XÂY DỰNG CHIẾN lược PHÁT TRIỂN bền VỮNG KINH DOANH NHÀ GIÁ rẻ của CÔNG TY MINH TRANG

Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm triển khai và thực thi thành công chiến lượcphát triển bền vững kinh doanh nhà giá rẻ đã được lựa chọn để đưa Công ty MinhTrang thành công ty phát triển m

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan rằng luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển

bền vững kinh doanh nhà giá rẻ của Công ty Minh Trang” là công trình

nghiên cứu của riêng tác giả

Các số liệu, kết quả, các phân tích và đánh giá trong luận văn được tác giả tự thu thập, vận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giáo viên hướng dẫn

để hoàn thành.

i

LỜI CẢM ƠN

ii

MỤC LỤC

L I CAM ĐOAN ỜI CAM ĐOAN I

M C L C ỤC LỤC ỤC LỤC III DANH M C CÁC CH VI T T T ỤC LỤC Ữ VIẾT TẮT ẾT TẮT ẮT IV DANH M C CÁC B NG ỤC LỤC ẢNG V DANH M C CÁC HÌNH ỤC LỤC VI

M Đ U Ở ĐẦU ẦU 1

1 Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

CH ƯƠNG 1 NG 1 3

C S LÝ LU N V CHI N L ƠNG 1 Ở ĐẦU ẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ề CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ẾT TẮT ƯỢC KINH DOANH C KINH DOANH 3

1.1 Khái quát về chiến lược và quản trị chiến lược trong DN 3

1.1.1 Các khái niệm 3

1.1.2 Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược 5

1.2 Chiến lược kinh doanh cho phát triển bền vững và cạnh tranh bền vững 7

1.3 Giới thiệu một số chiến lược kinh doanh 9

1.3.1 Chiến lược chi phí thấp 9

1.3.2 Chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm 10

1.3.3 Chiến lược trọng tâm hóa 10

1.3.4 Các chiến lược cạnh tranh theo vị thế cạnh tranh 11

1.3.4.1 Chiến lược dẫn đầu thị trường 11

1.3.4.2 Chiến lược thách thức với thị trường 12

1.3.4.3 Chiến lược theo sau thị trường 12

1.3.4.4 Chiến lược nép góc thị trường 13

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 13

1.4.1 Phân tích môi trường kinh doanh 13

iii

1.4.2 Xây dựng chiến lược 14

1.4.3 Thực hiện chiến lược 15

1.4.4 Đánh giá chiến lược 15

1.5 Các công cụ phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh 16

1.5.1 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài DN 17

1.5.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài DN 17

1.5.1.2 Phân tích môi trường nội bộ 23

1.5.2 Công cụ hoạch định chiến lược 25

1.6 Phương pháp nghiên cứu của đề tài 26

1.6.1 Phương pháp phân tích định tính từ nguồn dữ liệu sơ cấp 26

1.6.2 Lựa chọn đối tượng khảo sát và phỏng vấn 27

1.6.3 Phương pháp phân tích thứ cấp 28

1.7 Kết luận chương 28

CH ƯƠNG 1 NG 2: 30

PHÂN TÍCH TH C TR NG HO T Đ NG VÀ CHI N L ỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MINH ẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MINH ẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MINH ỘNG VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MINH ẾT TẮT ƯỢC KINH DOANH C KINH DOANH C A MINH ỦA MINH TRANG 30

2.1 Tình hình kinh doanh của công ty Minh Trang 30

2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty 30

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, và các mục tiêu 32

2.1.3 Sản phẩm và thị trường tiêu thụ sản phẩm 32

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 34

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô và môi trường vi mô của công ty Minh Trang 36

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 36

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế 36

2.2.1.2 Yếu tố chính trị pháp luật 37

2.2.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội 38

2.2.1.4 Yếu tố công nghệ 39

2.2.1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động đến Minh Trang 40

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 42

2.2.2.1 Cạnh tranh trong ngành 42

2.2.2.2 Mối đe dọa từ người gia nhập mới 46

2.2.2.3 Khách hàng 47

2.2.2.4 Nhà cung cấp 47

2.2.2.5 Ma trận các yếu tố bên trong 47

CH ƯƠNG 1 NG 3: 50

Đ XU T CHI N L Ề CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY MINH TRANG GIAI ĐOẠN 2013- ẾT TẮT ƯỢC KINH DOANH C KINH DOANH CÔNG TY MINH TRANG GIAI ĐO N 2013- ẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MINH 2018 50

3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu 50

iv

3.1.1 Tầm nhìn 50

3.1.2 Sứ mệnh 50

3.1.3 Mục tiêu 50

3.2 Xác định chiến lược phát triển bền vững kinh doanh 51

3.3 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược 56

3.3.1 Tìm kiếm các đơn vị thi công thiết kế có năng suất cao, chất lượng tốt 56

3.3.2 Tối ưu hóa quy trình quản lý, sản xuất và nguồn nhân lực 56

3.3.3 Đảm bảo huy động đủ vốn và cân đối cơ cấu vốn tối ưu cho hoạt động xây dựng và kinh doanh 57

3.3.4 Đưa ra các biện pháp xử lý giá linh hoạt và mở rộng hoạt động Marketing 58

TÀI LI U THAM KH O ỆU THAM KHẢO ẢNG 62

PH L CỤ LỤC Ụ LỤC 64

v

iv

DANH MỤC CÁC BẢNG

v

DANH MỤC CÁC HÌNH

vi

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu

Tại Việt Nam hiện nay, bất động sản (BĐS) là một trong những thị trường thuhút nhiều cá nhân và doanh nghiệp (DN) tham gia nhất Đây cũng là khu vực đượcNhà nước và các cơ quan hoạch định chính sách quan tâm theo sát do tầm quan trọng

và ảnh hưởng của nó đến tình hình kinh tế chính trị xã hội BĐS Việt Nam là thịtrường rất tiềm năng nhưng cũng chứa nhiều rủi ro Giai đoạn phát triển mạnh trongnhững năm đầu của thế kỷ 21 đã thể hiện tính hấp dẫn của thị trường này Tuy nhiên,đứng trước tình hình ảm đảm hiện nay do tác động của khủng hoảng tài chính toàncầu, BĐS đang rất ảm đạm và nhiều DN trong thị trường này đã phải nếm trái đắng

Tuy nhiên, thực tế chứng minh rằng thậm chí trong lúc khủng hoảng, khách

hàng cũng không hề biến mất, điều duy nhất thay đổi chính là nhu cầu của khách hàng DN nào xác định được sự thay đổi này ngay từ đầu sẽ nắm bắt cơ hội kinh

doanh dễ dàng hơn và được tận hưởng lợi thế của người đi đầu.Việc chưa tạo được

nguồn cung về nhà giá rẻ để đáp ứng nhu cầu của người dân là một khiếm khuyết

lớn Sự mất cân đối giữa nhà giá cao dư thừa trong khi nhà giá rẻ lại thiếu dẫn đến thịtrường BĐS mất cân đối, nóng lạnh lệch pha Vậy nên đây vẫn là thị trường hấp dẫntrong giai đoạn tới

Xuất phát từ thực trạng trên tác giả chọn đề tài: “ Xây dựng chiến lược phát triển bền

vững kinh doanh nhà giá rẻ của Công ty Minh Trang” làm luận văn tốt nghiệp và hyvọng sẽ đưa ra được chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp cho công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu cơ sở xây dựng chiến lược phát triển bền vững, quy trình xây dựngchiến lược, và cách thức phân tích lựa chọn chiến lược tối ưu nhằm giúp DN lựa chọncho mình chiến lược kinh doanh phù hợp nhất

Làm rõ và áp dụng lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh vào thực tiễn

để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho Công ty Minh Trang giaiđoạn từ năm 2013-2018

1

Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm triển khai và thực thi thành công chiến lượcphát triển bền vững kinh doanh nhà giá rẻ đã được lựa chọn để đưa Công ty MinhTrang thành công ty phát triển mạnh trên thị trường.

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Trên cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lượckinh doanh cho DN, luận văn tập trung đi vào nghiên cứu và phân tích thực trạng thịtrường bất động sản ở Việt Nam, phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô tác

động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đặc biệt là “Chiến lược phát

triển bền vững kinh doanh nhà giá rẻ” giai đoạn từ năm 2013-2018.

Phạm vi nghiên cứu là mô hình chiến lược kinh doanh áp dụng cho Công tyTNHH TMQT Minh Trang trong lĩnh vực kinh doanh BĐS - nhà giá rẻ Có so sánh,đối chiếu với hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành đếnnăm 2018 và các giải pháp thực hiện chiến lược đó

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, kết hợp với các công

cụ ma trận đã học: quản trị chiến lược, quản trị nhân sự, quản trị marketing, quản trị raquyết định ứng dụng vào nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh chomột DN

Bên cạnh đó, luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, trong đónghiên cứu dữ liệu sơ cấp được thu thập dựa vào bảng câu hỏi, phỏng vấn và phươngpháp chuyên gia Tác giả lựa chọn những người đang làm việc tại công ty và ngườiđược phỏng vấn làm việc ở nhiều vị trí khác nhau, từ Giám đốc đến trưởng các bộphận Những người được lựa chọn phỏng vấn là người hoạch định chiến lược và thựcthi giám sát chiến lược nên họ mới hiểu rõ chiến lược của Minh Trang

Ngoài ra, tác giả cũng sử dụng phương pháp phân tích thứ cấp để tập hợp tàiliệu cho phần cơ sở lý thuyết Các dữ liệu thứ cấp thu thập được cũng giúp tác giả cóđược cơ sở để đưa ra các nhận định, đánh giá về tác động của môi trường vĩ mô, môitrường ngành cũng như năng lực của Minh Trang đối với hoạt động hoạch định chiếnlược

2

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Xác định cơ sở lý luận và lý thuyết nghiên cứu là nền tảng vững chắc nhằmđảm bảo tính logic và khoa học của mỗi đề tài nghiên cứu Bên cạnh đó, việc xácđịnh đúng cơ sở lý luận cũng đóng vai trò quan trọng trong việc áp dụng kết quảnghiên cứu vào thực tiễn Trong chương 1 này, tác giả sẽ đề cập đến những vấn đề

cơ bản của chiến lược, quản trị chiến lược và các công cụ được sử dụng để phân tích

và định hình chiến lược

Khái quát về chiến lược và quản trị chiến lược trong DN

Các khái niệm

1 C hiến lược và chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu

tiên trong quân sự dùng để chỉ những kế hoạch tầm cỡ đóng vai trò bản lề nhằmmang lại lợi thế nhất định cho một bên tham chiến (Nguyễn Ngọc Huyền, 2009)

Từ thập kỷ 60 của thế kỷ 20, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãitrong lĩnh vực kinh tế và kinh doanh, dùng để chỉ cách thức hợp tác kinh doanh vàđấu tranh trên thương trường

Ngày nay, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơbản là do sự khác biệt trong quan niệm cũng như phương pháp tiếp cận Dưới đâytác giả đề cập đến một số quan niệm về chiến lược được nhắc đến nhiều:

 Alfred Chandle cho rằng chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định cácmục tiêu cơ bản dài hạn của DN, đồng thời lựa chọn cách thức phân bổ cácnguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó (Chandler,1962)

 Alain Charles Martinet, tác giả cuốn “Chiến lược”, lại định nghĩa chiến lược

là để phác hoạ những quỹ đạo đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo

đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác cho DN(Martinet,1983)

 Johnson và Scholes lại quan niệm chiến lược là định hướng và phạm vi của

tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định dạngcác nguồn lực trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường vàthỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan (Johnson, Scholes, 1999)

Có thể thấy sự khác biệt trong quan niệm về chiến lược và cách tiếp cận đã

đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược Có người coi chiến lược như một

kế hoạch vì chiến lược thể hiện một chuỗi các hành động nối tiếp nhau Có người lại coi chiến lược như một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của

một tổ chức phản ánh cấu trúc, khuynh hướng mà tổ chức đó dự định trong tương

lai Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sẽ sử dụng định nghĩa của Johnson và Scholes làm cơ sở cho những phân tích.

2 Phân cấp chiến lược

Sau khi đã xác định được định nghĩa về chiến lược, tác giả tiếp tục đề cậpđến một khái niệm quan trọng tiếp theo, đó chính là các cấp độ chiến lược trong

DN Thông thường, chiến lược DN thường được chia ra làm 3 cấp:

 Chiến lược cấp DN: là kim chỉ nam định hướng các hoạt động và cách thức

phân bổ nguồn lực để hoàn thành sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiêp

Chiến lược cấp DN đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định những vấn đề sống còn của DN.

 Chiến lược cấp cơ sở: là những chiến lược nhằm thực hiện hoạt động kinh

doanh cụ thể cũng như góp phần hoàn thành chiến lược cấp DN Thông

thường trong DN, loại này bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối

và xúc tiến bán hàng

 Chiến lược chức năng: là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động của

DN như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing, chiến lược tài chính,

chiến lược công nghệ Đây là những chiến lược liên quan đến các hoạt động

riêng biệt của DN nhằm hỗ trợ cho chiến lược phát triển cấp DN và cấp đơn

3 Quản trị chiến lược trong DN

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng nhưtương lai, hoạch định các mục tiêu của các DN đề ra, thực hiện và kiểm tra việc

thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó (Nguyễn Văn Nghiến, 2006).

Quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn:

 Quá trình xây dựng: là quá trình phân tích thực trạng, xác định các cơ hội,nguy cơ đối với DN, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập cácmục tiêu dài hạn, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng các phương án phùhợp với điều kiện của DN;

 Quá trình thực hiện: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vàohoạt động của các DN Đây là giai đoạn DN đưa những phương án kinhdoanh vào trong thực tế;

 Quá trình đánh giá và điều chỉnh: Sau khi triển khai các chiến lược, DN sẽkiểm tra và đánh giá kết quả của việc thực thiện Sau đó, dựa trên kết quảđánh giá đó, DN sẽ đưa ra các giải pháp để điều chỉnh chiến lược thích nghivới thay đổi của thị trường cũng như những thay đổi nội bộ DN

Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược

Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại vàphát triển của mỗi DN, điều này được thể hiện ở các mặt sau:

 Chiến lược phát triển giúp DN định hướng cho hoạt động của mình trong

tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinhdoanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và

bên trong Chiến lược giúp DN vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với

những biến động của thị trường, đồng thời đảm bảo cho DN hoạt động vàphát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp DN phấn đấu thực hiện mụctiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

 Chiến lược đúng đắn là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của DN Quá trìnhtoàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụthuộc qua lại lẫn nhau giữa các DN hoạt động kinh doanh Chính quá trình

đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các DN trên thị trường và đòi hỏi

DN cần có các chiến lược để tồn tại và cạnh tranh

Chiến lược đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của DNnhư thế nào thì hoạt động quản trị chiến lược cũng có tầm quan trọng tươngđương:

 Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhận thức các cơ hội và nguy cơ trongtương lai, đòi hỏi người lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện môitrường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Khi đó họ sẽ nắm bắt vàtận dụng tốt hơn các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môitrường kinh doanh

 Quá trình quản trị chiến lược giúp các DN thấy rõ mục đích và hướng đi củamình Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúpnhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt đượcthành công

 Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, DN sẽ gắn các quyết định đề ra vớiđiều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp của môitrường, các DN cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động trên thị trường.Quyết định chủ động là cố gắng dự báo điều kiện môi trường và nhanh chóng

thích nghi với các điều kiện sao cho DN đạt mục tiêu đề ra (Nguyễn Văn Nghiến, 2006)

Chiến lược kinh doanh cho phát triển bền vững và cạnh tranh bền vững

Theo định nghĩa của Ủy ban Brundtland của Liên hợp quốc, “Phát triển bềnvững là sự phát triển đáp ứng nhu cầu của hiện tại nhưng không ảnh hưởng tới khảnăng đáp ứng nhu cầu bản thân của thế hệ tương lai”[21] Phát triển bền vững làmột thuật ngữ phổ biến trong kinh tế học, đặc biệt là kinh tế học môi trường Nhưngtrong thời gian gần đây, thuật ngữ này bắt đầu được sử dụng nhiều trong kinhdoanh

Nghiên cứu cho thấy, các DN quản lý tốt khía cạnh bền vững đa phần đềuthành công trên khía cạnh tài chính Thông qua Báo cáo phát triển bền vững, các

DN và tổ chức có thể củng cố lòng tin của các bên liên quan vào DN, từ đó khôngchỉ tạo điều kiện cho các DN tăng cường mối hợp tác với các bên liên quan, với nhàđầu tư và cộng đồng dân cư mà còn giúp các DN quản lý rủi ro kinh doanh mộtcách hiệu quả Do đó, ngày càng có nhiều DN quyết định công bố Báo cáo pháttriển bền vững trong báo cáo thường niên hoặc trên trang web của DN mình

Chiến lược kinh doanh cho phát triển bền vững là chiến lược tạo ra những giátrị không chỉ trong quá trình phát triển kinh doanh mà còn gắn liền với những hoạtđộng về lĩnh vực môi trường và xã hội Ba yếu tố này đóng vai trò nền tảng chothành công lâu dài của một DN Phát triển bền vững là yếu tố trọng tâm trong chiếnlược kinh doanh bởi vì các DN tin rằng điều đó sẽ đóng góp cho việc làm tăng thêmgiá trị và đảm bảo cho những thành công tiếp theo

Khái niệm phát triển bền vững gắn với hoạt động môi trường và xã hội là rấtrộng và đóng vai trò quan trọng đối với các DN lớn Trong phạm vi của đề tài nàyvới đối tượng nghiên cứu là công ty Minh Trang, một công ty có quy mô không quá

lớn, tác giả sẽ dừng lại ở việc định nghĩa khái niệm “bền vững” trên khía cạnh phát triển kinh doanh, và sẽ tập trung vào khái niệm “cạnh tranh bền vững”.

Một doanh nghiệp được coi là có một lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệp đóđang thực thi một chiến lược mà các đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnhtranh tiềm năng không thể thực hiện ngay được (Barney, 1991) Cũng theo Barney,lợi thế cạnh tranh bền vững của một DN là điều mà các đối thủ không thể thực hiệnngay và cũng không thể bắt chước Đề cập đến khái niệm lợi thế cạnh tranh bềnvững, nhiều người nghĩ ngay đến việc duy trì một lợi thế cạnh tranh trong thời giandài Lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ đơn giản là một lợi thế cạnh tranh được duy trìtrong một thời kỳ dài (Jacobsen,1988; Porter,1985) Trên thực tế, không có nhiềudoanh nghiệp có thể duy trì được một lợi thế cạnh tranh trong một thời kỳ dài vì lợithế đó thường bị san lấp dưới tác động của nhiều yếu tố, điển hình là sự phát triểncủa công nghệ Do đó, định nghĩa về cạnh tranh bền vững dựa trên tiêu chí thời gianchưa phản ánh hết được khái niệm này Theo Barney, cạnh tranh bền vững không

dự trên tiêu chí thời gian mà dựa vào khả năng bắt chước cạnh tranh và cụm từ “bềnvững” không có nghĩa là lợi thế cạnh tranh đó có thể được duy trì trong thời giandài

Theo Porter, các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho DN là các yếu tố tác động cótính quyết định đến chi phí hay sự độc nhất của sản phẩm Đây chính là cơ sở đểhình thành chiến lược chi phí thấp và chiến lược đặc trưng hóa trong mô hình củaPorter Porter xem xét các yếu tố quyết định đến cạnh tranh bằng việc tiếp cận từphía doanh nghiệp

Tuy nhiên, Pliip Cotler lại xem xét các yếu tố cạnh tranh của DN thông quaviệc tiếp cận với khách hàng của DN Pliip Cotler cũng đưa ra một khái niệm gọi là

“Giá trị dành cho khách hàng”. Giá trị dành cho khách hàng chính là chênh lệchgiữa tổng giá trị khách hàng nhận được và tổng chi phí mà khách hàng bỏ ra (PliipCotler, 2001) Khách hàng sẽ mua hàng của DN mà họ có thể nhận được giá trịdành cho họ là lớn nhất Tổng giá trị là toàn bộ những gì khách hàng nhận được khitiêu dùng sản phẩm, là tập hợp các giá trị khách hàng thu được từ chính bản thân

sản phẩm, dịch vụ kèm theo, tinh thần trách nhiệm của nhân viên hay hình ảnhdoanh nghiệp.

Bằng cách tiếp cận này, Pliip Cotler đã đưa ra 4 tiêu chí cơ bản để một công

ty có thể tạo ra giá trị khác biệt với đối thủ Đó chính là sản phẩm dịch vụ nhân sự

và hình ảnh công ty Trong nghiên cứu này, tác giả sẽ kết hợp hai cách tiếp cận củaPorter và Pliip Cotler để xem xét và đánh giá các yếu tố tạo nên sức mạnh cạnhtranh của Minh Trang Tuy nhiên, tác giả sẽ nghiêng về cách tiếp cận của Pliip

Cotler hơn khi nhận thấy yếu tố chi phí của sản phẩm nhà giá rẻ sẽ không thể là

một yếu tố cạnh tranh bền vững

Giới thiệu một số chiến lược kinh doanh

Sau khi đưa ra các khái niệm liên quan đến chiến lược và vai trò của quản trịchiến lược, trong phần này, tác giả sẽ đi vào giới thiệu một số chiến lược kinhdoanh phổ biến trên thị trường Đầu tiên là các chiến lược cạnh tranh theo quanđiểm của M.Porter

Chiến lược chi phí thấp

Là chiến lược mà theo đó DN tập trung mọi sự nỗ lực để hướng tới mục tiêusản xuất hàng hoá, dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh thông qua một loạtcác chính sách Để có chi phí thấp đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sảnxuất quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặtchi phí

Chiến lược này giúp DN có khả năng chịu đựng cạnh tranh tốt hơn so với cácđối thủ cạnh tranh trong khi lợi nhuận vẫn được duy trì ở mức bằng hoặc cao hơnđối thủ Áp dụng chiến lược này, DN cần phải đáp ứng được một số yêu cầu như:sản xuất với quy mô và thị phần lớn, có nguồn cung cấp đầu vào ổn định, kiểm soát

và tối thiểu hóa chi phí tại các bộ phận, có lượng khách hàng lớn và ổn định Do đó,chiến lược chi phí thấp thường được áp dụng bởi các DN lớn hoặc có vị thế trên thịtrường

Nhược điểm của chiến lược này là do tập trung vào việc giảm chi phí mà DN

có thể dần mất đi sự nhìn nhận về sự thay đổi thị hiếu của khách hàng Bên cạnh đó,đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước hoặc đầu tư vào các thiết bị tiên tiến để giảm chiphí và tấn công DN (Nguyễn Ngọc Huyền, 2009)

Chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm

Chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm là chiến lược xây dựng lợi thế cạnh tranhbằng việc tạo ra các sản phẩm có sự khác biệt rõ rệt so với sản phẩm của đối thủcạnh tranh nhằm thỏa mãn các nhu cầu cụ thể của những nhóm khách hàng khácnhau DN theo đuổi chiến lược này thường phải phân chia thị trường thành nhiều thịtrường nhỏ và cung cấp các sản phẩm được thiết kế riêng cho từng thị trường Ápdụng chiến lược này đòi hỏi DN phải đầu tư cho công tác nghiên cứu phát triển,quảng cáo và marketing

Rủi ro của việc áp dụng chiến lược này là việc duy trì sự khác biệt của sảnphẩm khi đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và khi ngành trở nên bão hòa Nóicách khác, sự bền vững của chiến lược đặc trưng hóa sẽ chỉ tồn tại trong một vùngchênh lệch giá nhất định Khi sự khác biệt về chi phí giữa các đối thủ chi phí thấp

và DN theo đuổi đặc trưng hóa trở nên quá lớn, chiến lược đặc trưng hóa sẽ khôngthể duy trì khi khách hàng sẵn sàng từ bỏ việc sử dụng những tính năng của sảnphẩm đặc trưng hóa nhằm tiết kiệm chi phí

Chiến lược trọng tâm hóa

Đây là chiến lược tập trung vào thị trường hay phân khúc thị trường mà DN

có ưu thế vượt trội so với các đối thủ khác như nhóm khách hàng chuyên biệt, bộphận hàng hóa chuyên biệt hay vùng thị trường nhất định

Có thể thấy, nếu chiến lược chi phí thấp và đặc trưng hóa nhắm tới mục tiêu

và phạm vi hoạt động toàn ngành thì chiến lược trọng tâm hóa lại hướng tới việcphục vụ thật tốt một thị trường mục tiêu đã lựa chọn với phạm vi hẹp hơn rất nhiều.Bằng việc áp dụng chiến lược này, DN có thể thành công với điều kiện nguồn lực

có hạn, đồng thời cũng có thể phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi trên thịtrường

Tuy nhiên, theo đuổi chiến lược này, DN cũng có thể gặp một số rủi ro.Trước tiên, do sản xuất với số lượng nhỏ, chi phí sản xuất sẽ thường cao hơn so vớicác đối thủ theo đuổi chiến lược chi phí thấp Ngoài ra, nếu thị trường của DN biếnmất do sự thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng, DN sẽ khó có thể chuyển sang thịtrường khác do nguồn lực bị hạn chế Một rủi ro khác là khi các đối thủ cạnh tranhcũng áp dụng chiến lược trọng tâm hóa nhằm tìm cách cung cấp sản phẩm thỏa mãnnhu cầu khách hàng của DN

Các chiến lược cạnh tranh theo vị thế cạnh tranh

Bên cạnh chiến lược cạnh tranh của M.Porter, tác giả cũng muốn đề cập đếnchiến lược cạnh tranh theo vị thế cạnh tranh Các chiến lược trong phần này là chiếnlược dẫn đầu thị trường, chiến lược thách thức với thị trường, chiến lược theo sauthị trường và chiến lược nép góc thị trường

Chiến lược dẫn đầu thị trường

 Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa lý mới

để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyếnkhích sử dụng sản phẩm nhiều hơn

 Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ được

vị trí của mình trên thị trường hiện tại Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị

đe dọa bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức với thịtrường Vì vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại cáccuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh

 Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vịkinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của cácđối thủ yếu

Chiến lược thách thức với thị trường

Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị phầnhoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không đụng chạmđến các đối thủ cạnh tranh đứng sau Để thực hiện chiến lược tấn công, các đơn vịkinh doanh cần phải thực hiện 2 bước sau:

 Bước 1: Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu củachiến lược tấn công

 Bước 2: Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấncông bên sườn, tấn công bao vây

Chiến lược theo sau thị trường

Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủ dẫnđầu hay thách thức với thị trường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốnnhiều chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thịtrường qua các chiến lược mô phỏng:

 Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và nhữnghoạt động Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảmvới giá thấp

 Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫnđầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bánhàng…

 Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn hợpmarketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng chohỗn hợp marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốncủa thị trường mục tiêu

Chiến lược nép góc thị trường

Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phânkhúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời Để có thể thành công trên phân khúcthị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hoá tiêu biểu:

 Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sảnphẩm: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của mộtsản phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính…

 Chuyên môn hoá theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhânkhẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp;hoặc khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên…

 Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu vực địa lý để phục

vụ như nội địa, thị trường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế…

 Chuyên môn hoá theo đặc trưng sản phẩm: Chất lượng cao, sang trọng haytrung bình

 Chuyên môn hoá theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh tranhkhông cung cấp

Quy trình xây dựng chiến lược

Sau khi xác định được chiến lược cạnh tranh tổng thể, DN sẽ phải xây dựngcác chiến lược cạnh tranh cụ thể Các bước xây dựng một chiến lược bao gồm: phântích môi trường kinh doanh, xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giáchiến lược

Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, điểmmạnh, điểm yếu của DN Quản trị chiến lược kinh doanh là việc tận dụng và pháthuy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né

tránh các đe doạ từ phía môi trường Môi trường kinh doanh của DN được phânđịnh thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.

Phân tích môi trường bên ngoài là việc phân tích sự ảnh hưởng của các yếu

tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN nhằm nhận dạngnhững đe doạ để né tránh, và những thời cơ để tận dụng

Phân tích môi trường bên trong là việc phân tích, nhận thức những điểmmạnh, điểm yếu của bản thân DN so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinhdoanh và với đối thủ cạnh tranh

Thông tin là yếu tố quan trọng xây dựng cũng như thực hiện chiến lược.Thông tin phong phú, được xử lý tốt, kịp thời, bảo đảm tính sát thực khả thi cho cácmục tiêu, các phương án của chiến lược

Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lượcphù hợp cho tổ chức Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chứckhác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

 Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: hoạt

động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnhvực kinh doanh ấy

 Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu

được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổchức như: bộ phận sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tàichính kế toán, công nghệ thông tin…

 Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi

thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc tổchức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hayngành cụ thể

Khi xây dựng chiến lược phát triển để đưa vào lựa chọn, DN phải dựa trên 3nguyên tắc:

 Nguyên tắc 1: Chiến lược phát triển phải bảo đảm mục tiêu bao trùm các

DN Các chiến lược phát triển dự kiến có thể khác nhau về số lượng và mức

độ các mục tiêu, nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đâychính là cái đích cần đạt tới

 Nguyên tắc 2: Chiến lược phát triển phải có tính khả thi Nguyên tắc này

nhằm đảm bảo cho chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm,không sát thực tế

 Nguyên tắc 3: Chiến lược phát triển phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng

giữa DN và thị trường về mặt lợi ích Chiến lược phát triển được hoạch địnhphải tôn trọng lợi ích các bên DN không thể hoạch định chiến lược pháttriển theo mục tiêu riêng của mình mà không trên cơ sở thoả mãn nhu cầucủa khách hàng bằng mọi giá

Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổchức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá trình đưanhững chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi Các biện pháp thực hiệnnhững cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược

Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả chiếnlược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổiđều đặn Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: xem xét lại các yếu tố là cơ

sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường và đánh giá kết quả và thực hiện các hoạtđộng điều chỉnh

Các công cụ phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh

Trong phần này, tác giả sẽ giới thiệu những công cụ được sử dụng để nghiêncứu Các công cụ này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các cơ hội vàthách thức của môi trường, điểm mạnh điểm yếu của DN Việc đánh giá các nhân tốtrên sẽ là cơ sở để DN xây dựng kinh doanh mới hoặc điều chỉnh chiến lược kinhdoanh hiện tại cho phù hợp

Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài DN

Phân tích môi trường bên ngoài DN

Môi trường bên ngoài DN thường được chia ra làm 2 phần: môi trường vĩ mô

và môi trường vi mô Trong đề tài này, tác giả sẽ sử dụng công cụ PEST để phântích môi trường vĩ mô, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter đểphân tích môi trường vi mô và ma trận các yếu tố bên ngoài EFE để đánh giá vàphân tích tình hình hoạt động cũng như chiến lược của Minh Trang

 Mô hình PEST bao gồm việc phân tích 4 yếu tố vĩ mô chính là: Chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ.

Yếu tố kinh tế: Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành

mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế và tạo ra những tác động đến các DN Vì thế,

DN phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, các khuynh hướng

để có những chiến lược phù hợp trong tương lai Môi trường kinh tế là tình hìnhkinh tế xã hội và chính sách kinh tế của đất nước mà DN tồn tại và phát triển Môitrường kinh tế vĩ mô bao gồm: cơ cấu kinh tế xã hội, trình độ phát triển kinh tế, chế

độ kinh tế và chính sách kinh tế vĩ mô

 Phân tích cơ cấu kinh tế xã hội: Cơ cấu kinh tế xã hội còn được gọi là cơ cấu

của nền kinh tế quốc dân, bao gồm cơ cấu: Ngành nghề, phân phối, trao đổi,tiêu dùng, kỹ thuật, sở hữu Trong đó chiến lược phát triển các ngành nghề

là yếu tố quan trọng nhất Vì vậy, khi xây dựng CLKD của DN phải nghiêncứu tình hình phát triển các ngành nghề mà DN kinh doanh

 Phân tích trình độ phát triển kinh tế: Trình độ phát triển kinh tế là quy mô,tốc độ phát triển kinh tế của một quốc gia, một khu vực và trình độ kinh tế đãđạt được Các chỉ tiêu thể hiện trình độ phát triển kinh tế bao gồm tổng sảnphẩm quốc dân, thu nhập quốc dân, thu nhập quốc dân tính theo đầu người,tốc độ phát triển kinh tế Việc phân tích trình độ phát triển kinh tế có thể giúp

DN nắm được xu thế phát triển của nền kinh tế

 Phân tích thể chế kinh tế: Thể chế kinh tế là hình thức tổ chức kinh tế củamột nước Nó quy định quan hệ giữa Nhà nước với DN, giữa DN với DN,giữa DN với các ngành kinh tế Thông qua những biện pháp, phương phápquản lý nhất định để điều hoà tác động đến phạm vi, nội dung, phương thứccủa các hoạt động kinh tế xã hội Nó đề ra những quy tắc và điều kiện cơbản, có hệ thống về hình thức, nội dung, con đường sinh tồn và phát triển của

DN Người lãnh đạo DN phải nắm vững phương hướng cơ bản của cuộc cảicách, thể chế kinh tế, kịp thời xây dựng quan niệm tư tưởng và phương thứchành vi phù hợp với thể chế mới

 Phân tích chính sách kinh tế của Nhà nước: Chính sách kinh tế là mục tiêuphát triển kinh tế trong một thời kỳ nhất định do Nhà nước đặt ra cùng vớichiến lược, sách lược để đạt được mục tiêu đó Chính sách kinh tế của mộtnước bao gồm chiến lược phát triển kinh tế của cả nước, chính sách ngànhnghề, chính sách phân phối, chính sách giá cả, chính sách thương mại, chínhsách tiền lương, chính sách tài chính, chính sách tiền tệ

Yếu tố chính trị pháp luật: Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác

động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường Các DN phải phântích cẩn thận các chính sách liên quan của nhà nước Luật chống độc quyền, luậtthuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnh vựctrong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khảnăng sinh lợi của các DN Môi trường chính trị là các yếu tố chính trị và nhữnghoàn cảnh mà sự vận hành của các yếu tố đó ảnh hưởng đến DN Các yếu tố nàybao gồm: Chế độ chính trị, chế độ chính đảng, chính sách của Đảng và Nhà nước.Môi trường pháp luật: là hệ thống pháp luật có liên quan đến DN, bao gồm quyphạm pháp luật của Nhà nước, ý thức pháp luật của cơ quan tư pháp, cơ quan hànhpháp và DN

Ảnh hưởng của môi trường chính trị và pháp luật đối với hoạt động kinh doanh của DN rất sâu rộng, thậm chí có lúc có ý nghĩa quyết định Nói chung, nếu một nước ổn định về chính trị, chính sách rõ ràng và nhất quán, không khí chính trị tốt, pháp luật nghiêm minh thì các DN có thể phát triển lành mạnh, ổn định.

Yếu tố văn hóa xã hội: Môi trường xã hội bao gồm sự hình thành và biến

động của các tầng lớp xã hội, cơ cấu dân cư, tình hình di chuyển của dân cư, cơ cấuquyền lực xã hội, phương thức sinh hoạt và làm việc của mọi người Hiện trạng và

sự biến động của những yếu tố đó đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp Môi trường văn hoá: bao gồm các yếu tố triết học, tôn giáo, ngônngữ, văn học, nghệ thuật Ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kinh doanh của DNphần lớn là ảnh hưởng gián tiếp không thể coi nhẹ

Phân đoạn văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị vănhóa Sự biến động của môi trường văn hóa - xã hội cũng tạo ra những cơ hội vànguy cơ cho DN Tuy nhiên, sự biến động này thường diễn ra chậm chạp, khó nhậnbiết, gây khó khăn cho DN trong dự báo và xác định sự ảnh hưởng của chúng tớihoạt động kinh doanh của DN

Yếu tố công nghệ: Môi trường KHKT bao gồm 4 yếu tố: trình độ KHKT

của xã hội, lực lượng KHKT, thể chế KHKT của Nhà nước, chính sách KHKT vàcác văn bản pháp luật về KHKT Trình độ KHKT là yếu tố quan trọng nhất của môitrường KHKT của DN Thể chế KHKT của một quốc gia quy định cơ cấu, phươngthức vận hành hệ thống KHKT của đất nước và tình hình quan hệ của nó với các bộphận khác của nền kinh tế quốc dân Hiện nay, KHKT trên thế giới tiến bộ rấtnhanh Các nước phát triển đã bước vào thời đại của nền kinh tế tri thức Tri thứckhông ngừng được đổi mới, nhiều kỹ thuật mới ra đời và được áp dụng nhanhchóng khiến cho toàn bộ nền kinh tế các nước phát triển được tri thức hoá, mạnghóa DN cần nhận rõ sự thay đổi đó và nắm lấy cơ hội mà sự thay đổi đó manglại.Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội Các tác động nàychủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ, và vật liệu mới

 Để phân tích môi trường vi mô, hay còn được gọi là môi trường ngành, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter thường được sử dụng nhằm phân tích 5 lực lượng: Đối thủ tiềm tàng, đối thủ hiện tại, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.

Đối thủ tiềm tàng: bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh

nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩncũng làm tăng cạnh tranh đối với các DN trong ngành Khả năng cạnh tranh của đốithủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm " rào cản” ngăn chặn của sự ra nhập vàongành kinh doanh Rào cản này bao hàm ý nghĩa 1 DN cần phải tốn kém rất nhiều

để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó Phí tổn này càng cao thìrào cản càng cao và ngược lại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ

cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của

DN Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuậngiảm Do đó yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của công ty

Hình 1.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

CÁC ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH

Nguy cơ có đổi thủ gia nhập mới

CÁC ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH

Nguy cơ có đổi thủ gia nhập mới

KHÁCH HÀNG

Nguồn: Michael E.Porter, 2009

Khách hàng: là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ

mà DN cung cấp Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiếnlược kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của các DN Khi nghiêncứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin về khách hàngđược các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên Qua đó, nhà quản trị

có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trìnhhành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từngthời kỳ Khách hàng cũng có thể được xem như là sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộccác DN giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo Điều nàykhiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh

Nhà cung cấp: là các DN hay cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các

yếu tố đầu tư vào cho DN Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiệncung cấp của các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm vụ và mục tiêu kinhdoanh, tiến trình hoạt động của các bộ phận, chi phí sản xuất, hiệu quả hoạt độngcủa DN trong từng kỳ Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nânggiá hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuậncủa công ty sụt giảm

Sản phẩm thay thế: Xét trên diện rộng, các DN trong một ngành phải cạnh

tranh với các DN ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm củangành Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngànhbằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thểkinh doanh có lãi Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo

Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trênthị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụngsản phẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thếcàng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắchơn

Sau khi sử dụng mô hình PEST và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh củaPorter, các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp sẽ được tổng hợp trong matrận EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE sẽ được dùng để tóm tắt và đánhgiá về tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài đến DN Quá trình tiến hànhmột ma trận EFE gồm 5 bước:

 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định với sự thành côngcủa DN

 Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quantrọng) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0

 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiếnlược hiện tại của DN phản ứng với yếu tố đó như thế nào, trong đó 4 làphản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là

Các yếu tố thuộc ma trận

kinh doanh bên ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố thuộc

môi trường kinh doanh

bên ngoài DN (quốc tế,

quốc gia, ngành)

Cho điểm từ 0đến 1, điểmcàng cao thìnhân tố tươngứng càng quantrọng

1 = ít phản ứng2= phản ứng trung bình

3 = phản ứng trên trung bình

4 = phản ứng tốt

(4) = (2) x (3)

Nguồn: Nguyễn Ngọc Huyền,2009

Tổng số điểm quan trọng nhất mà mỗi DN có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng

số điểm quan trọng là 4 cho thấy DN đang phản ứng tốt với các cơ hội và mối đedọa hiện tại trong môi trường Tổng điểm bằng 1 cho thấy các chiến lược DN đề rakhông tận dụng được các cơ hội hoặc không tránh được các nguy cơ từ bên ngoài

Phân tích môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tạitrong các quá trình hoạt động của DN hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến tiếntrình quản trị chiến lược Mỗi DN có môi trường nội bộ khác nhau, có cả điểmmạnh lẫn điểm yếu và thay đổi theo thời gian Trong bài này, tác giả sẽ sử dụng matrận các yếu tố bên trong (ma trận IFE) để phân tích và đánh giá môi trường nội bộDN

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên rong (Ma trận IFE)

Các yếu tố thuộc ma trận

kinh doanh nội bộ DN

Mức độ quan trọng

Phân loại Điểm quan

trọng

Liệt kê các yếu tố thuộc

môi trường bên trong DN

Cho điểm từ 0đến 1, điểmcàng cao thìnhân tố tươngứng càng quantrọng

1 = Điểm yếuquan trọng nhất

2 = Điểm yếu

3 = Điểm mạnh

4 = Điểm mạnhquan trọng nhất

(4) = (2) x (3)

Nguồn: Nguyễn Ngọc Huyền,2009

Trong ma trận IFE, số điểm quan trọng tổng cộng có thể phân loại thấp nhất là

1 cho đến cao nhất là 4 và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm trung bình thấp hơn 2,5 cho thấy DN yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy DN mạnh về nội bộ

Công cụ hoạch định chiến lược

Sau khi phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và năng lực củacông ty, tác giả sẽ tổng hợp tất cả yếu tố trong phân tích SWOT nhằm đưa ra cái nhìntổng quan hơn về các chiến lược phù hợp cho các yếu tố bên trong (điểm mạnh, điểmyếu) và các yếu tố bên ngoài (cơ hội, thách thức)

Bảng 1.4 Ma trận SWOT Môi trường nội bộ

Các điểm yếu (W)

Liệt kê các điểm yếu quantrọng nhất từ bảng tổng hợpmôi trường nội bộ DN

Các cơ hội (O)

Liệt kê các cơ hội quan

Các kết hợp chiến lược

WO

Tận dụng các cơ hội bênngoài để khắc phục các điểmyếu bên trong DN

cơ bên ngoài

Các kết hợp chiến lược

WT

Là những kết hợp chiến lượcmang tính phòng thủ, cốgắng khắc phục điểm yếu vàgiảm tác động (hoặc tránh)nguy cơ bên ngoài

Nguồn: Nguyễn Ngọc Huyền,2009

Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược theo các bước sau:

 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh thể hiện trong ma trận

EFE-cơ hội và nguy EFE-cơ

 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ DN thể hiện qua ma trận IFE –Thế mạnh và điểm yếu

và điểm mạnh, điểm yếu để kết hợp các yếu tố này thành các nhóm phương án chiếnlược cho DN

Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Phương pháp phân tích định tính từ nguồn dữ liệu sơ cấp

Trong nghiên cứu này, tác giả lựa chọn phương pháp phân tích định tính thôngqua nguồn dữ liệu sơ cấp nhằm trực tiếp thu thập thông tin để giải quyết các vấn đềtrọng tâm, phù hợp với mục đích nghiên cứu Dữ liệu sơ cấp có được từ kết quả khảosát và phỏng vấn được phân tích dựa trên các lựa chọn được nhấn mạnh bởi cácchuyên gia

Lựa chọn đối tượng khảo sát và phỏng vấn

Đối với phương pháp khảo sát:

Đối tượng khảo sát: Đối tượng khảo sát tác giả hướng đến là Chủ tịch hội

đồng quản trị, ban giám đốc, trưởng các phòng ban và các nhân viên có kinh nghiệm

Số lượng đối tượng được khảo sát là 15 người

Nội dung khảo sát: Tác giả xây dựng tiêu chí và tham khảo ý kiến chuyên gia

Bảng 1: Khảo sát tác động của các yếu tố bên ngoài (Phụ lục 1)

Bảng 2: Khảo sát các DN cùng ngành (Phụ lục 1)

Bảng 3: Khảo sát môi trường nội bộ công ty (Phụ lục 1)

Bảng 4: Khảo sát chiến lược công ty (Phụ lục 1)

Sau khi xây dựng bảng khảo sát, tác giả tiến hành phát phiếu khảo sát với nộidung về môi trường bên trong và bên ngoài Minh Trang thông qua bảng khảo sát đãxác định sẵn các yếu tố để người được hỏi có thể tích chọn Phiếu đánh giá được thuthập và tổng hợp số liệu phục vụ cho việc đưa ra các nhận định:

Bảng 1: Tổng hợp ý kiến và đưa ra nhận định về cơ hội thách thức đối với MinhTrang

Bảng 2: Tổng hợp ý kiến và đưa ra nhận định về năng lực cạnh tranh của công ty sovới 1 số đối thủ cùng ngành

Bảng 3: Tổng hợp ý kiến và đưa ra nhận định về điểm mạnh, điểm yếu của MinhTrang

Bảng 4:Tổng hợp ý kiến và đưa ra nhận định về chiến lược hiện tại

Từ các nhận định trên kết hợp với việc tham khảo ý kiến các chuyên gia, kếthợp với các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược để chỉ ra chiến lược cho MinhTrang