cho mục đích đề bạt, nâng nghạch, bậc cho người lao động, thuyên chuyển…

2.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực.

2.1.5.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong

Một là, Năng lực của đội ngũ cán bộ chuyên trách quản trị nhân lực.

Đội ngũ cán bộ chuyên trách quản trị nhân lực là những người trực tiếp xâydựng và tổ chức thực hiện công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp Vì vậyhiệu quả của công tác đào tạo chịu ảnh hưởng trực tiếp và quyết định bởi năng lực,kinh nghiệm của đội ngũ này Nếu đội ngũ làm công tác quản trị nhân lực thiếukinh nghiệm, được đào tạo không đúng chuyên ngành, năng lực còn hạn chế thìchất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp cũng bị hạnchế Tính khoa học, hợp lí, hiệu quả của công tác đào tạo nhân lực là thước đo hiệuquả phản ánh khả năng của đội ngũ này Do vậy, để công tác đào tạo nhân lực nóiriêng và công tác quản trị nhân lực nói chung thực sự có hiệu quả thì điều cần thiết

và quan trọng trước tiên là nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ chuyên trách quảntrị nhân lực trong doanh nghiệp

Hai là, Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp.

Đây được coi như là nhân tố then chốt quyết định đến công tác đào tạo nhânlực của một doanh nghiệp Bởi lẽ, khi lãnh đạo doanh nghiệp có quan điểm coitrọng công tác đào tạo, họ sẽ có sự quan tâm, đầu tư thích đáng cho hoạt động này

và ngược lại nếu không được chú trọng, công tác đào tạo chỉ mang tính hình thức,làm cho có, cán bộ không nhiệt huyết, làm việc không hết mình và như vậy chấtlượng không thể được đảm bảo.

Ngày nay, dưới sự phát triển của khoa học công nghệ, áp lực cạnh tranh,hầu hết các doanh nghiệp đều nhận thức được vai trò của đào tạo nhân lực trong tổchức Tuy nhiên, đối với một số doanh nghiệp nhỏ, công tác đào tạo nhân lực cònchưa được chú trọng Đối với các doanh nghiệp này, do quan điểm của lãnh đạodoanh nghiệp không chú trọng đến công tác đào tạo nhân lực, cho rằng công tácnày chậm mang lại hiệu quả, tốn kém về mặt chi phí, hiệu quả khó đo lường nênkinh phí đầu tư cho hoạt động đào tạo không cao, cán bộ quản trị nhân lực thườngphải kiêm nhiệm thêm nhiều công việc khác hoặc công tác quản trị nhân lực do cán

bộ thuộc chuyên ngành khác kiêm nhiệm dẫn đến hiệu quả không cao

Ba là, Năng lực tài chính của doanh nghiệp.

Đào tạo nhân lực là một hình thức đầu tư cho tương lai Hiệu quả mà nómang lại không thể hiện một cách rõ ràng ngay lập tức qua các con số, nhưng cũngkhông phải chỉ mang lại hiệu quả trong ngắn hạn Một chương trình đào tạo muốnđạt được hiệu quả như mục tiêu đã đề ra thì nguồn kinh phí đầu tư vào đó cũng cầnphải tương xứng Một chương trình đào tạo khoa học cùng với số lượng người laođộng được đào tạo lớn, phương tiện, cơ sở vật chất, đội ngũ giảng viên có chấtlượng sẽ mang lại lại hiệu quả cao hơn một chương trình đào tạo thiếu thốn vềphương tiện thực hành, cơ sở vật chất

Bốn là, Chiến lược và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

Chiến lược và mục tiêu phát triển là cơ sở xây dựng kế hoạch đào tạo.Doanh nghiệp có chiến lược, mục tiêu phát triển và lộ trình thực hiện càng rõ ràngcàng tạo thuận lợi cho đào tạo nhân lực

Chiến lược của doanh nghiệp luôn thay đổi qua các thời kì Khi đó ngườilao động cần phải có thêm những kiến thức, kĩ năng mới để đáp ứng với sự thayđổi đó Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo để người lao động cóthể đáp ứng mục tiêu mới cũng như các chiến lược, mục tiêu trong tương lai Cácnội dung kiến thức, hình thức, phương pháp đào tạo cũng cần được thường xuyênđổi mới để đáp ứng những sự thay đổi này

Năm là, Nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Mỗi doanh nghiệp có một nguồn nhân lực mang tính đặc thù riêng Nguồnnhân lực là đối tượng của các chương trình đào tạo Vì vậy hiệu quả của cácchương trình đào tạo chịu ảnh hưởng rất lớn từ nhân tố này Một doanh nghiệp có

nguồn nhân lực có chất lượng, khả năng tiếp thu kiến thức, kĩ năng mới tốt, nhiệthuyết, có tinh thần học hỏi cao, có sự đồng nhất về văn hóa, tín ngưỡng, lối sống…

sẽ là điều kiện tốt để phát huy hiệu quả công tác đào tạo trong doanh nghiệp

Sáu là, Sự phối hợp công tác đào tạo nhân lực giữa các bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp.

Nhiệm vụ đào tạo nhân lực không chỉ là nhiệm vụ của riêng bộ phận chuyêntrách công tác quản trị nhân lực mà là nhiệm vụ của tất cả các bộ phận, phòng bantrong doanh nghiệp Do đó đòi hỏi cần có sự phối hợp giữa các bộ phận, phòng bantrong việc lên kế hoạch, tổ chức thực hiện, đánh giá đào tạo Sự phối hợp nhịpnhàng, ăn ý giữa các bộ phận là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo chính xác, xácđịnh nội dung kiến thức, kĩ năng cần đào tạo, thời điểm đào tạo, địa điểm, phươngtiện phục vụ công tác đào tạo, cán bộ thực hiện đào tạo và đánh giá hiệu quả sauđào tạo một cách đúng đắn Muốn vậy, doanh nghiệp cần xây dựng cơ chế phốihợp giữa các bộ phận, có sự phân định trách nhiệm rõ ràng trong đào tạo nhân lực 2.1.5.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài

Một là, Áp lực cạnh tranh.

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh làyếu tố mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt Để tồn tại và phát triển thìlợi thế cạnh tranh là nhân tố mà doanh nghiệp nào cũng cần xây dựng Một doanhnghiệp hoạt động trong lĩnh vực có áp lực cạnh tranh cao sẽ đặt ra yêu cầu cấpthiết phải nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực của mình Do đó công tác đào tạocũng được đẩy mạnh Thêm vào đó, áp lực cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệpphải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ pháp lý, năng suất lao động, giảmmức chi phí dịch vụ pháp lý, áp dụng các tiến bộ khoa học công nghệ, đổi mới,nâng cao cách thức làm việc Để đáp ứng yêu cầu này thì công tác đào tạo nhân lựccần không ngừng được đổi mới, phát triển Công tác đào tạo đối với nhân viênmới, đào tạo bổ sung, đào tạo nâng cao cần được tổ chức thường xuyên và có hiệuquả hơn

Hai là, Thực trạng đào tạo tại các cơ sở.

Nguồn nhân lực mới là đối tượng quan trọng của các chương trình đào tạo.Nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo đối tượng này phụ thuộc rất nhiều vàonăng lực hiện có của người lao động mới Điều này lại phụ thuộc rất lớn vào côngtác đào tạo tại các cơ sở dạy nghề Hiện nay, hầu hết người lao động được đào tạotại các cơ sở dạy nghề không đáp ứng được yêu cầu công việc của người sử dụnglao động do tại hầu hết các cơ sở dạy nghề phương tiện, thiết bị thực hành lạc hậu,

thiếu cả về số lượng cũng như chất lượng, học sinh học nặng về lí thuyết, chưa cócác kĩ năng thực hành tốt, các chương trình dạy cũng không theo sát thực tế Điều

đó đặt ra thực tế hầu hết người lao động khi được tuyển vào doanh nghiệp đều phảiđào tạo lại từ đầu Gây nhiều khó khăn cho công tác đào tạo

2.1.6 Nội dung công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp

2.1.6.1 Lập kế hoạch, xây dựng quy trình đào tạo

Nội dung công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp gồm các bước cụ thểsau đây :

 Xác định chiến lược phát triển nhân lực.

Chiến lược phát triển nhân lực là cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo Với mỗichiến lược phát triển nhân lực khác nhau sẽ có các kế hoạch, chương trình đào tạokhác nhau Do vậy để xây dựng các chương trình đào tạo một cách có hệ thống,khoa học trước tiên cần xác định chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệptrong dài hạn Đó là kim chỉ nam cho hoạt động đào tạo được diễn ra xuyên suốt và

có hiệu quả

 Xây dựng và thực hiện các chương trình đào tạo.

Việc xây dựng một chương trình đào tạo thông thường trải qua 7 bước như sau:

Sơ đồ 2.1: Quy trình xây dựng một chương trình đào tạo

( Nguồn: Tự tổng hợp)

=> Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo.

Đây là bước hết sức quan trọng, đặt tiền đề để thực hiện các bước sau Nếu ngay từ đầu việc xác định nhu cầu đào tạo sai sẽ dẫn đến việc thực hiện các bước sau không thể chính xác, chương trình đào tạo không còn ý nghĩa

Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mongmuốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản lý và người lao độngtrong doanh nghiệp

Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằmlàm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện

có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán

bộ, nhân viên cụ thể

Đánh giá lại nếu cần thiết

Thiết lập quy trình đánh giá

Dự tính chi phí đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự

có thể

đo lường các mục tiêu

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêucủa doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêucủa doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vì vậy nhu cầuđào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanhnghiệp Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:

- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắnhạn và dài hạn là gì?

- Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi củathị trường?

- Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược củadoanh nghiệp?

Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thức

cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau Do vậy các hoạtđộng đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêucầu của từng đối tượng.Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo Không

có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu Các chươngtrình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân vớimục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chíảnh hưởng có tính quyết định Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự lànhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tácđộng của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên

 Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo:

Phân tích doanh nghiệp:Là việc phân tích chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức

bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như: Năng suất, chất lượng thực hiệncông việc, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động…

Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp cho biết định hướng phát triển củadoanh nghiệp, nhu cầu về nhân lực trong tương lai Do đó đây cũng là căn cứ quantrọng để xác định nhu cầu nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình xác định các nhu cầu về nhân lựccủa tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ các mục tiêu của tổ chức,…

Phân tích công việc: Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách

chi tiết nhằm làm rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹnăng, kinh nghiệm đối với người thực hiện công việc Từ đó tiến hành các chươngtrình đào tạo phù hợp

Quá trình phân tích công việc cần dựa trên các tài liệu: Bản mô tả công việc,bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc.

Phân tích nhân viên: Là nghiên cứu kỹ lưỡng việc thực hiện công việc để

xây dựng quy trình thực hiện công việc tối ưu cũng như là để huấn luyện, đào tạonhân viên khả năng thực hiện công việc Việc phân tích này chú trọng đến cácnăng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai làngười có thể đảm đương được công việc và họ thiếu những kiến thức, kỹ năng gì,

để từ đó xác định cần chú trọng đào tạo những kiến thức, kỹ năng nào

 Cách xác định nhu cầu đào tạo:

* Xác định nhu cầu đào tạo về số lượng:

- Nhu cầu đào tạo công nhân:

=>Bước 1: xác định số công nhân cần thiết cho từng khâu, từng mắt xích công việc

và trình độ tương ứng của công nhân trong kỳ kế hoạch

=>Bước 2: Xác định nhu cầu đào tạo công nhân ở từng bậc thợ.

Lập bảng cân đối giữa số công nhân thực tế ở từng bậc thợ so với nhu cầu công nhân của từng bậc tương ứng để xác định nhu cầu đào tạo

=>Bước 3: Xác định danh sách những công nhân cần đào tạo.

- Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ thừa hành phục vụ:

Dựa trên các yếu tố sau:

So sánh kiến thức và kĩ năng thực tế của các cán bộ quản lí thừa hành phục

vụ với yêu cầu về kiến thức, kĩ năng, trình độ được nêu trong bản mô tả công việc hoặc bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện hoặc tiêu chuẩn chức danh đối với cán

bộ thừa hành phục vụ

Xác định số người cần tuyển thêm ở các bộ phận và các chức danh công việccần tuyển thêm Những người được tuyển thêm sẽ được đào tạo theo hình thức đàotạo khi mới bắt đầu

Dựa trên mục tiêu và chiên lược phát triển của tổ chức, xác định trong năm

kế hoạch cần phải đào tạo thêm những kiến thức và kĩ năng gì để đạt được mục tiêu và chiến lược phát triển đó

*Xác định các kiến thức, kĩ năng cần đào tạo:

 Đối với việc đào tạo nhân viên mới:

Tổ chức sẽ xem xét xây dựng chương trình đào tạo chung cho nhân viên mớidựa trên những yêu cầu tối thiểu về kiến thức dành cho nhân viên mới Chủ yếugồm những nội dung sau:

- Giới thiệu chung về tổ chức

- Giới thiệu các quy định, nội quy, quy chế hoạt động của tổ chức

- Một số vấn đề chung khác

 Đối với việc đào tạo trong khi làm việc:

Từ việc quan sát, đánh giá các kiến thức và kĩ năng trên thực tế của ngườilao động trong danh sách cần đào tạo, so sánh với chức danh mà người lao độngđang đảm nhận, xác định rõ:

Những người lao động trong danh sách đào tạo thiếu những kĩ năng gì?Những kiến thức và kĩ năng gì tuy người lao động đã có nhưng ở trình độthấp, cần phải đào tạo thêm để người lao động có thể thực hiện công việc với hiệuquả cao hơn

Liệt kê danh sách các kiến thức và kĩ năng cần đào tạo cho từng người laođộng trong danh sách cần đào tạo

 Đối với đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển

Cần xác định:

Để đạt mục tiêu phát triển trong từng giai đoạn, người lao động cần đào tạothêm những kiến thức và kĩ năng gì? Người lao động làm việc ở bộ phận nào cầnđược đào tạo những kiến thức và kĩ năng đó?

Những kiến thức và kĩ năng nào cần được đào tạo ngay? Những kiến thức và

kĩ năng nào có thể để sau?

Người lao động làm việc ở vị trí nào cần được đào tạo trước? Người laodộng làm việc ở vị trí nào có thể để sau?

Giai đoạn nào cần được đào tạo những kiến thức và kĩ năng đó? Thời điểmnào là thời hạn cuối cùng phải đào tạo?

Với việc đào tạo cho người lao động được dự kiến bổ nhiệm hoặc thăng tiếntrong công việc, tổ chức cần đào tạo cho người lao động để họ đáp ứng được cácyêu cầu và tiêu chuẩn của chức danh công việc sẽ bổ nhiệm hoặc phân công Muốnvậy, cần:

So sánh kiến thức, kĩ năng và các yêu cầu đối với chức danh công việc dựkiến trong tương lai với các kiến thức, kĩ năng, yêu cầu đối với chức danh côngviệc hiện tại Từ đó xác định những kiến thức và kĩ năng cần đào tạo bổ sung đểngười lao động đáp ứng được yêu cầu đối với chức danh công việc dự kiến sẽ phâncông (hoặc bổ nhiệm) trong tương lai.

Xác định những kiến thức, kĩ năng nào cần đào tạo trước; kiến thức và kĩnăng nào có thể đào tạo sau

=> Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo Bao gồm:

+ Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo.+ Số lượng và cơ cấu học viên

+ Thời gian đào tạo

Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môncủa người lao động trong mỗi công ty, tổ chức Các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng,

cụ thể và có thể đánh giá được

=> Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên:

- Nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động

- Tác dụng của đào tạo đối với người lao động

- Triển vọng nghề nghiệp của từng người

Việc lựa chọn người để đào tạo đảm bảo phải đào tạo đúng người cần đàotạo, tức là phải lựa chọn người đúng khả năng, nguyện vọng học tập…để tránh tìnhtrạng đào tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về thời gian và chi phí không cần thiết

=> Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần đượcdạy, cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu.Trên cơ sở đó lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp

Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, cácmôn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí

cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình,tài liệu, trang thiết bị,…

Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêuđào tạo đã xác định Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về nănglực tài chính, cơ sở vật chất…để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp

Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương phápđều có những ưu, nhược điểm riêng của nó Doanh nghiệp có thể lựa chọn mộtphương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo Phương pháp đào tạo phảiphù hợp với nội dung chương trình đào tạo, chi phí phải thấp và là phương phápđem lại hiệu quả lớn nhất

=> Bước 5: Xác định chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồmcác chi phí cho việc học, chi phí cho việc đào tạo

Những chi phí về học tập: là những chi phí phải trả trong quá trình người laođộng học việc, bao gồm: Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc,chi phí nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị hàng hoá bán do gia công khôngđúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp củahọc sinh học nghề…

Những chi phí về đào tạo: Bao gồm: Tiền lương của những người quản lýtrong thời gian họ quản lý bộ phận học việc; tiền thù lao cho giáo viên hay nhữngnhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ; những dụng cụ giảng dạy như: Máychiếu phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tập,…

Doanh nghiệp phải tính toán để xác định chi phí đào tạo cho hợp lý và có hiệu quả

=> Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên theo 2 phương án sau:

Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý có kinh nghiệmtrong doanh nghiệp tham gia giảng dạy Phương án này vừa tiết kiệm chi phí vừacung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tếcủa doanh nghiệp Tuy nhiên cũng còn những hạn chế như: khó cập nhật nhữngthông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng đến công việc mà người đượcchọn làm giáo viên đảm nhiệm

Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài ( giảng viên của các trườngđại học, trung tâm đào tạo…) Theo phương án này có thể cung cấp những kiến

thức, những thông tin cập nhật theo kịp được sự tiến bộ của ngành nghề Tuy nhiênphương án này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực vớidoanh nghiệp, chi phí thường cao.

Giáo viên phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo nói chung

=> Bước 7: Thiết lập quy trình đánh giá

*Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo

Theo 2 giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Xác định mục tiêu đặt ra có đạt hay không? ( Có 2 phương pháp )Phương pháp 1: Kiểm tra kiến thức, kinh nghiệm của học viên sau khóa học

Phương pháp 2: Dùng phiếu đánh giá

Giai đoạn 2: Tiến hành thu thập thông tin về kết quả học tập của các học viên sauđào tạo

Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo đó là việc kiểm tra xem sau khiđào tạo các học viên đã áp dụng các kiến thức đã học được vào trong thực tế đểthực hiện công việc như thế nào? Hoặc có thể thống kê năng suất lao động, sựthuyên chuyển trong công việc…

Các phương pháp đánh giá:

Phương pháp 1: Phân tích thực nghiệm:

Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗinhóm lúc trước khi áp dụng chương trình đào tạo Chọn một nhóm tham gia vàoquá trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường Sau thờigian đào tạo ghi lại kết quả thực hiện về cả số lượng và chất lượng giữa hai nhóm:nhóm đã được đào tạo và nhóm không được đào tạo Phân tích, so sánh kết quảthực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức

độ hiệu quả của chương trình đào tạo

Phương pháp 2: Đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản:

Phản ứng: Cần đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo

Họ có thích chương trình hay không? Nội dung chương trình có phù hợp với nộidung công việc thực tế hay không?

Hành vi: hành vi của người được đào tạo có thay đổi gì do kết quả tham dựkhoá học hay không?

Học thuộc: Kiểm tra xem các học viên đã nắm vững những nguyên tắc, kỹnăng, các vấn đề theo yêu cầu của khoá đào tạo chưa?

Mục tiêu: Đây là vấn đề cơ bản, quan trọng nhất Kết của cuối cùng của họcviên có đạt được mục tiêu đào tạo hay không?

*Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo nói chung:

Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo thông qua chất lượng lao động

Đánh giá chất lượng lao động của doanh nghiệp sau đào tạo xem trình độ laođộng được nâng lên như thế nào và đã đáp ứng được đến đâu yêu cầu sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Việc đánh giá này thông qua các chỉ tiêu như: sự thựchiện công việc, sự chênh lệch về năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, sự hoànthành nhiệm vụ được giao,…của người lao động sau khi được đào tạo với trướckhi được đào tạo

 Sử dụng nhân lực sau đào tạo

Là quá trình bố trí và sử dụng nguồn nhân lực đã được đào tạo Khi ngườilao động đã được trang bị thêm kiến thức, họ cần phải có môi trường để ứng dụng.Nếu không có chiến lược, biện pháp sử dụng hợp lí sẽ dẫn đến sự lãng phí rất lớncho doanh nghiệp Dựa vào mục đích, nội dung đào tạo, doanh nghiệp có thể cónhững biện pháp sử dụng khác nhau Một số biện pháp sử dụng nguồn nhân lựcsau đào tạo có thể áp dụng:

Tạo cơ hội cho người lao động sử dụng các kiến thức, kĩ năng đã được đàotạo: giao việc cho người lao động liên quan đến các kĩ năng vừa được đào tạo,khuyến khích người lao động có những ý kiến đóng góp, đề xuất cho công ty

Mở rộng công việc cho người lao động;

Trao dần quyền tự chủ trong giải quyết công việc cho người lao động;

Khuyến khích, động viên kịp thời người lao động khi thực hiện nhiệm vụ mới;

Tăng thù lao lao động cho người lao động xứng đáng với trình độ mới

2.1.6.2 Lựa chọn phương pháp cụ thể và tiến hành đào tạo

Phương pháp đào tạo nhân lực là cách thức truyền đạt kiến thức đến ngườilao động Có nhiều phương pháp đào tạo nhân lực khác nhau: kèm cặp chỉ dẫn,nghiên cứu tình huống, hội nghị hội thảo, mô hình ứng xử, mở các trường lớp cạnh

tổ chức, gửi đi học ở các trường lớp,….Lựa chọn phương pháp đào tạo là khâuquan trọng trong quá trình đào tạo Một phương pháp đào tạo phù hợp sẽ phát huyđược tối đa những nội dung được đào tạo và tạo hứng khởi với các học viên

 Các phương pháp đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là một phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việcthông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của nhữngngười lao động lành nghề hơn

 Ưu điểm: Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng

biệt đặc thù; học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học; họcviên có thể nhanh chóng nắm vững được các kỹ năng công việc và đòi hỏi

ít chi phí để thực hiện

 Nhược điểm: Lý thuyết được trang bị không có hệ thống; học viên có thể

bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy

 Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt được hiệu quả là các giáo viên

dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầuchương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo côngviệc và khả năng truyền thụ; quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ

và có kế hoạch

Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:

 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việccho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trìnhđào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu củacông việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát , trao đổi, học hỏi vàlàm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của ngườidạy

 Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết

ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của côngnhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần

học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng đểdạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.

Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối vớingười học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam

 Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giámsát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt vàcông việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏihơn Có 3 cách để kèm cặp là:

- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

- Kèm cặp bởi một cố vấn

- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Là phương pháp mà người học viên được luân chuyển một cách có tổ chức từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể thực hiện theo 3 cách:

Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với một cương vị

không thay đổi

Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực

chuyên môn của họ

Luân chuyển người học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn

 Các phương pháp đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là các phương pháp đào tạo trong đó người học đượctách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

 Ưu điểm: người học sẽ có điều kiện học tập một cách tập trung, nỗ lực và

sáng tạo

 Nhược điểm: sự chuyển giao kỹ năng thực tế, sử dụng kỹ năng học được

vào làm việc thực tế bị hạn chế hơn đào tạo trong công việc

Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phương pháp sau:

 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù,thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chấtlượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện vàthiết bị dành riêng cho học tập

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bao gồm hai phần: Lý thuyết

và thực hành Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹthuật phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các phân xưởng thực tập

do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho họcviên học tập có hệ thống hơn

 Cử đi học ở các trường chính quy

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trườngdạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức

Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiếnthức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thờigian và kinh phí đào tạo

 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Phương pháp này dùng chủ yếu để đào tạo kỹ năng, cung cấp kiến thức cầnthiết chủ yếu cho cán bộ quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ởmột hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chươngtrình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ

đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được các kiến thức,kinh nghiệm cần thiết

 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều công ty ởnhiều nước đang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đàotạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo cáchướng dẫn của máy tính Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹnăng mà không cần có người dạy

Có 3 cách để có chương trình dạy qua máy tính:

- Thiết kế chương trình

- Mua chương trình

- Đặt hàng chương trình

 Đào tạo theo phương thức từ xa

Là phương pháp đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặpnhau tại một dịa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trunggian Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băngtiếng, đĩa CD và VCD, Internet Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệthông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng

Phương pháp đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bốtrí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; có thể đảm bảo đượcchất lượng đào tạo mà không cần đưa giáo viên đến tận người học và do đó tiếtkiệm được chi phí đào tạo Nhược điểm của phương pháp này là thiếu sự trao đổitrực tiếp giữa người học và người dạy, đồng thời các phương tiện cũng phải thiết

kế hoặc mua nên cũng phải tính toán cho hợp lý

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹthuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lýhoặc là các bài tập giải quyết vấn đề Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằmgiúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế

Mỗi phương pháp đào tạo có những ưu, nhược điểm khác khau Vì vậy,doanh nghiệp cần dựa trên đối tượng đào tạo, thời gian đào tạo, nội dung đào tạo,kinh phí đào tạo và điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị đào tạo để lựa chọnphương pháp đào tạo thích hợp

Ngoài những phương pháp đào tạo trên, doanh nghiệp có thể dựa trên tìnhhình thực tế để xây dựng và áp dụng những phương pháp đào tạo mới phù hợp vớiđặc điểm của doanh nghiệp mình

2.1.6.3 Đánh giá hiệu quả nhân lực sau đào tạo

Việc đánh giá chương trình đào tạo là rất cần thiết sau mỗi quá trình đào tạo.Điều này giúp doanh nghiệp có thể thấy thu được điều gì và những gì chưa đượcqua quá trình đào tạo, từ đó rút ra kinh nghiệm cho những lần đào tạo tiếp theo.Để

đánh giá kết quả đào tạo thì doanh nghiệp có thể dùng nhiều cách để đánh giáchương trình đào tạo:

Đánh giá tình hình học tập của học viên sau khoá học bằng cách kiểm tra,thi

Nghiên cứu phản ứng của học viên,

Chỉ tiêu về kinh phí đào tạo so với lợi nhuận thu được từ đào tạo,

Dùng kết quả làm việc của học viên,

Đánh giá hiệu quả đào tạo phải được thực hiện theo những chu kỳ phù hợp

để đem lại kết quả chính xác nhất, đó có thể là giữa hoặc cuối kỳ đào tạo hay theochu kỳ do doanh nghiệp lựa chọn

2.1.6.4 Sử dụng nhân lực sau đào tạo

Sử dụng, sắp xếp, bố trí nhân lực sau đào tạo là điều hết sức quan trọng, bởiđây là một phần kết quả của công tác đào tạo Sử dụng nhân lực sau đào tạo khônghiệu quả, không đúng năng lực và nhiệm vụ được đào tạo Thì quá trình đào tạonhư bỏ không Chính vì thế, công ty cần có những kế hoạch sử dụng nhân lực sauđào tạo một cách hợp lý

2.1.7 Mối quan hệ giữa công tác đào tạo nhân lực với các hoạt động quản trị khác.

Trong công tác quản lý nguồn nhân lực,công tác đào tạo cần phải được thựchiện có tính thống nhất với các công tác quản lý con người khác như thiết kế vàphân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc,trả lương

và các khoản phúc lợi khác

- Đối với công tác phân tích công việc : Cần phải phân tích rõ công việc,đưa

ra một bản mô tả công việc cụ thể và rõ ràng,làm cơ sở cho các công tác quản lýkhác.Ngày nay nèn kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ ,đa số các doanh nghiệpchưa được đào tạo một cách bài bản về phương pháp quản lý kinh doanh trong nềnkinh tế thị trường Do không có bản mô tả về công việc cho các vị trí trong công tynên hình dung của mọi người về công việc vẫn còn rất mơ hồ,thiếu tính rõràng,không chi tiết về các yêu cầu về trình độ,kỹ năng và năng lực cụ thể cho từngcông việc thì việc xác định nhu cầu đào tạo cũng chưa được chính xác

- Đối với công tác hoạch định nguồn nhân lực : Khi hoạch định được nguồn nhân lực doanh nghiệp sẽ tìm ra đúng và đủ được nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân