Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT TP. Hồ Chí Minh (LV thạc sĩ)

Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT TP. Hồ Chí Minh (LV thạc sĩ)Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT TP. Hồ Chí Minh (LV thạc sĩ)Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT TP. Hồ Chí Minh (LV thạc sĩ)Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT TP. Hồ Chí Minh (LV thạc sĩ)Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT TP. Hồ Chí Minh (LV thạc sĩ)Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT TP. Hồ Chí Minh (LV thạc sĩ)Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT TP. Hồ Chí Minh (LV thạc sĩ)Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT TP. Hồ Chí Minh (LV thạc sĩ)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

VINAPHONE TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT

TP HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LAI THANH HOÀNG ANH

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Giải pháp nâng cao hiệu quả hệ thống kênh phân phối Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT TP Hồ Chí Minh

Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

Họ và tên học viên: Lai Thanh Hoàng Anh

Người hướng dẫn: PGS, TS Võ Khắc Thường

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2017

luận văn thạc sĩ: “Giải pháp nâng cao hiệu quả hệ thống kênh phân phối

Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT TP Hồ Chí Minh”, xin cam đoan:

- Luận văn thạc sĩ này là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn của PST,TS Võ Khắc Thường

- Các thông tin, số liệu được sử dụng trong đề tài được thu thập, tổng hợp từ những nguồn đáng tin cậy, được trích dẫn đầy đủ và đúng quy định

- Nội dung nghiên cứu của luận văn chưa từng được công bố

nỗ lực cố gắng của bản thân còn có sự hướng dẫn tận tình của quý Thầy Cô, cũng như

sự động viên ủng hộ của gia đình và bạn bè trong suốt thời gian học tập nghiên cứu

và thực hiện luận văn thạc sĩ

Xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến PGS TS Võ Khắc Thường, người đã giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn này Xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến toàn thể quý Thầy Cô khoa sau đại học Đại học Ngoại Thương

đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý báu cũng như tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong suốt quá trình học tập nghiên cứu và cho đến khi thực hiện đề tài luận văn

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến gia đình, các anh chị và các bạn đồng nghiệp đã hỗ trợ cho tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện đề tài luận văn thạc sĩ một cách hoàn chỉnh

Học viên thực hiện Luận văn

Học viên cao học

Lai Thanh Hoàng Anh

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH - SƠ ĐỒ

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TÓM TẮT NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của luận văn 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 3

3 Mục tiêu nghiên cứu 4

4 Đối tượng nghiên cứu 5

5 Phạm vi nghiên cứu: 5

6 Phương pháp nghiên cứu 5

7 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI TRONG NGÀNH VIỄN THÔNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 7

1.1 Lý luận về dịch vụ - dịch vụ viễn thông 7

1.1.1 Lý luận chung về dịch vụ 7

1.1.2 Lý luận về dịch vụ viễn thông 8

1.2 Lý luận về Marketing – Hệ thống kênh phân phối 9

1.2.1 Lý luận chung về Marketing 9

1.2.2 Lý luận chung về hệ thống kênh phân phối 11

1.2.3 Những vấn đề cơ bản về quản trị hệ thống kênh phân phối 18

1.3 Hiệu quả hoạt động của kênh phân phối – hiệu quả kênh phân phối trong dịch vụ viễn thông 24

1.3.1 Hiệu quả hoạt động của kênh phân phối 24

1.3.2 Hiệu quả hoạt động kênh phân phối trong dịch vụ viễn thông 26

CHƯƠNG 2: KHẢO SÁT THỰC TRẠNG, HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI VINAPHONE – TP.HCM 29

2.1 Giới thiệu về Doanh nghiệp 29

2.1.1 Giới thiệu chung về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

29

2.1.2 Giới thiệu chung về Trung tâm Kinh doanh VNPT – Vinaphone TP.HCM 29 2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinaphone tại TP.HCM qua các năm 30

2.2.1 Tình hình phủ sóng 30

2.2.2 Tình hình phát triển thuê bao 31

2.2.3 Tình hình phát triển doanh thu, lợi nhuận 32

2.2.4 Tình hình thị phần 33

2.3 Tình hình và hiệu quả hoạt động HTKPP của Vinaphone tại TP.HCM 34

2.3.1 Giới thiệu và phân tích về HTKPP của Vinaphone tại TP.HCM

34

2.3.2 Phân tích và đánh giá hệ thống mạng lưới kênh phân phối 41

2.3.3 Đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối thông qua các chỉ số 48

2.3.4 Mối liên hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của HTKPP 52 2.3.5 Đánh giá chung về hoạt động HTKPP của Vinaphone tại TP.HCM 54 2.3.6 Tổng kết khảo sát đánh giá của khách hàng và đại lý đối với HTKPP của Vinaphone tại TP.HCM 56

2.4 Phân tích mô hình SWOT 62

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI VINAPHONE TẠI TP.HCM 66

3.1 Cơ sở giải pháp 66

3.1.1 Xu hướng thị trường thông tin di động quốc tế 66

3.1.2 Xu hướng thị trường thông tin di động tại Việt Nam 67

3.1.3 Định hướng phát triển Công ty 69

3.2 Các giải pháp 70

3.2.1 Tổng quan các giải pháp 70

3.2.2 Giải pháp cơ bản 71

3.2.3 Các giải pháp hỗ trợ 88

3.3 Các đề xuất, kiến nghị 95

3.3.1 Kiến nghị với Tổng công ty dịch vụ viễn thông 95

3.3.2 Kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước 96

PHẦN C – KẾT LUẬN CHUNG 97 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

CÁC PHỤ LỤC

DANH MỤC HÌNH – SƠ ĐỒ

Hình 2-1 Biểu đồ tình hình số lượng trạm BTS tại các khu vực 12/2016 31

Hình 2-2– Sơ đồ hệ thống kênh phân phối Vinaphone tại TP.HCM 35

Hình 2-3 Biểu đồ thể hiện PTM thuê bao trả trước tại các kênh 43

Hình 2-4 Biểu đồ thể hiện PTM thuê bao trả sau tại các KPP 43

Hình 2-5 Số thuê bao Trung bình một điểm phân phối Vinaphone TP.HCM giai đoạn 2013 – 2016 49

Hình 3-1 Hình ảnh mặt tiền, nội thất của cửa hàng nhượng quyền thương mại Vinaphone 75

Hình 3-2 Mô tả sơ đồ gian hàng trực tuyến của Vinaphone 79

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1-1 Mô hình kênh phân phối dành cho ngành hàng hóa tiêu dùng và sản phẩm

tiêu dùng cá nhân 15

Bảng 1-2 Mô hình kênh phân phối dành cho sản phẩm công nghiệp 16

Bảng 2-1 Tốc độ phát triển trạm BTS tại Tp.HCM giai đoạn 2012 – 2016 30

Bảng 2-2 Tình hình phát triển thuê bao Vinaphone tại TP.HCM qua các năm 32

Bảng 2-3 Doanh thu - Arpu – Lợi nhuận Vinaphone tại TP.HCM qua các năm 33

Bảng 2-4 - Tình hình thị phần thông tin di động tại TP.HCM qua các năm 33

Bảng 2-5 – Tình hình phát triển số lượng kênh phân phối giai đoạn 2012 – 2017 42 Bảng 2-6: Tình hình sử dụng chi phí KPP Vinaphone TP.HCM qua các năm 48

Bảng 2-7: Doanh thu trung bình một điểm phân phối Vinaphone tại TP.HCM giai đoạn 2013 – 2016 49

Bảng 2-8 Các chỉ tiêu chi phí phát triển thuê bao, chi phí cho KPP qua các năm 50

Bảng 2-9 Số dân bình quân được phục vụ bởi 1 điểm phân phối 50

Bảng 2-10 Số điểm phân phối trên 100.000 dân 51

Bảng 2-11 Bán kính phục vụ bình quân TB trả sau & trả trước trên một điểm phân phối 51

Bảng 2-12 – Bảng tương quan giữa thu nhập bình quân đầu người và doanh thu 52

Bảng 2-13 – Bảng tương quan chi phí KPP và doanh thu Error! Bookmark not defined Bảng 2-14 – Bảng tương quan bán kính phục vụ bình quân và số thuê bao PTM 52

Bảng 2-15 – Bảng tương quan bán kính phục vụ bình quân và doanh thu 53

Bảng 2-16 – Tương quan giữa số điểm phân phối bình quân trong kỳ, GDP đầu người TP.HCM và thị phần 53

Bảng 2-18 Kết quả chấm điểm cho các chỉ tiêu hài lòng về chất lượng của các nhà mạng 60

Bảng 2-19: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức 62

Bảng 2-20: Ma trận SWOT 64

Bảng 3-1 – Bảng kế hoạch phát triển doanh thu, thị phần tại TP.HCM đến năm 2020

70

Bảng 3-2: Mục tiêu định lượng của giải pháp giai đoạn 2018 - 2019 70

Bảng 3-3 Tổng quan các giải pháp thực hiện 71

Bảng 3-4: Kế hoạch thực hiện giải pháp áp dụng mô hình NQTM 75

Bảng 3-5: Chi phí hoa hồng cho KPP Sinh viên – Đối tượng đoàn – Công nhân 77

Bảng 3-6: Kế hoạch thực hiện giải pháp mở rộng website bán hàng trực tuyến 80

Bảng 3-7: Kế hoạch thực hiện giải pháp chương trình "Điểm bán lẻ thân thiết" 85

Bảng 3-8: Kế hoạch thực hiện giải pháp BHTT tại các vùng nông thôn, khu công nghiệp 87

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

12 VNPT Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam

TÓM TẮT NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Trong chương 1 tác giả đã đưa ra sơ bộ các lý luận về dịch vụ - dịch vụ viễn thông, lý luận về kênh phân phối nói chung và kênh phân phối trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông: các khái niệm, phân loại, mô hình, thiết kế, quản lý kênh, lựa chọn thành viên, xúc tiến hoạt động v.v Ngoài ra chương 1 còn có nêu được hiệu quả hoạt động kênh phân phối, các tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoạt động các thành viên trong kênh phân phối – kênh phân phối dịch vụ viễn thông Chính vì vậy, nội dung chương này

sẽ là cơ sở để nghiên cứu khảo sát tình hình thực tế của doanh nghiệp và định hướng cho các giải pháp hợp lý nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối của Vinaphone tại TP.HCM

Trong chương 2 tác giả đã nêu khái quát về công ty, kết quả hoạt động sản xuất của Công ty qua các năm Nêu phân tích và đánh giá hoạt động của hệ thống kênh phân phối Vinaphone cho thấy HTKPP của Vinaphone đã được xây dựng khá lâu và được tổ chức khoa học Tuy nhiên, cũng còn tồn tại các bất cập cần khắc phục để phát huy tối đa vai trò của các thành viên trong kênh phân phối Trong chương này tác giả cũng nêu kết quả thực hiện của 2 cuộc khảo sát đối với khách hàng và điểm bán lẻ Qua đó, đánh giá những điểm mạnh yếu bên cạnh cơ hội thách thức đối với hệ thống kênh phân phối của Vinaphone tại TP.HCM Đây là một trong các cơ sở để thực hiện giải pháp nâng cao hiệu quả HTKPP của Vinaphone tại TP.HCM

Từ cơ sở lý luận chương 1 và phân tích thực trạng chương 2 Ở chương 3 tác giả đã nêu xu hướng thị trường thông tin di động và định hướng của Công ty Mục tiêu định tính và định lượng của các giải pháp Các giải pháp hỗ trợ được xây dựng bên cạnh giải pháp cơ bản được cụ thể hóa nhằm đạt được mục tiêu nâng cao hiệu quả HTKPP của Vinaphone tại TP.HCM

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của luận văn

Tình hình kinh tế thế giới thời gian qua có nhiều biến đổi phức tạp: lạm phát gia tăng, khủng hoảng giá dầu, sự sụp đổ của thị trường tài chính chứng khoán Nền kinh tế Việt Nam bước đầu hội nhập cũng chịu những ảnh hưởng không nhỏ từ bối cảnh chung đó Tuy nhiên, trong bức tranh xám xịt và ảm đạm ấy, thị trường viễn thông, TTDĐ Việt Nam nổi lên như một hiện tượng chứng minh cho khả năng và sức bật vượt qua cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và suy giảm kinh tế trong nước trong tương lai Các cuộc đua giảm giá giữa các mạng di động liên tiếp xảy ra khiến giá cước TTDĐ giảm liên tục Sự xuất hiện của các mạng di động mới liên tiếp tạo cú hích cho những đợt giảm giá và khuyến mãi mới trên thị trường

Bên cạnh sự phát triển vượt bậc, ngành công nghiệp viễn thông vẫn đang đối mặt với nhiều thử thách như cuộc chiến về giá cước, doanh thu trên thuê bao (Arpu) giảm, các yêu cầu về việc xây dựng thương hiệu, cải thiện chất lượng mạng dưới dịch

vụ, phục vụ, tăng cường vùng phủ sóng, phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng, đòi hỏi các nhà cung cấp dịch vụ cần phải có những phương án về giá cước, khuyến mãi, chăm sóc khách hàng đặc biệt hơn Những phương án về giảm giá cước, khuyến mãi, chăm sóc khách hàng đặc biệt,… đã không còn hiệu quả cao và rất dễ bị sao chép

Do đó, phương án về việc xây dựng một hệ thống kênh phân phối vững mạnh, rộng khắp đã được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm vì nó đòi hỏi quá trình xây dựng lâu dài và sẽ trở thành sức mạnh của doanh nghiệp mà không doanh nghiệp nào có thể sao chép được

Là một trong 7 nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động hiện nay tại Việt Nam, Tổng công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone được biết đến là một trong những nhà cung cấp thông tin di động hàng đầu Việt Nam với chất lượng dịch vụ tốt , chất lượng phục vụ tốt và dịch vụ chăm sóc khách hàng khá tốt với hệ thống kênh phân phối trải dài khắp các miền đất nước Ngay từ khi mới thành lập, Vinaphone đã xác định rõ việc xây dựng kênh phân phối vững mạnh trở thành một trong những mục tiêu hàng đầu Trải qua hơn 20 năm hoạt động, hệ thống kênh phân phối của Vinaphone ngày càng vững mạnh và trở thành kim chỉ nam trong chiến lược phát triển kinh doanh của

công ty Tuy nhiên, sự phát triển của hệ thống kênh phân phối vẫn còn chậm chưa theo kịp tốc độ phát triển của thị trường, đặc biệt trong thị trường cạnh tranh khốc liệt, với sự xuất hiện của 6 nhà khai thác dịch vụ thông tin di động khác Nhiều bất cập trong hoạt động của hệ thống kênh phân phối đang kìm hãm sự phát triển kinh doanh của công ty và chịu sự tấn công mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh Chính vì vậy việc tìm hiểu, phân tích để tìm ra nguyên nhân và đề ra các biện pháp nhằm khắc phục những điểm yếu, phát huy các điểm mạnh của hệ thống kênh phân phối để phục

vụ cho các mục tiêu phát triển trong thời gian tới trở thành một nhu cầu tất yếu

Trong tình huống cạnh tranh gay gắt như vậy, đặc biệt trong gần đây các quy định của Chính phủ cũng như Thông tư của Bộ Thông tin Truyền Thông về các vấn

đề quản lý thuê bao trả trước, xử lý vi phạm trong lĩnh vực viễn thông, chuyển mạng giữ số càng gây khó khăn cho Doanh nghiệp Các mạng di động liên tục mở rộng hoạt động và tăng cường hỗ trợ cho HTKPP Áp lực thu hút và duy trì mối quan hệ với các điểm bán lẻ trên thị trường cũng như đòi hỏi gắn kết và mở rộng hệ thống đại lý trung thành với doanh nghiệp ngày càng cao Điều này đặt ra cho các doanh nghiệp viễn thông các tính toán mới về chính sách, chi phí, hiệu quả trong việc xây dựng và phát triển KPP Vinaphone cũng không nằm ngoài việc đặt ra bài toán và đi tìm lời giải cho vấn đề hiệu quả hoạt động của HTKPP trong tình hình kinh tế như hiện nay

TP.HCM là thị trường trọng điểm, mang lại doanh thu cao nhất cho Vinaphone Trung tâm kinh doanh VNPT Vinaphone TP.HCM được thành lập trên

cơ sở chia tách từ Viễn thông Thành phố thành 2 bộ phận kỹ thuật và kinh doanh, bộ phận kinh doanh của Viễn Thông Thành Phố –gộp với Vinaphone TP.HCM từ 2012 nhằm quản lý và hỗ trợ và phát triển hoạt động của HTKPP tại thị trường này Quá trình thành lập mới rồi chia tách cũng gây những xáo trộn không nhỏ trong việc quản

lý HTKPP trên thị trường

Trước áp lực cạnh tranh trên thị trường và thực tiễn công tác quản lý còn

nhiều vấn đề chưa ổn định, luận văn “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của

hệ thống kênh phân phối Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT TP Hồ Chí Minh” nhằm hướng tới giải quyết những vấn đề đặt ra ở trên

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Kênh phân phối và lý thuyết quản trị kênh phân phối trong kinh doanh của các doanh nghiệp cung ứng sản phẩm và dịch vụ đã được đề cập ở nhiều tài liệu, công trình nghiên cứu tại nhiều nước trên thế giới cũng như tại Việt Nam Trong các giáo trình về quản trị marketing đề có đề cập đến kênh phân phối: Kênh phân phối sản phẩm là một trong bốn biến số của Marketing hỗn hợp mà doanh nghiệp cần phải xây dựng để triển khai những nỗ lực marketing tới thị trường mục tiêu Việc phát triển và

tổ chức tốt kênh phân phối giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn

Theo tìm hiểu của tác giả, đề tài nghiên cứu về hoạt động của Tổng công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone trong 03 năm qua hầu hết là các đề tài nghiên cứu về hình ảnh, nhận diện thương hiệu, chăm sóc khách hàng, nguồn nhân lực, chiến lược

kinh doanh,… như: “Phát triển dịch vụ thông tin di động Vinaphone tại trung tâm

dịch vụ viễn thông khu vực III” của tác giả Nguyễn Thị Thảo Nguyên, “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ di động mạng Vinaphone tại Gia Lai” của tác giả Đặng Thị Hiền, “Nghiên cứu công nghệ LTE và giải pháp triển khai cho mạng Vinaphone” của tác giả Nguyễn Quốc Anh, “Nghiên cứu chất lượng dịch vụ di động mạng Vinaphone tại Quảng Nam” của tác giả Lê Thị

Tuyết Mai, “Giải pháp Marketing phát triển giá trị gia tăng của Công ty dịch vụ Viễn

thông Vinaphone” của tác giả Phạm Thị Lan,… Có một số các đề tài nghiên cứu về

hệ thống kênh phân phối của Vinaphone tiêu biểu có thể kể đến như:

Trong bài nghiên cứu “ Hoàn thiện quản trị kênh phân phối dịch vụ điện thoại

di động của Vinaphone” của tác giả Nguyễn Thị Lụa, tác giả tập trung phân tích một

số mô hình kênh phân phối của các doanh nghiệp khác nhằm rút ra bài học cho Vinaphone trong việc tổ chức, khai thác và vận hành kênh phân phối Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối dịch vụ ĐTDĐ của Vinaphone từ đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phối Vinaphone

Với sự tập trung nghiên cứu sâu hơn đặc điểm, các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ di động của các doanh nghiệp viễn thông nói chung trong đề tài “Phát triển kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ di động

tại Việt Nam” luận án tiến sỹ của tác giả Lê Ngọc Minh Tuy nhiên, vẫn không đề cập cụ thể đến đặc tính riêng về phân phối của sản phẩm di động

Bài nghiên cứu “Quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone trên địa bàn Bắc Ninh” luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Ngọc Quý Nghiên cứu đã cho thấy phần nào thực trạng của hệ thống kênh phân phối Vinaphone, các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối Từ đó đề xuất sơ bộ một số giải pháp nâng cao hiệu quả hệ thống kênh phân phối

Hầu hết, các nghiên cứu tập trung về Vinaphone với các mảng chăm sóc khách hàng, thương hiệu, tổ chức kênh phân phối có tuy nhiên các số liệu phân tích

về kinh doanh và thị trường của các đề tài này với số liệu khá cũ từ năm 2014 trở về trước – giai đoạn mà vai trò của kênh phân phối chưa thực sự rõ nét và môi trường cạnh tranh chưa gay gắt như hiện nay Do đó, đề tài này sẽ nghiên cứu sâu hơn về hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối của Vinaphone từ 2012 đến nay Từ

đó đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động hệ thống kênh phân phối Vinaphone trong thời gian tới – giai đoạn thị trường dịch vụ thông tin di động cạnh tranh rất gay gắt với những quy định mới của Chính Phủ cũng như Bộ Thông tin Truyền thông

3 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về hệ thống kênh phân phối trong ngành viễn thông, hiệu quả hệ thống kênh phân phối để làm căn cứ cho việc nâng cao hiệu quả HTKPP của Vinaphone tại TP.HCM

Tìm hiểu và phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Vianphone tại thị trường TP.HCM Phân tích thực trạng và đánh giá hiệu quả hoạt động của HTKPP Vinaphone tại TP.HCM từ đó rút ra những điểm còn tồn tại nhằm khắc phục kịp thời cũng như đưa ra các giải pháp mới nhằm nâng cao hiệu quả HTKPP

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của HTKPP Vinaphone tại TP.HCM trong thời gian tới Bên cạnh đó đây cũng là các đề xuất để các doanh nghiệp trong ngành viễn thông có thể tham khảo và vận dụng

Đề xuất một số kiến nghị đối với Tổng Công ty và nhà nước

4 Đối tượng nghiên cứu: của đề tài là hiệu quả của hoạt động hệ thống kênh phân phối của Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT TP.Hồ Chí Minh

5 Phạm vi nghiên cứu:

- Giai đoạn nghiên cứu: 2012 - 2017

- Không gian nghiên cứu: TP.HCM

- Giới hạn – phạm vi nghiên cứu:

 Luận văn nghiên cứu những kiến thức lý luận về cơ bản HTKPP để phân tích đánh giá và đề xuất các biện pháp cụ thể nhằm nâng cao HTKPP của Vinaphone tại TP.HCM

 Luận văn nghiên cứu, phân tích thực trạng tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình HTKPP, hiệu quả HTKPP của Vinaphone tại TP.HCM Bên cạnh đó cũng nghiên cứu các mô hình của các nhà đối thủ cạnh tranh trong nước Bên cạnh đó luận văn cũng nghiên cứu một

số chính sách,văn bản của Chính phủ, Bộ Thông tin truyền thông để làm rõ các vấn đề phân tích đồng thời đề xuất các hướng giải pháp thích hợp, hiệu quả

6 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản sau: Phương pháp thu thập số liệu, phương pháp phân tích tổng hợp, suy luận logic,…

Trong luận văn tác giả có thực hiện 2 cuộc khảo sát nhỏ với câu hỏi được thiết

kế sẵn đối với khách hàng và các thành viên trong hệ thống KPP Từ đó dựa vào phương pháp nghiên cứu truyền thống để tổng hợp, phân tích, tổng kết và đánh giá kết quả

7 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm 3 phần:

Phần A - Mở đầu: Giới thiệu khái quát về ý nghĩa, mục tiêu, phạm vi, phương

pháp nghiên cứu và kết cấu của đề tài

Phần B - Nội dung: gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận Chương này trình bày các đặc điểm về dịch vụ viễn thông; marketing- phân phối: khái niệm, môi trường, cấu trúc, quản trị, chiến lược

kênh phân phối và các lý luận khác Luận văn cũng đã xây dựng được bộ tiêu chuẩn

để đánh giá hiệu quả hoạt động của HTKPP

Chương 2: Khảo sát thực tế Chương này trình bày các vấn đề tổng quan về Vinaphone, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình hoạt động và hiệu quả hoạt động của HTKPP Vinaphone tại thị trường TP.HCM trong giai đoạn 2012 –

2017 Luận văn cũng tiến hành phân tích các mối tương quan, xác định các hàm xu thế và tiến hành dự báo Kết quả tổng quan của các cuộc khảo sát, ma trận SWOT của Vinaphone tại Trung Tâm kinh doanh VNPT TP.HCM

Chương 3: Giải pháp Chương này đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của HTKPP Vinaphone tại Trung Tâm kinh doanh VNPT TP.HCM Các đề xuất, kiến nghị

Phần C - Kết luận: Tóm tắt ngắn gọn nội dung của luận văn và so sánh với

mục tiêu đề ra, đánh giá tổng quát tính khả thi khi áp dụng vào thực tiễn hoạt động Trong quá trình học tập và tìm hiểu để thực hiện để tài này, tác giả đã nhận được rất sự giúp đỡ vô cùng quý báu Tác giả xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới quý thầy cô giáo trường Đại học Ngoại Thương đã tân tình giảng dạy và chỉ bảo trong suốt thời gian học tập tại trường Đặc biệt, tác giả xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS,

TS Võ Khắc Thường, người đã trực tiếp hướng dẫn, gợi ý, phân tích và giúp đỡ tác giả có thể hoàn thành đề tài này một cách tốt nhất Dù tác giả đã có nhiều cố gắng nhưng không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót; tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của Quý thầy cô, các bạn học viên và những người quan tâm

để luận văn được hoàn thiện hơn

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI TRONG NGÀNH VIỄN THÔNG

VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 Lý luận về dịch vụ - dịch vụ viễn thông

1.1.1 Lý luận chung về dịch vụ

1.1.1.1 Khái niệm về dịch vụ

Trong quá trình hiện đại hóa nền kinh tế, dịch vụ được đánh giá là khu vực trọng điểm cho sự phát triển kinh tế Hoạt động của các ngành dịch vụ ngày càng được mở rộng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội Tại Việt Nam, tỉ trong ngành dịch vụ đóng góp khoảng 40% GDP tỉ lệ này được đánh giá khá thấp so với các nước trong khu vực và trên Thế giới (tại các nước phát triển dịch vụ thường đóng góp từ 70 – 80% GDP và tại Trung Quốc tỉ lệ này đạt khoảng 50%)

So với hàng hóa là những sản phẩm hữu hình, có thể sờ nắm và cảm nhận thì dịch vụ lại là dịch vụ vô hình, đa dạng và phức tạp Dịch vụ cần có những sản phẩm vật chất trợ giúp trong quá trình tạo ra dịch vụ đó ví dụ như cần có những chiếc xe giường nằm cao cấp để cung cấp dịch vụ vận chuyển hành khách chất lượng cao Vậy dịch vụ là gì? Do tính chất đa dạng, vô hình của dịch vụ mà đến hiện tại các nhà nghiên cứu vẫn chưa có định nghĩa thống nhất nào về dịch vụ Từ các quan điểm khác nhau, dịch vụ được định nghĩa như sau: “Dịch vụ là các lao động của con người được kết tinh trong các sản phẩm vô hình nhằm thoả mãn những nhu cầu sản xuất và sinh hoạt của con người”

1.1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ:

Mặc dù chưa có khái niệm mang tính thống nhất về dịch vụ trên toàn cầu Nhưng dù được mô tả thế nào thì nhìn chung, dịch vụ đều chứa những đặc điểm cơ bản sau:

Tính vô hình (Intangibility): nếu sản phẩm là hàng hóa thông thường có tính chất cơ, lý, hóa học, tiêu chuẩn kĩ thuật cụ thể được sản xuất theo một tiêu chuẩn nhất định; có thể được cầm nắm, cảm nhận, đánh giá bằng những tiêu chuẩn kỹ thuật đã được lượng hóa dễ xác định Thì dịch vụ lại không tồn tại dưới dạng vật chất cụ thể như hàng hóa thông thường, cũng như không thể xác định chất lượng dịch vụ trực

tiếp bằng những tiêu chuẩn kĩ thuật đã được lượng hóa được Ví dụ như bạn không thể biết được mình sẽ trông chính xác như thế nào sau khi bước ra từ tiệm cắt tóc Tính không đồng nhất (Inconsistency): tính chất không xác định của chất lượng dịch vụ - nếu hàng hóa thông thường đa phần có quy chuẩn sản xuất đảm bảo chất lượng như sau giữa các sản phẩm thì hàng hóa lại khó có đặc tính này Chất lượng dịch vụ phần lớn phụ thuộc vào người tạo ra chúng Vì thế trong những môi trường khác nhau, thời gian, hoàn cảnh, tâm lý khác nhau mà những chất lượng dịch vụ cũng phần nào khác đi Mặt khác, chất lượng dịch vụ lại còn phụ thuộc vào cảm nhận của khách hàng Các điều trên càng làm tính không đồng nhất của chất lượng dịch vụ càng rõ rệt hơn Ví dụ như cùng một bài hát do cùng một ca sĩ thể hiện tuy nhiên cũng

sẽ có thể khác nhau tùy theo tâm trạng, sức khỏe của ca sĩ đó, hay do hôm đó bạn có tâm trạng đồng điệu cùng bài hát nên cảm thấy hay hơn bình thường chẳng hạn Tính không tách rời (Insapararity): Hàng hóa thông thường thường được sản xuất rồi nhập kho, xuất kho qua các nhà phân phối, qua nhiều khâu rồi đến tay khách hàng Thì dịch vụ lại khác thường sản xuất và tiêu thụ dịch vụ được xảy ra đồng thời Những người tiêu dùng sản phẩm dịch vụ cũng tham gia vào quá trình hình thành và hoàn thành dịch vụ đó Ví dụ như dịch vụ y tế, hoạt động phẫu thuật của bác sĩ và hoạt động hợp tác đồng ý của bệnh nhân (khách hàng), hai hoạt động này đi liền kề nhau, nếu thiếu một trong hai thì dịch vụ phẫu thuật này không được thực hiện Tính không lưu giữ được (Inventory): dịch vụ không thể lưu kho được Ví dụ như dịch vụ máy bay dù khách trống nửa khoang ghế trống thì vẫn phải cất cánh khi đến giờ bay

1.1.2 Lý luận về dịch vụ viễn thông

1.1.2.1 Khái niệm về dịch vụ viễn thông

Theo Pháp lệnh BCVT, dịch vụ viễn thông là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu,

số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông Dịch vụ viễn thông bao gồm:

- Dịch vụ cơ bản

- Dịch vụ giá trị gia tăng

- Dịch vụ kết nối Internet

- Dịch vụ truy nhập

- Dịch vụ ứng dụng

1.1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ viễn thông

Tính vô hình (Intangibility): Sản phẩm của dịch vụ là vô hình vì hầu hết các dịch vụ là không sờ mó hoặc sử dụng trước khi mua vì thế khách hàng khó có thể đánh giá được họ đang mua gì trước khi mua Chính vì vậy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ phải “hữu hình hóa dịch vụ” thông qua các cửa hàng, các đại lý, các điểm giao dịch,… hình ảnh tượng trưng và sử dụng các biểu tượng để thay thế Tính không đồng nhất (Inconsistency): Tính không đồng nhất trong dịch vụ sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ Các nhà cung cấp dịch vụ có thể giảm tính không đồng nhất của dịch vụ bằng tự động hóa, tiêu chuẩn hóa quy trình cung cấp dịch vụ, tăng đào tạo nhân viên và củng cố nhãn hiệu

Tính không tách rời (Insapararity): Dịch vụ được sản xuất và tiêu dùng cùng một lúc Khách hàng của dịch vụ viễn thông mong đợi dịch vụ chất lượng cao và luôn sẵn sàng bất cứ lúc nào họ cần Ngoài kinh nghiệm ra thì các nhà cung cấp dịch vụ không có nhiều công cụ để dự báo nhu cầu một cách chi tiết và cũng có ít thời gian

để củng cố hệ thống cơ sở cung cấp dịch vụ nếu như nhu cầu về dịch vụ luôn cao Tính không lưu giữ được (Inventory): Do tính đồng thời của dịch vụ và tính vô hình mà dịch vụ không thể sản xuất trước và dự trữ Chính vì vậy các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông sử dụng chính sách giá để điều tiết thời lượng dịch vụ vào các giờ thấp điểm., ngoài ra các nhà cung cấp dịch vụ có thể điều tiết nhu cầu bằng cách phát triển các dịch vụ tọa đàm qua điện thoại hoặc điện thoại có màn hình video có đặt lịch sử dụng trước

(Nguồn: “Tổ chức sản xuất viễn thông” – TS Hồ Thị Sáng)

1.2 Lý luận về Marketing – Hệ thống kênh phân phối

1.2.1 Lý luận chung về Marketing

1.2.1.1 Khái niệm Marketing

Marketing là một môn khoa học kinh tế nghiên cứu các tính quy luật hình thành nhu cầu trên thị trường và hệ thống các chính sách phương pháp, nghệ thuật làm cho

quá trình sản xuất phù hợp với nhu cầu xã hội, thỏa mãn nhu cầu ở mức tối đa nhằm đạt được hiệu quả kinh tế xã hội cao nhất

Theo Philip Kotler cho rằng: “Marketing là quá trình tạo dựng các giá trị từ

khách hàng và mối quan hệ thân thiết với khách hàng nhằm mục đích thu về giá trị lợi ích cho doanh nghiệp, tổ chức từ những giá trị đã được tạo ra”

Marketing dịch vụ là tất cả các hoạt động giúp đưa dịch vụ đến tay người tiêu dùng So với marketing trong sản xuất hàng hóa thông thường thì marketing trong lĩnh vực dịch vụ phát triển có phần chậm hơn và có kế thừa những kết quả của Marketing hàng hóa

1.2.1.2 Marketing mix trong lĩnh vực dịch vụ

Ngoài hệ thống Marketing mix trong lĩnh vực hàng hóa bao gồm 4P như: Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place) và Chiêu thị (Promotion) thì hệ thống marketing mix trong lĩnh vực dịch vụ các doanh nghiệp thường triển khai thêm 3P nữa Chính là Con người (People), Qui trình (Process) và Chứng minh thực tế (Physical evidence)

Con người (People): đây có thể được xem là yếu tố mang tính chất sống còn trong doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực dịch vụ Đặc biệt những nhân viên tiếp xúc khách hàng, thái độ và kỹ năng của các nhân viên này chính là cơ sở để khách hàng đánh giá, tin tưởng và sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp Chất lượng dịch vụ phần nào được tạo ra yếu tố này, vì thế yếu tố con người cần được chú trọng đặc biệt Quy trình (Process): do tính không tách rời trong quá trình cung cấp dịch vụ Chất lượng của dịch vụ cần được đảm bảo trong quá trình cung ứng và tiêu thụ dịch

vụ đồng thời Vì vậy quy trình cung ứng cần rõ ràng, chuẩn xác, loại trừ được những sai sót từ cả hai phía Bên cạnh đó, một quy trình hiệu quả cũng hạn chế được phần nào đặc tính không thể tách rời của dịch vụ

Chứng minh thực tế ( Physical evidence): do tính vô hình của dịch vụ mà nhà cung ứng dịch vụ cần khắc phục đặc tính này thông qua các “bằng chứng” để khách hàng có thể tin tưởng như: trang thiết bị, cửa hàng, biểu tượng, giá cả, v.v

1.2.2 Lý luận chung về hệ thống kênh phân phối

1.2.2.1 Khái niệm về Kênh phân phối

Trong nền kinh tế sản xuất hay dịch vụ kênh phân phối đóng vai trò hết sức quan trọng, hầu như không có doanh nghiệp nào có thể mang sản phẩm/ dịch vụ đến tay người tiêu dùng mà không thông qua hệ thống kênh phân phối Vậy kênh phân phối là gì và tùy theo quan điểm sử dụng mà kênh phân phối có nhiều định nghĩa khác nhau:

Theo quan điểm của chức năng quản trị “Kênh phân phối là một tổ chức có các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thị sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường”

Theo quan điểm của chức năng phân phối “ Kênh phân phối là một hệ thống hậu cần nhằm chuyển một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng tại một thời điểm và một địa điểm nhất định”

Theo quan điểm của nhà sản xuất “Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức,

cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào tất cả các hoạt động từ tạo ra nhu cầu, kích cầu và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thông qua việc cung cấp và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ”

Còn theo quan điểm của các nhà trung gian “Kênh phân phối chính là dòng chảy của việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ qua các cấp trung gian đến tay người tiêu dùng”

Nhìn chung, kênh phân phối được định nghĩa là một hệ thống vận hành trực tiếp hoặc gián nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến thị trường hay người tiêu dùng đúng thời điểm, đúng địa điểm Bên cạnh đó, phải đảm bảo cung cấp đủ số lượng sản phẩm, đảm bảo sản phẩm có sẵn trên thị trường để người cuối cùng sử dụng cũng có thể mua và sử dụng Hầu hết các kênh phân phối thường thông qua các trung gian phân phối hay còn gọi là các nhà trung gian thương mại

1.2.2.2 Chức năng của kênh phân phối

Các nhà sản xuất bản chất có thể thực hiện được các chức năng của kênh phân phối tuy nhiên điều đó sẽ làm phân tán nguồn lực, đồng thời thực hiện không chuyên đôi khi chi phí tăng lên trong khi hiệu quả không được đảm bảo Vì thế, nhà sản xuất

thường chuyển giao các chức năng của kênh phân phối cho các trung gian nhằm tăng hiệu quả và giảm thiểu chi phí cũng như nguồn lực do chuyên môn hóa cao hơn Dù

là nhà sản xuất hay trung gian (nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý) hay các thành viên khác trong kênh tồn tại theo một cấu trúc nào đó tuy nhiên cũng chỉ nhằm thực hiện các chức năng cơ bản như sau:

Thông tin giới thiệu: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng, khách hàng hiện có và về đối thủ cạnh tranh Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng Mục đích liên kết nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng, tạo sự thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa

Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các thông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách hàng

và trung gian

Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các quan hệ tiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh Thông báo cho khách hàng biết các thông tin, thiếp lập mối quan hệ thương mại và nhận các đơn đặt hàng

Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hóa, đóng gói, cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn

Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán liên quan đến giá cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao sở hữu hàng hóa và dịch vụ

Lưu thông: thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu kho hàng hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng Điều hòa cung cầu giữa các khu vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau

Tài chính, trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm kiếm các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh

Chấp nhận rủi ro: Trung gian phải chấp nhận những rủi ro có thể gặp do một số nguyên nhân khách quan hoặc chủ quan như: sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng, sản phẩm bị hư hỏng,…

1.2.2.3 Quá trình phát triển kênh phân phối

1.2.2.4 Môi trường kênh phân phối

1.2.2.4.1 Môi trường bên trong KPP

Các yếu tố môi trường bên ngoài KPP bao gồm: kinh tế, công nghệ, chính trị, pháp luật, dân số, văn hóa, xã hội Sự tác động, ảnh hưởng của nó tương tự như phần

lý luận của môi trường kinh doanh nói chung

1.2.2.4.2 Môi trường bên trong KPP

Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh: Các thành viên trong kênh phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường Mỗi thành viên trong kênh đều phải xác định trách nhiệm và quyền lợi của mình gắn bó mật thiết với sự thành công của cả hệ thống, là điều kiện để các dòng chảy được thông suốt Nếu mối quan hệ này không chặt chẽ, rời rạc, thiếu sự gắn bó sẽ dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong hoạt động, dẫn đến tắt nghẽn trong các dòng chảy

Sức mạnh của các thành viên trong kênh: Mỗi thành viên trong kênh đều có khả năng điều khiển hoạt động của các thành viên khác trong kênh Đó là khả năng quản

lý hoặc ảnh hưởng của thành viên này đến hành vi của thành viên khác trong kênh

 Sức mạnh tiền thưởng: nó thể hiện dưới dạng nhận thức và kết quả tài chính

mà một thành viên thưởng cho các thành viên khác nếu những người này tuân theo ảnh hưởng của họ Điều này nhằm duy trì mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh

 Sức mạnh áp đặt: sự trừng phạt các thành viên khác nếu họ không tuân theo ảnh hưởng của một thành viên nào đó như: người sản xuất, người bán buôn,

và người bán lẻ nắm vị trí thống trị hoặc độc quyền trong kênh

 Sức mạnh hợp pháp: tồn tại rõ ràng và dễ dàng trong nội bộ doanh nghiệp, thể hiện thông qua quan hệ cấp trên, cấp dưới, hoặc qua các hợp đồng pháp

lý

 Sức mạnh thừa nhận: các thành viên chấp nhận cùng hoạt động vì một mục tiêu nhất định, thành viên này thừa nhận các mục tiêu của mình gắn bó hoặc thống nhất với các mục tiêu của thành viên khác

 Sức mạnh chuyên môn: là sự ảnh hưởng của thành viên này đến thành viên khác bằng kiến thức và sự lành nghề

 Để khai thác hiệu quả nhất sức mạnh của các thành viên trong kênh, nhà quản trị phải xem xét đến hoàn cảnh cụ thể về thời gian và không gian cũng như cấu trúc kênh, mục tiêu của các thành viên

Cạnh tranh: Cạnh tranh là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyền lợi và trách nhiệm của tất cả các thành viên trong kênh Có các hình thức cạnh tranh:

 Cạnh tranh chiều ngang cùng loại: giữa các thành viên cùng loại ở cùng một cấp độ KPP

 Cạnh tranh chiều ngang giữa các loại: giữa các doanh nghiệp ở cùng một cấp

độ KPP nhưng khác loại

 Cạnh tranh chiều dọc: giữa các thành viên ở các cấp độ khác nhau của cùng một HTKPP

 Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh: giữa các hệ thống độc lập nhau

Xung đột: Xung đột xảy ra khi có sự mâu thuẫn giữa mục tiêu và hiệu quả hoạt động giữa các thành viên trong kênh Các xung đột trong kênh thường ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của kênh, thậm chí đe dọa sự tồn tại của kênh tuy nhiên trong một

số trường hợp nếu các bên nhận thức được sự tồn tại của mình thì họ sẽ tìm cách chung sống trong xung đột mà hiệu quả hoạt động của kênh không bị ảnh hưởng Để quản lý xung đột trong kênh, nhà quản trị phải tiến hành ba bước cơ bản là: phát hiện xung đột, đánh giá ảnh hưởng của xung đột thông qua các phương pháp đo lường và giải quyết xung đột

1.2.2.5 Mô hình kênh phân phối

Mô hình kênh phân phối thường được thiết kế phù hợp với từng loại sản phẩm/ dịch vụ Mô hình này có thể phù hợp với việc phân phối sản phẩm/ dịch vụ này nhưng lại không phù hợp với sản phẩm/ dịch vụ khác Mô hình kênh phân phối thường được chia ra làm hai mô hình cơ bản dành cho hai dòng hàng:

 Hàng hóa dịch vụ và sản phẩm tiêu dùng cá nhân

 Hàng hóa và dịch vụ công nghiệp

1.2.2.5.1 Kênh phân phối cho sản phẩm tiêu dùng cá nhân

Mô hình kênh phân phối dành cho ngành hành hóa dịch vụ và sản phẩm tiêu dùng cá nhân được chia làm 2 loại là kênh trực tiếp và kênh gián tiếp Có các kênh chủ yếu như sau:

Bảng 1-1 Mô hình kênh phân phối dành cho ngành hàng hóa tiêu dùng và sản

phẩm tiêu dùng cá nhân

(Nguồn: Bài giảng “Marketing căn bản” – Nhà xuất bản lao động Hà Nội)

Kênh A: (Kênh cấp 0) Dòng chảy sản phẩm/ dịch vụ từ trực tiếp từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Ví dụ như công ty bán hàng trực tiếp trên internet của công ty Dell

Kênh B: (Kênh cấp 1) Dòng chảy sản phẩm/ dịch vụ được thông qua thêm 1 cấp “Nhà bán lẻ” Các nhà bán lẻ có quy mô lớn thường chọn loại kênh này vì nó cho phép họ được mua sản phẩm/ dịch vụ với khối lượng lớn từ nhà sản xuất

Kênh C: (Kênh cấp 2) trong kênh sẽ xuất hiện thêm “Nhà bán buôn” Sản phẩm/ dịch vụ từ nhà sản xuất đến nhà bán buôn, từ nhà bán buôn đến nhà bán lẻ, rồi mới đến người tiêu dùng cuối cùng Kênh này thường phân phối những hàng hóa có giá đơn vị thấp và được tiêu dùng thường xuyên như bánh kẹo, thuốc lá Kênh này giúp

Nhà

sản xuất

Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Nhà

sản xuất

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Nhà

sản xuất

Người tiêu dùng Kênh A

Kênh B

Kênh C

Kênh D

đưa số lượng lớn sản phẩm/ dịch vụ đến số lượng lớn người tiêu dùng thông qua mạng lưới nhà bán lẻ rộng khắp

Kênh D: (Kênh cấp 3) có kênh phân phối dài nhất, xuất hiện thêm đại lý trong kênh Kênh này thường được sử dụng với mô hình kênh phân phối rộng lớn

Trong 4 mô hình kênh trên ngoại trừ kênh A là trực tiếp thì 3 kênh còn lại B, C,

D là các kênh gián tiếp Các nhà quản trị thường đưa ra quyết định chọn mô hình kênh nào dựa trên các tính toán kĩ lưỡng về: chiến lược phát triển, định hướng của doanh nghiệp; chi phí giá thành theo hướng tối thiểu chi phí và tối đa hiệu quả đáp ứng nhu cầu của thị trường

1.2.2.5.2 Kênh phân phối cho sản phẩm công nghiệp

Khác với các kênh phân phối cho sản phẩm tiêu dùng, sản phẩm công nghệ thường ngắn hơn và thường chỉ có một trung gian hoặc không có Có 4 mô hình kênh:

Bảng 1-2 Mô hình kênh phân phối dành cho sản phẩm công nghiệp

(Nguồn: Bài giảng “Marketing căn bản” – Nhà xuất bản lao động Hà Nội)

Kênh A: là kênh phân phối trực tiếp sản phẩm công nghiệp Khác với sản phẩm tiêu dùng, phần lớn sản phẩm công nghiệp đặc biệt là sản phẩm có giá trị cao đắt tiền

và sản phẩm mang tính chất phức tạp sẽ được phân phối qua kênh này vì khách hàng thường muốn liên hệ trực tiếp với nhà sản xuất

Kênh B: sản phẩm công nghiệp trong kênh này đa phần mang tính chất tiêu chuẩn (standardized items) như các công vụ vận hành, công cụ sản xuất Một số nhà

phân phối công nghiệp vận hành nhiều dây chuyển sản phẩm và cũng có các nhà phân phối lại chỉ vận hành một hay ít dây chuyền sản phẩm Các nhà phân phối này thường duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng

Kênh C: các nhà đại lý nắm khá rõ nguồn thông tin về kỹ thuật, thông tin thị trường và các thông tin này thường rất có lợi cho nhà sản xuất Nhà đại lý có chức năng là các nhà trung gian mua sản phẩm từ các nhà sản xuất và bán lại cho các nhà trung gian khác để hưởng hoa hồng hay chiết khấu

Kênh D: thường được sử dụng cho các nhà sản xuất có thị trường khách hàng rộng lớn

1.2.2.6 Thiết kế kênh phân phối

Tùy vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mà mỗi doanh nghiệp sẽ chọn cho mình một mô hình kênh phân phối sao cho phù hợp và hiệu quả Các tiêu chí mà doanh nghiệp thường tự xác lập khi thiết kế kênh phân phối thường xoay quanh các câu hỏi: cần thiết kế như thế nào cho hiệu quả nhất? Như thế nào là vừa đủ? Như thế nào là khả thi (có thể thực hiện được)?

Đối với các doanh nghiệp lớn sẽ có xu hướng sử dụng nhiều mô hình kênh phân phối khác nhau cho từng phân khúc thị trường khác nhau

 Đối với những thị trường lớn doanh nghiệp có thể đưa sản phẩm của mình ra thị trường thông qua các nhà phân phối bán sỉ Còn đối với các thị trường nhỏ họ có thể trực tiếp cung cấp đến các điểm bán lẻ luôn

 Đối với vài thị trường doanh nghiệp có thể cung cấp sản phẩm/ dịch vụ của mình thông qua rất nhiều nhà bán lẻ mà có nhu cầu phân phối hàng hóa của

họ Tuy nhiên, cũng có vài thị trường họ lại chọn cách chỉ cung cấp vài nhà bán lẻ độc quyền

 Như đối với vùng có dân cư thưa thớt như ngoại ô doanh nghiệp có thể phân phối sản phẩm/ dịch vụ của mình thông qua hệ thống các cửa hàng bán đầy

đủ, đa dạng nhiều sản phẩm cùng loại Còn đối với các vùng có mật độ dân

cư đông đúc như thành thị doanh nghiệp có thể phân phối sản phẩm/ dịch vụ của mình qua hệ thống các cửa hàng chỉ bán các sản phẩm chọn lọc, hạn chế

Còn đối với các doanh nghiệp nhỏ mới đem sản phẩm/ dịch vụ ra thị trường với một số hạn chế nhất định như: về vốn, về thị trường giới hạn Các doanh nghiệp có

xu hướng chọn những kênh phân phối đang có sẵn, có thể đó chỉ là gồm vài nhân viên của nhà cung cấp, vài nhà phân phối (bán sỉ), vài cửa hàng nhỏ lẻ cùng vài doanh nghiệp vận chuyển nhỏ Trong trường hợp này các doanh nghiệp nhỏ thường sẽ chọn lựa kênh phân phối khá đơn giản hơn, và đôi khi chính họ cũng sẽ thực hiện vài phần trong chức năng của kênh phân phối cho chính sản phẩm/ dịch vụ của mình cung cấp Nhìn chung, dù là doanh nghiệp lớn hay nhỏ nhưng khi chọn kênh phân phối thì doanh nghiệp cần phải phân tích thực trạng của doanh nghiệp và các yếu tố bên ngoài (SWOT) để từ đó chọn ra được kênh phân phối phù hợp nhất, hiệu quả nhất nhằm phát huy điểm mạng, hạn chế điểm yếu, tranh thủ cơ hội và giảm thiểu những mối rủi ro từ thị trường

1.2.2.7 Quản lý điều hành kênh phân phối

Sau khi đã chọn lựa, thiết kế được kênh phân phối phù hợp với mình, Doanh nghiệp cần phải tiếp tục làm thế nào để quản lý điều hành chúng hoạt động một cách hiệu quả Việc quản lý kênh cần tập trung vào các mục sau:

 Tuyển chọn thành viên kênh;

 Khuyến khích các thành viên kênh;

 Đánh giá hiệu quả hoạt động các thành viên trong kênh

1.2.3 Những vấn đề cơ bản về quản trị hệ thống kênh phân phối

1.2.3.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản trị KPP là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của kênh để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

1.2.3.2 Các đặc điểm của quản trị kênh phân phối

Phạm vi quản trị kênh phân phối: là bao gồm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả các thành viên trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

Mức độ và khả năng điều hành, quản lý KPP của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào mô hình mà Doanh nghiệp đã chọn lựa, xác lập để phân phối sản phẩm/ dịch vụ của mình

Quản trị KPP là quản trị toàn bộ các dòng chảy của kênh Hiệu quả hoạt động của quản trị KPP chính là phụ thuộc vào việc dòng chảy KPP có được thông suốt không

Quản trị KPP là quản trị toàn bộ các hoạt động, các hoạt động bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải chỉ trong nội bộ doanh nghiệp Vì thế doanh nghiệp cần có những biện pháp sử dụng hoàn toàn khác với việc quản lý điều hành nội bộ của doanh nghiệp

Quản trị KPP cần phải căn cứ vào từng vị trí của mỗi thành viên trong kênh để

từ đó sẽ có mức độ quản trị khác nhau cho từng thành viên

1.2.3.3 Các chiến lược kênh phân phối

Theo Philip Kotler: “Chiến lược KPP là một tập hợp các nguyên tắc nhờ đó đơn

vị kinh doanh hi vọng đạt được các mục tiêu của nó ở thị trường mục tiêu”

Từ định nghĩa của Philip Kotler cho thấy KPP không chỉ đơn thuần thực hiện chức năng phân phối, mà nó còn thực hiện cả chức năng marketing trong quá trình phân phối Vì vậy, chiến lược KPP phải được đặt trong mục tiêu của chiến lược marketing

Đối với chiến lược marketing của doanh nghiệp dẫn đầu thị trường: Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường với tiềm năng mạnh mẽ về tài chính và năng lực sản xuất thường chiếm lĩnh thị phần lớn nhất trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh Để luôn giữ vị trí số một, doanh nghiệp phải luôn tìm cách tăng tổng cầu của thị trường, bảo vệ thị phần hiện tại và cố gắng tăng thêm thị phần hơn nữa dù quy mô thị trường không thay đổi

Doanh nghiệp có thể tăng tổng nhu cầu của thị trường thông qua việc tìm kiếm người tiêu dùng mới, phát triển công dụng mới và tăng khối lượng tiêu thụ sản phẩm Với cách thức này, chiến lược KPP phải sử dụng các định chế xúc tiến trong kênh và phát triển kênh Đó là đẩy mạnh hoạt động truyền thông quảng cáo và khuyến mãi nhằm vào người tiêu dùng hiện tại (chiến lược kéo trong phân phối), thâm nhập vào

tầng lớp người tiêu dùng mới (chiến lược thâm nhập) hoặc mở rộng KPP ở thị trường mới (chiến lược mở rộng thị trường)

Bên cạnh nỗ lực mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu còn phải không ngừng bảo vệ thị phần hiện tại HTKPP vì vậy phải liên tục đổi mới, cải thiện hiệu quả hoạt động và không ngừng tối thiểu hóa chi phí phân phối Không chỉ vậy, người dẫn đầu còn phải tập trung nỗ lực của mình vào những nơi thật sự quan trọng

và chống lại sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh vào HTKPP chủ lực của mình Chiến lược KPP được cấu thành bởi 3 yếu tố: loại hình các người trung gian phân phối, số người trung gian ở mỗi cấp của kênh, điều kiện và trách nhiệm mỗi thành viên của kênh

1.2.3.3.1 Chiến lược KPP về các loại trung gian:

Doanh nghiệp có thể sử dụng KPP trực tiếp từ lực lượng bán hàng của mình, hoặc sử dụng KPP gián tiếp qua các trung gian Vì vậy nhà quản lý kênh cần phải có các chính sách tài trợ xúc tiến thỏa đáng để thâm nhập vào các thành viên kênh tạo được ưu thế so với các nhà sản xuất khác

Luôn tìm kiếm những KPP mới nhằm tạo được sự chú ý của khách hàng và phục

vụ tốt hơn nữa những khách hàng của mình

Đôi lúc cần sử dụng những chiến lược KPP khác thường nhằm giảm mức độ cạnh tranh của các thành viên khác trong trường hợp doanh nghiệp đang có khó khăn khi sử dụng KPP thông thường

Chiến lược KPP với số người trung gian ở mỗi cấp:

Phân phối độc quyền: chiến lược này giúp hạn chế được số lượng trung gian

bán hàng, duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo hình ảnh tốt về chất lượng sản phẩm và mức độ dịch vụ Nhà sản xuất chọn người phân phối và giao quyền bán hàng trong một khu vực nào đó và đảm bảo không bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Chiến lược này nhằm đề cao ảnh hưởng của nhà sản xuất, dễ dàng kiểm tra mạng lưới phân phối để có thể động viên và phát triển sản phẩm

Phân phối chọn lọc: chọn lọc những người phân phối theo khả năng bán hàng

của họ nhưng không có sự độc quyền về lãnh thổ Thường được áp dụng cho những doanh nghiệp ổn định và các doanh nghiệp mới muốn tìm cách thu hút các trung gian

Chiến lược này giúp doanh nghiệp không phải phân tán nguồn lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, tạo mối quan hệ tốt với các trung gian, bao quát được thị trường nhưng vẫn kiểm soát tốt hơn, chi phí thích hợp hơn

Chiến lược phân phối đại trà: sản phẩm và dịch vụ được đưa đến nhiều trung

gian càng tốt, thường được áp dụng cho các loại hàng hóa tiêu dùng thông thường Chiến lược này nhằm bao quát thị trường rộng lớn hơn và mức tiêu thụ nhiều hơn, do khách hàng có thể chuyển sang sử dụng một sản phẩm thay thế nếu các điều kiện về khoảng cách cũng như là cách phục vụ không tốt Tuy nhiên sẽ dễ làm nảy sinh mâu thuẫn giữa các thành viên của kênh do nhà quản trị kênh khó kiểm soát được, xuất hiện ngày càng nhiều nhà bán lẻ, nên việc định giá bán khác nhau Từ đó làm cho khách hàng cảm thấy loại hàng hóa đó ít quan trọng

1.2.3.3.2 Chiến lược KPP với điều kiện và trách nhiệm của các thành viên:

Chính sách giá: cần xây dựng một bảng giá và bảng chiết khấu hợp lý, công

bằng được các nhà trung gian phân phối chấp nhận

Điều kiện bán hàng: điều kiện thanh toán, trách nhiệm bảo hành

Quyền hạn theo lãnh thổ: các nhà trung gian phân phối cần nắm bắt được phạm

vi lãnh thổ thị trường mà họ được giao quyền bán hàng

Những trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ: phải được xác định rõ ràng giữa nhà sản

xuất và trung gian phân phối, đặc biệt là những nhà phân phối độc quyền

1.2.3.4 Tiêu chí tuyển chọn trung gian phân phối

Chọn đối tác để thực hiện chức năng phân phối của doanh nghiệp là khâu vô cùng quan trọng trong mạng lưới phân phối sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp Để thực hiện và chọn ra được nhà đối tác phù hợp, thực hiện hiệu quả chức năng phân phối của doanh nghiệp cần qua nhiều bước, nhiều tiêu chí vô cùng kỹ lưỡng Tuy nhiên, có vài doanh nghiệp Việt Nam thường chọn đối tác theo những yếu tố mang tính cảm tính nhiều hơn Điều này có thể nói là một sai lầm tai hại nhưng lại khá phổ biến tại Việt Nam Ví dụ như chọn một đối tác đang phân phối tốt một mặt hàng nào

đó và áp vào nghĩ họ cũng sẽ phân phối tốt sản phẩm/ dịch vụ mình đang cung cấp nhưng lai quên mất hai mặt hàng đấy có tương đồng nhau không, mặt mạnh của đối tác đó là gì? Có ăn nhập gì với mặt hàng mà mình đang cần cung cấp hay không Hay

như việc chọn đối tác thông qua sự giới thiệu của vài người quen “uy tín” mà không xét đến những yếu tố khác mà đối tác đó có thể đáp ứng, làm tốt được hay không, anh ta có thể làm tốt cho bạn được nhưng có “chắc” với tôi họ cũng sẽ làm hết lòng

để đạt hiệu quả cao nhất? Hay như việc sợ “người ngoài” biết được bí mật kinh doanh của mình mà vội chỉ định “người nhà, người thân” làm đối tác phân phối sản phẩm/ dịch vụ của mình…

Việc lựa chọn sai lầm trên sẽ dẫn đến vô số những tai hại sau đó, rủi ro, giảm sút bán hàng do đội ngũ bán hàng không phù hợp, không chuyên nghiệp; Hay không

đủ tài chính để phát triển mạng lưới phân phối; Hay kỹ năng tổ chức mạng lưới phân phối quá yếu kém ảnh hưởng đến việc phân phối sản phẩm/ dịch vụ đến tay người tiêu dùng Có một số tiêu chí để doanh nghiệp có thể đề ra và lựa chọn đối tác như sau:

 Không mâu thuẫn quyền lợi: Lý tưởng nhất là tuyển chọn được nhà phân

phối độc quyền, chỉ tập trung kinh doanh sản phẩm cho riêng một nhà sản xuất Nếu không thiết lập được nhà phân phối độc quyền, có thể chấp nhận

để nhà phân phối kinh doanh những sản phẩm khác, miễn không phải là của đối thủ cạnh tranh trực tiếp

 Khả năng về tài chính: Nhà phân phối phải có khả năng tài chính đủ để đáp

ứng được nhu cầu đầu tư cho các trang thiết bị phục vụ cho việc phân phối như máy móc, cửa hàng,…

 Kinh nghiệm phân phối: Tốt nhất là nhà phân phối đã có kinh nghiệm kinh

doanh hoặc phân phối hàng hóa/dịch vụ trong cùng lĩnh vực với công ty muốn tuyển chọn Kiến thức và các mối quan hệ với hệ thống phân phối hàng hóa/dịch vụ, với hệ thống quản lý của địa phương là thế mạnh của nhà phân phối mà nhà sản xuất phải dựa vào

 Bộ phận phân phối độc lập: Khi nhà sản xuất hỗ trợ lương và tiền thưởng

cho nhân viên bán hàng, bắt buộc nhà phân phối phải có bộ phận bán hàng riêng biệt, chỉ phục vụ cho lợi ích của nhà sản xuất

 Kho chứa hàng: Nhà phân phối phải có đủ chỗ để chứa hàng, bảo đảm không

để hụt hàng trong bất kỳ trường hợp nào Độ lớn của kho hàng phụ thuộc vào

tốc độ luôn chuyển của hàng hoá, tần suất đặt hàng của nhà phân phối với công ty sản xuất và thời gian giao hàng

 Khả năng quản lý: Nhà phân phối phải điều hành, quản lý được các bộ phận

hỗ trợ cho phân phối một cách nhịp nhàng và đồng bộ Nhà phân phối cũng cần phải có hệ thống thông tin và tin học quản lý đủ mạnh để đáp ứng được yêu cầu của nhà sản xuất về phương thức đặt hàng, các loại số liệu báo cáo

về bán hàng

 Tư cách pháp nhân: Nhà phân phối phải là một pháp nhân theo luật pháp

Viêt Nam, có chức năng phân phối hàng hoá/dịch vụ Đối với các mặt hàng kinh doanh đặc biệt, có quy định riêng của nhà nước, nhà phân phối còn phải đáp ứng đủ các yêu cầu hoặc quy định này

 Sự nhiệt tình, tinh thần hợp tác trong việc triển khai mọi chính sách phân phối của nhà sản xuất cũng là một tiêu chí chọn lựa quan trọng mà các nhà sản xuất đều quan tâm trong quá trình xây dựng hệ thống phân phối

Nhìn chung, tùy theo mức độ đáp ứng của các nhà phân phối đối với các điều kiện trên ở mức độ nào mà doanh nghiệp sẽ đánh giá và lựa chọn nhà phân phối phù hợp nhất đối với sản phẩm/ dịch vụ mà mình cung cấp

1.2.3.5 Hoạt động xúc tiến trong quản trị hệ thống kênh phân phối

Chính sách khuyến khích động viên đóng vai trò khá quan trọng trong việc kích thích, xúc tiến các thành viên trong kênh hoạt động hiệu quả Trước hết, nhà sản xuất cần phải tìm hiểu những mong muốn cũng như nhu cầu của các thành viên trong kênh bởi vì các trung gian thương mại là những tổ chức độc lập, họ cũng có những mục tiêu riêng, chiến lược riêng,… Các trung gian thương mại hoạt động như người trung gian, mua dùm sản phẩm/ dịch vụ cho khách hàng của họ Có nhiều trường hợp mà quan điểm của nhà sản xuất và trung gian thương mại khác nhau vì thế nhà sản xuất cần tìm hiểu quan điểm, nhu cầu của các thành viên, nhằm kịp thời điều chỉnh chính sách phù hợp với mục đích, mong muốn của họ

 Động viên khuyến khích các thành viên trong hệ thống

 Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong hệ thống

 Giúp đỡ các thành viên trong hệ thống

 Khuyến khích các thành viên trong hệ thống

1.2.3.6 Nhận diện các xung đột - đánh giá và điều chỉnh các thành viên trong hệ

thống phân phối

Doanh nghiệp cần phải có sự quan tâm thường xuyên đối với hoạt động của hệ thông thành viên trong hệ thống kênh phân phối của mình, nắm bắt những tiềm tàng của các thành viên để khai thác tốt hơn nữa năng lực sẵn có, cũng như là các xung đột thực tế mà các thành viên trong hệ thống phân phối của mình đang gặp phải

 Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong hệ thống

 Các kiểu xung đột trong hệ thống

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá các hoạt động của thành viên theo chỉ tiêu nhất định như: mức doanh số đạt được, mức độ hàng tồn kho, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hóa thất thoát, các dịch vụ mà họ cung cấp cho người tiêu dùng… Qua đó thấy được những ưu nhược điểm của quá trình phân phối và đưa ra những biện pháp mang tính xác thực và được thành viên ủng hộ để bổ sung kịp thời

 Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá

 Đánh giá hoạt động của các thành viên trong hệ thống

 Vận dụng các yếu tố marketing-mix trong quản trị hệ thống

 Vấn đề sản phẩm trong quản trị hệ thống

 Vấn đề định giá trong quản trị hệ thống

1.3 Hiệu quả hoạt động của kênh phân phối – hiệu quả kênh phân phối trong dịch vụ viễn thông

1.3.1 Hiệu quả hoạt động của kênh phân phối

1.3.1.1 Khái niệm về hiệu quả, hiệu quả kênh phân phối

Hiệu quả là sự so sánh, đánh giá giữa kết quả đạt được sau cùng và chi phí bỏ

ra ban đầu

Hiệu quả hoạt động của KPP là các chỉ tiêu dùng để đánh giá quy mô, năng lực hoạt động và mức độ thực hiện chức năng của KPP trên thị trường

1.3.1.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối

Để đánh giá hiệu quả hoạt động của HTKPP, có thể sử dụng các chỉ tiêu sau:

1.3.1.2.1 Số dân bình quân được phục vụ bởi một điểm phân phối

Công thức:

1

D D

N



D1: Số dân bình quân được phục vụ bởi một điểm phân phối (người/điểm)

D: Số dân trung bình (người)

N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ (điểm)

1.3.1.2.2 Số điểm phân phối tính trên 100,000 dân

Công thức:

*100, 000

N K

D

K: Số điểm phân phối tính trên 100.000 dân (điểm/100.000 dân) N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ (điểm)

D: Dân số trung bình (người)

1.3.1.2.3 Số điểm phân phối tính trên 100km2

Công thức:

*100

S

N N

S



NS: Số điểm phân phối trên 100km2 (điểm/km2)

N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ (điểm)

R: Bán kính phục vụ bình quân (km)

(CT1)

(CT2)

(CT3)

(CT4)

S: Diện tích (km2)

N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ (điểm)

π = 3.1416

1.3.2 Hiệu quả hoạt động kênh phân phối trong dịch vụ viễn thông

1.3.2.1 Các loại kênh phân phối trong dịch vụ viễn thông

Trong kinh doanh dịch vụ viễn thông, các nhà cung cấp dịch vụ thường thiết lập HTKPP mang đặc điểm riêng của doanh nghiệp Nhìn chung có các hình thức phân phối sau:

 Cửa hàng công ty: Là hệ thống các cửa hàng do chính doanh nghiệp xây dựng, đầu tư và thường cung cấp đầy đủ tất cả các dịch vụ hiện có của doanh nghiệp Chi phí đầu tư cho hệ thống này khá lớn nên số lượng các cửa hàng thường bị hạn chế

 Đại lý độc quyền: Là hình thức các doanh nghiệp đối tác ký kết hợp đồng phân phối độc quyền sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Hình thức đại lý phân phối độc quyền trong lĩnh vực TTDĐ chủ yếu phát triển TB trả sau, việc phát triển TB trả trước của đại lý độc quyền khá hạn chế

 Bán hàng trực tiếp: Là hình thức cung cấp dịch vụ trực tiếp đến khách hàng thông qua các cá nhân bán hàng, được thực hiện tại địa chỉ của khách hàng

 Đại lý phân phối: Là hình thức các doanh nghiệp khác ký kết hợp đồng phân phối sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, trong đó doanh nghiệp có thể đồng thời phân phối sản phẩm của các công ty đối thủ cạnh tranh Đại lý phân phối kiểu này thường được gọi tên là Tổng đại lý hoặc đại lý cấp 1

 Điểm bán lẻ: Là cấp trung gian cuối cùng trong hệ thống phân phối viễn thông Điểm bán lẻ thường là những hộ gia đình kinh doanh nhỏ Đặc điểm của hệ thống điểm bán lẻ là có mặt rộng khắp trên thị trường và không ký hợp đồng phân phối trực tiếp với công ty mà thường lấy hàng hoá qua các trung gian phân phối

 Điểm bán hàng không truyền thống: Là các điểm bán hàng không thuộc các danh mục kể trên Những điểm bán hàng này chỉ thường bán thẻ nạp tiền trả

trước Đây là các cá nhân kinh doanh nhỏ lẻ thường là bán tạp hoá, bán nước kết hợp với bán thẻ nạp tiền di động

1.3.2.2 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối trong dịch vụ

viễn thông

Việc đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông, ngoài các tiêu chí ở mục 1.3.2.1 thì còn các tiêu chí có thể được dùng như sau: 1.3.2.2.1 Số TB, doanh thu, chi phí trung bình một điểm phân phối

a a

Y X

N



X: Giá trị trung bình một điểm phân phối (TB,DT,CP/điểm)

a: Các chỉ tiêu: số TB, Doanh thu, Chi phí

Y: Giá trị trung bình của các chỉ tiêu a (TB, đồng, đồng)

N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ (

1 1

1.3.2.2.2 Doanh thu, chi phí trung bình một TB

Y X

T



X: Doanh thu, chi phí trung bình một TB (đồng/TB)

Y: Doanh thu, chi phí bình quân trong kỳ (đồng)

T: Tổng số TB phát triển mới bình quân trong kỳ (TB)

(CT 5)

(CT6)

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1 tác giả đã đưa ra sơ bộ các lý luận về dịch vụ - dịch vụ viễn thông, lý luận về kênh phân phối nói chung và kênh phân phối trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông: các khái niệm, phân loại, mô hình, thiết kế, quản lý kênh, lựa chọn thành viên, xúc tiến hoạt động v.v Ngoài ra chương 1 còn có nêu được hiệu quả hoạt động kênh phân phối, các tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoạt động các thành viên trong kênh phân phối – kênh phân phối dịch vụ viễn thông Chính vì vậy, nội dung chương này

sẽ là cơ sở để nghiên cứu khảo sát tình hình thực tế của doanh nghiệp và định hướng cho các giải pháp hợp lý nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối của Vinaphone tại TP.HCM