QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ NHÌN TỪ THỰC TIỄN CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM (LV thạc sĩ)

QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ NHÌN TỪ THỰC TIỄN CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM (LV thạc sĩ)QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ NHÌN TỪ THỰC TIỄN CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM (LV thạc sĩ)QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ NHÌN TỪ THỰC TIỄN CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM (LV thạc sĩ)QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ NHÌN TỪ THỰC TIỄN CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM (LV thạc sĩ)QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ NHÌN TỪ THỰC TIỄN CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM (LV thạc sĩ)QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ NHÌN TỪ THỰC TIỄN CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM (LV thạc sĩ)QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ NHÌN TỪ THỰC TIỄN CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM (LV thạc sĩ)QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ NHÌN TỪ THỰC TIỄN CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM (LV thạc sĩ)QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ NHÌN TỪ THỰC TIỄN CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM (LV thạc sĩ)QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ NHÌN TỪ THỰC TIỄN CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM (LV thạc sĩ)QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ NHÌN TỪ THỰC TIỄN CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM (LV thạc sĩ)QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ NHÌN TỪ THỰC TIỄN CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM (LV thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

-o0o -

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ NHÌN TỪ THỰC TIỄN

CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

NGUYỄN ĐỨC ANH

Hà Nội - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

-o0o -

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ NHÌN TỪ THỰC TIỄN

CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM

Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 60340102

NGUYỄN ĐỨC ANH Người hướng dẫn khóa học: PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh

Hà Nội - 2017

LỜI CẢM ƠN

Trước hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến tập thể cán bộ, giảng viên trường Đại Học Ngoại Thương đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi được học tập và nghiên cứu tại trường trong suốt thời gian vừa qua Đặc biệt là các Thầy, Cô giáo đã trực tiếp giảng dạy và truyền tải kiến thức và kinh nghiệm vô cùng quý báu

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến thầy PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh, người

đã trực tiếp hướng dẫn tận tình, giúp đỡ và định hướng cho tôi trong suốt thời gian học tập trên lớp và làm luận văn tốt nghiệp

Qua đây tôi cũng xin chân thành cảm ơn các bạn lớp cao học lớp Quản Trị Kinh Doanh K22 đã động viên và chia sẻ những kinh nghiệm, kiến thức trong học tập và lao động tại các doanh nghiệp, cơ quan

Tôi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo Công ty TNHH Schindler Việt Nam và các đồng nghiệp đã tham gia vào phỏng vấn và làm bài khảo sát, cung cấp các thông tin và số liệu để tôi hoàn thành bài luận văn này

Trong khoảng thời gian eo hẹp, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế cả về nội dung và hình thức Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của quý Thầy, Cô giáo

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 03 tháng 05 năm 2017

Người thực hiện đề tài

Nguyễn Đức Anh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi Các phân tích, số liệu và kết quả sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực

và có nguồn gốc rõ ràng

Hà Nội, ngày 03 tháng 05 năm 2017

Tác giả luận văn

Nguyễn Đức Anh

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

DANH MỤC VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vi

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ 6

1.1 Tổng quan về quản trị rủi ro nhân sự 6

1.1.1 Khái niệm về quản trị rủi ro nhân sự 6

1.1.2 Mục tiêu của quản trị rủi ro nhân sự 8

1.1.3 Các loại hình và yếu tố trong rủi ro nhân sự hay gặp 10

1.2 Vai trò của quản trị rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp 19

1.2.1 Tình hình quản trị rủi ro nhân sự tại một số doanh nghiệp điển hình 19 1.2.2 Ảnh hưởng tích cực của việc nghiên cứu quản trị rủi ro nhân sự tới doanh nghiệp 19

1.2.3 Các ảnh hưởng và yêu cầu khác tới doanh nghiệp 19

1.3 Cách thức thực hiện nghiên cứu quản trị rủi ro nhân sự tại công ty và phương pháp thu thập thông tin 22

CHƯƠNG 2 NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM 32

2.1 Giới thiệu quá trình phát triển của công ty Schindler Việt Nam 32

2.1.1 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty tại Việt Nam 32

2.1.2 Thực trạng nhân sự và ảnh hưởng của nó tới hoạt động công ty qua các giai đoạn 34

2.2 Khảo sát hoạt động quản trị rủi ro nhân sự hiện tại của công ty 37

2.3 Phân tích kết quả nghiên cứu quản trị rủi ro nhân sự từ thực tiễn công ty TNHH Schindler Việt Nam 46

2.3.1 Các kết quả phân tích số liệu từ khảo sát nhân viên 46

2.3.2 Các phân tích thăm dò và hồi quy tuyến tính 52

2.3.3 Nhân tố khám phá EFA cho các biến phụ thuộc 56

2.4 Tổng hợp các vấn đề liên quan đến quản trị rủi ro nhân sự từ kết quả phân tích 64 CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM CỦNG CỐ QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY SCHINDLER VIỆT NAM 68 3.1 Giải pháp củng cố hệ thống quản trị rủi ro nhân sự tại Schindler Việt Nam 68 3.2 Nhóm các giải pháp để giúp nhân sự cung cấp được nguồn lực ổn định chất lượng cao cho công ty 75 3.3 Nhóm giải pháp khác 77 3.4 Một số kết quả ban đầu từ việc áp dụng các giải pháp 77 TÀI LIỆU THAM KHẢOi

PHỤ LỤC iii

DANH MỤC VIẾT TẮT

7 RR Tặng thưởng cho nhân viên Recognition reward

8 POS Hỗ trợ từ tổ chức Perceive of organization

support

9 PSS Hỗ trợ từ giám sát Perceive of supervisor

support

10 EE Tạo động lực cho nhân viên Employee engagement

11 CE Hỗ trợ giữ nhân viên tài năng Retention talent employee

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 So sánh về mối quan hệ lợi ích giữa các bên 7

Bảng 1.2 Các yếu tố liên quan đến quản trị rủi ro nhân sự 11

Bảng 2.1 Các câu hỏi xây dựng cho nhân viên kĩ thuật 41

Bảng 2.2 Các thông tin cơ bản về nhân viên trong đợt khảo sát 47

Bảng 2.3 Kiểm tra độ tin cậy trong các phạm vi đo lường 49

Bảng 2.4 Kiểm tra độ tin cậy của Cronbach’s alpha khi bỏ bớt biến JC4 50

Bảng 2.5 Hệ số tin cậy Cronbach’s alpha sau khi loại bỏ biến PSS4 51

Bảng 2.6 KMO và kiểm tra Bartlett về mức độ không phụ thuộc của các biến 54

Bảng 2.7 Bảng chi tiết các biến tổng – cấu trúc không phụ thuộc Rotated Component Matrixa 55

Bảng 2.8 Bảng hệ số tải nhân số - các biến không phụ thuộc 55

Bảng 2.9 KMO và phương pháp Bartlett của các biến phụ thuộc trong tạo động lực cho nhân viên 57

Bảng 2.10 Tổng các biến trong tạo động lực cho nhân viên 57

Bảng 2.11 Kết quả KMO và Barleet của khảo sát xu hướng nghỉ việc 58

Bảng 2.12 Bảng giá trị biến đổi trong khảo sát xu thế nghỉ việc 58

Bảng 2.13 Mô hình tổng quan tuyến tính thứ nhất 59

Bảng 2.14 ANOVA trong mô hình thứ nhất 60

Bảng 2.15 Các hằng số trong mô hình thứ nhất Coefficientsa 60

Bảng 2.16 Tổng hồi quy tuyến tính theo phương pháp thứ 2 62

Bảng 2.17 ANOVA của hồi quy tuyến tính phương pháp 2 62

Bảng 2.18 Hệ số hồi quy tuyến tính mô hình 2 62

Bảng 2.19 Các hằng số trong hồi quy tuyến tính 63

Bảng 2.20 Mức độ quan trọng của các yếu tố tới nhân viên 65

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình Mayer (2010) 9

Hình 1.2 Vòng Deming (PDCA – Vòng số 0) 25

Hình 1.3 Vòng khởi động (số 1) 26

Hình 1.4 Phương pháp thu thập thông tin Theo Cooper và Schindler (2005) 29

Hình 2.1 Thay đổi lại hình thức nghiên cứu 58

Hình 3.1 Trung tâm phát triển sự nghiệp tại Schindler 69

Hình 3.2 Ảnh con đường phát triển sự nghiệp ở từng vị trí khác nhau tại Schindler 70

Hình 3.3 Bảng tính toán nguồn nhân lực của công ty 76

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Luận văn được xây dựng trên tình hình thực tế của công ty TNHH Schindler Việt Nam, nghiên cứu các vấn đề tồn đọng về nhân sự đang có của công ty Giúp hỗ trợ đưa ra các giải pháp cho những vấn đề đang tồn đọng về rủi ro nhân sự có thể gặp phải, dẫn tới tình trạng nhân viên muốn nghỉ việc, không phát huy hết khả năng lao động của mình trong công việc, công ty sẽ khó lòng đạt được mục tiêu đề ra hàng quý, hàng năm của mình

Luận văn được chia làm ba chương, trong đó:

• Chương 1: Lý luận chung về quản trị rủi ro nhân sự

• Chương 2: Nghiên cứu thực trạng quản trị rủi ro nhân sự của công ty TNHH Schindler Việt Nam

• Chương 3: Giải pháp kiến nghị cho việc quản trị rủi ro nhân sự tại công ty TNHH Schindler Việt Nam

Ở chương 1, các luận điểm và lý thuyết cùng các nghiên cứu về quản trị rủi

ro nhân sự trên thế giới và trong nước đã được đề cập tới, các ví dụ về quản trị các rủi ro trên thế giới ở các công ty cũng được nêu ra Hiện tại, không nhiều các nhà khoa học tập trung và nghiên cứu một đề tài về quản trị rủi ro nhân sự duy nhất Đề tài này chỉ là một phần nhỏ trong các nghiên cứu về quản trị nhân sự Do đó, đây cũng là một khó khăn khá lớn của bài luận văn này, khi phải tìm rất nhiều nguồn lý thuyết và luận điểm khác nhau về quản trị rủi ro nhân sự Phương pháp sử dụng bảng hỏi để khảo sát các nhân viên kĩ thuật của công ty, và sử dụng phương pháp phỏng vấn để tìm hiểu thêm các thông tin cụ thể từ phía ban giám đốc đã giúp bài luận văn đưa ra được các yếu tố chính ảnh hưởng tới rủi ro nhân sự Dùng phân tích hồi quy, phân tích dữ liệu khảo sát để đưa ra các giải pháp hay khuyến cáo cho công

ty Ở chương 2, tác giả đã đi vào nghiên cứu tình hình thực tế về quản trị rủi ro nhân

sự của công ty Schindler Việt Nam trên ba chi nhánh chính là Hà Nội, Hồ Chí Minh

và Đà Nẵng Bằng việc khảo sát các nhân viên kĩ thuật thông qua thư điện tử, trực tiếp, các phương pháp thu thập khảo sát trên mạng (online) đã giúp tác giả có được các thông tin cần thiết để tiến hành phân tích cho đề tài Ở chương 3, tác giả đã cô đọng lại các vấn đề mà công ty đang gặp phải trong quá trình quản trị Có 213 bản

khảo sát đã được gửi ra cho toàn bộ nhân viên kĩ thuật trên ba miền chính Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đà Nẵng qua thư điện tử và bản khảo sát trực tiếp Có 150 bản khảo sát đạt tiêu chuẩn để được phân tích Tổng kết lại thì có bốn phần chính gây ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên kĩ thuật làm việt tại Schindler Việt Nam, đó là Thưởng và Ghi Nhận, cùng với sự hỗ trợ từ quản lý, mô tả công việc và

sự hỗ trợ từ tổ chức Trong đó thì thưởng và ghi nhận cùng với sự hỗ trợ từ quản lý

là hai yếu tố chiếm tỷ lệ lớn nhất gây ảnh hưởng tới thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên kĩ thuật trong công ty rủi ro nhân sự tại công ty của mình Ngoải ra, một vài các giải pháp trong nhân sự được đưa ra để công ty có cơ sở tham khảo dựa trên các thông tin thu thập được từ các nhân viên của ba chi nhánh chính

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nhân sự và quản trị rủi ro là hai đề tài với các định nghĩa phức tạp có thể dẫn tới những lý thuyết chung khác Tuy nhiên, đây lại chính là mối liên kết quan trọng giữa các giá trị trong hoạt động kinh doanh của một tổ chức

Quản trị được các rủi ro có thể xảy ra trong một tổ chức là một yếu tố vô cùng quan trọng, nó giúp tổ chức có thể vận hành hiệu quả và ổn định Quản trị rủi ro chính là tầm nhìn dài hạn tại tất cả các mức độ kinh doanh khác nhau, một điều không thể thiếu được trong nền kinh tế hiện đại ngày nay Do đó, tổ chức mà có chiến lược quản trị rủi ro tốt sẽ có khả năng điều chuyển những bất lợi thành lợi thế trong kinh doanh Cho dù đó có là một rủi ro nhỏ cũng phản ánh những yếu tố (tư chất lãnh đạo, trung thực và sự minh bạch) của hoạt động kinh doanh sẽ giúp tổ chức vượt qua được những thử thách

Tuy nhiên, quản trị rủi ro mà không xem xét đến yếu tố con người sẽ là một thiếu sót Điểm nhấn mạnh trong sách “Chiến lược quản trị rủi ro” (2008) của Damodaran là “Kiểm soát được rủi ro tốt chính là điều cần thiết cho hoạt động kinh doanh và đó chính là trách nhiệm của mọi cá nhân” Không chỉ bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm quản trị rủi ro về con người, mà nó là sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức Đó là điều hiển nhiên, khi mọi quyết định tại các bộ phận chức năng đều có các rủi ro tiềm ẩn Văn hóa của quản trị rủi ro chính là việc truyển đạt thông tin một cách minh bạch, chia sẻ các thông tin với các bên liên quan là một điều không hề đơn giản trong quản lý Nhằm tránh được những rủi ro trong hoạt động, thì tất cả mọi người phải làm việc cùng với nhau và có nhận thức tốt về vấn

đề kiểm soát các rủi ro diễn ra xung quanh

Đề tài này khi được nghiên cứu dựa trên cơ sở thực tiễn của công ty sẽ giúp đưa ra được phương hướng để hỗ trợ các nhà quả lý lập được chiến lược quản lý các rủi ro liên quan tới nhân viên của mình

2 Sơ lược về tình hình nghiên cứu

Các nghiên cứu ở trong nước mới dừng lại ở các học thuyết về quản trị nhân

sự Phát triển kinh tế những năm sau chiến tranh liên quan tới vai trò của các yếu tố khoa học-kỹ thuật, với hiện đại hóa kỹ thuật sản xuất, đòi hỏi phải tiếp tục phát triển hình thức xã hội hóa lao động, ý nghĩa hợp tác tăng lên, nhất là trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học, đồng thời cũng làm mâu thuẫn của quản trị nhân lực truyền thống tăng lên Do điều kiện lao động đơn điệu, cường độ lao động tăng, sử dụng lao động quá mức cho phép…dẫn đến thái độ thờ ơ, bỏ việc của người lao động trong doanh ngiệp Nhiều các nghiên cứu đã thử nghiệm để thu hút mọi người lao động, xóa đi thái độ làm việc lạnh nhạt, giảm thiểu các rủi ro trong quản lý nhân sự Các nghiên cứu tập trung vào kế hoạch hóa nguồn nhân lực, nghiên cứu các hoạt động dự báo nhu cầu về nhân lực của tổ chức và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng, chất lượng lao động cần thiết đáp ứng kịp thời các kế hoạch kinh doanh Phân tích và thiết kế các công việc, vạch rõ những nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc và mối quan hệ của nó đối với những công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, những điều kiện làm việc cần thiết để hoàn thành nó Tuyển mộ, tuyển chọn, biên chế nhân lực, nghiên cứu việc thu hút, sắp xếp, bố trí người lao động vào các vị trí làm việc khác nhau trong doanh nghiệp Tạo động lực lao động, vạch rõ các yếu tố tạo động lực về phía nội tại người lao động cũng như về phía tổ chức, xã hội và các phương hướng tạo động lực cần quan tâm Đánh giá thực hiện công việc, làm cơ sở cho việc thuê mượn, sa thải, trả thù lao cho người lao động Đào tạo và phát triển, đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh, đồng thời đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động Đãi ngộ và phúc lợi,

có tác dụng thu hút những người tài giỏi về cho doanh nghiệp, củng cố lòng trung thành của nhân viên và giảm tối đa số người rời bỏ tổ chức, rời bỏ doanh nghiệp Quan hệ lao động, nghiên cứu những vấn đề về quyền, quyền lợi nghĩa vụ của người sử dụng lạo động và người lao động thông qua hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể

Về mặt khoa học, tuy chưa có nghiên cứu nào cụ thể về quản trị rủi ro nhân

sự Nhưng các nhà quản lý hay các công ty lớn ở Việt Nam đã bắt đầu hình thành

các bộ phận trong phòng nhân sự, chuyên phụ trách quản trị vấn đề rủi ro về mặt nguồn lực nhân sự của công ty Về mặt thực tiễn, nhiều đơn vị làm rất tốt để phối hợp giữa các phòng ban trong công ty, bộ phận tuyển dụng và người lao động để tìm được tiếng nói chung Làm hài hòa các mối quan hệ trong công việc và con người, nhằm đảm bảo các lao động đều thỏa mãn được quyền lợi cá nhân và quyền lợi tập thể

Hiện nay trên thế giới, vẫn chưa có nghiên cứu chuyên sâu về quản trị rủi ro nhân sự Phần quản trị rủi ro trong nhân sự chỉ là một chủ đề nhỏ, được đề cập tới trong các nghiên cứu về quản trị nhân sự Các học thuyết đưa ra vẫn còn khá chung, chỉ một vài các bài nghiên cứu khoa học của các nhà quản trị nhân sự có đi sâu vào các phương pháp giúp doanh nghiệp lên kế hoạch để giải quyết các rủi ro có thể xảy

ra trong hệ thống nhân sự của mình

Theo như Flouris và Yilmaz (2010) thì các phương thức tiếp cận quản trị rủi

ro truyền thống được nhìn nhận là các phương thức kém hiệu quả nếu áp dụng trong kinh doanh Dưới cách thức tiếp cận từ phía các chuyên gia về nhân sự, thì rủi ro về con người được chia nhỏ ra để quản lý ở các phòng chức năng khác nhau Với sự thay đổi về yêu cầu công việc của phòng nhân sự, thì tại các tổ chức doanh ngiệp, cán bộ nhân sự sẽ thực hiện truyền bá các thông tin trên toàn công ty Khi đó, nếu công ty muốn tổ chức các kế hoạch để quản trị rủi ro về nhân sự, các thông tin sẽ được công khai tới các phòng ban và nhân viên trong toàn hệ thống Quản trị rủi ro nhân sự nên bao gồm cả quản trị rủi ro trong thương mại Quản trị rủi ro sẽ là một phần của quản lý nhân sự và sẽ được nhìn nhận một cách thấu đáo, các chính sách

sẽ được áp dụng từ phía tổ chức, chứ không thực hiện riêng lẻ từ từng bộ phận chức năng Quản trị rủi ro nhân sự, nhìn ở một góc độ khác, thì chính là các chiến lược đảm bảo các phòng ban định hướng hành động của mình theo chiến lược chung của toàn công ty (theo Tayerb, 2004) Coi trọng sự đóng góp của các nhân viên trong kết quả đạt được của toàn công ty, nhân viên chính là chìa khóa trong các chiến lược quan trọng của mọi tổ chức doanh nghiệp

Các nội dung trên đều có quan hệ hợp tác qua lại với nhau Mỗi nội dung đòi hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt Tổng thể đó làm

thành hệ thống, cơ chế bảo đảm mối quan hệ tác động qua lại giữa những người làm việc trong tổ chức, tạo nên đòn bẩy, các kích thích phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng của từng người thành những cố gắng chung cho mục tiêu chất lượng và hiệu quả làm việc của tổ chức Chính các mối quan hệ này cũng là một trong những nguyên nhân gây ra rủi ro, nếu không được quản trị tốt, dự đoán và có phương pháp xử lý kịp thời, chúng sẽ thành mối trở ngại gây nên hậu quả nghiêm trọng cho tổ chức về mặt quản lý nhân sự của mình Việc dẫn đến những tổn hại về mặt kinh doanh, ảnh hưởng đến cấu trúc của tổ chức là việc không thể tránh khỏi

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Quản trị rủi ro nhân sư tại công ty TNHH Schindler Việt Nam tại Hà Nội

Phạm vi nghiên cứu: Về mặt không gian, luận văn sẽ tập trung khảo sát tại các công trường lắp đặt thang máy ở ba thành phố lớn là Hà Nội, Hồ Chí Minh và

Đà Nẵng trong khoảng thời gian từ năm 2016 tới 2017 của công ty Schindler Việt Nam

4 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện

hệ thống quản trị rủi ro nhân sự của công ty TNHH Schindler Việt Nam,

Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích trên, luận văn sẽ thảo luận các nhiệm vụ sau:

• Nghiên cứu các lý luận chung về quản trị rủi ro nhân sự

• Khảo sát nhân viên và quản lý để đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng chính tới nhân sự tại công ty TNHH Schindler Việt Nam, chỉ rõ các vấn đề lớn ảnh hưởng tới hoạt động quản trị rủi ro nhân sự tại công ty

• Đề xuất ra các giải pháp nhằm củng cố quản trị rủi ro nhân sự ở công ty, từ

đó tìm được phương pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên

5 Phương pháp nghiên cứu

Với các khảo sát sơ cấp, người viết sử dụng các công cụ như email, phỏng vấn và khảo sát trực tiếp các đối tượng ở trên ba địa bàn chính Thực tế, chưa có

một môn khoa học nào tập trung riêng cho việc phân tích quản trị rủi ro trong nhân

sự Đa số, các môn học chỉ tập trung vào các phương pháp quản trị rủi ro nói riêng cho các mảng hoạt động trong một công ty hoặc quản trị nhân sự nói chung ở các tập đoàn Việc phân tích ở bài luận này cần sử dụng lý thuyết chung của cả quản trị rủi ro và quản trị nhân sự

Đối với các dữ liệu khảo sát được qua bài khảo sát, người làm có sử dụng các phương tiện truyền thông để thu thập được các dữ liệu từ đối tượng được khảo sát là các kĩ thuật viên của công ty trên ba thành phố lớn Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đà Nẵng Các số liệu thu thập được đã được phân tích để sắp xếp lại các yếu tố thông qua phương pháp phân tích dữ liệu SPSS Sử dụng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính để lọc các kết quả dữ liệu cho bài luận văn, phương pháp tổng hợp, so sánh các thông tin cũng được áp dụng linh hoạt Phương pháp chuyên gia (phỏng vấn) áp dụng để lọc ra các yếu tố cho bài luận văn tập trung vào từ lý thuyết chung (phỏng vấn ban giám đốc và giám đốc nhân sự, giám đốc kĩ thuật của công ty)

6 Bố cục của luận văn

Luận văn có 80 trang, 20 bảng biểu và 8 hình, ngoài lời mở đầu, phần kết luân, các danh mục tham khảo Nội dung luận văn được chia ra làm 03 chương sau:

Chương 1: Lý luận chung về quản trị rủi ro nhân sự

Chương 2: Nghiên cứu thực trạng quản trị rủi ro nhân sự của công ty TNHH Schindler Việt Nam

Chương 3: Giải pháp kiến nghị cho việc quản trị rủi ro nhân sự tại công ty TNHH Schindler Việt Nam

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ

1.1 Tổng quan về quản trị rủi ro nhân sự

1.1.1 Khái niệm về quản trị rủi ro nhân sự

Theo các khái niệm cũ, quản trị nhân sự và quản trị rủi ro là hai hệ thống nghiên cứu hoàn toàn tách biệt; các hệ thống riêng lẻ này khá khác nhau và ít có hỗ trợ nhau trong hoạt động quản lý Tuy nhiên, cả hai chức năng này đều bắt đầu đưa

ra nhiều chiến lược và cách tiếp cận lý thuyết của nhau khiến cho sự cách biệt đã dần biến mất

Cả quản trị rủi ro và nhân sự đều không có được sự tập trung nghiên cứu cần thiết vào những nguy cơ tiềm ẩn trong nhân sự Thông thường, các chuyên gia thường tập trung vào nguyên nhân của các rủi ro, như thiên tai, bệnh tật hay các biến đổi tự nhiên và đưa ra các giải pháp cho các vấn đề đó Ervan (2012) đã lập luận rằng việc xử lý các rủi ro từ phía tài chính, an toàn… thì rủi ro nhân sự thường

ít được chú ý tới Trên thực tế, các rủi ro từ nhân sự lại gây ra những hậu quả lớn nhất trong hệ thống kinh tế Do đó, tầm quan trọng của quản trị rủi ro nhân sự cần được nhấn mạnh, bởi vì: lý do đầu tiên là nhân viên hay nhân lực trong một công ty chính là nguồn lực chính trong tổ chức, mọi thành công của tổ chức đều có sự đóng góp của các nhân viên này Nhân sự ảnh hưởng tới các quyết định sản xuất, tài chính và marketing Con người chính là nguồn gốc của các rủi ro và liên quan tới sự thành công của hệ thống kinh doanh Lý do thứ hai, mọi tác động tới năng suất làm việc vì lý do nhân sự sẽ gây ra những ảnh hưởng lớn tới toàn bộ tình hình hoạt động của công ty

Trong lịch sử nghiên cứu quốc tế, rất nhiều tổ chức đã đặt quản lý nhân sự như một trung tâm để quản lý tài chính công ty Tuy nhiên, nguồn nhân lực chính là thành phần cơ bản cho sự thành công của các tổ chức Nếu các rủi ro nhân sự được quan tâm, khả năng tồn tại của tổ chức sẽ được nâng cao Trong các nghiên cứu, rủi

ro nhân sự có ý nghĩa khác nhau với từng người Khi định nghĩa về rủi ro liên quan đến nhân sự, Markel và Barclay đã đưa ra mô hình kiểm tra (2007) để thể hiện mối

quan hệ về lợi ích giữa nhân viên, người sử dụng lao động và các bên liên quan khác trong hoạt động:

Bảng 1.1 So sánh về mối quan hệ lợi ích giữa các bên

Người sử dụng lao động

Đảm bảo nhân viên làm được việc

Đảm bảo năng suất lao động

Các luật lệ thông thường của công ty

Phân tích tài chính/lợi nhuận

Biểu quyết Môi trường làm việc

Người lao động

Sự phân biệt đối xử Quyền cá nhân Đồng thuận Các thông tin từ người sử dụng lao động

Các mô tả công việc

Các bên liên quan khác

Các công ty bảo hiểm Các cơ quan pháp luật Các cơ quan thí nghiệm Nhóm luật sư

Tổ chức công đoàn Bảng trên thể hiện các đối lập về lợi ích và những áp lực từ yếu tố bên ngoài xung quanh việc quản trị rủi ro nhân sự Mặc dù mỗi một bên đều mong muốn có được lợi ích riêng cho mình, nhưng phòng nhân sự cần phải có cái nhìn tổng quan

về các lợi ích này Do đó, với các nhân viên nhân sự, quản trị rủi ro nhân sự cần phải bao quát rộng tới tất cả các nhân viên, người sử dụng lao động và các bên liên quan ngoài doanh nghiệp Tuy nhiên, trong thực tế, quản trị rủi ro nhân sự có rất nhiều cách hiểu cho các nhân viên phòng nhân sự thực hiện và đôi khi có những cách nhìn nhận chưa thực sự thấu đáo về vấn đề này

Có khá ít các nghiên cứu về rủi ro nhân sự; hiện tại, chưa có một định nghĩa chính thức nào về quản trị rủi ro nhân sự Theo định nghĩa của Smith (2002) – tác giả đã cố gắng xây dựng nên định nghĩa về chủ đề này, thì “quản trị rủi ro nhân sự

là một chuỗi các hoạt động qua đó các nhà phụ trách về nhân sự hoặc các quản lý trực tiếp đã nhận diện được các rủi ro tiềm ẩn trong suốt quá trình quản lý con người”

Một số những khái niệm về rủi ro, theo trường phái cổ điển thì rủi ro là những thiệt hại mất mát, nguy hiểm hoặc các yếu tố liên quan đến nguy hiểm, khó khăn hoặc điều không chắc chắn có thể xảy ra cho con người Theo trường phái trung hòa thì rủi ro lại là những bất định có thể đo lường được, có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực (mất mát, tổn thất, nguy hiểm nhưng cũng có thể là cơ hội)

Quản trị rủi ro là quá trình tiếp cận rủi ro một cách khoa học và có hệ thống nhằm nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu những tổn thất, mất mát, những ảnh hưởng bất lợi của rủi ro đồng thời tìm cách biến rủi ro thành những cơ hội thành công Rủi ro xuất hiện ở mọi nơi trong cuộc sống, luôn đe dọa cuộc sống của con người Do vậy con người luôn quan tâm và tìm cách đối phó với rủi ro nhằm ngăn ngừa giảm thiểu rủi ro Thuật ngữ “quản trị rủi ro” bắt đầu xuất hiện phổ biến từ những năm 50 của thế kỷ trước, tuy nhiên khái niệm về nó đã từng được đề cập trước đó khá lâu, vào năm 1916 trong tác phẩm của Henri Fayol, một nhà quản trị học nổi tiếng người Pháp Tuy xuất hiện sớm như vậy, nhưng cho đến nay, quan niệm về quản trị rủi ro vẫn chưa hoàn toàn thống nhất Quản trị rủi ro có thể hiểu một cách đơn giản là “quản trị các sự kiện không dự đoán được, các sự kiện đã gây các hậu quả bất lợi”

Sự kết hợp giữa quản trị rủi ro và rủi ro nhân sự đưa ra được khái niệm về quản trị rủi ro nhân sự như sau: “Quản trị rủi ro nhân sự là những hoạt động mà nhà quản trị tiến hành để hạn chế những rủi ro (tổn thất) về nguồn nhân lực Các hoạt động cơ bản đó là: nhận diện rủi ro, đánh giá rủi ro và kiểm soát rủi ro Như vậy để quản trị rủi ro nguồn nhân lực một cách hiệu quả thì nhà quản trị phải tìm hiểu, phân tích, đánh giá những nhân tố gây ra rủi ro về nhân sự và từ đó chuẩn bị những hành động thích hợp để hạn chế các rủi ro đó ở mức thấp nhất”

1.1.2 Mục tiêu của quản trị rủi ro nhân sự

Như đã nêu ở trên, hiện tại không có nhiều nghiên cứu về mặt quản trị rủi ro nhân sự; do đó, hiện tại cũng không có nhiều mức khung, hướng dẫn hay danh sách

để giải thích về quy trình của quản trị rủi ro nhân sự Theo mô hinh Mayer (2010)

thì chỉ có một vài hướng dẫn cụ thể để định hướng cho quản trị viên vượt qua được các rủi ro trong quá trình quản lý:

Hình 1.1 Mô hình Mayer (2010)

(Nguồn: Theo internet http://www.efqm.org/)

Đây chính là khung trong phát triển hệ thống và lên kế hoạch cho quản trị rủi

ro nhân sự trong tổ chức Sơ đồ khung trên dùng để xác định các cấp độ rủi ro nhân

sự trong tổ chức Các hệ số trong đánh giá rủi ro nhân sự đưa ra các cách lập kế hoạch cơ bản, kiểm soát và cải tiến chương trình quản trị rủi ro nhân sự

Khối bên trái của sơ đồ miêu tả nguồn lực của tổ chức cần có, dùng để đưa ra các phương án quản lý các rủi ro trong nhân sự Nó bắt đầu với các yếu tố rủi ro về quản lý (10%) Các quản lý cấp cao và phòng nhân sự trong tổ chức phải chịu trách nhiệm về các rủi ro trong khâu quản lý Điều đó có nghĩa là các hoạt động của phòng nhân sự sẽ được chi phối bởi các đánh giá từ rủi ro nhân sự bởi các quản lý cấp cao Do đó, các yếu tố rủi ro về quản lý con người sẽ được giới thiệu bởi giám đốc nhân sự về các cấp rủi ro về phong cách quản lý trong tổ chức Có một điều khá hiển nhiên cần phải được nhìn nhận là sự quan trọng của các quản lý trực tiếp trong quá trình hoạt động của tổ chức

Ô thứ hai trong sơ đổ, thể hiện sự quan trọng của “Con Người” trong quá trình đưa ra đánh giá rủi ro nhân sự Con người chính là yếu tố mang lại rủi ro hàng ngày, mặc dù là tích cực hay tiêu cực Nếu có sự chủ động trong quản lý, yếu tố con

người sẽ tạo ra và thực hiện các quy tắc quản trị rủi ro Tuy nhiên, các quy tắc trong quản trị rủi ro không diễn ra một các tự nhiên: nó đòi hỏi cần phải có sự gây dựng ra các chính sách về quản trị rủi ro nhân sự và các chiến lược trong quản trị ở công ty

Ô tiếp theo, tổ chức cần phải có những thành viên tham gia vào quá trình quản trị rủi ro nhân sự, cả trong và bên ngoài tổ chức Bên trong, tổ chức cần có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa các phòng ban với nhau để quản trị rủi ro Bên ngoài,

tổ chức cần sử dụng những mối quan hệ với các đối tác quan trọng, để có được những thông tin chính xác, nhằm hỗ trợ thêm cho các quản lý nhân sự tại phòng nhân sự Các yếu tố trong quy trình quản trị rủi ro nhân sự nằm ở trung tâm của sơ

đồ, các quy trình và các hành động phải đảm bảo quản lý các yếu tố rủi ro Khi mà

tổ chức phát triển các nguồn lực để quản trị rủi ro (ô ở phía bên tay trái của sơ đồ), thì tổ chức đó sẽ sẵn sàng đương đầu với các rủi ro Doanh nghiệp cần tự nâng cao khả năng phục hồi của mình để có thể kiểm soát được các yếu tố rủi ro về nhân sự,

và sau đó sẽ đưa ra được những kế hoạch về quản lý (ô cuối cùng) Một điều quan trọng là nếu công ty có sự chuẩn bị kĩ càng về nguồn lực thì tổ chức sẽ dễ dàng đạt được thành tựu trong quá trình quản trị rủi ro nhân sự của mình Do đó, mỗi một quy trình trong sơ đồ được liên kết với nhau thành một khối, cùng với mũi tên dưới cùng thể hiện mức độ thành công của quy trình phụ thuộc vào việc đổi mới và không ngừng học hỏi các phương án quản trị rủi ro nhân sự

1.1.3 Các loại hình và yếu tố trong rủi ro nhân sự hay gặp

Như đã trình bày ở trên, rủi ro nhân sự có ý nghĩa khác nhau với từng cá nhân và tổ chức Do đó, khi tìm hiểu các hình thức về rủi ro nhân sự, các doanh nghiệp khác nhau, các cá nhân khác nhau sẽ đưa ra các hình thức khác nhau Các nghiên cứu cũng đưa ra nhận định là mỗi nhân viên trong tổ chức có thể được coi là một nhân tố rủi ro, hay một cách gọi khác là “rủi ro trong quá trình vận hành” Các nghiên cứu của Merna (2008) cũng tổng kết lại thì rủi ro liên quan đến nhân sự bao gồm cả sự liêm chính, sự tự tin ở mức độ cao dẫn tới khó thay đổi trong quản lý, tuyển dụng và chi phí giữ người trong công ty, sự lạc hậu, nâng cấp kĩ năng cho nhân viên, tuổi tác nhân viên, chuyển việc trong cùng ngành cũng gây ảnh hưởng

tới hoạt động của công ty McDonald (2001) cũng đã nêu ra những rủi ro nhân sự hay xuất hiện trong hệ thống của tổ chức bao gồm:

➢ Quản trị nhân tài

➢ Kế hoạch thay thế

➢ Văn hóa quản lý cấp cao

➢ Các quy định trong tổ chức

➢ Chế độ đãi ngộ nhân viên

➢ Các khóa đào tạo và phát triển con người

CIPD – hiệp hội phát triển kĩ năng con người – 2006 đã đưa ra những hình thức rủi

ro nhân sự hay gặp như trong môi trường văn hóa làm việc, tạo động lực làm việc cho nhân viên, các quy định làm việc trong công ty, nguồn lực công ty, phát triển con người, các chi phí và hiệu suất, các chế độ đãi ngộ với nhân viên như bản sau:

Bảng 1.2 Các yếu tố liên quan đến quản trị rủi ro nhân sự

Văn hóa

- Kĩ năng lãnh đạo

- Văn hóa lãnh đạo

- Cách đặt các chỉ tiêu và thưởng cho nhân viên

- Phong cách lãnh đạo

- Văn hóa làm việc

- Nhận biết được sự khác biệt trong văn hóa giữa các nhân viên

- Sự trung thực và năng động của nhân viên

- Cách sắp xếp hiệu quả lao động để đón nhận các cơ hội mới

- Quan tâm tới môi trường xã hội

Dẫn đến rủi ro về

sự hội nhập trong văn hóa làm việc tại công ty

- Thương hiệu và danh tiếng Dẫn tới việc nhân

Tạo động

lực cho

nhân viên

- Sự trung thành của nhân viên

- Sự thay đổi trong ban quản lý

- Các công ty cung cấp lao động bên ngoài

- Sự thay đổi trong cấp quản lý nhân sự

- Mối quan hệ của công đoàn

- Mối quan hệ trong ngành và các hoạt động liên quan

viên không còn động lực làm việc, tỷ lệ xin nghỉ việc sẽ tăng cao

- Các tranh chấp giữa các nhân viên

- Công bằng trong đối xử giữa các nhân viên

- Các yêu cầu về quy tắc ứng xử trong công ty

Các nhân viên sẽ thiếu tính sáng tạo và chủ động trong công việc

Nguồn

nhân lực

- Khó khăn trong tuyển dụng các vị trí quan trọng

- Chế độ giữ nhân viên

- Các kĩ năng hiện tại của nhân viên còn hạn chế

- Kĩ năng lãnh đạo còn yếu kém

Dẫn tới sự thiếu linh hoạt trong tuyển dụng và khó có khả năng giữ được người tài

Chi phí và

hiệu quả

lao động

- Có quỹ hỗ trợ nhân viên

- Các kế hoạch về bảo hiểm

- Chế độ nghỉ ốm và nghỉ phép hàng năm

- Quản lý năng suất lao động

- Đặt mục tiêu về tài chính hợp lý

Giảm khả năng phát triển của doanh nghiệp Các chính sách cho nhân viên không hấp dẫn

Đãi ngộ

nhân viên

- Chế độ về sức khỏe và an toàn

- Kế hoạch phát triển kinh doanh

- Các chương trình nâng cao đời sống nhân viên

- Cung cấp các chế độ đãi ngộ về sức khỏe

- Các quy chế và tình hình xã hội ổn định tại khu vực làm việc

Giữ chân được những nhân viên

có kinh nghiệm giảm và không thu hút được nhân viên trẻ khác

Khả năng ra quyết định cũng là một kĩ năng cơ bản cần có trong thương mại Nói một cách đơn giản, quyết định là sự lựa chọn giữa các khả năng có thể xảy ra Các khả năng có thể xảy ra bao gồm cả rủi ro và cơ hội Việc lập kế hoạch để dễ dàng hơn trong việc đưa ra quyết định chính là chiến lược Mintzberg (1987) đã đưa

ra định nghĩa chiến lược từ năm phần (5P) để đảm bảo nhìn nhận vấn đề một cách tổng quan Do đó, chiến lược có thể nhìn nhận như một kế hoạch (như một hướng dấn để giải quyết vấn đề), như một thủ thuật (đưa ra các bước kế hoạch để giành được thế thượng phong), như một khuôn mẫu (để có được cách làm việc theo tiêu chuẩn), là nhận thức (các thức tiếp cận vấn đề minh bạch và rõ ràng), là một vị trí (được coi trọng trong hệ thống tổ chức một cách chính quy)

Một số những ví dụ về quản trị rủi ro nhân sự đã có ở một số công ty như Lehman Brothers Công ty đã phân tích số liệu từ 2006, một số kết quả lấy từ khoảng thời gian công ty bị phá sản tới năm 2008 Lehman Brothers là một công ty lớn về tài chính, nó bị phá sản từ 15 tháng 9 năm 2008 do việc quản trị rủi ro tại công ty không hiệu quả Mặc dù công ty đã có kế hoạch trước đó, để nhận biết các rủi ro và đã thông báo tới từng cấp quản lý của mình Công ty này chia hoạt động của mình ra làm ba khu vực: thị trường thành phố lớn, đầu tư vào hệ thống ngân

hàng và quản lý quỹ Kinh doanh mở rộng cũng đồng nghĩa với việc rủi ro càng tăng lên Lehman đã sử dụng phương pháp ERM – quản trị môi trường nhân lực để phát hiện ra các rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động của mình Tuy vậy, công ty này cũng

sử dụng thêm các công cụ tài chính để kiểm soát rủi ro tốt hơn Tuy nhiên, họ vẫn

đã bị phá sản, các chứng cứ đã chỉ ra trong văn hóa quản trị rủi ro của họ là họ đã để việc đầu tư vào thị trường chứng khoán quá mạnh từ 26.7 lần lên tới 30.7 lần chỉ trong một năm Hơn nữa, công ty này đã đẩy mạnh đầu tư vào thị trường nhà đất, tăng 65%, chính việc này đã dẫn tới việc thất thoát lớn nhất cho Lehman Brothers Việc kiểm soát rủi ro là rất khó với một công ty đẩy mạnh phát triển chỉ trong thời gian rất ngắn như vậy Chỉ dựa vào văn hóa quản trị rủi ro và cơ sở hạ tầng còn nhỏ, Lehman Brothers rất khó có thê bắt kịp với tốc độ phát triển như vũ bão của mình Hơn nữa, theo chỉ số thống kê, chỉ trong vòng 5 năm, số lượng nhân viên của công

ty tăng từ 16,188 tới 28,556 nhân viên Phương pháp tuyển dụng của công ty cũng

là một điều cần đáng quan tâm, việc tuyển dụng không hiệu quả hay không quan tâm tới vấn đề rủi ro sẽ đem lại kết quả không mong muốn Về vấn đề đào tạo, Lehman Brothers có tuyển dụng các chuyên gia về lĩnh vực này để hỗ trợ công ty trong việc đào tạo kĩ năng mềm cho các nhân viên cấp cao Các đánh giá cho thấy 45% nhân viên quản lý của công ty này đã nâng cao được kĩ năng quản lý, kĩ năng lãnh đạo của mình trong vòng hai năm từ ngày mới gia nhập công ty Ngoài ra, Lehman Brothers còn khá tập trung vào việc tạo động lực cho nhân viên của mình Các nhân viên được điều phối công việc trong các phòng ban, các vùng miền, các công ty con trong tập đoàn để đảm bảo họ tìm được đúng người cho đúng công việc Các nhân viên và giám đốc được thưởng cổ phiếu của công ty nếu họ đạt chỉ tiêu, các chế độ thưởng cũng được áp dụng để nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên Các chế độ về bảo hiểm y tế, sức khỏe, chế độ giữ nhân viên được áp dụng tốt trong toàn tập đoàn Tuy nhiên, chỉ do xung đột cá nhân trong ban lãnh đạo cấp cao, người quản lý cấp cao chính yếu đã nghỉ việc Như Michael Gelband, người quản lý quỹ lương của Lehman đã nghỉ việc vào tháng 5 năm 2007 Hay Alex Kirk, người quản lý cấp cao trong sản phẩm, cũng đã rời công ty vào 2007 Thêm vào đó, trong

ban quản trị rủi ro câp cao của công ty, có xuất hiện nhiều dấu hiệu khó khăn trong khâu giao tiếp truyền đạt giữa các phòng ban và ban giám đốc

Phương pháp tiếp cận hệ thống được nghiên cứu bởi Tapia, 2003 Trong tổ chức, thường thì quản lý nhân sự và nhận diện rủi ro được tiếp cận độc lập với nhau; tuy nhiên, kết quả của chúng lại ảnh hưởng tới nhau và tới toàn tổ chức Tapia

đã đưa ra được phương hướng tiếp cận tới các kiểu mô hình rủi ro đề cập bên trên

Hệ thống của tổ chức được tạo nên bởi nhiều những hệ thống phòng ban chức năng, như nhân sự, marketing, phòng sản xuất, phòng kế toán, tài chính, vv Trong cùng một tổ chức, quản lý nhân sự là phòng vô cùng quan trọng trong toàn hệ thống Rõ ràng, nếu phòng nhân sự không thể nhận diện được các rủi ro hiện hữu từ tổ chức, thì các vấn đề có thể sẽ được nảy sinh ra từ các phòng ban chức năng, và sau đó sẽ

là toàn hệ thống Việc định hướng liên kết giữa các phòng ban cần được ưu tiên hơn

so với tầm quan trọng của từng phòng ban riêng lẻ Do đó, quản trị rủi ro nhân sự cần bắt đầu từ những điều ảnh hưởng tới hoạt động, sản xuất, hình ảnh và cơ hội của tổ chức

Quản trị rủi ro nhân sự được coi như quản trị rủi ro của toàn hệ thống của tổ chức, nó bao trùm toàn bộ các hoạt động diễn ra hàng ngày trong doanh nghiệp, các mối liên hệ bên ngoài và sự phát triển nhân sự của công ty Lý do có sự tồn tại rủi ro của hệ thống là do hiệu suất lao động kém, mang lại lợi nhuận không như mong muốn Một phần của việc tiếp cận các vấn đề trong quản trị rủi ro của hệ thống là do thiếu sự kiểm soát các phòng ban chức năng Các quản trị rủi ro về nhân sự thường

ít được nghiên cứu hơn cũng là vì lý do này, các vấn đề liên quan tới quản trị rủi ro

và quản lý nhân được xem như một chức năng riêng lẻ trong hệ thống của một doanh nghiệp Mối liên kết giữa việc điều phối quản lý nhân sự và phát hiện các rủi

ro trong tổ chức cần phải được chú trọng hơn và chính mối liên kết này sẽ thể hiện

sự tiếp cận vấn đề từ cấp độ tổ chức của một doanh nghiệp Thêm vào đó, một công

ty thường yêu cầu nhân viên của mình cống hiến toàn bộ giá trị của mình, và công

ty đó cần phải quản lý được sự rủi ro trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên Bắt đầu từ lúc nhân viên đó được tuyển dụng, cho tới khi nhân viên đó kết

thúc sự nghiệp của mình tại công ty Nói một cách khác, nhân sự cần quản lý và phát hiện rủi ro một cách có hệ thống trong suốt quá trình hoạt động của công ty

Thực tế, tầm quan trọng và ảnh hưởng của việc quản trị rủi ro nhân sự trên

hệ thống chưa được nhận thức hoặc được đo lường một cách đúng đắn Một chiến lược quản lý hiệu quả thì các rủi ro cần phải được nhìn nhận tổng quát, chính xác và

có hệ thống Do đó, việc các phòng ban chức năng cần phải luôn học hỏi các chiến lược và có những cách tiếp cận vấn đề một cách tổng quan Ngoài ra, việc liên kết hiệu quả giữa các phòng ban là vô cùng quan trọng để có thể nâng cao tầm nhìn và hiểu biết về vấn đề trong lúc lập phương án cho việc kiểm soát các rủi ro hiện hữu tại công ty

Các kĩ năng cần thiết trong việc lên phương án chiến lược cho quản trị rủi ro nhân sự là điều cần phải được chú trọng Theo Erven (2003), mọi kĩ năng trong quản lý như kĩ năng lãnh đạo, kĩ năng giao tiếp, kĩ năng tạo động lực làm việc cho nhân viên hay quản lý những xung đột trong công việc, vv…cần phải được áp dụng nhuần nhuyễn trong công việc quản trị rủi ro cho nhân lực

Kĩ năng lãnh đạo là điều vô cùng quan trọng, đặc biệt trong trường hợp muốn đẩy cao tinh thần làm việc Tất cả các nhân viên nhân sự và các quản lý trực tiếp phải có trách nhiệm trong việc lãnh đạo nhân viên theo định hướng công ty Tuy nhiên, kĩ năng lãnh đạo lại là một trong những kĩ năng không dễ dàng được đào tạo Kĩ năng giao tiếp cũng quan trọng trong việc quản lý nhân sự hiệu quả Trong các xung đột về mặt nhân sự, thì thông tin chính xác, lắng nghe và sử dụng những phản hồi là điều đặc biệt quan trọng Hơn nữa, những mối quan hệ cá nhân, quá trình phỏng vấn, xây dựng mối quan hệ trong ban quản lý và với nhân viên, phong cách truyền đạt và đào tạo, cách giải quyết xung đột và các hình thức kỉ luật là những kĩ năng cần thiết trong giao tiếp Thêm vào đó, việc tất cả các quản lý đều phải cố gắng lỗ lực tìm phương hướng tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình Tạo động lực cho nhân viên không chỉ giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra –

nó còn giúp chính bản thân các nhân viên đạt được mục tiêu riêng của họ trong con đường phát triển sự nghiệp

Người quản lý nên hiểu rõ nhân viên và đáp ứng những nhu cầu mà nhân viên cần, đảm bảo sự công bằng và cố gắng thúc đẩy nhân viên làm việc với các tác động tiêu cực ở mức tối thiểu Ngoải ra, việc quản trị xung đột là điều quan trọng trong toàn nhân viên, giữa các nhân viên và ban giám đốc, giữa các nhà quản lý với nhau Các nhà quản lý cần cố gắng học hỏi để đương đầu với các xung đột hơn là việc cố gắng tránh xa khỏi chúng Trốn tránh các xung đột, chỉ làm cho công việc bị trì trệ, tinh thần kiệt quệ và làm nản lòng nhân viên Chiến lược trong quản trị xung đột sẽ giúp các nhà quản lý chuẩn bị tốt hơn trong việc nhận diện và giải quyết các xung đột trong quá trình làm việc tại công ty

Sử dụng các phương án tiếp cận linh hoạt hay hệ thống quản trị tiêu chuẩn? Nhà nghiên cứu James và Wooten (2005) đã chỉ ra rằng để đạt được hiệu quả trong quản trị rủi ro, các quản lý phải có khả năng điều phối các hoạt động của công ty một cách linh hoạt và sáng tạo, không bị áp lực từ phía cấp cao phải theo các quy chuẩn của hệ thống luật định Do vậy, các quản lý cấp cao có kinh nghiệm trong tổ chức cũng cần được tạo điều kiện để áp dụng phương pháp làm việc linh hoạt này Tuy nhiên, trong một số các văn phòng hay các công ty theo phong cách làm việc

cũ, nhân viên thích làm việc theo quy định cụ thể và không thích mạo hiểm

Một số nhân viên thì lại cho rằng, nếu như quản lý theo phong cách quy củ

có tiêu chuẩn, thì có vẻ như các nhà quản trị đó hơi cứng nhắc và thiếu năng lực để đáp ứng với các thay đổi trên thị trường Nhưng chính điều này lại giúp giảm thiểu được những “quyết định sai lầm”, về cơ bản khi không tuân thủ theo các quy định

sẽ khiến nhà quản trị phải đối mặt với những kiểu phát sinh rủi ro bất ngờ Nhân viên sẽ cảm thấy bị áp lực, nhất là khi họ cảm thấy bản thân không có khả năng đáp ứng được các quy định tiêu chuẩn hiện hành của công ty, vì các quy định này không

có tính thực tiễn để giúp họ xử lý các công việc gặp hàng ngày

Hơn nữa, khi các quy định của tổ chức có thiên hướng gây cản trở hoặc là nguyên nhân của các vấn đề, các nhân viên có xu hướng tiếp cận phương thức làm việc kiểu “đối phó” Trong các trường hợp đó, doanh nghiệp cần phải hướng sự chú

ý tới không chỉ các quy định chính tắc của mình mà còn phải kiểm soát những hành

vi không theo đúng quy chuẩn của công ty Chính những hành vi này có khả năng

gây ra các tiềm ẩn rủi ro nhiều hơn những nhân viên có hành vi tuân thủ theo quy định của công ty, bởi vì nếu những nhân viên phá vỡ quy định mà vẫn đạt được những thành công nhất định trong kết quả làm việc, thì các nhà quản trị cấp cao cần phải ngồi lại để kiểm tra lại các luật định đã ban hành tại tổ chức của mình

Nhân sự và các quản lý trực tiếp có vai trò như thế nào? Nghiên cứu của Purcell (2003) có chỉ ra tầm quan trọng của người quản lý trực tiếp trong việc ảnh hưởng tới các quyết định của nhân sự Đây là liên kết giữa sự hài lòng trong công việc của nhân viên, sự cam kết của công ty, động lực làm việc và quyền đưa ra quyết định trong công việc, cùng với kĩ năng lãnh đạo của đội ngũ quản lý trực tiếp Người quản lý trực tiếp có ảnh hưởng trực tiếp tới hành vi và thái độ làm việc của nhân viên; đây chính là mối liên kết từ vị trí và tầm ảnh hưởng của người quản lý

Tầm ảnh hưởng của nhà quản lý trực tiếp đã được thay đổi trong thời gian gần đây Như bộ phận nhân sự đã thay đổi lại vai trò của mình trong việc lập chiến lược, nhân sự sẽ đóng vai trò điều phối tới các quản lý trực tiếp hoặc các nhân viên khác ở các tổ chức bên ngoài Ngày nay, các quản lý trực tiếp ngày càng tham gia nhiều hơn vào các hoạt động của phòng nhân sự, bao gồm cả tuyển dụng Các quản

lý trực tiếp đã nâng cao tinh thần hỗ trợ cho các hoạt động liên quan đến nhân sự trong hệ thống tổ chức của doanh nghiệp

Có một vài chiến lược, mà có thể được xây dựng từ phòng nhân sự, nhưng người truyền tải tới nhân viên lại là các quản lý trực tiếp:

➢ Đưa các chính sách của nhân sự vào thực tiễn tại công ty hoặc đời sống của nhân viên

➢ Hành động dựa theo hướng dẫn hoặc lời khuyên từ phòng nhân sự

➢ Kiểm soát công việc của công ty dựa vào điều phối lao động trực tiếp

Tuy nhiên, mặc dù vai trò quan trọng của mối liên kết giữa nhân sự và các quản lý trực tiếp được thiết lập từ khá lâu, nhưng quá trình làm việc còn gặp nhiều khó khăn cho cả nhân viên phòng nhân sự và các quản lý trực tiếp Các chuyên gia nhân sự nên nhận ra sự ảnh hưởng của các quản lý trực tiếp tới kế hoạch xử lý các vấn đề từ nhân sự Bản thân các nhà quản lý phải hiểu rõ điều này, việc có được những quản lý có năng lực làm việc cùng nhân sự là một điều cần thiết Các nhà

quản lý trực tiếp mà có kĩ năng về nhân sự và cố gắng nỗ lực hỗ trợ nhân sự thì sẽ tạo được sự thay đổi rất lớn trong hệ thống (theo Marchington và Wilkinson, 2005)

1.2 Vai trò của quản trị rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp

Phần này sẽ miêu tả cách thức thực hiện nghiên cứu cho việc xây dựng khung xương cho chiến lược quản trị rủi ro nhân sự tại công ty Schindler Việt Nam Ngoài ra, việc đưa một vài những ví dụ của một vài công ty đã sử dụng cách thức nghiên cứu được miêu tả sẽ giúp rút ra được các kinh nghiệm thực tiễn cho bài luận văn Sau đó, sẽ đúc kết ra được phương pháp ứng dụng hiệu quả, và bắt đầu vào nghiên cứu trong môi trường thực tế tại công ty Schindler

1.2.1 Vai trò của việc nghiên cứu quản trị rủi ro nhân sự tới doanh nghiệp

Các nghiên cứu xoay quanh việc quản trị rủi ro nhân sự, cùng các yếu tố gây ảnh hưởng tới rủi ro trong doanh nghiệp Thông thường, quản trị nhân sự có trách nhiệm trong việc tuyển dụng, lựa chọn và đánh giá nhân viên Bộ phận nhân sự chính là cỗ máy cơ bản giúp đem lại sự thành công cho một tổ chức Nếu như bộ phận nhân sự không kiểm soát được các rủi ro có thể có, thì đa số các tổ chức đều bị đặt trước các nguy cơ tiềm ẩn Do đó, việc quan trọng là các nhân viên phải nhận diện được các rủi ro trong nhân sự và có kế hoạch để đương đầu với các rủi ro đó Tuy nhiên, do sự xung đột lợi ích giữa bên lao động, người sử dụng lao động và các

cổ đông, thì những rủi ro này có thể khác nhau cho những bộ phận khác nhau Cũng

do, việc kiểm soát rủi ro nhân sự là một công việc vô cùng khó khăn, nó cần sự hợp tác của nhiều phòng ban, nhân viên và quản lý, cần nhiều thời gian đào sâu nghiên cứu, chịu sự ảnh hưởng rất lớn từ các yếu tố bên ngoài tới nội bộ của một tổ chức

Có rất nhiều nghiên cứu về quản trị rủi ro nhân sự, nhưng thực tế vẫn chưa có những khái niệm cơ bản giành riêng cho công đoạn này Nhưng sự ảnh hưởng và tầm quan trọng của nó là không thể phủ nhận, nó đảm bảo cho sự phát triển ổn định

và lớn mạnh của một doanh nghiệp, cá nhân

1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị rủi ro nhân sự của doanh nghiệp

Ngoài những ảnh hưởng mang tính chất tích cực ta có thể nhìn thấy từ góc độ kiểm soát rủi ro nhân sự bên trên Nghiên cứu cũng chỉ ra một vài những hạn chế của việc này, như doanh nghiệp sẽ phải đầu tư thời gian và công sức vào việc lên

khung cho việc kiểm soát rủi ro Nó đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn từ các bộ phận trong công ty, không chỉ có phòng nhân sự, các bộ phận chức năng cũng phải tham gia nhiệt tình và có trách nhiệm trong việc lên khung kế hoạch quản lý Một vài tác giả khi nghiên cứu vấn đề này cũng đưa ra được lý thuyết của việc quản trị rủi ro nhân

sự nên là một phần trong quản lý nhân sự và tổ chức quản lý hoạt động của doanh nghiệp Các quản lý chức năng cũng phải tham gia nhiệt tình vào các công đoạn đánh giá Các kĩ năng của nhân viên khi được giao nhiệm vụ đánh giá rủi ro cũng cần phải được xem xét, họ phải hội tụ các kĩ năng về con người, tài chính, quản lý, kinh tế, tạo động lực, giao tiếp, đàm phán và kĩ năng quản trị xung đột trong doanh nghiệp Nếu tạo ra một khung xương quản trị rủi ro không thực tiễn, sẽ gây ra nhiều ảnh hưởng mang tính chất tiêu cực tới doanh nghiệp Làm hao tốn công sức và tiền của trong việc nghiên cứu, khả năng linh hoạt ứng dụng trong môi trường kinh doanh thay đổi từng ngày hiện nay Do đó, công cuộc nghiên cứu đưa ra các dự đoán về rủi ro có thể xuất hiện, phương án giải quyết theo từng trường hợp giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn đòi hỏi sự nghiên cứu chuyên sâu về mặt lý thuyết,

am hiểu rõ tình hình hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức, tình hình thị trường trong cùng lĩnh vực, cũng như mục tiêu phát triển của doanh nghiệp qua từng giai đoạn

Theo như Devitt nghiên cứu, thì văn hóa tổ chức chính là môi trường để thực hiện thực tiễn sự phát triển các chiến lược phát triển quản lý con người, hoặc để tổ chức thể hiện được giá trị và giá trị của mình Hay nói một cách khác, văn hóa chính là những điều mà chúng ta hay làm thường nhật Thêm vào đó, theo nghiên cứu của Hofstede (2005) cũng định nghĩa văn hóa cũng chính là một điểm nhấn để thể hiện sự khác biệt giữa những các nhân trong một tổ chức Văn hóa của một tổ chức được gìn giữ và tạo dựng phát triển không chỉ từ những nhân viên trong tổ chức đó, mà còn từ những cổ đông của tổ chức, cũng như các bên liên quan tới doanh nghiệp Văn hóa có một tầm ảnh hưởng khá lớn tới tất cả các cấp trong công

ty, bao gồm cả lập kế hoạch, hồi đáp, và hoạt động của bộ máy công ty Niềm tin và giá trị của nhân viên có tầm ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp rất lớn tới các hành vi trong nơi làm việc, bao gồm cả phong cách lãnh đạo và quản lý, hành vi văn hóa, sự

hài lòng trong làm việc và cơ hội cho nhân viên được thể hiện trong công việc của mình Nó giống như một cá thể sẽ bị ảnh hưởng bởi văn hóa của một tổ chức Thêm vào đó, những yếu tố như sự nhận thức, giá trị, hệ thống, sự kế thừa và luật lệ cũng góp phần tạo nên văn hóa của một doanh nghiệp

Các luật lệ và yêu cầu của một công ty cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng tới quản trị rủi ro nhân sự Các mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động được thiết lập trên những điều lệ trong luật pháp và các quy định của công ty Nếu không có sự cam kết hoặc không tôn trọng những quy định này, thì mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý sẽ bị phá vỡ, làm gia tăng cơ hội xuất hiện những xung đột hay tranh chấp Do đó, trách nhiệm của bộ phận nhân sự và quản lý sẽ phải đảm bảo các nhân viên và bản thân các quản lý thực hiện theo các quy định hiện hành Mọi tổ chức đều có những quy định riêng yêu cầu toàn bộ hệ thống phải thực hiện theo Hay theo một cách hiểu khác, thì các quy định cũng là một quy trình giúp cho bộ máy có thể nhận biết ra những điều chưa đúng theo chức năng hoạt động và có thể đưa ra phương hướng hành động nhằm giảm tránh những rủi ro này Mặc dù, đôi khi các quy định sẽ làm giảm hiệu suất, sự thoải mái, đơn giản hay hiệu quả trong hoạt động của tổ chức Do đó, nếu chỉ dựa vào các quy định, thì cũng chưa phải là cách tốt nhất để quản lý được sự rủi ro xuất hiện trong

hệ thống quản lý, vận hành của một tổ chức Bản thân các quy định cũng có hạn chế của nó, khiến cho hệ thống hay nhân viên gặp khó khăn trong việc thực hiện Do đó, các thành viên trong tổ chức cần nhận thức được những điều khó khăn trong khung quy định của công ty, đưa ra được kế hoạch để vượt qua một cách hợp lý nhằm đạt được kết quả mong muốn trong công việc Đôi khi chính các quy định quá khó khăn trong tổ chức làm giảm sự nỗ lực của nhân viên trong việc tìm ra phương hướng làm việc Trong một vài trường hợp, bản thân nhân viên sẽ chỉ đơn giản làm theo những gì được hướng dẫn và ít tính sáng tạo, họ sẽ cứng nhắc trong công việc Tuy nhiên, nguy cơ tiềm ẩn là có rất nhiều những vấn đề nảy sinh mà không được đề cập trong quy định hiện hành của công ty Theo một nghĩa nào đó, các quy định không

rõ ràng về mặt nội dung, hoặc các định hướng làm việc không đủ lý lẽ đúng đắn, điều này gây áp lực cho nhân viên phải tìm tự tìm câu trả lời trong cách thức làm

việc Đó cũng chính là mấu chốt khiến cho các nhân viên có thể đưa ra các định hướng chưa đúng, do chỉ theo quan điểm cá nhân của một người

Thêm vào đó, các quy định được thiết kế dựa trên phương hướng giảm thiểu rủi ro trong hoạt động thương mại Doanh nghiệp sẽ phải đầu tư thời gian và công sức vào việc xây dựng nên bộ khung luật định rất nhiều Thực tế, việc đưa ra quá nhiều quy định hay quá ít quy định đều làm giảm thiểu khả năng cạnh tranh và vận hành hệ thống của doanh nghiệp Đây chính là những rào cản vô hình, khiến doanh nghiệp giảm tính sáng tạo và linh hoạt trong thị trường Các luật định được tạo dựng dựa trên các giả thuyết của một nhóm trong doanh nghiệp dựa trên mục tiêu chung của toàn tổ chức, và phải đảm bảo các quy định này tương thích với quy định của pháp luật khi ban hành rộng rãi Nếu như giả thuyết không đúng, quá khó khăn hoặc tính bao quát không hợp lý của quy định, sẽ làm cho những quy định này không có tính thực tiễn cao Đôi khi, chính các quy định này sẽ không hỗ trợ nhiều cho việc doanh nghiệp đạt được mục tiêu đầu ra cao

Trong việc quản trị rủi ro và quản lý nhân sự, các quy định và luật lệ là rất quan trọng Bộ phận quản lý nhân sự thể hiện tầm quan trọng của mình trong việc đưa ra các bản thảo hợp đồng và các quy định, luật lệ với nhân viên Đảm bảo các quản lý được đào tạo bài bản để có thể quen với việc điều hành nhân viên của mình theo quy định của công ty Tuy nhiên, cũng rất quan trọng khi để cho nhân viên hiểu được các lợi ích và hạn chế của các luật định, giúp cho việc quản trị rủi ro được hiệu quả hơn

1.3 Phương pháp nghiên cứu quản trị rủi ro nhân sự tại doanh nghiệp

Nhiệm vụ của phần luận văn là tìm ra được phương pháp áp dụng phát hiện các rủi ro có thể xuất hiện trong quá trình hoạt động của công ty Schindler Việt Nam tại thị trường Việt Nam Có rất nhiều phương hướng tiếp cận và đưa ra cách thức nhận diện vấn đề tại môi trường hiện tại theo các lý thuyết đã được nghiên cứu bên trên

Từ các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị rủi ro nhân sự của công ty theo các bài nghiên cứu như văn hóa, tạo động lực cho nhân viên, các quy chế trong quản lý,

nguồn nhân lực của công ty, mô hình phát triển nhân viên, các chi phí, hiệu quả trong lao động và các chính sách đãi ngộ nhân viên thì công ty Schindler cũng nằm trong quy luật đó Các yếu tố trên cũng có ảnh hưởng nhất định tới công việc quản trị rủi ro nhân sự của công ty Từ văn hóa trong công việc, như xây dựng lên các quy trình, các mô tả công việc, phong cách quản lý hay tuyển dụng và đánh giá đào tạo nhân viên của công ty, đến các yếu tố như các chi phí trong quản lý về chế độ đãi ngộ nhân viên Về quy định tặng thưởng hay ghi nhận những đóng góp của nhân viên vào kết quả chung của toàn tổ chức Việc cung cấp các hỗ trợ từ phía công ty,

từ người giám sát trực tiếp cũng đóng góp một phần không nhỏ vào việc làm cho nhân viên có động lực trong công việc của mình

Có rất nhiều các yếu tố ảnh hưởng tới rủi ro nhân sự, tuy nhiên ban giám đốc công ty thông qua kinh nghiệm trải qua các năm cùng với những khảo sát với toàn

bộ hệ thống nhân viên công ty, họ cũng đưa ra được 06 yếu tố chính ảnh hưởng tới quản trị rủi ro nhân sự của Schindler Việt Nam là:

• Các mô tả trong công việc: với các yêu cầu công việc không rõ ràng, hay cách thức truyền tải nội dung và hướng dẫn nhân viên mới trong công việc mới không tốt cũng ảnh hưởng tới hiệu suất lao động của nhân viên

• Vấn đề tặng thưởng và ghi nhận: các nhân viên có nhiều đóng góp cho công

ty nếu không được ghi nhận khả năng cống hiến và có những hình thức động viên kịp thời, cũng có thể ảnh hưởng tới nhiệt huyết lao động của họ

• Hỗ trợ từ phía công ty: một nhân viên sẽ rất khó giải quyết được những khó khăn gặp phải nếu không có được sự hỗ trợ tốt từ phía hệ thống quản lý của tập đoàn

• Hỗ trợ từ người giám sát: đây chính là yếu tố then chốt để giúp nhân viên có động lực hơn trong các công việc hàng ngày Họ cảm thấy được sự quan tâm

từ chính người quản lý của mình, sẽ giúp họ vững tin hơn trong sự nghiệp tại công ty

• Tạo động lực làm việc cho nhân viên: các môi trường xung quanh, từ bản thân phía công ty và từ phía các đối tác của công ty tạo cho nhân viên cảm thấy họ đang được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp Chính điều

này cũng giúp cho nhân viên luôn tập trung vào sự nghiệp đang có tại công

ty

• Hỗ trợ giữ nhân viên tài năng: để đào tạo ra được một nhân viên tốt, có nhiều kinh nghiệm, sẽ mất rất nhiều thời gian và chi phí đầu tư của công ty Tuy nhiên, nếu không có chính sách có thể đảm bảo giữ được họ, công ty sẽ mất

đi một khối tài sản lớn, ảnh hưởng trực tiếp tới định hướng phát triển của toàn công ty trong tương lai

Trong bài luận văn này, tác giả cũng sử dụng phương pháp PDCA để có định hướng phân tích và đưa ra các đề xuất cho quản trị rủi ro nhân sự của Schindler Việt Nam Lịch sử phát triển ra phương pháp vòng tròn Demning cũng trải qua nhiều giai đoạn Tiền thân của phương pháp này chính là theo quan điểm quản lý chất lượng của Shewhart từ năm 1939, thì ông đã đưa ra lý thuyết đường thẳng gồm ba bước quan trọng là chi tiết sự việc, sản xuất và giám sát kiểm tra Ông cũng đã sửa đổi lại ý tưởng trên và đưa ra lý thuyết đường tròn Theo ông thì ba bước này không thể tư duy theo đường thẳng mà cần phải hướng cách suy nghĩ và hành động theo một vòng tròn khép kín Theo Shewhart thì có thể áp dụng phương pháp ba bước này vào những dây chuyển sản xuất cỡ lớn Các khái niệm của Shewhart đã trở thành một công thức chính được sử dụng rất rộng rãi, mọi người đều biết đến vòn tròn Shewhart

Deming cũng có cùng nghiên cứu như Shewhart trong việc tìm phương pháp giải quyết vấn đề Ở tuổi 39, Deming đã có chỉnh lại các nghiên cứu của Shewhart

và gửi tới văn phòng quản lý Nông Nghiệp tại Mỹ để biến khái niệm của Shewhart thành chính thức và được viết thành sách xuất bản Deming đã xây dựng lại và chỉnh sửa lại các khái niệm Năm 1950, Deming đã có cơ hội giới thiệu một khái niệm mới đã được cải tiến từ phiên bản cũ trong cuộc hội thảo 8 ngày với các đại diện của Nhật, trong hội thảo khoa học Nhật Bản (JUSE) Trong phiên bản mới này, Deming đã đưa ra tất cả những ý nghĩa quan trọng của bốn bước trong sơ đồ của mình bao gồm thiết kế, sản xuất, bán hàng và tìm kiếm Ông đã nhấn mạnh rằng các bước này sẽ liên kết với nhau mật thiết, với chất lượng của sản phẩm và hướng tới phục vụ sau bán hàng

Theo như Masaaki Imai, một trong những người tham gia vào quy trình Deming Việc thiết kế chính là lập kế hoạch, sản xuất là thực hiện, bán hàng là kiểm tra và tìm kiếm chính là hành động

Hình 1.2 Vòng Deming (PDCA – Vòng số 0)

➢ Lập kế hoạch: chính là bước tìm ra các vấn đề và đưa ra các luận điểm lý thuyết và giải pháp

➢ Thực hiện: duyệt và nâng cấp các giải pháp

➢ Kiểm tra: đánh giá các kết quả

➢ Điều chỉnh: quay lại bước kế hoạch, nếu như kết quả không đạt như mong muốn, hoặc chốt phương án tiêu chuẩn nếu đã đạt kết quả như mong muốn Trong phương pháp PDCA đã nhấn mạnh việc phòng tránh các lỗi thường gặp lại bằng cách thiết lập một khung giải pháp chuẩn và luôn có xu hướng điều chỉnh, nâng cấp phương án chuẩn này Thêm vào đó, mọi người muốn nâng cao và kiểm tra lại các bước trong phương pháp này Lần này, là nhà nghiên cứu Kaoru Ishikawa, ông đã đưa lại định nghĩa về PDCA thêm nhiều các bước kế hoạch như việc thiết lập mục tiêu, các công thức tính toán để đạt được mục tiêu Với việc thêm các bước rõ hơn cho phương pháp Deming này, Ishikawa đã thêm cả các phương pháp đào tạo và huấn luyện vào phần cải tiến Ishikawa có đề cập đến công việc kiểm soát quy trình cần phải sát sao hơn, các phương pháp giải quyết vấn đề cần phải được xem xét lại thường xuyên hơn Bằng cách này, phương pháp giải quyết vấn đề sẽ mang tính thực tiễn cao, giải quyết được các vấn đề nảy sinh theo sự thay

Tri thức

1 Kế hoạch (plan)

2 Thực hiện (Do)

3 Kiểm tra (Check)

4 Điều chỉnh (Act)

đổi của thị trường, khách hàng, con người, quy trình và bản thân các nhân viên Việc kiểm soát này, cần phải được ứng dụng trong toàn hệ thống, chứ không phải thực hiện đơn lẻ ở từng cá nhân

Hình 1.3 Vòng khởi động (số 1)

Đích là điểm đến mà ta hướng tới, để đến được đích chúng ta cần xác định rõ mình phải thực hiện những nhiệm vụ gì Nói cách khác, Mục đích chính là điều chúng ta muốn đạt được sau khi thực hiện công việc nghiên cứu, còn Nhiệm vụ chính là những nấc thang giúp chúng ta leo tới đích Mục đích càng xa thì chặng đường càng dài, nhiệm vụ sẽ càng nhiều hơn và khó khăn hơn Sau khi nhìn rõ đích cần tới và nhiệm vụ cần làm để tới đích, bước tiếp theo chúng ta cần xác định làm cách giải quyết nào để tới đích an toàn, hiệu quả Xác định được cách rồi, ta sẽ bắt tay vào thực hiện Thực hiện đến đâu, kiểm tra đối chiếu với mục đích và nhiệm vụ ban đầu tới đó, nếu chưa đạt thì kịp thời điều chỉnh Và vòng tròn cứ tiếp tục chạy như thế đến khi nào tới đích thì thôi

Đây chính là vòng tròn nhỏ nhất, nơi khởi đầu của mọi hoạt động nghiên cứu Thoạt nhìn trông có vẻ chung chung, nhưng khi bắt tay vào chi tiết bạn sẽ thấy

rõ sự khác biệt Thực hiện một công việc dù nhỏ tới đâu, nếu đặt mục đích khác nhau, chúng ta sẽ có nhiệm vụ, cách giải quyết và kết quả hoàn toàn khác nhau Đơn

cử như giải một bài toán Với mục đích giải được, giải để đạt điểm tối đa và giải

Tri thức

1 Mục đích

2

Nhiệm vụ

3 Cách giải quyết

4 Thực hiện

5 Kiểm tra

6 Điều chỉnh

hay độc đáo người làm sẽ có thái độ, cách giải, cách trình bày khác nhau Hay như chuyện tìm tài liệu Trả lời chính xác câu hỏi: cần tài liệu để làm gì? Bạn sẽ định hướng đúng vùng tài liệu cần tìm Rõ ràng tài liệu giúp tìm hiểu khái quát về các vấn đề lớn của đề tài, chắc chắn phải khác với tài liệu dùng để minh chứng cho một giả thuyết nào đó của bạn cũng về đề tài trên

Luận văn sẽ áp dụng phương pháp tư duy trên để tìm ra hướng giải quyết vấn

đề

• Việc lập kế hoạch sẽ được bắt đầu bằng việc đưa ra các bảng khảo sát cho nhân viên kĩ thuật và bài phỏng vấn cho các cấp quản lý trong công ty Nhằm đưa ra được các yếu tố dẫn đến rủi ro trong quản trị nhân sự

• Các bài phỏng vấn và khảo sát sẽ được thực hiện trực tiếp với các nhân viên

kĩ thuật và quản lý tại công ty ở ba chi nhánh chính

• Sau đó, các kết quả và phương pháp đưa ra sẽ được kiểm tra lại theo tình hình hoạt động thực tế của công ty Nếu các phương pháp áp dụng có mang lại sự thay đổi, sẽ được áp dụng rộng rãi

• Việc lên kế hoạch để áp dụng toàn bộ hệ thống là điều cần thiết Kế hoạch này luôn được cải tiến dựa theo cách thức làm việc theo vòng trong PDCA Trong nghiên cứu của bài luận văn này, tôi sẽ đi sâu vào nghiên cứu tình hình nhân sự của công ty Schindler trong các năm gần đây, làm các bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ phía các nhân viên hiện tại đang làm việc ở các vị trí khác nhau của công ty Để nắm được tình hình thực tế các lý do nhân viên nghỉ việc qua các năm, và sự ảnh hưởng của sự nghỉ việc này tới hoạt động kinh doanh Cũng như cách áp dụng cần làm để tạo động lực, giúp nhân viên chủ động hơn trong công việc

và cam kết gắn bó với công ty một thời gian dài Bài luận văn sẽ đi sâu vào nghiên cứu sự quản trị rủi ro trong nhân sự của các kĩ thuật viên của công ty, bộ phận chiếm số đông và sự cống hiến của họ có ảnh hưởng không nhỏ tới tình hình kinh doanh của công ty Đàm thoại là phương pháp nghiên cứu mang tính chất độc lập hay bổ trợ nhằm làm sáng tỏ những điều chưa rõ khi quan sát, do đó cần được thực hiện theo kế hoạch định trước với những câu hỏi chuẩn bị trước để làm sáng tỏ vấn

đề Các phương pháp: phỏng vấn, tọa đàm, hỏi chuyện, trưng cầu ý kiến thuộc dòng

họ của phương pháp trò chuyện (đàm thoại)

• Đặc điểm của phương pháp đàm thoại:

Nhờ tiếp xúc trực tiếp mà khả năng thay đổi câu hỏi cho phù hợp với các câu trả lời mà vẫn giữ nguyên được mục đích trong suốt thời gian trò chuyện Điều quan trọng là phải duy trì trong suốt thời gian trò chuyện một không khí thoải mái, tự do

và thiện chí, không được biến trò chuyện thành chất vấn, hỏi cung người được nghiên cứu

Sự tiếp xúc trực tiếp sẽ tăng khả năng nghiên cứu không chỉ nội dung câu trả lời mà cả ẩn ý của chúng, đặc điểm của giọng nói và toàn bộ bức tranh hành vi của người đó Bởi vậy, khi thiết kế buổi trò chuyện cần xác định rõ mục đích làm sao thu được kết quả dưới dạng trực tiếp và gián tiếp Cơ sở của trò chuyện là việc trao đổi, thảo luận về một quyển sách đã đọc, một vở kịch, một bộ phim đã xem hoặc tranh luận về một tình huống có vấn đề nào đó giúp người nghiên cứu hiểu được đặc điểm nhân cách của đối tượng, khẳng định, chính xác hóa, bổ sung cho những nhận xét về đối tượng

Trò chuyện có ưu điểm là cung cấp cho người nghiên cứu những tài liệu về những điều thầm kín nhất trong tâm hồn người được nghiên cứu mà các phương pháp khác không làm được, giúp giải thích nguyên nhân của những đặc điểm tâm lý này hay khác Tuy nhiên, phương pháp trò chuyện có hạn chế là: không thể đảm bảo câu trả lời hoàn toàn trung thực (nhất là khi tâm lý trò chuyện không thuận lợi, quan

hệ không cởi mở, cảm thông và hợp tác, không lịch thiệp, tế nhị và cởi mở khi trò chuyện) Do đó, phương pháp này chỉ là phương pháp để bổ trợ để thu lượm các tài liệu bổ sung, hoặc tìm hiểu sơ bộ về đối tượng nghiên cứu trong giai đoạn đầuvà chỉ nên sử dụng phương pháp này trong việc nghiên cứu nhân cách nói chung và một số đặc điểm tâm lý nào đó nói riêng của con người

Các phương án để thu thập số liệu cho bài luận văn sẽ là sử dụng bảng hỏi và phân tích các số liệu tìm được Bài luận văn sẽ tập trung vào định nghĩa về nhân

viên công trường của Schindler Việt Nam, sử dụng các câu hỏi được thiết kế dành riêng cho nhân viên của công ty để tiếp cận, cố gắng lấy được nhiều số liệu nhất có thể Có ba bước để thiết lập bộ câu hỏi cho luận văn này như:

• Bước 1: Dựa vào những lý thuyết và câu hỏi liên quan đến lĩnh vực của công

ty để tiếp cận nhân viên

• Bước 2: Sử dụng những câu hỏi dạng phỏng vấn để thiết lập lên một bài kiểm tra, đảm bảo rằng nội dung của câu hỏi không bị chồng chéo hay làm nhầm lẫn, đưa ra các câu trả lời không chính xác

• Bước 3: Kiểm tra lại lần cuối các câu hỏi, đảm bảo các câu hỏi đi sát vào nội dung cần khảo sát và gửi các câu hỏi này cho nhân viên để thu thập dữ liệu

Hình 1.4 Phương pháp thu thập thông tin Theo Cooper và Schindler (2005)

Dữ liệu của bài luận văn sẽ được thu thập từ các nhân viên kĩ thuật làm việc cho công ty Schindler Việt Nam tại chi nhánh Hà Nội Dữ liệu sẽ được thu thập theo phương pháp của Donald R Cooper và Pamela S Schindler (2005)

Sau khi gửi bảng hỏi tới các nhân viên kĩ thuật, thu nhận các câu trả lời và tổng kết lại vào một bản riêng, và phân tích Ở bảng đo lường, các câu hỏi được sử dụng phương pháp Likert để đánh giá Với phương pháp này, các câu hỏi được đánh theo thang điểm 5, ở đó thì 1 điểm sẽ là “hoàn toàn không đồng ý”, 2 tương ứng với

Trực tiếp

Phương pháp lấy dữ liệu

Theo chiều dọc Kiểm tra chéo

Phỏng vấn thoại