Nâng cao năng lực lãnh đạo chi nhánh xăng dầu quân đội khu vực bắc trung bộ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂUBảng 2.1: Nhận thức của Lãnh đạo các đơn vị về bản chất lãnh đạo Trang 44Bảng 2.2: Kiến thức của các lãnh đạo đơn vị về các học thuyết lãnh Bảng 2.7: Thực trạng năn

LU N VĂN TH C SĨ Ậ Ạ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi Các số liệuđược nêu trong luận văn là trung thực và có trích nguồn Kết quả nghiên cứu trong luậnvăn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU v

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ vi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO 6

1.1 Lãnh đạo và lãnh đạo hiệu quả 6

1.1.1 Lãnh đạo và các học thuyết về lãnh đạo 6

1.1.2 Lãnh đạo hiệu quả và mô hình lãnh đạo hiệu quả 11

1.2 Năng lực và năng lực lãnh đạo 17

1.2.1 Năng lực 17

1.2.2 Năng lực lãnh đạo 19

1.3 Cấu thành năng lực lãnh đạo và tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo 20

1.3.1 Cấu thành năng lực lãnh đạo 20

1.3.2 Tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo 35

Tóm tắt chương 1 36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO 38

CỦA CÁC LÃNH ĐẠO ĐƠN VỊ THUỘC CHI NHÁNH XĂNG DẦU QUÂN ĐỘI KHU VỰC BẮC TRUNG BỘ 38

2.1 Tổng quan về Chi nhánh Xăng dầu Quân đội Khu vực Bắc Trung Bộ 38

2.1.1 Sơ lược về Chi nhánh 38

2.1.2 Tổ chức bộ máy và Chức năng nhiệm vụ 38

2.2 Thực trạng năng lực lãnh đạo của Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc Chi nhánh Xăng dầu Quân đội Khu vực Bắc Trung Bộ 40

2.2.1 Thực trạng nhận thức về lãnh đạo của các lãnh đạo đơn vị 40

2.2.2 Thực trạng năng lực lãnh đạo của lãnh đạo các đơn vị thuộc Chi nhánh Xăng dầu Quân đội Khu vực Bắc Trung Bộ 45

ii

Tóm tắt Chương 2 63

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁC LÃNH ĐẠO ĐƠN VỊ THUỘC CHI NHÁNH XĂNG DẦU QUÂN ĐỘI KHU VỰC BẮC TRUNG BỘ 65

3.1 Cơ sở đề xuất – Mô hình GAP 65

3.2 Các giải pháp đề xuất nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo đơn vị thuộc Chi nhánh Xăng dầu Quân đội Khu vực Bắc Trung Bộ 66

3.2.1 Nhóm giải pháp cải thiện tầm nhìn chiến lược 66

3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực động viên, khuyến khích 69

3.2.3 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực phân quyền, uỷ quyền 73

3.2.4 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực ra quyết định 75

3.2.5 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực Hiểu mình-Hiểu người 79

3.2.6 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực giao tiếp lãnh đạo 81

3.2.7 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh 86

Tóm tắt chương 3 89

KẾT LUẬN 90

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

PHỤ LỤC 94

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

iv

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Nhận thức của Lãnh đạo các đơn vị về bản chất lãnh đạo Trang 44Bảng 2.2: Kiến thức của các lãnh đạo đơn vị về các học thuyết lãnh

Bảng 2.7: Thực trạng năng lực phân quyền, uỷ quyền của các lãnh

Bảng 2.8: Thực trạng năng lực ra quyết định của các lãnh đạo đơn vị Trang 58Bảng 2.9: Thực trạng hiểu mình-hiểu người của các lãnh đạo đơn vị Trang 61Bảng 2.10: Thực trạng năng lực giao tiếp lãnh đạo của các lãnh đạo

Bảng 3.1: Chương trình đào tạo cải thiện tầm nhìn Trang 71Bảng 3.2: Chương trình đào tạo nâng cao năng lực động viên,

Bảng 3.3: Một số gợi ý nhằm khai thác yếu tố con người Trang 75

Bảng 3.5: Chương trình đào tạo nâng cao năng lực ra quyết định Trang 80Bảng 3.6: Chương trình đào tạo nâng cao năng lực hiểu mình-hiểu

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.2: Mô hình lãnh đạo hiệu quả Hành vi-Công việc Trang 16

Hình 1.4: Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo quá trình Trang 18Hình 1.5: Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo bộ phận cấu thành Trang 20

Hình 1.8: Mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành Trang 24Hình 1.9: Kết quả - Năng lực - Động viên khuyến khích Trang 26

Hình 3.3: Mô hình GAP của năng lực động viên, khuyến khích Trang 72Hình 3.4: Mô hình GAP của năng lực phân quyền, uỷ quyền Trang 76 Hình 3.5: Mô hình GAP của năng lực ra quyết định Trang 78Hình 3.6: Mô hình GAP của năng lực hiểu mình- hiểu người Trang 81Hình 3.7: Mô hình GAP của năng lực giao tiếp lãnh đạo Trang 84

vi

Hình 3.8: Mô hình GAP của năng lực gây ảnh hưởng và Xây dựng

hình ảnh

Trang 88

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Lãnh đạo nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng từ lâu đã trở thành nhữngchủ đề nóng hổi, thu hút sự quan tâm không chỉ của các học giả, các nhà nghiêncứu, mà còn thu hút được sự quan tâm của giới lãnh đạo các doanh nghiệp Thựctiễn đã chỉ ra rằng lãnh đạo, mà cụ thể là năng lực lãnh đạo của người đứng đầu, lànhân tố quyết định thành công của mọi doanh nghiệp/tổ chức Theo học giả Bennis,lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tựnguyện của cấp dưới Chính vì vậy, có thể nói rằng các doanh nghiệp/tổ chức sẽkhông thể thành công nếu không thể tìm thấy cho mình một nhà lãnh đạo thực thụ

Một nhà lãnh đạo thực thụ là một nhà lãnh đạo có đủ năng lực để đưa mọi

người lên cùng một con thuyền, đi về cùng một hướng, và chèo cùng một nhịp.Năng lực lãnh đạo chính là việc vận dụng tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, kinhnghiệm, và hành vi, thái độ nhằm giúp nhà lãnh đạo biến doanh nghiệp của mìnhthành một khối kết dính, thống nhất, đảm bảo cạnh tranh thành công trên thị trường.Dưới góc độ bộ phận cấu thành, năng lực lãnh đạo chính là sự tổng hợp của cácnăng lực cụ thể như: (1) năng lực tư duy chiến lược/tầm nhìn chiến lược, (2) nănglực phân quyền & uỷ quyền, (3) năng lực động viên khuyến khích, (4) năng lực gâyảnh hưởng, (5) năng lực ra quyết định, (6) năng lực hiểu mình-hiểu người, và (7)năng lực giao tiếp lãnh đạo

John Kotter cho rằng lãnh đạo trong kỷ nguyên hiện đại cần có đủ năng lựctạo ra tầm nhìn, truyền đạt tầm nhìn, hoạch định chiến lược, quản trị thay đổi, xâydựng văn hóa doanh nghiệp đặc sắc Lãnh đạo trong điều kiện mới cần có đủ nănglực khơi dậy niềm đam mê, sự nhiệt huyết của nhân viên, và tạo tính gắn kết giữanhân viên và doanh nghiệp

Phát triển năng lực lãnh đạo cho lãnh đạo của các doanh nghiệp là một nhiệm

vụ quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào Chính vì lẽ đó, tiến hành đi sâunghiên cứu năng lực lãnh đạo nhằm làm sáng tỏ bản chất của năng lực lãnh đạo, cấu

1

thành năng lực lãnh đạo, cách thức để phát triển năng lực lãnh đạo là một việc làm

vô cùng cần thiết

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Năng lực lãnh đạo là một chủ đề khá quen thuộc đối với các học giả ở cácnước phát triển Đã có nhiều ấn phẩm, nhiều công trình nghiên cứu, đề tài nghiêncứu đi sâu vào nghiên cứu các nội dung cụ thể của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo

Ví dụ, đối với giáo trình lãnh đạo, hiện có một số giáo trình đang lưu hành như

“Leaderrship In Organizations” của tác giả Gary Yukl do nhà xuất bản Prentice Hall tái bản lần thứ 6 năm 2006, “The Art & Science Of Leaderrship” của tác giả

Afsaneh Nahavandi cũng do nhà xuất bản Prentice Hall tái bản lần thứ 4 năm 2006.Các giáo trình này đều đề cập đến những nội dung cơ bản của khoa học lãnh đạo Ở

đó, các nội dung cụ thể như bản chất của lãnh đạo, các học thuyết về lãnh đạo, các

tố chất cần có của một nhà lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, lãnh đạo hiệu quả, lãnhđạo trong môi trường đa văn hóa đều được trình bày cụ thể, sâu sắc Đối với côngtrình/đề tài nghiên cứu, hiện có rất nhiều công trình nghiên cứu đi sâu vào việcnghiên cứu nhằm áp dụng các học thuyết về lãnh đạo không chỉ vào lĩnh vực kinhdoanh của các doanh nghiệp mà còn áp dụng vào nhiều lĩnh vực khác như y tế, giáodục & đào tạo, thể thao & giải trí, các tổ chức phi lợi nhuận Cụ thể:

 Lynn Denise Anderrson 2003 A case study on leadership in transforming

non-profit certification organizations University of Minnesita

 Robert Smith 2003 Leadership skill development experience in the

healthcare system University of Virginia

 Colleen McColm Crickmore 2002 Increasing leadership capacity in the

Alberta Public Service Roal Roads University

 Dexter Davis 2001 An analysis of the perceived leadership style and levels

of satisfaction of selected junior college athletic directors and head coaches.

United States Sports Academy

Trong khi trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu đi sâu nghiên cứucác nội dung cụ thể của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo để áp dụng cho các doanh

nghiệp thì ở Việt nam, tính đến thời điểm này, có khá ít các công trình nghiên cứu

đi sâu nghiên cứu các nội dung cụ thể của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo một cáchđầy đủ, có hệ thống nhằm áp dụng vào thực tiễn lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp

3 Mục đích và ý nghĩa nghiên cứu của luận văn

Nghiên cứu này nhằm đạt các mục tiêu sau:

Hệ thống hóa các quan điểm, cách tiếp cận về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo

để làm rõ bản chất của lãnh đạo; đặc biệt làm rõ bản chất của năng lực lãnh đạo

Làm rõ mối quan hệ thực tại giữa năng lực lãnh đạo của lãnh đạo chi nhánhvới kết quả/hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình

Làm rõ mối quan hệ nội tại giữa các bộ phận cấu thành của năng lực lãnhđạo như: tầm nhìn chiến lược, năng lực phân quyền & ủy quyền, năng lực động viênkhuyến khích, năng lực gây ảnh hưởng, năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định,năng lực hiểu mình–hiểu người, năng lực giao tiếp lãnh đạo của các lãnh đạo vớinăng lực lãnh đạo

Nhận dạng những nhân tố cơ bản/chính yếu quyết định năng lực lãnh đạo củacác lãnh đạo chi nhánh

Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của cáclãnh đạo đơn vị trực thuộc chi nhánh

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực lãnh đạo của các lãnh đạotrong doanh nghiệp

Năng lực lãnh đạo ở đây được chia nhỏ thành các năng lực cụ thể như: tầmnhìn chiến lược, năng lực phân quyền & ủy quyền, năng lực gây ảnh hưởng, nănglực động viên khuyến khích, năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định, năng lựchiểu mình-hiểu người, năng lực giao tiếp lãnh đạo Các năng lực cụ thể này cũng sẽ

là các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo tổng thể của các lãnh đạo doanh nghiệp.

Do đề tài của luận văn là năng lực lãnh đạo; bởi vậy, luận văn chỉ đi sâu vào nộihàm năng lực lãnh đạo chứ không đề cập đến chủ đề quản lý và năng lực quản lý

3

Phạm vi nghiên cứu của luận văn chỉ giới hạn trong phạm vi năng lực lãnhđạo của các lãnh đạo đơn vị thuộc Chi nhánh Xăng dầu Quân đội Khu vực BắcTrung Bộ.

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp định tính Cụ thể, phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp phân tích mô tả (descriptive analysis) được sử dụng trong nghiên cứu này

-5.2 Phương pháp thu thập số liệu:

Cả số liệu sơ cấp và thứ cấp đều được sử dụng trong nghiên cứu này Để thuthập số liệu sơ cấp, tác giả sử dụng các phương pháp như phát phiếu điều tra, phỏngvấn thực tiếp, phỏng vấn sâu các đối tượng cần phỏng vấn nhằm có được thông tintin cậy nhất về thực trạng năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo tại chi nhánh Cụ thể,tác giả sử dụng hai phương pháp điều tra số liệu: (1) điều tra khảo sát thông quaphiếu điều tra (survey questionnaire); và (2) phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn sâu (in-depth interview) các lãnh đạo chi nhánh

6 Bố cục của luận văn

Luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo

Chương 2: Thực trạng năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo đơn vị thuộc Chi

nhánh Xăng dầu Quân đội Khu vực Bắc Trung Bộ

Chương 3: Giải pháp chủ yếu nâng cao năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo

đơn vị thuộc Chi nhánh Xăng dầu Quân đội Khu vực Bắc Trung Bộ

7 Những đóng góp chủ yếu của luận văn

Những đóng góp chủ yếu của luận văn là:

Hệ thống hóa các học thuyết (hay cơ sở lý luận) về lãnh đạo, năng lực lãnhđạo, cũng như lãnh đạo hiệu quả đang thịnh hành trên thế giới

Đi sâu luận giải và áp dụng các học thuyết về lãnh đạo, năng lực lãnh đạo,cũng như lãnh đạo hiệu quả vào thực tiễn lãnh đạo cũng như năng lực lãnh đạo củacác lãnh đạo đơn vị thuộc Chi nhánh Xăng dầu Quân đội Khu vực Bắc Trung Bộ, từ

đó chỉ ra các tồn tại cũng như nguyên nhân của các tồn tại trong công tác lãnh đạo

và năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo tại chi nhánh

Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của các lãnhđạo đơn vị tại chi nhánh

5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

Để thấy được bức tranh đầy đủ về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo, chương 1

sẽ giới thiệu những vấn đề cơ bản, cốt lõi về bản chất của lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, cũng như các cách tiếp cận về lãnh đạo hiệu quả và tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo đối với doanh nghiệp, tổ chức

1.1 Lãnh đạo và lãnh đạo hiệu quả

1.1.1 Lãnh đạo và các học thuyết về lãnh đạo

1.1.1.1 Lãnh đạo

Lãnh đạo là một chủ đề đã xuất hiện từ lâu và được rất nhiều người quantâm Thông thường, lãnh đạo được hiểu là một con người nào đó với hình ảnh oaiphong, quyền lực và là người đứng đầu một quốc gia, một bộ tộc, tôn giáo hay làchỉ huy những đội quân hùng hậu Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của xã hội loàingười, hình ảnh của các nhà lãnh đạo không chỉ dừng lại ở giác độ là những ngườioai phong, quyền lực, chuyên chỉ huy, ra lệnh người khác mà đã chuyển sang nhữnggiác độ tích cực hơn - đấy là những người có tầm nhìn chiến lược, năng động, sángtạo và có khả năng gây ảnh hưởng đến mọi nguời, có khả năng tập hợp lực lượngđông đảo

Lịch sử đã minh chứng mức độ và phạm vi ảnh hưởng của lãnh đạo trongnhiều lĩnh vực như tôn giáo, chính trị hay quân sự Ví dụ, trên thế giới, có nhiều nhàlãnh đạo kiệt xuất như Lý Quang Diệu, Đặng Tiểu Bình, Franklin Lincoln, và cảnhững nhà quân sự thiên tài như Alexander Đại Đế - những người đã có những nănglực kiệt xuất để không chỉ chỉ huy mà còn tập hợp được quanh mình một lực lượcđông đảo

Thuật ngữ lãnh đạo đã được sử dụng từ rất lâu nhưng khái niệm hay bản chấtcủa lãnh đạo thì mãi đến thế kỷ XX mới được các nhà học thuật luận bàn Thuậtngữ lãnh đạo tự thân nó đã hàm chứa một cái gì đó rất rộng, tạo ra sự mơ hồ khinắm bắt vấn đề (Janda, 1960) Các học giả thường quan niệm lãnh đạo theo quanđiểm riêng của mình cũng như theo những gì mà họ yêu thích nhất Học giảStogdill, sau khi nghiên cứu các lý thuyết về lãnh đạo, đã kết luận rằng mỗi một học

giả khác nhau thì có một cách tiếp cận về lãnh đạo khác nhau Khái niệm lãnh đạo

có thể được tiếp cận dưới giác độ tố chất, có thể được tiếp cận dưới giác độ hành vi,

có thể được tiếp cận dưới góc độ gây ảnh hưởng, có thể được tiếp cận dưới góc độtương tác qua lại (xem Bảng 1.1)

Bảng 1.1: Các khái niệm về lãnh đạo

6 Lãnh đạo là quá trình làm cho mọi người trong tổ chức cảm nhận được những

gì họ đang làm nhờ đó mọi người sẽ thấu hiểu và cam kết thực hiện những gì

họ sẽ lam (Drath & Palus, 1994)

7 Lãnh đạo là sự khớp nối tầm nhìn, giá trị cốt lõi, và tạo ra môi trường mà ở đómọi cái sẽ được thực thi một cách hoàn hảo (Richards & Engles, 1986)

8 Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một ngườinào đó để làm cho cấp dưới đóng góp công sức của mình cho sự thành côngcủa tổ chức (House et al, 1999)

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bên cạnh những cách tiếp cận về lãnh đạo đã được đề cập ở trên, học giảBennis đã đưa ra một khái niệm lãnh đạo khá bao trùm nhưng lại rất đầy đủ TheoBennis, lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sựtham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổchức Ở đây, tác giả cũng đã nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tham gia tự nguyệncủa cấp dưới trong tiến trình thực thi sứ mệnh của tổ chức cũng như trách nhiệmcủa nhà lãnh đạo là phải tìm kiếm sự tham gia tự nguyện đó Sự thành công củadoanh nghiệp, tổ chức chỉ có thể đạt được một cách tốt nhất khi và chỉ khi các thànhviên tự nguyện đóng góp công sức của mình

1.1.1.2 Các học thuyết về lãnh đạo

7

Hiện thời, trên thế giới đang tồn tại 5 học thuyết lãnh đạo Đó là, học thuyết

về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất (the trait-based leadership theory), học thuyết vềlãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi (the behavior-based leadership theory), học thuyết

về lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền lực và sự ảnh hưởng (the power-influenceleadership theory), học thuyết về lãnh đạo theo tình huống (the situationalleadership theory), và học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tích hợp (the integrativeleadership theory) Sau đây là các nội dung cụ thể của một số học thuyết chủ đạo vềlãnh đạo

- Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất (the trait-based leadership theory) Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất là học thuyết về lãnh đạo ra

đời sớm nhất Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất cho rằng lãnh đạo phải

là những người có những tố chất siêu phàm, phải có những giá trị vượt trội so vớiđông đảo những người còn lại; và chính những tố chất siêu phàm và giá trị vượt trộivốn có do tạo hóa ban tặng đó đã giúp họ trở nên xuất chúng và trở thành nhữngngười đứng đầu một quốc gia, một bộ tộc, một tôn giáo hay một tổ chức nào đó(Yukl & Van Fleet, 1992) Các học giả và các nhà nghiên cứu về lãnh đạo của giaiđoạn này (1930s-1940s) đã tiến hành nghiên cứu và đã nhận ra rằng tố chất vượttrội, giá trị vượt trội như vô cùng mạnh mẽ, vô cùng quyết đoán, vô cùng mưu lược,

có tầm nhìn chiến lược hơn người là những nhân tố cơ bản, chính yếu để giúp một

ai đó trở thành lãnh đạo Chính vì lẽ đó, các nhà lãnh đạo trong thời kỳ này là nhữngngười có quyền lực vô biên và họ thường điều hành cấp dưới của họ thông quaquyền lực vô biên đó

Hiện thân của các nhà lãnh đạo trong thời kỳ này là những người đứng đầucác quốc gia, các tướng lĩnh, các chủ doanh nghiệp, chủ trang trại Họ là nhữngngười đứng mũi chịu sào, những người cầm cân nảy mực trong mọi hoạt động của

xã hội, cộng đồng, và tổ chức Họ nghĩ ra việc và cầm tay chỉ việc cho các cấp dướicủa mình, còn những người cấp dưới chỉ biết thực thi công việc được giao một cáchthụ động Phong cách lãnh đạo, điều hành này về thực chất là điều hành thông quamệnh lệnh và thuần tuý định hướng công việc - the task-based approach (sẽ được

trình bày rõ ở phần lãnh đạo hiệu quả) Bên cạnh những yếu tố thuộc về tố chất, cáchọc giả như Bass, Hosking & Morley, và Yukl & Van Fleet cũng cho rằng kỹ năng,kinh nghiệm sống cũng như trận mạc là những nhân tố vô cùng quan trọng cùng bổtrợ cho các tố chất vượt trội vốn có để giúp cho các nhà lãnh đạo chèo lái conthuyền của mình

- Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi (the behavior-based leadership theory) Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi ra đời từ những

năm 1950s sau khi các học giả, các nhà nghiên cứu cũng như các nhà hoạt độngthực tiễn bắt đầu cảm nhận được những nhược điểm, hạn chế của học thuyết về lãnhđạo dựa trên cơ sở tố chất Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi cho rằngbất cứ một ai mà bằng hành động, ứng xử (behavior) của mình làm cho người kháclàm theo được ý định của mình thì người đó mới thực sự là lãnh đạo Thật vậy, cùngvới sự phát triển của kinh tế-xã hội, đời sống kinh tế của người dân không ngừngđược cải thiện, dân trí không ngừng được nâng cao

Sự phát triển không ngừng của kinh tế, xã hội, dân trí đã không ngừng tạo đà

và phát triển nền dân chủ mà ở đó mọi người đều được tự do, mọi người đều đượcbình quyền, bình đẳng Tự do, bình quyền, bình đẳng là những yếu tố có tính “tráichiều” với cơ chế tập quyền, mệnh lệnh Vì vậy, cần thiết phải có một học thuyếtmới về lãnh đạo để đáp ứng yêu cầu đó của thực tiễn - học thuyết đó là học thuyết

về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất Các học giả Yukl & Van Fleet, Wall &Lepsinger đã tiến hành các nghiên cứu của mình và chỉ ra rằng thành công của côngtác lãnh đạo không chỉ phụ thuộc vào các tố chất vượt trội do tạo hóa ban tặng củacác nhà lãnh đạo mà còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố thuộc về con người nhưđộng viên khuyến khích, gây ảnh hưởng, khai thác yếu tố tâm lý, yếu tố tinh thần

- Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền lực và sự ảnh hưởng (the power-influence leadership theory) Gây ảnh hưởng và quyền lực là hai trong số các

nhân tố quyết định năng lực lãnh đạo Như đã đề cập ở trên, gây ảnh hưởng là mộtnăng lực tối quan trọng và không thể thiếu đối với bất cứ một nhà lãnh đạo nào Gâyảnh hưởng là quá trình tác động nhằm thu phục cấp dưới trên cơ sở sử dụng một

9

cách hợp lý, đồng bộ các biện pháp kích thích Vì vậy, gây ảnh hưởng không chỉgiúp các nhà lãnh đạo tạo sự gắn kết, tập hợp lực lượng xung quanh mình, mà còngiúp các nhà lãnh đạo tự hoàn thiện hình ảnh của chính bản thân mình (Bradford &Cohen, 1985)

Để gây được ảnh hưởng đối với cấp dưới, các nhà lãnh đạo vẫn phải cóquyền lực (power) Vậy, về bản chất quyền lực là gì? Biểu hiện cụ thể của quyềnlực là gì? Quyền lực thể hiện quyền uy của một nhà lãnh đạo đối với cấp dưới củamình Quyền lực chính là khả năng gây ảnh hưởng đối với cấp dưới (Mintzberg &Pfeffer) Nói một cách chung nhất, quyền lực chính là khả năng tác động của một cánhân nào đó vào những người còn lại Bởi vậy, quyền lực và khả năng gây ảnhhưởng có mối quan hệ qua lại chặt chẽ, khăng khít với nhau

Các nghiên cứu về quyền lực và gây ảnh hưởng đã chỉ ra rằng các nhà lãnhđạo đã sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng và ngược lại các nhà lãnh đạo đã kếthợp các biện pháp, kỹ thuật gây ảnh hưởng để nâng tầm quyền uy của mình Thực

tế đã chứng minh, cấp dưới nể trọng cấp trên của mình có thể vì các tố chất vượttrội của họ, cũng có thể vì những đức tính đáng kính của họ Bởi vậy, học giả Raitzcho rằng quyền uy của lãnh được hun đúc bởi chính các mối quan hệ qua lại của họvới cấp dưới Giống vậy, French & Raven cho rằng quyền uy không thể được tạolập thông qua một mối quan hệ cụ thể nào đó, mà phải được vun đắp với mọi ngườitrong một thời gian dài Có nhiều quan điểm về các bộ phận cấu thành nên quyềnlực; tuy nhiên, về cơ bản chúng ta có thể minh họa quyền lực theo các bộ phận cấu

thành ở Hình 1.1:

Hình 1.1: Các bộ phận cấu thành quyền lực

(Nguồn: Leadership In Organizations, Gary Yukl, Prentice Hall, 2002)

1.1.2 Lãnh đạo hiệu quả và mô hình lãnh đạo hiệu quả

Lãnh đạo hiệu quả nói đến kết quả cũng như hiệu quả của công tác lãnh đạocủa một nhà lãnh đạo Hầu hết các học giả về lãnh đạo trên thế giới đánh giá hiệuquả lãnh đạo dựa trên kết quả cũng như hiệu quả cuối cùng mà các nhà lãnh đạo đạtđược trong một giai đoạn hay thời kỳ nhất định Sau đây là các mô hình lãnh đạohiệu quả đang thịnh hành trên thế giới

(i) Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố Hành vi-Công việc.

Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố hành vi-công việc (xem hình 1.2)

là mô hình tổng quát nhất trong tất cả các mô hình lãnh đạo hiệu quả

11

Quyền uy do chức

vụ mang lại (legistimate power)

Quyền uy do đãi ngộ mang lại (reward power)

Quyền uy do trừng phạt mang lại (coercive power)

Quyền uy do sự kính trọng mang lại (referent power) Quyền uy do trình

độ chuyên môn mang lại (expert power)

Quyền uy do nắm

giữ thông tin mang lại (information power)

Hình 1.2: Mô hình lãnh đạo hiệu quả Hành vi-Công việc

(Nguồn: Bennis, Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business

School Press, 1998)

Ở đây tác giả Bennis đã nhóm tất cả các nhân tố lại thành hai nhóm chủ đạo

đó là các nhân tố thuộc về hành vi con người (behavior-based) và các nhân tố thuộc

về công việc (task-based) Các nhân tố thuộc về hành vi con người là tất cả các nhân

tố thuộc về hành vi, ứng xử, văn hóa, cảm xúc Nhóm nhân tố thứ hai (nhóm nhân

tố thuộc về công việc) bao gồm tổ chức công việc, lập kế hoạch, xây dựng định mứclao động, phân công công việc, giám sát đánh giá, và điều chỉnh (nếu cần) Đây làcác hoạt động thuần tuý mang tính công việc và nó có thể được thể hiện bằng mộtthuật ngữ khác – đó là tổ chức lao động khoa học

Hành vi con người là một nhân tố vô cùng quan trọng mà bất cứ một nhàlãnh đạo nào cũng phải quan tâm đúng mức Trong mọi thời đại, trong mọi lĩnh vực,con người luôn luôn là nhân tố quyết định mọi thành công của tổ chức, vì vậy, vaitrò và tầm quan trọng của con người phải luôn luôn được nhận thức đầy đủ và luônluôn được đề cao Lãnh đạo và quản lý con người có sự khác biệt rất lớn với quản lý

một công việc Tính cách, quan điểm, và thậm chí là phản ứng của con người tùythuộc vào rất nhiều yếu tố; trong đó có các nhân tố thuộc về tâm tư, tình cảm,nguyện vọng Do vậy, khai thác yếu tố tâm lý, khai thác yếu tố con người là nhữngyêu cầu bất di bất dịch đối với bất cứ lãnh đạo nào trong công tác lãnh đạo

Tiến sĩ W Ouchi trong học thuyết Z (1970) của mình đã khẳng định rằng cầnthiết phải làm cho người lao động có cảm giác an tâm và mãn nguyện khi làm việcvới mình, và có như vậy thì người lao động mới nỗ lực hết mình Ông cũng đã đưavào học thuyết của mình các luận điểm như “người quản lý phải thường xuyên quantâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ Từ đó tạo thành sựhòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới” Các nhà tâm lý họccũng đã tiến hành trắc nghiệm và đã đưa ra kết luận rằng cùng một con người nhưngkhi ở hai trạng thái tâm lý khác nhau (ví dụ như vui và buồn), thì kết quả công việc

mà họ thực thi khi ở hai trạng thái đó cũng hoàn toàn khác nhau

Khác với định hướng hành vi, định hướng công việc thường không tính đếnyếu tố con người khi thực thi một công việc nào đó Các nhà lãnh đạo theo khuynhhướng định hướng công việc thường thể hiện mối quan hệ giữa người và công việcthông qua các phương trình toán học Chính vì lẽ đó, các học giả theo trường pháiđịnh hướng công việc thường nhấn mạnh vào các yếu tố như phân chia công việc,định mức lao động, khoán công việc, giao việc, lập kế hoạch, kiểm tra, đánh giá, vàthù lao lao động trên cơ sở kết quả cuối cùng Nổi bật trong số các học giả theo

khuynh hướng này là thuyết “Tổ chức lao động khoa học” của Taylor Mô hình lãnh

đạo định hướng công việc dưới đây (Hình 1.3) đã thể hiện rõ điều đó

13

Hình 1.3: Mô hình lãnh đạo định hướng công việc

(Nguồn: Tác giả phát triển cho nghiên cứu này)

Mô hình lãnh đạo hiệu quả được khai thác theo hai nhóm nhân tố - hành vi

và công việc Sẽ thật tuyệt vời nếu nhà lãnh đạo vừa quan tâm đến yếu tố công việc,vừa quan tâm đến yếu tố con người Tuy nhiên, ở những nơi mà cơ chế điều hànhcòn mệnh lệnh thì điều này rất khó diễn ra Trong công tác lãnh đạo, ô trên cao bênphải mới là mục tiêu cao cả nhất của lãnh đạo và đó mới chính là lãnh đạo hiệu quả

(ii) Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo quá trình Tiếp cận theo quá trình để

giải quyết một vấn đề nào đó được coi là một cách tiếp cận có tính lô gíc theo chiềuthuận Cách tiếp cận này cũng được các nhà lãnh đạo sử dụng để thể hiện kết quả vàhiệu quả của công tác lãnh đạo Hình 1.4 dưới đây thể hiện cách tiếp cận đó

Tiếp cận theo quá trình được bắt đầu bằng đầu vào, tiếp theo bằng “hộp đen”,

và kết thúc bằng đầu ra Đầu vào bao gồm các nhân tố như năng lực lãnh đạo củangười lãnh đạo, năng lực của cấp dưới, và các nhân tố thuộc về môi trường như chủtrương, chính sách, nội quy, qui chế của tổ chức, công ty Đây chính là tất cả cácnhân tố tạo nên nền tảng ban đầu để cho người lãnh đạo thực thi công tác lãnh đạocủa mình

Hình 1.4: Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo quá trình

(Nguồn: Essentials of Contemporary Management, Mc Graw Hill, 2004)

Khâu tiếp theo của lãnh đạo - tiếp cận theo quá trình là “hộp đen” Hộp đen

là một thuật ngữ ám chỉ những công việc thuộc khâu giữa và chúng ta không biếtnhững gì có trong đó cũng như không biết cơ chế tương tác qua lại giữa chúng Tuynhiên, ở đây thuật ngữ hộp đen đã được đặt trong “…”, điều đó có nghĩa là chúng tabiết rõ những gì nằm trong “hộp đen” và cơ chế tương tác qua lại giữa chúng.Những yếu tố thuộc về “hộp đen” của lãnh đạo hiệu quả (tiếp cận theo quá trình)bao gồm giám sát đánh giá, động viên khuyến khích, phân quyền, uỷ quyền, gâyảnh hưởng, thưởng phạt, ra quyết định, hiểu mình-hiểu người, giao tiếp lãnh đạo.Những yếu tố thuộc về “hộp đen” về thực chất chính là hành động của nhà lãnh đạo,đây chính là tương tác qua lại giữa lãnh đạo với cấp dưới

Đầu ra của lãnh đạo hiệu quả (tiếp cận theo quá trình) chính là các kết quảthu được của quá trình lãnh đạo Mặc dù thuật ngữ được sử dụng ở đây là lãnh đạohiệu quả, song về thực chất thuật ngữ này đã bao hàm cả hai nội dung - kết quả vàhiệu quả Một tiêu chí bao trùm và vô cùng quan trọng phản ánh chất lượng của

Phân quyền, uỷ quyền

Ra quyết định Thưởng phạt…

Mức

độ hài lòng của khách hàng

Cấp dưới

Đối tác

công tác lãnh đạo là mức độ thoả mãn khách hàng, mà đặc biệt là khách hàng bêntrong (cấp dưới của lãnh đạo) Mức độ thỏa mãn khách hàng bên trong (cấp dưới) làmột chỉ tiêu tổng hợp phản ánh sự thoả mãn trên các giác độ cụ thể như tiền lương,tiền thưởng, phúc lợi xã hội, cũng như các khoản hay các hình thức đãi ngộ khác

(iii) Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo bộ phận cấu thành Lãnh đạo hiệu

quả - tiếp cận theo bộ phận cấu thành về thực chất là tiếp cận theo cấu thành nănglực của lãnh đạo Năng lực của một nhà lãnh đạo được cấu thành bởi các năng lực

cụ thể như: (1) Tầm nhìn chiến lược, (2) Khả năng động viên, khuyến khích, (3)Khả năng gây ảnh hưởng và Xây dựng hình ảnh, (4) Khả năng phân quyền uỷquyền, (5) Khả năng ra quyết định, (6) Khả năng hiểu mình – hiểu người, và (7)Khả năng giao tiếp (các năng lực cấu thành đó được minh họa ở hình 1.5) Các nănglực cụ thể này có thể được coi là các tiêu chí phản ánh năng lực lãnh đạo nói chungcủa một lãnh đạo doanh nghiệp

Hình 1.5: Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo bộ phận cấu thành

(Nguồn: Barrow, The variables of leadership, Academy of Management Review,

1977)

Lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo bộ phận cấu thành về bản chất cũng giốngvới hai cách tiếp cận về lãnh đạo hiệu quả vừa được nêu ở trên Cụ thể, với khảnăng động viên khuyến khích, khả năng gây ảnh hưởng và khả năng hiểu mình-hiểungười, người lãnh đạo có khả năng thu phục cấp dưới thông qua hành vi, ứng xửcủa mình

1.2 Năng lực và năng lực lãnh đạo

1.2.1 Năng lực

Theo Bass B.M., Năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con

người hay một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó Bởi vậy, về thực, chấtnăng lực của một con người là tập hợp những gì mà con người đó hiện có Mô hìnhnăng lực ASK dưới đây (Hình 1.6) là một mô hình phổ biến để thể hiện năng lực cánhân của một con người

Phân quyền

uỷ quyền

Ra quyết định

Giao tiếp lãnh đạo

Hiểu mình-Hiểu ngươì

Hình 1.6: Năng lực cá nhân – Mô hình ASK

(Nguồn: Bass B.M Handbook of leadership, New York: Free Press, 1990)

Để dễ nhớ, mô hình năng lực cá nhân được bắt đầu bằng chữ A (Attitudes –

Tố chất, hành vi, thái độ), tiếp theo bằng chữ S (Skills - Kỹ năng, kinh nghiệm,thâm niên), và kết thúc bằng chữ K (Knowledge - Kiến thức) Tuy nhiên, khi đi sâu

bản chất của năng lực chúng ta có thể bắt đầu bằng bất cứ yếu tố nào Kiến thức

(Knowledge) là tập hợp tất cả những gì thuộc về quy luật hoặc có tính quy luật của

thế giới xung quanh được mỗi một người nhận thức Kiến thức có thể phân chiathành 3 mảng chính: (1) kiến thức về chuyên môn, (2) kiến thức về văn hóa xã hội,(3) kiến thức về khoa học tự nhiên, địa lý Hình 1.7 dưới đây minh họa ba mảng cấuthành kiến thức

Năng lực Capabilities

Hình 1.7: Cấu trúc kiến thức

(Nguồn: Gareth & George, Essentials of Contemporary Management, Mc

Graw Hill, 2004)

Bên cạnh kiến thức, kỹ năng (Skills) cũng là một nhân tố vô cùng quan trọng

đảm bảo cho sự thành công đối với bất cứ một lãnh đạo nào Kỹ năng chính là thâmniên (seniority), kỹ năng chính là kinh nghiệm (experiences); và kỹ năng chính làmức độ thành thạo (skills) trong công tác lãnh đạo Vì vậy, kỹ năng, về thực chất,chính là hiện thân của kiến thức, và chính là biểu hiện cao nhất của việc vận dụngcác kiến thức đã có vào thực tiễn

Sự kết hợp giữa kiến thức và kỹ năng sẽ không trọn vẹn nếu thiếu nhân tố

thứ ba – đó là hành vi, thái độ Hành vi, thái độ (còn gọi là tố chất) chính là quan

điểm, chính là ý thức, chính là tính cách của mỗi một con người Nói cách khác,hành vi, thái độ chính là đạo đức, là văn hóa của con người Bởi vậy, hành vi, thái

độ tích cực là nhân tố vô cùng quan trọng tạo nên năng lực thực sự và trọn vẹn chobất cứ một cá nhân nào

1.2.2 Năng lực lãnh đạo

19

Chuyên môn

Văn hóa xãhội

Tự nhiên địa lý

Theo mô hình ASK, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng,

và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có Như vậy, để trở thành một nhà lãnh

đạo, người lãnh đạo cần phải có các kiến thức nền tảng cũng như chuyên sâu để chỉđạo, điều hành một tổ chức hay doanh nghiệp Kiến thức mà một lãnh đạo cần có cóthể trải dài từ kiến thức cơ bản (toán, lý, hóa…), kiến thức cơ sở (kinh tế học, luật,quản trị học…) cho đến các kiến thức thuộc về chuyên môn như hoạch định chínhsách, hoạch định chiến lược, thuật lãnh đạo, thuật quản lý, giải quyết vấn đề và raquyết định, động viên khuyến khích v.v

Bên cạnh kiến thức, có rất nhiều kỹ năng mà bất cứ một nhà lãnh đạo nàocũng cần phải có, đó là: kỹ năng động viên khuyến khích, kỹ năng giải quyết vấn đề

và ra quyết định, kỹ năng phân quyền uỷ quyền, kỹ năng gây ảnh hưởng… Một conngười có kỹ năng là một con người giải quyết công việc một cách thành thục, giảiquyết tốt ngay từ khâu đặt vấn đề, tiến triển vấn đề, cho đến kết thúc vấn đề

Hành vi thái độ là một yếu tố vô cùng quan trọng đảm bảo cho thành côngcủa mỗi con ngưòi Đặc biệt đối với người lãnh đạo thì tầm quan trọng, vai trò, ýnghĩa của hành vi thái độ lại càng được nâng cao Trong công tác lãnh đạo, hành vi,thái độ có thể được coi là ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới Ứng xử đó đượchình thành trên cơ sở quan niệm sống, tính cách, đạo đức, văn hoá của người lãnhđạo Ứng xử không đúng mực, quan niệm không tích cực, đạo đức, văn hóa khônglành mạnh chắc chắn sẽ dẫn đến một kết cục không lấy gì làm tốt đẹp

1.3 Cấu thành năng lực lãnh đạo và tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo

1.3.1 Cấu thành năng lực lãnh đạo

Năng lực lãnh đạo bao gồm các năng lực cụ thể như: (1) tầm nhìn chiến lược,(2) năng lực phân quyền uỷ quyền, (3) năng lực động viên khuyến khích, (4) nănglực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, (5) năng lực ra quyết định, (6) năng lựcgiao tiếp lãnh đạo, và (7) năng lực hiểu mình-hiểu người Các năng lực bộ phận -

“năng lực con” - cụ thể này cũng chính là các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo

nói chung của một nhà lãnh đạo

Hình 1.8: Mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành

(Nguồn: Campbell, The cutting edges of leadership, Southern Illinois Uni 1977)

Sau đây, chúng ta lần lượt đi sâu nghiên cứu từng “năng lực con” và mô hìnhnăng lực ASK được trình bày ở hình 1.6 sẽ được vận dụng khi nghiên cứu từng

“năng lực con” này

1.3.1.1 Tầm nhìn chiến lược

Tầm nhìn chiến lược Jacobs & Jacques (1990) cho rằng tầm nhìn chiến lược

chính là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Năng lực về tầm nhìn chiến lược chính

là khả năng nhìn thấy trước xu thế của môi trường kinh doanh, xu thế của thịtrường; hay cụ thể hơn là xu thế của mối quan hệ cung-cầu của một sản phẩm/dịch

vụ nào đó trên thị trường không chỉ trong ngắn hạn mà còn cả trong dài hạn Để cóđược tầm nhìn chiến lược thực sự đòi hỏi các lãnh đạo doanh nghiệp cần phải hội đủcác yếu tố như: (1) có tố chất, có nhãn quan chiến lược, (2) có kiến thức thực sự vềlĩnh vực kinh doanh, lĩnh vực hoạt động hiện tại của mình cũng như các lĩnh vực cóliên quan khác, (3) nắm vững các phương pháp dự báo xu thế, dự báo sự thay đổicủa cung-cầu trên thị trường của sản phẩm hay dịch vụ mà mình đang kinh doanh

Động viên khuyến khích

Hiểu hiểu người

mình-Giao tiếp lãnh đạo

cũng như các nhân tố tác động đến xu thế đó, (4) nắm rõ yêu cầu đối với tầm nhìnchiến lược, và (5) thấy rõ vai trò và ý nghĩa của tầm nhìn chiến lược.

Hai học giả hàng đầu về lãnh đạo Warren Bennis & John Maxwell (2002)cũng cho rằng tầm nhìn là mục tiêu to lớn và dài hạn của doanh nghiệp JohnMaxwell trong tác phẩm “Phát triển kỹ năng lãnh đạo” đã mô tả tầm nhìn giống nhưmột bức tranh tổng thể, đẹp đẽ và có thể đạt được, và người hình dung đầu tiên, rõnét nhất về bức tranh đó chính là lãnh đạo Theo Jim Collins, tầm nhìn là tất cảnhững triết lý, quan điểm, kế hoạch, mục tiêu có ảnh hưởng hoặc mang tính địnhhướng dài hạn Tuy nhiên, Jim Collins cũng đề cao giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.Ông cho rằng giá trị cốt lõi chính là triết lý kinh doanh, phương châm hành động,quy tắc hành xử Theo ông, về thực chất, giá trị cốt lõi chính là gốc rễ, nền tảng củadoanh nghiệp

Bên cạnh những gì thuộc về bên trong như giá trị cốt lõi, nội lực của tổ chức,các nhà lãnh đạo còn phải chú ý đến những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài.Học giả Bennis cho rằng lãnh đạo là người làm những việc đúng (Leaders arepeople who do right things) Xét từ góc độ môi trường bên ngoài, việc đúng (rightthings) ở đây phải là những gì thuộc về xu thế, những gì thuộc về tương lai và sẽdiễn ra trong tương lai Vì vậy, dưới giác độ là một lãnh đạo của doanh nghiệp, cácnhà lãnh đạo khi đưa ra tầm nhìn của mình phải nhìn thấy trước được xu thế củamôi trường bên ngoài - đây chính là tầm nhìn của tổ chức, doanh nghiệp

Truyền đạt tầm nhìn tới mọi thành viên trong tổ chức và làm cho các thôngđiệp của tầm nhìn ăn sâu vào tâm khảm của mỗi người là một yêu cầu cấp thiết đốivới bất kỳ nhà lãnh đạo nào Chỉ khi thấm nhuần các giá trị cốt lõi, thấm nhuần triết

lý kinh doanh, thâm nhuần phương châm hành động, hay nói cách khác là thấmnhuần lý do phải tồn tại và lý do phải vươn lên thì mọi người mới có thể đồng tâm,hiệp lực, mới có thể nỗ lực hết mình

1.3.1.2 Năng lực động viên, khuyến khích

Theo Kotter J.P., động viên khuyến khích là quá trình động viên, cổ vũ nhằmtruyền nhiệt huyết cho cấp dưới để cấp dưới thực thi công việc được giao một cách

23

tự nguyện Năng lực động viên, khuyến khích của các nhà lãnh đạo được thể hiệnqua khả năng giải quyết các vấn đề như: (1) làm thế nào để có được sự tham gia tựnguyện của cấp dưới, (2) làm thế nào để truyền được nhiệt huyết cho cấp dưới, (3)hiện đang có những cách thức động viên, khuyến khích nào và cách thức nào làcách thức phù hợp nhất đối với cấp dưới hiện tại của mình, và (4) như thế nào thìđược coi là động viên, cổ vũ hiệu quả Campbell & Pritchard đã đưa ra mô hìnhhình 1.9 dưới đây nhằm thể hiện mối quan hệ qua lại giữa kết quả hoạt động vớinăng lực và động viên khuyến khích

Hình 1.9: Kết quả - Năng lực - Động viên khuyến khích

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Như vậy theo mô hình của Campbell & Pritchard, động viên khuyến khích làmột số nhân đi theo ngay sau yếu tố năng lực; hay nói cách khác, động viên khuyếnkhích chính là một thừa số của yếu tố năng lực; và ở đây, kết quả thực hiện phụthuộc rất nhiều vào động viên, khuyến khích Thông thường, nhiều học giả đã gộpyếu tố môi trường vào yếu tố động viên khuyến khích; tuy nhiên; Campbell &Pritchard đã tách yếu tố môi trường ra khỏi động viên, khuyến khích để nâng caotầm quan trọng của nó

Nhu cầu (need) là một trong những nội dung cốt lõi, quan trọng nhất củađộng viên, khuyến khích Xét về mặt tâm sinh lý, nhu cầu của con người được chia

ra thành hai loại – nhu cầu có nguồn gốc từ bản năng và nhu cầu tâm lý Hai loạinhu cầu này đều tiềm ẩn ở trong mỗi người gọi là nhu cầu nội tại Nắm bắt nhu cầu

và đáp ứng đúng nhu cầu con người là nhân tố thành công trong việc giải quyết tốtmối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới Quá trình tác động vào cấp dưới gọi là quitrình động viên khuyến khích

Năng

lực

Động viên khuyến khích

Môi trường

Kết quả thực hiện

Hình 1.10: Qui trình động viên, khuyến khích

(Nguồn: James A F Stoner, Charles Wankel, Management, Prentice Hall Inc.,

1998)

Các học giả của các học thuyết về nhu cầu cho rằng con người ứng xử giốngnhư họ hành xử do họ cố gắng để thỏa mãn nhu cầu của mình và nhu cầu cũng đượcthể hiện theo nhiều cung bậc khác nhau Học giả Abraham Maslow đầu những năm

1960s đã đưa ra mô hình tháp nhu cầu (Hình 1.11) để thể hiện các cung bậc đó.

25

Nhu cầuNeeds

Nhận thứcCognition

Hành viBehavior

Mục tiêuGoals

L Ã N H

Đ Ạ O

LEADERS

Hình 1.11: Tháp nhu cầu Maslow

(Nguồn: Mamel C Certo, Modern Management, Prentice Hall Inc., 2008)

Theo Maslow, nhu cầu cơ bản, thiết yếu (physiological needs) chính là nhucầu ăn, ở, mặc Cụ thể, đó là nhu cầu về lương thực, thực phẩm, nước uống, quần áo

để mặc và nhà ở Nhu cầu được an toàn là nhu cầu có được cảm giác an tâm, đượcbảo vệ để không gặp phải bất cứ sự đe dọa nào Nhu cầu được công nhận (nhu cầuđược hòa nhập) chính là cảm giác được tồn tại giữa những người xung quanh, vàđược công nhận bởi chính những người đó Không chỉ dừng lại ở bước được mọingười xung quanh công nhận, dưới giác độ là một con người, nhu cầu của chúng ta

sẽ tiến thêm một nấc - đấy là muốn được mọi người kính trọng, được trở thànhngười có đẳng cấp cao hơn Maslow cũng quan niệm rằng một khi chúng ta đã điqua các cung bậc ăn no, mặc ấm, được an toàn, được mọi người xung quanh côngnhận và kính trọng, chúng ta sẽ có ý thích được sống theo ý mình, được tự do thể

Nhu cầu cơ bản, thiết yếu

Được giao công việc quan trọng, được

bố trí chỗ ngồi đẳng cấp…Được tự do sáng tạo, đổi mới…

hiện khả năng, thể hiện sự sáng tạo mà không bị ràng buộc bởi bất kỳ một sự gò bónào - chỉ có khi đó, mọi yếu tố thuộc về con người chúng ta đều được giải phóng.

Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow có một ý nghĩa to lớn trong việc lý giảitại sao con người lại hành động, và nó cũng giúp chúng ta giải thích tại những thờiđiểm khác nhau, con người lại có những nhu cầu khác nhau, từ đó có những động

cơ khác nhau Chính vì vậy, trong đời sống hàng ngày của chúng ta, có người chỉ vìmục tiêu mưu sinh, tồn tại; có người lại lo cho an toàn sức khỏe; có người lại lo choviệc dành được sự công nhận và kính trọng của những người xung quanh, có ngườilại hết sức tự tin và chảng lo gì cả

Cách thức động viên khuyến khích cấp dưới đóng một vai trò to lớn trongviệc đảm bảo kết quả, hiệu quả của động viên khuyến khích Người lãnh đạo có thểdùng yếu tố vật chất như lương, thưởng, hoặc các khoản đãi ngộ; người lãnh đạo cóthể sử dụng yếu tố tinh thần như ngợi khen, biểu dương, bổ nhiệm, hoặc “đắc nhântâm” để động viên khuyến khích cấp dưới Động viên khuyến khích chính là chìakhóa giúp lãnh đạo giữ nhân viên giỏi, tạo nhiệt huyết, từ đó làm cho họ dốc hết tâmhuyết của mình cho tổ chức Ý nghĩa, tác động của động viên, khuyến khích đượckhái quát thành mô hình dưới đây (Hình 1.12)

Hình 1.12: Tác động của động viên, khuyến khích

(Nguồn: Mô hình được tác giả phát triển trên cơ sở các lý thuyết động viên) 1.3.1.3 Năng lực phân quyền và uỷ quyền

Phân quyền, uỷ quyền là việc chuyển giao quyền lực từ trên xuống dưới.Cách thức phân quyền, uỷ quyền; phạm vi phân quyền, uỷ quyền; mức độ phânquyền, uỷ quyền; thời hạn phân quyền, ủy quyền cũng như kết quả, hiệu quả cuốicùng của phân quyền, uỷ quyền là những tiêu chí quan trọng phản ánh năng lực lãnhđạo của các nhà lãnh đạo

27

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng quyền lực được chia sẻ càng hợp lý chonhiều người thì sức mạnh của nhà lãnh đạo càng tăng Hai học giả Conger &Kanungo cho rằng trao quyền (empowerment) chính là phương thức động viên,khuyến khích nội tại (intrinsic motivation) làm cho cấp dưới cảm thấy rằng họ đượctôn trọng và đánh giá cao Để công tác trao quyền đạt được kết cao, khi tiến hànhtrao quyền, các nhà lãnh đạo phải dựa trên những cơ sở trao quyền nhất định.Những cơ sở trao quyền này là nền tảng vững chắc đảm bảo kết quả, hiệu quả của

trao quyền Hình 1.13 chỉ rõ cơ sở của trao quyền, ủy quyền.

Hình 1.13: Cơ sở của trao quyền

(Nguồn: Conger & Kanungo, The empowerment process, Academy of

Management Review, 1988)

Trong thực tiễn, có nhiều nhà lãnh đạo không thích trao quyền cho cấp dưới.Nguyên nhân không trao quyền cho cấp dưới thì có nhiều, song tựu trung lại có thểnhóm lại thành hai lý do chính là: (1) các nhà lãnh đạo không tin tưởng cấp dướicủa mình và (2) các nhà lãnh đạo sợ bị ảnh hưởng đến lợi ích cá nhân của chính họ

1.3.1.4 Năng lực ra quyết định

Ra quyết định phù hợp sẽ đảm bảo cho sự thành công không chỉ trước mắt

mà còn lâu dài cho tổ chức, doanh nghiệp Để có được quyết định phù hợp, ra quyếtđịnh phải dựa trên những cơ sở, căn cứ, lô gíc nhất định Nhìn chung, năng lực ra

Năng lực cấp dưới Tính chất công việc Tác động môi trường

Phân quyền

uỷ quyền

LÃNH

ĐẠO

quyết định của các nhà lãnh đạo được thể hiện qua việc trả lời các câu hỏi như:Những gì cần phải làm? Tại sao phải làm những cái đó? Phạm vi ảnh hưởng củaquyết định đó đến đâu? và cần phải làm những cái đó bằng cách nào? Cụ thể, cácnhà lãnh đạo còn cần phải trả lời các câu hỏi như: Ai sẽ làm? Khi nào làm? Làm ởđâu? Điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Bao giờ kết thúc? Kết quả tối thiểu phảiđạt là gì? Tổ chức kiểm tra và tổng kết báo cáo như thế nào?

Việc vận dụng một cách linh hoạt quy trình ra quyết định vào các hoàn cảnh

cụ thể cũng là một trong số các tiêu chí đánh giá năng lực ra quyết định của các nhàlãnh đạo Bảng 1.2 dưới đây sẽ minh họa một quy trình ra quyết định – Mô hình raquyết định DECIDE

Bảng 1.2: Mô hình ra quyết định - DECIDE

1 D Define problems Xác định vấn đề

2 E Enumerate possible

3 C Collect information Thu thập thông tin

4 D & I Develop measures and

Implement the chosen

measure

Phát triển giải pháp và thực thi các giải pháp được chọn

implementation Đánh giá việc thực thi giải pháp đã chọn

(Nguồn: Huber, Steps in Decision Making, Prentice Hall, 1980)

Chất lượng của quyết định đưa ra không chỉ phụ thuộc vào tính khách quancủa thông tin thu thập được, mà còn phụ thuộc vào lô gíc của qui trình ra quyếtđịnh Mô hình ra quyết định DECIDE ở bảng 1.2 nêu trên là một trong những lô gíc

đó Để giải quyết được vấn đề của tổ chức, doanh nghiệp thì việc đầu tiên là phảixác định được chính xác vấn đề cần giải quyết là gì Thực tiễn đã chỉ ra rằng đa sốcác nhà lãnh đạo cứ nghĩ xác định vấn đề là một việc vô cùng đơn giản, nhưngngược lại, xác định rõ vấn đề là một việc vô cùng khó và phức tạp Trong số vô vànvấn đề mà nhà lãnh đạo gặp phải, trong số vô vàn thông tin mà nhà lãnh đạo cóđược, các nhà lãnh đạo phải suy xét, sàng lọc để thấy được vấn đề nào là vấn đềchính, vấn đề nào là vấn đề cốt lõi

29

Bên cạnh nhận thức rõ vấn đề, việc tuân thủ qui trình ra quyết định ở bảng1.2 cũng là một yêu cầu quan trọng Tuân thủ qui trình ra quyết định, tuân thủ lô gíc

ra quyết định giúp cho nhà lãnh đạo ra quyết định một cách bài bản Đúng vậy,bước 1 – xác định vấn đề (Define problems) giúp cho nhà lãnh đạo xác định chínhxác vấn đề giữa muôn vàn sự phức tạp và bị nhiễu thông tin

Sau khi đã xác định rõ vấn đề hiện tại là gì, chúng ta phải chuyển tới bước 2 liệt kê các nguyên nhân có thể (Enumerate possible causes) Liệt kê các nguyênnhân có thể là một công việc không hề đơn giản tý nào Thực tế các nhà lãnh đạothường chỉ đưa ra và liệt kê các nguyên nhân một cách cảm tính Song về mặt lýtính, hiện có rất nhiều mô hình để dò tìm nguyên nhân, mà đặc biệt là nguyên nhângốc rễ Tuy nhiên, mỗi mô hình đều có những ưu điểm và nhược điểm của nó, bởivậy nhiều khi cần phải kết hợp nhiều mô hình một lúc

-Một mô hình quen thuộc đối với mọi người và có giá trị thực tiễn trong việc

dò tìm nguyên nhân khi giải quyết vấn đề và ra quyết định là mô hình nhân – quả

Mô hình nhân-quả (hay còn gọi là mô hình xương cá, mô hình Ishikawa) thể hiệncác nguyên nhân có thể dẫn đến một kết quả hay hậu quả nhất định nào đó Mô hình

nhân-quả được minh họa ở hình 1.14.

Hình 1.14: Mô hình nhân-quả

(Nguồn: Huber, Steps in Decision Making, Prentice Hall, 1980)

Ách tắc giao thông

Hạ tầng kém

Luật lệchưa phù

hợp

Ý thức thamgia giao thôngkém

Ý thức hànhpháp kém

Mô hình nhân-quả ở Hình 1.14 minh họa các nguyên nhân có thể dẫn đếntình hình ách tắc giao thông ở một số địa phương (giả dụ như ách tắc giao thông ở

Hà Nội) Nhìn vào mô hình, chúng ta có thể dễ dàng hình dung các nguyên nhândẫn đến cách tắc giao thông như hạ tầng đô thị ở Hà Nội kém, ý thức tham gia giaothông của người tham gia giao thông kém, luật lệ chưa phù hợp, hoặc ý thức của lựclượng thực thi pháp luật (hành pháp) kém Tuy nhiên, với những thông tin như trên,chúng ta khó có thể xác định được nguyên nhân nào là nguyên nhân cốt lõi, chínhyếu chi phối toàn bộ các nguyên nhân còn lại Vì vậy, một trong những hạn chế lớncủa mô hình nhân-quả là không dễ xác định được nguyên nhân gốc rễ nếu nhà lãnhđạo không thực sự có năng lực và không có dầy đủ thông tin

Sau khi xác định rõ nguyên nhân, đặc biệt là nguyên nhân gốc rễ, người raquyết định còn cần phải thu thập thêm thông tin để tái khẳng định nhận định củamình; đồng thời thu thập thêm thông tin để phục vụ cho việc phát triển các giảipháp có thể, sau đó tiến hành lựa chọn giải pháp tối ưu để giải quyết vấn đề Pháttriển hoặc đưa ra các giải pháp có thể, sau đó lựa chọn giải pháp tối ưu là một cáchtiếp cận khá mới đối với lãnh đạo của các doanh nghiệp Việt Nam Đối với khâuphát triển giải pháp (Develop measures), việc hình thành ý tưởng, đưa ra giải pháp(Generate measures) giữ một vai trò hết sức quan trọng Để đảm bảo cho ý tưởng,giải pháp đưa ra được khả thi, thực tiễn, đòi hỏi các nhà lãnh đạo, những người raquyết định phải, phải tỉnh táo, minh mẫn, sáng suốt Tuy nhiên, sẽ không trọn vẹn

và đầy đủ nếu các nhà lãnh đạo không sử dụng các kỹ thuật, các công cụ trong việchình thành ý tưởng, giải pháp

Có hai phương pháp, công cụ hình thành giải pháp, đấy là phương pháp độngnão (Brainstorming) và phương pháp phác họa theo lô gíc (Mind-mapping) Haiphương pháp này có cách tiếp cận khác nhau, có những yêu cầu khác nhau; tuynhiên, đến một chừng mực nào đó, có thể nói chúng có cùng bản chất và cùng mụctiêu là đưa ra các giải pháp có thể để giải quyết một vấn đề nào đó

Khi đã hình thành (đưa ra) được các giải pháp, chúng ta có thể dùng mô hìnhGREAT để lựa chọn giải pháp tối ưu Mô hình GREAT chính là năm tiêu chí để lựa

31

chọn giải pháp tối ưu Tiêu chí thứ nhất là Gain - Lợi ích thu được khi lựa chọn giảipháp đó Đương nhiên, để so sánh các giải pháp với nhau, chúng ta cần phải đưa ra(sử dụng) một thang đo nào đó Tiêu chí thứ hai là Risk - Rủi ro khi chấp nhận giảipháp Tiêu chí thứ ba là Expense – Chi phí phải bỏ ra Tiêu chí thứ tư làAchievability - Mức độ khả thi của giải pháp Tiêu chí thư năm là Time-bound -Thời gian hợp lý Đây là tiêu chí thể hiện sự ràng buộc về mặt thời gian Như vậy,

về thực chất, mô hình GREAT chính là tính toán hiệu số ĐƯỢC - MẤT hay LỢIÍCH – CHI PHÍ của các giải pháp để từ đó thấy được giải pháp nào là giải pháp tối

ưu - giải pháp có hiệu số LỢI ÍCH – CHI PHÍ lớn nhất

1.3.1.5 Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh

Gây ảnh hưởng là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp

có thể tạo những ấn tượng, những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như mọingười xung quanh Nếu như động viên, khuyến khích có tính trực tiếp hơn, trựcdiện hơn thì gây ảnh hưởng có tính tổng hợp, bao trùm, tổng thể Bởi vậy, nếu độngviên, khuyến khích chủ yếu đề cập đến các yếu tố có tính “trực tiếp” như vật chất,tinh thần thì gây ảnh hưởng còn đề cập đến các nhân tố khác có tính “gián tiếp” nhưluôn là người đi đầu, luôn là người đứng mũi chịu sào, đức hi sinh, xây dựng hìnhảnh Chính vì vậy, nhiều học giả về lãnh đạo đã đặt tên cho năng lực này là năng lựcgây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của nhà lãnh đạo Gây ảnh hưởng và xây dựnghình ảnh thường chú trọng vào những nhân tố có tính phi chính thống - đấy lànhững nhân tố có tính ngoài lề, không thuộc vào nội quy, quy chế, chủ trương,chính sách của tổ chức, doanh nghiệp nhưng lại có ý nghĩa vô cùng to lớn

Khả năng gây ảnh hưởng của một nhà lãnh đạo phụ thuộc vào quyền uy mànhà lãnh đạo đó có Như đã đề cập ở hình 1.1 (Các bộ phận cấu thành quyền lực),quyền uy ở đây không chỉ là quyền lực do chức vụ mang lại theo quan niệm truyềnthống, mà quyền uy ở đây còn bao hàm cả các yếu tố như uy tín, hình ảnh, năng lựcchuyên môn Bởi vậy, một nhà lãnh đạo được coi là có ảnh hưởng tốt với cấp dướicủa mình là người lãnh đạo biết khai thác một cách hiệu quả các nhân tố thuộc về