đề tài quản trị kinh doanh, chuyên ngành quản trị nhân lực

đề tài nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh đối với loại hình khách sạn và dịch vụ du lịch; thuận lợi cho các sinh viên Đại học, Thạc sỹ các chuyên ngành quản trị kinh doanh tham khảo, nghiên cứu đề làm đề tài tốt nghiệp; Bên cạnh đó, có thể tham khảo đề nghiên cứu thêm trong quá trình học tập tại trường.

TRẦN THỊ THÙY DƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN PHÚ YÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – Năm 2017

TRẦN THỊ THÙY DƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN PHÚ YÊN

Chuyên ngành : Quản Trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.Lê Anh Tuấn

Hà Nội – Năm 2017

giúp đỡ tận tình của các Thầy, Cô giáo, các đồng nghiệp và các cơ quan hữu quan Với tình cảm chân thành nhất, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Trường Đại học Điện lực, Khoa sau Đại học và các Thầy, Cô giáo đã giúp đỡ trong thời gian tôi học tập và nghiên cứu tại Trường.

Xin cảm ơn Ban Thường vụ LĐLĐ tỉnh, Ban Giám đốc và tập thể cán bộ, viên chức, công nhân viên Công ty TNHH Một thành viên Du lịch Công đoàn Phú Yên đã quan tâm, tạo điều kiện và cung cấp số liệu cho quá trình nghiên cứu viết Luận văn.

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới PGS TS Lê Anh Tuấn – Trường Đại

học Điện lực, người đã trực tiếp hướng dẫn và dành nhiều thời gian, công sức giúp tôi hoàn thành Luận văn này

Mặc dù, tôi đã cố gắng và cẩn thận trong việc lựa chọn nội dung cũng như trình bày Luận văn Tuy nhiên, Luận văn không thể tránh khỏi những thiết sót Tôi mong muốn tiếp tục nhận được những góp ý quý báu để Luận văn và bản thân tôi được hoàn thiện hơn, đồng thời cũng góp phần giúp cho Ban Giám đốc Công ty định hướng một

số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn trong thời gian tới.

Xin trân trọng cảm ơn!

Các số liệu và kết quả trong quá trình nghiên cứu là hoàn toàn do quá trình tìm hiểu và nghiên cứu của tôi, chưa được sử dụng cho đề tài bảo vệ một học vị nào.

Tôi xin cam đoan rằng các số liệu và mọi thông tin trích dẫn trong Luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng.

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, Ngày tháng 7 năm 2017

Tác giả

Trần Thị Thùy Dương

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Nhiệm vụ nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Dự kiến đóng góp mới của luận văn 4

7 KẾT CẤU LUẬN VĂN 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Cạnh tranh và sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 5

1.1.1.Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 5

1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 5

1.1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh……… 6

1.1.1.3 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh 7

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh 8

1.1.2.1 Mặt tích cực 8

1.1.2.2 Mặt hạn chế 9

1.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn và du lịch 10

1.2.1 Thị phần doanh nghiệp trên thị trường 10

1.2.2 Chỉ tiêu tài chính - Tỷ suất lợi nhuận 11

1.2.3 Năng suất lao động 12

1.2.4 Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp 13

1.2.6 Khả năng thích ứng đổi mới của doanh nghiệp và liên kết hợp tác 15

1.2.7 Khả năng thu hút nguồn lực chất lượng cao 16

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn và du lịch 17

1.3.1 Các nhân tố bên trong 17

1.3.1.1 Tài chính 17

1.3.1.2 Marketting 17

1.3.1.3 Nguồn nhân lực 18

1.3.1.4 Công nghệ thông tin 19

1.3.1.5 Văn hóa doanh nghiệp 19

1.3.1.6 Chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp 20

1.3.1.6.1 Chuỗi giá trị doanh nghiệp 20

1.3.1.6.2 Năng lực lõi 22

1.3.2 Các nhân tố bên ngoài 24

1.3.2.1 Khách hàng 24

1.3.2.2 Áp lực từ sản phẩm thay thế 25

1.3.2.3 Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 25

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN PHÚ YÊN 29

2.1 Công ty TNHH Một thành viên Du lịch Công đoàn Phú Yên và những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty 29

2.1.1 KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH SẠN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN PHÚ YÊN 29

2.1.1.1 QUÁ TRÌNH THÀNH LẬP 29

2.1.1.2 BỘ MÁY QUẢN LÝ 30

2.1.2 LĨNH VỰC KINH DOANH 32

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý ……… 32

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Du lịch Công đoàn……… 35

2.1.4.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty……… 35

Công đoàn Phú Yên.……… 39

2.2.1 Về thị phần doanh nghiệp trên thị trường……… 39

2.2.2 Tài chính và tỷ suất lợi nhuận……… 40

2.2.3 Năng suất lao động 46

2.2.4 Thương hiệu và uy tín 47

2.2.5 Sản phẩm dịch vụ 48

2.2.5.1 Dịch vụ lưu trú 48

2.2.5.2 Dịch vụ ăn uống 49

2.2.5.3 Dịch vụ bổ sung 50

2.2.6 Khả năng thích ứng và đổi mới 51

2.2.6.1 Chính sách sản phẩm - thị trường 51

2.2.6.2 Chính sách giá 52

2.1.6.3 Chính sách phân phối 54

2.2.6.4 Chính sách xúc tiến bán 55

2.2.7 Nguồn nhân lực 56

2.2.8 Xây dựng ma trận cạnh tranh của Khách sạn Du lịch Công đoàn 58

2.2.8.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Khách sạn Du lịch Công đoàn 58

2.2.8.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE: External Factors Evaluation) 66

2.2.8.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của Khách sạn Du lịch Công đoàn ( IFE:Internal Factors Evaluation) 68

2.3 Đánh giá tổng quát về năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Một thành viên Du lịch Công đoàn Phú Yên 71

2.3.1 Những điểm mạnh trong năng lực cạnh tranh của Công ty 71

2.3.2 Những hạn chế, nguyên nhân 73

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 74

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN PHÚ YÊN 76

3.1.1 Bối cảnh hiện nay về xu hướng phát triển thị trường du lịch và nhu cầu nâng

cao năng lực cạnh tranh của Công ty 76

3.1.1.1 Thị trường khách đi du lịch nước ngoài 76

3.1.1.2.Thị trường khách nội địa 77

3.1.2 Phương hướng hoạt động kinh doanh và định hướng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty 78

3.1.2.1 Phương hướng hoạt động kinh doanh 78

3.1.2.2 Định hướng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh 78

3.1.2.3 Mục tiêu phấn đấu 79

3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Một thành viên Du lịch Công đoàn Phú Yên 80

3.2.1 Tăng cường hoạt động Marketing nghiên cứu phát triển thị trường 80

3.2.1.1 Hoàn thiện chính sách sản phẩm 80

3.2.1.2 Hoàn thiện chính sách giá 81

3.2.1.3 Về chính sách chất lượng dịch vụ du lịch 82

3.2.2 Giải pháp thực hiện phát triển sản phẩm 83

3.2.3 Tiếp tục xây dựng, củng cố và phát triển thương hiệu 85

3.2.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 86

3.2.5 Giải pháp tài chính 89

3.2.6 Giải pháp về mối quan hệ các nhà cung cấp dịch vụ 91

3.2.7 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty 92

3.2.8 Các giải pháp khác 93

3.3 Một số kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước 94

3.3.1 Kiến nghị với Tỉnh 94

3.3.2 Kiến nghị với ngành Du lịch 94

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 95

PHẦN KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

DANH MỤC PHỤ LỤC 99

TT Chữ viết tắt Nội dung đầy đủ

5 IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

6 EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

8 CNVCLĐ Công nhân viên chức lao động

Bảng 2.17 Tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và đe dọa có ảnh

hưởng đối với hoạt động KD của Khách sạn Du lịch Công đoàn 70

Số hiệu các

sơ đồ, biểu

đồ

Hình 1.1 Chuỗi giá trị doanh nghiệp theo Michael Porter 20

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế củadoanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong sự thõa mãn tốt nhất những đòi hỏi củakhách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao bằng việc sử dụng thực lực và khai thác lợithế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ thu hút, hấp dẫn ngườitiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải thiện vị trí

so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng hiệu quả năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong kinh doanh, mang lại lợi ích tối đacho doanh nghiệp Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó còn phụ thuộc vàorất nhiều yếu tố bên trong như trình độ và năng lực tổ chức quản lý của doanh nghiệp,trình độ thiết bị, công nghệ, trình độ lao động trong doanh nghiệp, năng lực tài chínhcủa doanh nghiệp,… và các yếu tốt bên ngoài doanh nghiệp như thị trường, thể chế,chính sách của nhà nước, kết cấu hạ tầng, các ngành hỗ trợ, trình độ nguồn nhân lực,…Trong những năm gần đây ngành du lịch nước ta phát triển với tốc độ khá nhanh,từng bước khẳng định là điểm đến lý tưởng, an toàn cho du khách quốc tế Nhu cầu dulịch của người dân trong nước cũng gia tăng theo tốc độ phát triển kinh tế đất nước.Nhu cầu du lịch không còn đơn thuần là tham quan thắng cảnh, nghỉ dưỡng mà phảikết hợp với học hỏi, khám phá, nghiên cứu, mạo hiểm, chữa bệnh…Để đáp ứng nhucầu ngày càng cao của du khách, ngành du lịch phải không ngừng nâng cao chất lượngphục vụ, phát triển dựa trên cơ sở lợi thế tự nhiên sẵn có, hình thành nét đặc trưngriêng Phát triển du lịch quốc gia phải gắn liền với sự phát triển du lịch của từng địaphương

Phú Yên là một trong những Tỉnh có những tiềm năng thế mạnh về du lịch màkhông phải nơi nào cũng có được.Với tiềm năng và tài nguyên du lịch sẵn có, TỉnhPhú Yên có lợi thế phát triển du lịch rất lớn Nhìn thấy được tiềm năng phát triển đó đã

có rất nhiều các doanh nghiệp du lịch đã bắt đầu tham gia vào thị trường du lịch tại

Tỉnh Phú Yên Sự phát triển về quy mô cũng như số lượng các doanh nghiệp du lịchnói chung và các công ty du lịch nói riêng một mặt đã tạo ra bước ngoặt trưởng thànhcủa ngành du lịch, mặt khác tạo nên áp lực cạnh tranh rất lớn giữa các công ty du lịch.Chính vì vậy, để có thể tồn tại và phát triển được các công ty du lịch luôn phải tìm mọicách để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác.Trong những năm vừa qua Công ty TNHH Một thành viên Du lịch Công đoànPhú Yên đã có những bước tăng trưởng nhảy vọt, trở thành một trong các doanhnghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn, phục vụ ăn uống, tiệc cưới và phối hợp tổ chứccác tour du lịch phục vụ du khách hàng đầu trên địa bàn thành phố Tuy Hòa, tỉnh PhúYên Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu đạt được, công ty vẫn còn những hạn chếtồn tại nhất định Trong khi đó, nhiều công ty đối thủ khác đã gia nhập nhanh chóng vàlàm cho môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, khách sạn, nhàhàng, dịch vụ du lịch ngày càng trở nên gay gắt

Một số vấn đề sẽ được làm rõ như tài chính, công nghệ, nhân lực, niềm tin củangười tiêu dùng đối với dịch vụ khách sạn, nhà hàng tiệc cưới có ảnh hưởng đến sựphát triển lâu dài của doanh nghiệp và khả năng chiếm lĩnh thị trường thành phố TuyHòa và tỉnh Phú Yên trong những năm tiếp sau

Trong khi đó, những doanh nghiệp mới đi sau có thể học hỏi về công nghệ cũngnhư kinh nghiệm khi gia nhập mới, chưa kể tới các nguồn đầu tư tài chính lớn để giànhthị phần

Vấn đề nâng cao khả năng cạnh tranh được sự quan tâm hàng đầu của các doanhnghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng, dịch vụ du lịch do vậy, tác giả đã lựachọn vấn đề “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Mộtthành viên Du lịch Công đoàn Phú Yên” làm nội dung nghiên cứu cho Luận văn thạcsỹ

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài là đánh giá năng lực cạnh tranh của Khách sạn

Du lịch Công đoàn trong thời gian qua, từ đó tác giả đề xuất các giải pháp cơ bảnnhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

3 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp

- Phân tích đánh giá thực trạng việc tạo ra và phát huy năng lực cạnh tranh củaKhách sạn Du lịch Công đoàn thời gian qua

- Đề xuất các giải pháp để phát huy năng lực cạnh tranh trong thời gian đến tạiKhách sạn Du lịch Công đoàn

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Khách sạn Du lịchCông đoàn

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương pháp nghiêncứu sau:

- Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia,

- Phương pháp tổng hợp, phân tích tổng hợp, so sánh số liệu hiện trạng, khái quáthóa,

- Các phân tích được đưa ra dựa trên quan điểm có xét đến đặc tính của ngànhnghề và đặc thù của doanh nghiệp kinh doanh về kinh doanh dịch vụ Khách sạn, nhàhàng tiệc cưới và dịch vụ du lịch Từ đó, đánh giá và xem xét tính hiệu quả, ưu nhượcđiểm và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Khách sạn Du lịchCông đoàn.

6 Dự kiến đóng góp mới của luận văn

Đóng góp chính của luận văn chính là việc đề ra được các giải pháp thực tế nhằmnâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn công đoàn và hạn chế các điểm yếu vềnăng lực cạnh tranh của công ty, đặc biệt là so với hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp trênđịa bàn tỉnh Phú Yên

Các đóng góp này được phát triển dựa trên việc đánh giá năng lực cạnh tranh củakhách sạn Công đoàn một cách hệ thống thông qua việc đánh giá môi trường kinhdoanh, hiện trạng kinh doanh, các điểm mạnh và điểm yếu của công ty và thông quaviệc so sánh năng lực cạnh tranh của đơn vị với hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, danh mục tài liệu tham khảo, phụlục, kết cấu luận văn gồm 3 chương, cụ thể:

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Một thành viên

Du lịch Công đoàn Phú Yên

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH

Một thành viên Du lịch Công đoàn Phú Yên

là vấn đề được quan tâm nghiên cứu cả trên lý luận và trong thực tiễn nhằm vận dụngngày càng hiệu quả quy luật này phục vụ cho sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, mỗiquốc gia.

1.1.1.Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Thuật ngữ cạnh tranh hiện nay được sử dụng rất phổ biến trong nhiều lĩnh vựcnhư kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao; thường xuyênđược nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như các phương tiệnthông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều góc độ khácnhau, dẫn đến có rất nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh

Theo Karl Marx cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trongnền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêuthụ hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình

Theo Giáo sư Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chất củacạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình

mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuậntrong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi [9, tr22]

Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính

là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đểkhách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ của mình, nó còn góp phần vàoviệc nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn ngành nói riêng và nền kinh tế nói chungqua việc phục vụ tốt hơn cho nhu cầu tiêu dùng, kích thích sản xuất phát triển Khôngnhững thế nâng cao năng lực cạnh tranh của bản thân doanh nghiệp Trên thực tế còntồn tại rất nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh, theo tác giả “ Cạnh tranh là mộtquy luật kinh tế của sản xuất hàng hoá bởi thực chất nó xuất phát từ quy luật giá trị củasản xuất hàng hoá Cạnh tranh là một trong những động lực mạnh mẽ thúc đẩy sảnxuất phát triển Cạnh tranh buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, tích cựcnâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chứcquản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc

có biểu hiện độc quyền thì dẫn tới trì trệ và kém phát triển.”

Tóm lại, cạnh tranh là một hành động tất yếu xảy ra trong nền kinh tế thị trường,nhờ vào sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mà người tiêu dùng được hưởng nhữngsản phẩm hay dịch vụ tốt hơn với giá thành hợp lý hơn

1.1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấp độ:quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm… ;

Các quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kếtquả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩmcũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinhthị trường mới [8, tr29]

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanhnghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của kháchhàng để thu lợi nhuận ngày càng cao Như vậy, năng lực canh tranh của doanh nghiệptrước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đấy là các yếu tố nội hàm của

mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhânlực, tổ chức quản trị doanh nghiệp…, một cách riêng biệt mà đánh giá, so sánh với cácđối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường.

Có quan điểm cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưuthế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Nhưng cũng có quan điểm gắnnăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà doanh nghiệp nắm giữ, và cũng

có quan điểm đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuấtkinh doanh

Như vậy“ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thựclực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm dịch vụ hấp dẫn ngườitiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí sovới các đối thủ cạnh tranh trên thị trường ”

Tóm lại, trong một nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt, để tồn tại và phát triển cácdoanh nghiệp phải xem việc nâng cao năng lực cạnh tranh là một nhiệm vụ quan trọnghàng đầu, buộc doanh nghiệp phải luôn thực hiện trong mọi hoàn cảnh

1.1.1.3 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh

Theo Giáo sư Michael Porter để thành công trên thị trường doanh nghiệp phải

có khả năng cạnh tranh so với các đối thủ, mỗi doanh nghiệp đều có những lợi thếcạnh tranh khác nhau, các lợi thế đó sẽ làm cho doanh nghiệp vượt trội hơn so với đốithủ Doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sảnphẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Điềuquan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là phải xây dựng cho mình mộtlợi thế cạnh tranh bền vững nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thịtrường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.Các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động sau đây để tạo nên lợi thế cạnhtranh bền vững, đó là: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới

và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng [9, tr 43]

- Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp

hơn dựa vào năng suất lao động và vốn.

- Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn vàkhác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng

- Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt nhất để cạnh tranh trongngành và thâm nhập vào thị trường

- Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhậnbiết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng

Từ quan điểm trên, theo tác giả “Lợi thế cạnh tranh là những điểm mạnh, nổitrội hơn so với đối thủ của doanh nghiệp, hay những gì doanh nghiệp làm tốt hơn đốithủ”

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh

1.1.2.1 Mặt tích cực

- Đối với nền kinh tế: Cạnh tranh làm sống động nền kinh tế, thúc đẩy quá trìnhlưu thông các yếu tố sản xuất Thông qua cạnh tranh, các nguồn tài nguyên được phânphối hợp lý hơn dẫn đến sự điều chỉnh kết cấu ngành, cơ cấu lao động được thực hiệnmau chóng và tối ưu

Cạnh tranh là đòn bẩy mạnh mẽ nhất đẩy nhanh quá trình luân chuyển vốn, luânchuyển các yếu tố sản xuất, phân phối lại tài nguyên, tập trung sản xuất và tích luỹ tưbản

Đồng thời cạnh tranh còn là cơ chế điều tiết việc phân phối lợi nhuận giữa cácngành và trong nền kinh tế do chịu ảnh hưởng của quy luật bình quân hoá lợi nhuận

* Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, năng lực cạnh tranh sẽ quyết định đến sự sống còncủa doanh nghiệp Do đó, để tồn tại và phát triển, việc nâng cao năng lực cạnh tranh làmột đòi hỏi cấp thiết và liên tục để vươn tới một vị thế mà tại đó doanh nghiệp có khảnăng chống chọi và tác động đến các lực lượng cạnh tranh một cách có hiệu quả

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, ngoài ý nghĩa quantrọng đối với các doanh nghiệp còn là tác nhân thúc đẩy các quan hệ kinh tế, chính trị,

xã hội; làm tăng cường mối quan hệ hợp tác, hiểu biết lẫn nhau giữa nước ta với cácnước trong khu vực và thế giới; góp phần thúc đẩy cải tiến cơ chế quản lý, chính sáchkinh tế của Nhà nước phù hợp với luật pháp và thông lệ quốc tế

* Vai trò cạnh tranh trong nền kinh tế do chịu ảnh hưởng của quy luật bình quânhoá lợi nhuận

- Đối với chủ thể kinh doanh: Do động lực tối đa hoá lợi nhuận và áp lực phá sảnnếu dừng lại, cạnh tranh buộc các chủ thể kinh tế phải không ngừng tăng cường thựclực của mình bằng các biện pháp đầu tư mở rộng sản xuất, thường xuyên sáng tạo cảitiến kỹ thuật, công nghệ, tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, giảm chiphí sản xuất Qua đó, cạnh tranh nâng cao trình độ mọi mặt của người lao động, nhất

là đội ngũ quản trị kinh doanh, đồng thời sàng lọc và đào thải những chủ thể kinh tếkhông thích nghi được với sự khắc nghiệt của thị trường

- Đối với người tiêu dùng: Cạnh tranh cho thấy những hàng hóa nào phù hợpnhất với yêu cầu và khả năng thanh toán của người tiêu dung, bởi cạnh tranh làm chogiá cả có xu hướng ngày càng giảm, lượng hàng hoá trên thị trường ngày càng tăng,chất lượng tốt, hàng hoá đa dạng, phong phú Như vậy, cạnh tranh làm lợi cho ngườitiêu dùng Bên cạnh đó, cạnh tranh còn đảm bảo rằng cả người sản xuất và người tiêudùng đều không thể dùng sức mạnh áp đặt ý muốn chủ quan cho người khác, cạnhtranh có vai trò là một lực lượng điều tiết thị trường

Như vậy, cùng với tác động của các quy luật kinh tế khách quan khác, cạnh tranh

đã giúp các doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: sản xuất cái gì, sản xuất cho ai và sảnxuất như thế nào một cách thoả đáng nhất Vận dụng quy luật cạnh tranh, Nhà Nước

và doanh nghiệp có điều kiện hoạch định các chiến lược phát triển một cách khoa học

mà vẫn đảm bảo tính thực tiễn, chủ động hơn trong đối phó với mọi biến động của thịtrường

1.1.2.2 Mặt hạn chế:

- Bên cạnh những ảnh hưởng tích cực, cạnh tranh cũng có một số hạn chế Dochạy theo lợi nhuận nên cạnh tranh có tác dụng không hoàn hảo, vừa là động lực tăngtrưởng kinh tế vừa bao hàm sức mạnh tàn phá mù quáng Sự đào thải không khoannhượng những doanh nghiệp kinh doanh không có hiệu quả của cạnh tranh mặc dù phùhợp quy luật kinh tế khách quan nhưng lại gây ra những hậu quả kinh tế xã hội nhưthất nghiệp gia tăng, mất ổn định xã hội.

- Cạnh tranh là quá trình kinh tế mà các chủ thể sử dụng mọi biện pháp trong đó

có cả những thủ đoạn cạnh tranh không lành mạnh để giành chiến thắng trên thươngtrường như gian lận, quảng cáo lừa gạt khách hàng, tình trạng cá lớn nuốt cá bé, lũngđoạn thị trường Cuối cùng cạnh tranh có xu hướng dẫn đến độc quyền làm cho nềnkinh tế phát triển theo chiều hướng không tốt

Tuy nhiên, do cạnh tranh đã, đang và sẽ luôn là phương thức hoạt động của kinh

tế thị trường nên chúng ta cần nhận thức được các vai trò tích cực và hạn chế của cạnhtranh để vận dụng quy luật này sao cho hiệu quả nhất

1.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn và du lịch

1.2.1 Thị phần doanh nghiệp trên thị trường

Thị phần phản ánh thế mạnh của doanh nghiệp trong ngành, là chỉ tiêu đượcdoanh nghiệp hay dùng để đánh giá mức độ chiếm lĩnh thị trường của mình so với đốithủ cạnh tranh Thị phần lớn sẽ tạo lợi thế cho doanh nghiệp chi phối và hạ thấp chiphí sản xuất do lợi thế về quy mô Thị phần của doanh nghiệp trong một thời kỳ là tỷ

lệ phần trăm thị trường mà doanh nghiệp đã chiếm lĩnh được trong thời kỳ đó [1, tr19]

Có các loại thị phần sau:

- Thị phần tuyệt đối: Thị phần của doanh nghiệp đối với một loại hàng hoá, dịch

vụ nhất định là tỷ lệ phần trăm giữa doanh thu bán ra của doanh nghiệp này với tổngdoanh thu của tất cả các doanh nghiệp kinh doanh loại hàng hoá, dịch vụ đó trên thịtrường liên quan hoặc tỷ lệ phần trăm giữa doanh số mua vào của doanh nghiệp này

với tổng doanh số mua vào của tất cả các doanh nghiệp kinh doanh loại hàng hoá, dịch

vụ đó trên thị trường liên quan theo tháng, quý, năm

* Công thức tính:

- Thị phần tương đối: là tỷ lệ so sánh về doanh thu của công ty so với đối thủcạnh tranh mạnh nhất Nó cho biết vị thế của công ty trong cạnh tranh trên thị trườngnhư thế nào

* Công thức tính:

Thị phần tương đối = Doanh thu của doanh nghiệp * 100

Doanh thu của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

1.2.2 Chỉ tiêu tài chính - Tỷ suất lợi nhuận

Để lượng hóa hiệu quả sản xuất kinh doanh người ta thường sử dụng các chỉ tiêu

tỷ suất lợi nhuận

- Chỉ tiêu Tỷ suất lợi nhuận/Vốn kinh doanh = Lợi nhuận trước (hoặc sau thuế) /Vốn kinh doanh cho biết mức sinh lời của một đồng vốn bỏ ra từ đó đánh giá hiệu quả

sử dụng vốn kinh doanh Tỷ suất lợi nhuận cần bù đắp được chi phí cơ hội của việc sửdụng vốn Thông thường một đồng vốn được coi là sử dụng có hiệu quả nếu tỷ lệ nóitrên cao hơn mức sinh lời khi đầu tư vào các cơ hội khác, hoặc ít nhất phải cao lãi suấttín dụng ngân hàng

- Chỉ tiêu Tỷ suất lợi nhuận/Vốn lưu động = Lợi nhuận trước (hoặc sau thuế) /Vốn lưu động cho thấy mức sinh lời của vốn lưu động

- Chỉ tiêu Tỷ suất lợi nhuận/Vốn cố định = Lợi nhuận trước (hoặc sau thuế) / Vốn

cố định cho thấy mức sinh lời của vốn cố định

Thị phần tuyệt đối = Doanh thu của doanh nghiệp * 100

Tổng doanh thu trên thị trường

- Chỉ tiêu Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu = Lợi nhuận trước (hoặc sau thuế) /Doanh thu giúp doanh nghiệp biết được trong một đồng doanh thu của doanh nghiệp

có bao nhiêu đồng lợi nhuận

- Chỉ tiêu Tỷ suất lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu = Lợi nhuận sau thuế / Vốn chủ sởhữu cho thấy hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu

Tuỳ thuộc yêu cầu phân tích có thể lựa chọn sử dụng các chỉ tiêu thích hợp đểđánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Đồng thời, có thể so sánh tỷ suất lợi nhuận giữa các năm để thấy được sự giatăng lợi nhuận một cách tổng quát Nếu tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp tươngđương hoặc cao hơn tỷ suất lợi nhuận của ngành thì doanh nghiệp đó được coi là cónăng lực cạnh tranh cao

1.2.3 Năng suất lao động

- Năng suất lao động là chỉ tiêu tổng hợp của nhiều yếu tố như: con người, côngnghệ, cơ sở vật chất kỹ thuật, tổ chức phối hợp Do vậy nó là tiêu chí rất quan trọng

để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng suất lao động được đo bằngsản lượng sản phẩm đảm bảo chất lượng trên một đơn vị số lượng lao động làm ra sảnphẩm đó

- Năng suất phản ánh lượng sản phẩm đầu ra so với đơn vị yếu tố đầu vào, là chỉtiêu phản ánh năng lực khai thác, sử dụng các yếu tố sản xuất của DN Đồng thời, chỉtiêu này còn phản ánh năng lực đáp ứng yêu cầu của khách hàng, chi phí trên đơn vịsản phẩm và đơn vị thời gian

Công thức tính năng suất lao động [11, tr 5]:

Năng suất lao động =

Tổng Doanh thu – Tổng chi phí chưa có lương

Số lao động thực tế sử dụng bình quânNăng suất lao động là một trong những yếu tố cơ bản mang lại năng lực cạnhtranh cho các doanh nghiệp

1.2.4 Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp

- Đây là chỉ tiêu có tính chất rất khái quát, nó bao gồm rất nhiều yếu tố như: chấtlượng sản phẩm, các hoạt động dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp, hoạt độngMarketing, quan hệ của doanh nghiệp với các tổ chức tài chính, mức độ ảnh hưởng củadoanh nghiệp với chính quyền Đó là tài sản vô hình vô giá mà doanh nghiệp nàocũng coi trọng, nếu mất uy tín thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ không có khả năng cạnhtrạnh trên thương trường Có uy tín doanh nghiệp có thể huy động được rất nhiềunguồn lực như: vốn, nguyên vật liệu, và đặc biệt là sự an tâm, gắn bó của người laođộng hay sự ủng hộ của chính quyền địa phương với Công ty

- Trong quá trình phát triển sản xuất và lưu thông, các nhà sản xuất hoặc cungứng dịch vụ đã đặc định hàng hóa của mình bằng cách sử dụng những dấu hiệu dướihình thức nào đó để thể hiện Những dấu hiệu đó được gọi là thương hiệu, được nhàsản xuất hoặc cung ứng dịch vụ sử dụng trong thương mại nhằm ám chỉ sự liên quangiữa hàng hóa và dịch vụ với người có quyền sử dụng dấu hiệu đó với tư cách là ngườichủ sở hữu hoặc đăng ký thương hiệu

- Xây dựng thương hiệu là vấn đề đòi hỏi thời gian, khả năng tài chính và ý chíkhông ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ Một doanh nghiệp có năng lựccạnh tranh cao cũng có nghĩa là họ đã xây dựng được thương hiệu mạnh, thương hiệu

đó luôn được khách hàng nhớ và nhận biết rõ ràng Một thương hiệu mạnh là mộtthương hiệu có thể tạo được sự thích thú cho khách hàng mục tiêu, làm cho họ tiêudùng và tiếp tục tiêu dùng nó Nếu khách hàng đã đam mê thích thú một thương hiệu,

họ sẽ trung thành với thương hiệu đó và như vậy doanh nghiệp đã đạt được mục tiêucạnh tranh của mình

Qua việc xây dựng thành công một thương hiệu người ta có thể đánh giá về nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp đó vì:

- Thương hiệu làm cho khách hàng tin tưởng vào chất lượng, yên tâm và tự hàokhi sử dụng thương hiệu

- Thương hiệu tốt giúp tạo dựng hình ảnh công ty, thu hút khách hàng mới, vốnđầu tư, thu hút nhân tài.

- Thương hiệu tốt giúp phân phối sản phẩm dễ dàng hơn, tạo thuận lợi khi tìm thịtrường mới

- Uy tín cao của thương hiệu tạo lòng trung thành của khách hàng đối với sảnphẩm, đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp cho việc triển khai khuếchtrương sản phẩm dễ dàng hơn, đòng thời giảm chi phí tiếp thị, giúp doanh nghiệp cóđiều kiện phòng thủ, chống lại sự cạnh tranh quyết liệt về giá

- Thương hiệu của người bán khi đã đăng ký bao hàm sự bảo hộ của pháp luậtđối với những tính chất độc đáo của sản phẩm trước những sản phẩm bị đối thủ cạnhtranh bắt chước

Để có một thương hiệu mạnh doanh nghiệp phải xây dựng một chiến lược vềthương hiệu, nằm trong chiến lược marketting tổng thể căn cứ các kết quả về nghiêncứu thị trường, đồng thời phải đăng ký thương hiệu trong và ngoài nước Như vậy,thương hiệu mới trở thành một tài sản thực sự có giá trị đối với doanh nghiệp

So với thương hiệu, thị phần doanh nghiệp là chỉ tiêu trực tiếp và quan trọng hơn.Thị phần của doanh nghiệp là tỷ trọng giữa số hàng hóa của doanh nghiệp so với tổng

số hàng hóa được bán trên thị trường Hoặc là tỷ trọng giữa doanh thu của doanhnghiệp về một loại sản phẩm nào đó so với tổng doanh thu sản phẩm đó trên thịtrường Thị phần tương đối là tỷ lệ so sánh giữa doanh thu của doanh nghiệp với đốithủ cạnh tranh mạnh nhất Nó cho biết vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao sẽ chiếm được thị phần tương ứng vớinăng lực cạnh tranh đó và có nhiều khả năng tăng thị phần Thị phần là một loại tài sản

vô hình của doanh nghiệp, để giành và giữ vững được thị phần đòi hỏi doanh nghiệpphải có sự nỗ lực không ngừng trong việc sản xuất các sản phẩm đáp ứng yêu cầu củathị trường, làm tốt công tác marketting và đảm bảo chất lượng sản phẩm như đã hứa

1.2.5 Năng lực cạnh tranh của các dịch vụ khách sạn, nhà hàng tiệc cưới và dịch

vụ du lịch

Đối với các doanh nghiệp thì vấn đề sản phẩm được người tiêu dùng tiếp nhận vàtiêu dùng là yếu tố quan trọng hàng đầu Sản phẩm là bộ mặt của doanh nghiệp, đạidiện cho thương hiệu, sự lớn mạnh hay yếu kém của doanh nghiệp Một doanh nghiệpthành công hay thất bại đều mở đầu và kết thúc bởi sản phẩm Sản phẩm là cầu nốigiữa doanh nghiệp và người tiêu dùng, giữa cung và cầu trên thị trường, do đó khi tiếpcận thị trường sản phẩm là một công cụ có tác động mạnh mẽ nhất Cạnh tranh về sảnphẩm thường được thể hiện qua các mặt sau:

- Chất lượng cao: là một chỉ tiêu tổng hợp gồm các nhóm chỉ tiêu thành phần: cácchỉ tiêu kinh tế, các chỉ tiêu kỹ thuật, các chỉ tiêu về thẩm mỹ, tiện dụng…các côngnăng và tính năng đặc biệt của sản phẩm

- Giá cả hợp lý: Chỉ tiêu này thường được xác định trên cơ sở so sánh giá của cáchàng hóa cùng loại hoặc tương đương Nếu có sự khác biệt về chất lượng thì giácảđược đặt trong sự so sánh với lợi ích do hàng hóa mang lại, độ bền, thẫm mỹ

- Sản phẩm đa dạng, phù hợp với nhu cầu của khách hàng: các gói sản phẩm dịch

vụ phù hợp với các dạng nhu cầu của đối tượng khách hàng khác nhau

- Đáp ứng nhu cầu khách hàng: chỉ tiêu thể hiện việc cung cấp cho khách hàngđúng hàng hóa, đúng thời điểm với mức giá hợp lý Nó là một chỉ tiêu định tính phảnánh khả năng KD, uy tín của DN;

- Dịch vụ đi kèm: bao gồm việc hướng dẫn sử dụng, các dịch vụ hậu mãi, khuyếnmại, các dịch vụ sau bán hàng (bảo trì, bảo hành…)

1.2.6 Khả năng thích ứng đổi mới của doanh nghiệp và liên kết hợp tác

Đây là chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh “động” của doanh nghiệp Doanhnghiệp phải thích ứng với sự thay đổi của thị trường kinh doanh dịch vụ du lịch, nhàhàng, khách sạn ở trong nước và quốc tế (sở thích, nhu cầu, chất lượng, phục vụ…) và

môi trường kinh doanh như chính sách của Nhà nước, sự thay đổi của đối tác KD, đốithủ cạnh tranh

Chỉ tiêu này được xác định bởi một số chỉ tiêu thành phần như:

- Số lượng cải tiến

- Sáng tạo sản phẩm

- Cải tiến quy trình phục vụ

- Cải tiến kỹ thuật

Cạnh tranh trong điều kiện hiện nay mang ý nghĩa tương đối Các đối tác trongchuỗi cung ứng hay trong liên minh sẽ cùng hợp tác để phát triển Tuy nhiên, đối vớicác đối thủ khác thì vẫn phải vượt lên Do vậy, khả năng liên kết hợp tác là tiền đề chohoạt động KD hiệu quả, đồng thời đây cũng là một tiêu chí định tính của NLCT của

DN Tiêu chí này thể hiện qua chất lượng và số lượng các mối quan hệ với đối tác, cácliên doanh, hệ thống mạng lưới KD theo lãnh thổ

1.2.7 Khả năng thu hút nguồn lực chất lượng cao

Trong kinh doanh con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo thànhcông Theo Giáo sư Kenichi Ohmae đã đặt con người lên vị trí số một trên cả vốn vàtài sản khi đánh giá sức mạnh của một doanh nghiệp Nguồn lực con người là yếu tốquyết định ưu thế cạnh tranh, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp kinh doanh nhàhàng, dịch vụ du lịch để đáp ứng các dịch vụ cho khách hàng hiệu quả nhất [12, tr 45].Khả năng thu hút nguồn lực không chỉ nhằm đảm bảo cho điều kiện để hoạt độngsản xuất kinh doanh được tiến hành bình thường mà còn thể hiện năng lực cạnh tranhthu hút đầu vào của DN Đây là điều kiện để đảm bảo năng lực cạnh tranh trong dàihạn

Nguồn lực về con người được thể hiện qua số lượng và chất lượng lao động củadoanh nghiệp như trình độ học vấn, trình độ tay nghề, sức khỏe, văn hóa lao động,…Doanh nghiệp có được tiềm lực về con người như có được đội ngũ lao động trung

thành, trình độ chuyên môn cao, … từ đó, năng suất lao động cao, cắt giảm chi phí, hạgiá thành các dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn và du lịch

Năng lực cạnh tranh mà doanh nghiệp có được là do sự phấn đấu bền bỉ và lâudài của doanh nghiệp Nó là kết quả của rất nhiều hoạt động thực hiện theo chiến lượccạnh tranh đã đề ra và phụ thuộc vào nhiều nhân tố bên trong và bên ngoài doanhnghiệp

1.3.1 Các nhân tố bên trong

1.3.1.1 Tài chính

Khả năng tài chính của doanh nghiệp quyết định đến việc thực hiện hay khôngthực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp.Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mớicông nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành, nhằm duytrì và nâng cao sức mạnh cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường [1, tr 36].Năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huyđộng và sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản lý tài chính… trong doanh nghiệp.Trước hết, năng lực tài chính gắn với vốn – là một yếu tố sản xuất cơ bản và là một đầuvào của doanh nghiệp Do đó, sử dụng vốn có hiệu quả, quay vòng vốn nhanh… có ýnghĩa rất lớn trong việc làm giảm chi phí vốn, giảm giá thành sản phẩm Đồng thời, vốncòn là tiền đề đối với các yếu tố sản xuất khác

Việc huy động vốn kịp thời nhằm đáp ứng vật tư, nguyên liệu, thuê nhân công,mua sắm thiết bị, công nghệ,… Như vậy, năng lực tài chính phản ánh sức mạnh kinh tếcủa doanh nghiệp, là yêu cầu đầu tiên, bắt buộc phải có nếu muốn doanh nghiệp thànhcông trong kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh

1.3.1.2 Marketting

Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt ngày nay, Marketing đóng một vai trò trungtâm trong việc dịch chuyển thông tin khách hàng thành các sản phẩm, dịch vụ mới vàsau đó định vị những sản phẩm này trên thị trường Việc nghiên cứu marketing sẽ giúpdoanh nghiệp: xác định nhu cầu của khách hàng thiết lập và lãnh đạo tiến trình đổi mới,phối hợp với các hoạt động nghiên cứu và phát triển khác để thúc đẩy tiến trình thựchiện các sản phẩm mới, và nó là nhân tố quan trọng nhất tác động đến thành công củamột sản phẩm, giúp doanh nghiệp chỉ ra được những xu hướng mới, nhanh chóng trởthành đòn bẩy, biến chúng thành cơ hội, giúp cho sự phát triển chiến lược và sự lớnmạnh lâu bền của công ty.

1.3.1.3 Nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố quan trọng đầu tiên trong việc phân tích môi trường bên trongcủa một doanh nghiệp Trong đó, cần phân tích rõ nhà quản trị các cấp và người thừahành

Nhà quản trị các cấp: đây là nguồn nhân lực quan trọng có vai trò lãnh đạo doanhnghiệp Trong đó, nhà quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định,hành vi, kể cả phong cách và thái độ trong các mối quan hệ đối nội, đối ngoại của họđều ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức

Người thừa hành: xem xét họ thông qua các kỹ năng chuyên môn, đạo đức nghềnghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm

vụ mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp Mục tiêu của việc phân tích nhằmđánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở chuẩn bị các chiến lược về nhân sựchuyên môn trong các bộ phận

- Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến kết quảsản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

+ Ban giám đốc doanh nghiệp: Là những người vạch ra các chiến lược kinh doanh,trực tiếp điều hành và tổ chức sản xuất kinh doanh, quyết định sự thành công hay thấtbại của một doanh nghiệp Những thành viên của ban giám đốc cần có kinh nghiệm lãnh

đạo, trình độ và hiểu biết về các hoạt động của doanh nghiệp, biết cách động viên sứcmạnh tập thể cùng phấn đấu cho sự nghiệp chung

+ Cán bộ quản trị cấp trung gian và cấp cơ sở: Là những người trực tiếp điều hành

và thực hiện các kế hoạch, phương án kinh doanh do ban giám đốc đề ra Họ góp phầntạo nên sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp Họ cần thành thạo chuyên môn và cókinh nghiệm quản lý, năng động, có khả năng ra quyết định và tham mưu cho ban giámđốc

+ Đội ngũ công nhân, nhân viên phục vụ: Để đứng vững trên thị trường khôngchỉ cần cán bộ lãnh đạo giỏi mà còn cần có đội ngũ công nhân, nhân viên phục vụ lànhnghề, trung thực và sáng tạo Họ là những người trực tiếp tạo nên chất lượng sản phẩmdịch vụ, lòng hăng say nhiệt tình làm việc của họ là yếu tố tác động đến năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp

1.3.1.4 Công nghệ thông tin

Ứng dụng công nghệ thông tin là một thúc ép không thể tránh khỏi và cũng mở

ra không gian rộng lớn để các doanh nghiệp cải thiện vị thế cạnh tranh của mìnhnhanh chóng Tuy nhiên, ứng dụng công nghệ thông tin là loại cải tiến có tính côngnghệ, nó có thể thâm nhập vào mọi ngành, mọi lĩnh vực, làm thay đổi căn bản cả quátrình lẫn sản phẩm, cả mặt cung và những đòi hỏi của cầu Hệ thống thông tin sẽgiúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian, tiết kiệm nguồn nhân lực, quản lý thông tin

dữ liệu hiệu quả, thông tin cập nhật nhanh chóng, kịp thời nắm bắt thông tin từ bênngoài

1.3.1.5 Văn hóa doanh nghiệp

- Văn hóa doanh nghiệp là xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm

trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó Văn hóadoanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi làtruyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp

- Văn hóa doanh nghiệp được hình thành qua kết quả hoạt động kinh doanh trong

thời gian dài của doanh nghiệp, được xây dựng dựa trên các tiêu chính như uy tínthương hiệu, sản phẩm, chất lượng, độ tin cậy của khách hàng và niềm tin của các đốitác trong hoạt động kinh doanh.

1.3.1.6 Chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

1.3.1.6.1 Chuỗi giá trị doanh nghiệp

(Nguồn: Michael Porter, “ Competitive Advantage”,1985 )

Hình 1.1 Chuỗi giá trị doanh nghiệp theo Giáo sư Michael Porter

Theo Giáo sư Michael Porter, Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗihoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra Do đó hoạt động của doanhnghiệp là các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm [9, tr 65] Gồm có:

- Các hoạt động chính: là hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất và

tiêu thụ sản phẩm, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp

+ Hậu cần đầu vào: là các hoạt động từ thu mua, tồn kho, phân phối các đầu vào

của sản phẩm như: quản lý nguyên vật liệu, quản lý tồn kho, kiểm soát chi phí đầu

Q uả

n

lý ng uồ

n nh

ân lự c

Q uả

n

lý ng uồ

n nh

ân lự c

C u n g ứ n g

C ậ n

b i ê n

V ậ n

h à n h

H ậ u

c ầ n

đ ầ u

r a

T i ế p

t h ị

v à

b á n

h à n g

H ậ u

c ầ n

đ ầ u

v à o

D ị c h

v ụ

C

ác h o

ạt đ ộ n

g c hí n h

Các

hoạt

động

hỗ trợ

vào thành sản phẩm cuối cùng gồm: sản xuất, đóng gói, kiểm tra chất lượng, lắpráp, bảo trì thiết bị.

+ Hậu cần đầu ra: là quá trình phân phối trực tiếp sản phẩm đến tay khách hàng

như: tồn kho thành phẩm, phương tiện phân phồi, quy trình đặt hàng, xây dựng lịchlàm việc

+ Marketing và bán hàng: các hoạt động giới thiệu cung cấp sản phẩm đến tay

khách hàng như: quảng cáo, bán hàng, chính sách giá cả, khuyến mãi, kênh phânphối, quan hệ khách hàng… Đây là một yếu tố quan trọng, vì nếu quá trình này làmkhông tốt sẽ làm ảnh hưởng cho các quá trình trên

+ Dịch vụ: là các hoạt động liên quan đến cung cấp dịch vụ cho khách hàng

nhằm tăng cường hoặc duy trì giá trị sản phẩm như: bảo hành, sửa chữa, giải quyếtcác khiếu nại thắc mắc của khách hàng Đây là một hoạt động ngày càng được cácdoanh nghiệp quan tâm nhằm mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng

- Các hoạt động hỗ trợ: Bên cạnh các yếu tố trực tiếp đó còn có các hoạtđộng hỗ trợ tác động gián tiếp đến sản phẩm như các họat động: quản trị nguồnnhân lực, phát triển công nghệ, kiểm soát chi phí, cấu trúc hạ tầng của doanhnghiệp

+ Quản trị nguồn nhân lực: là các họat động liên quan đến tuyển dụng, đào tạo,

huấn luyện, phát triển, chính sách lương thưởng cho người lao động Con ngườiđược xem là một yếu tố nền tảng của doanh nghiệp, có được nguồn nhân lực tốt vàbiết cách sử dụng hiệu quả nguồn lực đó doanh nghiệp sẽ giảm chi phí sản xuất.Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong mọi doanh nghiệp

+ Cung ứng: là chức năng của công tác thu gom các đầu vào của chuỗi giá trị,

nếu doanh nghiệp kiểm soát tốt hoạt động thu mua hòan thiện sẽ dẫn tới các yếu tốđầu vào có chất lượng tốt với mức chi phí thấp nhất

+ Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp: gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng quát, lập

kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, quản trị chất lượng Cơ sở hạ tầng hỗ trợ toàn bộchuỗi giá trị

- Giá trị cận biên: là phần lợi ích được tạo ra từ chuỗi hoạt động của doanhnghiệp

* Việc phân tích chuỗi giá trị là phân tích tương đối toàn diện khả năng củadoanh nghiệp, tùy theo từng doanh nghiệp các hoạt động trên có mức độ quan trọngkhác nhau, nhưng các hoạt động trong chuỗi giá trị liên quan mật thiết với nhau,năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng rất lớn từ chuỗi giá trị này Việcnâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đi đôi với việc nâng cao hoạt độngchuỗi giá trị

1.3.1.6.2 Năng lực lõi

- Theo Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm: Năng lực lõi là tất cả các kiến thức,

kỹ năng công nghệ, kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động và mang đến cho doanhnghiệp những đặc thù đặc biệt [15, tr 67]

Trên thực tế có rất nhiều cách hiểu về năng lực lõi, theo tác giả: trong các yếu tố

cơ bản của hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp có các yếu tố nào nổi trội

và độc đáo hơn so với các dối thủ cạnh tranh thì có thể xem đó là năng lực lõi củadoanh nghiệp Doanh nghiệp nào cũng có năng lực lõi, nhờ vào năng lực lõi đó doanhnghiệp mới có thể tồn tại và phát triển trong ngành Cái lõi và cái chuyên môn củadoanh nghiệp phải có khả năng làm khác biệt hóa doanh nghiệp này so với doanhnghiệp khác

- Tóm lại, doanh nghiệp phải nhận ra được cái lõi và các chuyên môn của doanhnghiệp mình từ đó tạo ra được sự khác biệt so với đối thủ mang đến cho thị trườngnhững sản phẩm dịch vụ tốt hơn, và mang đến cho khách hàng những giá trị giatăng rõ rệt

* Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)

Yếu tố bên trong được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh vàcác mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhàquản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phảnứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đađiểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ranhững phương thức cải tiến điểm yếu này [3, tr 78]

Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những diểm mạnh, yếu cơbản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đềra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quantrọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng sốtầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4

là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định sốđiểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

* Nhận xét chung về các yếu tố bên trong: việc nghiên cứu các yếu tố bên trong

có nghĩa là phân tích được điểm mạnh, điểm yếu, từ đó doanh nghiệp sẽ tận dụng tối

đa sức mạnh và khắc phục được những điểm yếu của bản thân doanh nghiệp mình,đây được coi là môi trường quan trọng nhất vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự pháttriển của doanh nghiệp

1.3.2 Các nhân tố bên ngoài

Các nhân tố bên ngoài có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động cạnhtranh của doanh nghiệp là khách hàng (người mua), nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh,môi trường vĩ mô

1.3.2.1 Khách hàng

Thị trường hay nói chính xác là khách hàng là nơi bắt đầu và cũng là nơi kết thúcquá trình tái sản xuất của doanh nghiệp Căn cứ vào nhu cầu của khách hàng, doanhnghiệp đưa ra các quyết định sản xuất và khi quá trình sản xuất kết thúc, sản phẩm củadoanh nghiệp lại được đưa ra thị trường để đáp ứng các nhu cầu đó Số lượng kháchhàng quyết định quy mô thị trường hàng hoá của doanh nghiệp Nếu quy mô thị trườnglớn, doanh nghiệp có thể tăng đầu tư sản xuất sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường và tăngsản lượng bán

Bên cạnh đó, khả năng thanh toán của khách hàng sẽ quyết định sức mua hànghoá của doanh nghiệp Nếu khách hàng có khả năng thanh toán cao, đó là một thịtrường có nhiều tiềm năng, doanh nghiệp có thể tăng cường cải tiến mẫu mã, tăng chấtlượng sản phẩm đẩy mạnh xúc tiến bán hàng để mở rộng thị trường Để lựa chọnphương án sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp luôn phải căn cứ vào nhu cầu và sứcmua của thị trường Đặc tính của nhu cầu có vai trò quyết định hình thành đặc tính củasản phẩm và tạo ra những áp lực để nâng cao chất lượng, gia tăng giá trị sử dụng vàphát triển sản phẩm mới

Khách hàng hoặc người mua của mỗi doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng, cóthể là các doanh nghiệp, tổ chức, có thể là các chủ đầu tư Mặc dù đối tượng có thểkhác nhau song người mua nói chung có xu hướng muốn tối ưu hóa lợi ích của mìnhvới chi phí thấp nhất nên họ luôn tìm mọi cách gây áp lực để doanh nghiệp giảm giáhàng hóa, mặc cả để có chất lượng tốt hơn và được phục vụ nhiều hơn Cơ sở để đưa

ra quyết định mua bán là bình đẳng, đôi bên đều có lợi nhưng do sức ép cạnh tranhdoanh nghiệp luôn phải đối mặt với những đòi hỏi của khách hàng Để phòng thủ trướcnhững sức ép đó, việc phải xem xét lựa chọn nhóm khách hàng mục tiêu là một quyếtđịnh rất quan trọng đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp

Hơn nữa, không chỉ đơn giản là đáp ứng tốt mọi nhu cầu khi khách hàng cần.Doanh nghiệp cần xây dựng được mối quan hệ bền vững với khách hàng, nhất là xâydựng quan hệ bạn hàng tin cậy với những khách hàng lớn, có nhu cầu sử dụng sảnphẩm của doanh nghiệp một cách ổn định và lâu dài Việc doanh nghiệp sử dụng linhhoạt các chính sách ưu đãi về giá cả, thời gian giao hàng, phương tiện vận chuyển,khuyến mại, với những khách hàng lớn, khách hàng truyền thống rất có sức hấp dẫn

và củng cố sự tin cậy lẫn nhau Nhờ vậy duy trì được thị phần hiện có và tăng khảnăng mở rộng thị phần cho doanh nghiệp Giữ được khách hàng là một yếu tố thể hiệnnăng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp

1.3.2.2 Áp lực từ sản phẩm thay thế

Sự ra đời của các sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự biến độngcủa nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hơn, phong phú và cao cấp hơn

và chính đó lại làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằngcách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh

có lãi Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranhtrên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sửdụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay làsản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối

1.3.2.3 Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong những yếu

tố phản ánh bản chất của môi trường này Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh chínhtrên thị trường và tình hình hoạt động của chúng là lực lượng tác động trực tiếpmạnh mẽ, tức thì tới quá trình hoạt động của các doanh nghiệp Trong một ngànhbao giờ cũng gồm nhiều doanh nghiệp khác nhau, nhưng thường trong đó chỉ có một

số đóng vai trò chủ chốt như những đối thủ cạnh tranh chính có khả năng chi phốikhống chế thị trường

Các ngành mà có một hoặc một vài doanh nghiệp thống lĩnh thị trường thìcường độ cạnh tranh ít hơn bởi doanh nghiệp thống lĩnh đóng vai trò chỉ đạo giá

Trong trường hợp này nếu doanh nghiệp không phải là người thống lĩnh thì khảnăng cạnh tranh rất kém cỏi Nhưng nếu ngành mà chỉ bao gồm một số doanhnghiệp và các doanh nghiệp này lại có quy mô, thế lực tương đương nhau thì cường

độ cạnh tranh sẽ cao để giành vị trí thống lĩnh Khi đó khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp hoặc là cao hơn (khi nó có lợi thế về giá cả, chất lượng sản phẩm),hoặc là sẽ thấp đi (khi đối thủ có nhiều lợi thế hơn hẳn) Cạnh tranh cũng sẽ trở nêncăng thẳng trong các ngành có một số lượng lớn các doanh nghiệp, vì khi đó một sốdoanh nghiệp có thể tăng cường cạnh tranh mà các doanh nghiệp khác không nhậnthấy được ngay Do vậy, nhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin,phân tích đánh giá chính xác khả năng của những đối thủ cạnh tranh đặc biệt lànhững đối thủ chính để xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh thích hợp với môitrường chung

* Nhận xét chung về về các nhân tố bên ngoài: các nhân tố của môi trường bênngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Nghiêncứu các nhân tố của môi trường này giúp doanh nghiệp nhận ra điểm mạnh, điểmyếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh, nhận ra được các cơ hội cũng như thửthách mà ngành kinh doanh đó sẽ gặp phải, từ đó doanh nghiệp sẽ có những địnhhướng và chiến lược đúng đắn để phát triển [3, tr 85]

Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B Doanh nghiệp C

Điểm

Điểm quan trọng

Điểm Điểm quan

trọng Điểm

Điểm quan trọng

Sau khi nghiên cứu thị trường, nhận diện được các đối thủ cạnh tranh chínhcủa Công ty, việc lập ma trận hình ảnh cạnh tranh sẽ được thực hiện như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt độngkinh doanh

Bước 2: Xác lập mức quan trọng cho mỗi yếu tố, từ 0,0 (không quan trọng)đến 1,0 (rất quan trọng), tổng các mức độ đe dọa này bằng 1.00 Các mức độ nàyphải dựa vào kết quả bảng câu hỏi ý kiến các chuyên gia trong ngành

Bước 3: Phân loại các yếu tố từ mức 1- 4 cho thấy cách doanh nghiệp phảnứng với các yếu tố, mức phân loại 4 là phản ứng tốt, 3 là phải ứng trên trung bình, 2 làphản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít dựa vào sự đánh giá của các chuyên gia

Bước 4: Nhân điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố với mức phân loại đểxác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định sốđiểm về tầm quan trọng cho từng doanh nghiệp

Nhận xét : Trong ma trận cạnh tranh, doanh nghiệp đã nhận diện được hình ảnhcủa các đối thủ cạnh tranh trong ngành, và các điểm yếu cũng như điểm mạnh của họ,

từ đó có thể biết được cơ hội, nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt Từ đó có nhữngchiến lược phù hợp để vượt trội đối thủ

* Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)

Sau khi phân tích, đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài (gồm môitrường vĩ mô và vi mô) cần phải xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoàigiúp cho nhà các nhà quản trị tóm tắt và định lượng được các yếu tố bên ngoài tácđộng đến năng lực cạnh tranh, qua đó phân tích để tận dụng cơ hội và ứng phó cácnguy cơ [3, tr 98]

Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài được xây dựng như sau.Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanhnghiệp

Bước 2: Xác lập mức quan trọng cho mỗi yếu tố, từ 0,0 (không quan trọng)đến 1,0 (rất quan trọng), tổng các mức độ đe dọa này bằng 1.00 Các mức độ nàyphải dựa vào kết quả bảng câu hỏi ý kiến các chuyên gia trong ngành.

Bước 3: Phân loại các yếu tố từ mức 1- 4 thể hiện cách doanh nghiệp phản ứngvới các yếu tố trên, mức 4 là phản ứng tốt, 3 là phải ứng trên trung bình, 2 là phảnứng trung bình, và 1 là phản ứng ít

Bước 4: Nhân điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố với mức phân loại đểxác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định

số điểm về tầm quan trọng cho doanh nghiệp.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1 tác giả đã trình bày về lý thuyết các khái niệm về cạnh tranh,lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, cácyếu tố môi trường vĩ mô, các yếu tố môi trường vi mô, các yếu tố môi trường nội

bộ, từ đó xây dựng được các ma trận môi trường bên ngoài, ma trận môi trườngbên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, các khái niệm về chuỗi giá trị, năng lực

lõi Đây sẽ là cơ sở lý luận để tác giả trình bày phần chương 2 “Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Một thành viên Du lịch Công đoàn Phú Yên”.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MỘT

THÀNH VIÊN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN PHÚ YÊN 2.1 Công ty TNHH Một thành viên Du lịch Công đoàn Phú Yên và những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty

2.1.1 Khái quát về Khách sạn Du lịch Công đoàn Phú Yên

2.1.1.1 Quá trình thành lập

- Theo xu hướng du lịch trên thế giới ngày càng tăng trước những nhu cầu cấpthiết của công nhân, viên chức, lao động cần có sự nghỉ ngơi, tham quan, giải trí, sửdụng thời gian nhàn rỗi của họ, năm 1991, Ban Thường vụ LĐLĐ tỉnh Phú Yên đã xâydựng đề án và trình Đoàn chủ tịch Tổng LĐLĐ Việt Nam cho chủ trương thành lậpmột khách sạn để đáp ứng một phần nhu cầu của CNVCLĐ trên địa bàn tỉnh, đồngthời còn thời gian nhàn rỗi tổ chức dịch vụ kinh doanh về ăn, nghỉ, hội nghị, liên hoan,tiệc cưới và dịch vụ khách sạn

- Được sự đồng ý của Đoàn Chủ tịch Tổng LĐLĐ Việt Nam thông qua Quyếtđịnh số 288/QĐ-TLĐ, ngày 16/4/1992, Ban Thường vụ LĐLĐ tỉnh Phú Yên đã tiếnhành xây dựng và đưa vào hoạt động Nhà nghỉ Du lịch Công đoàn Phú Yên, tiền thâncủa Khách sạn Du lịch Công đoàn Phú Yên Quy mô ban đầu chỉ có 20 phòng nghỉ, 01phòng ăn 70 chỗ và 01 Hội trường với sức chứa 120 người, các dịch vụ khác hầu nhưchưa có Trang thiết bị chưa tiện nghi chưa đầy đủ chủ yếu phục vụ nhu cầu nghỉdưỡng của cán bộ, công nhân, viên chức, lao động trong hệ thống Công đoàn

- Đến năm 1999, thực hiện chủ trương thống nhất quản lý các doanh nghiệp nhànước trên địa bàn tỉnh, Nhà nghỉ Du lịch Công đoàn được bàn giao về cho UBND TỉnhPhú Yên quản lý và thành lập Khách sạn Du lịch Công đoàn Phú Yên, theo quyết định

số 433/QĐ-UBND, ngày 10/3/1999 của UBND tinh Phú Yên

- Đến năm 2010, thực hiện kế hoạch số 1568/KH-TLĐ, ngày 11/9/2008 của TổngLĐLĐ Việt Nam về việc thực hiện thông báo số 175-TB/TW, ngày 07/8/2008 của Ban