Quản lý nhân lực tại tổng công ty cổ phần bảo hiểm quân đội

Tuy nhiên, là một lĩnh vực kinh doanh tương đối đặc thù, lại còn mới mẻ ở nước ta nên Tổng công ty đang đứng trước nhiều khó khăn gay gắt về nhân lực và quản lý nhân lực.Đó là cơ cấu tổ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

ĐOÀN THỊ LAN ANH

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2017

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN HỒNG SƠN

ii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi Các số liệu và trích dẫn được sử dụng trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và đáng tin cậy

iii

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tác giả luận văn đã nhận được

sự quan tâm giúp đỡ của Quý Thầy, Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Tổng công ty cổ phần bảo hiểm quân đội

Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Nguyễn Hồng Sơn, người hướng dẫn

khoa học Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tác giả về mọi mặt để hoàn thành Luận văn

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy, Cô khoa Kinh tế chính trị, Khoa Sau Đại học đã hướng dẫn và giúp đỡtrong quá trình thực hiện Luận văn

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội đồng chấm Luận văn đã

có những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Tổng công ty cổ phần bảo hiểm quân đội, đặc biệt khối phát triển nguồn nhân lựcđã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn, sẵn sàng chia sẻ quan điểm và thảo luận trong các cuộc phỏng vấn, và từ đây tác giả có được dữ liệu để phân tích, đánh giá

Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tác giả luận văn gửi lời cảm ơn sâu sắc đến quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà nội trong thời gian qua đã truyền đạt những kiến thức quý báu

Tác giả luận văn

iv

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT VII DANH MỤC BẢNG VIII DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ IX

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN - THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài 5

1.2 Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 9

1.2.1 Một số khái niệm có liên quan 9

1.2.2 Nội dung, phương pháp và vai trò quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 11

1.2.3 Tiêu chi đánh giá và các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 23

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Tổng công ty cổ phần bảo hiểm Bưu điện (PTI) và bài học rút ra cho Tổng công ty cổ phần bảo hiểm quân đội (MIC) 30

CHƯƠNG 2:PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 35

2.1 Phương pháp thống kê - so sánh 35

2.2 Phương pháp phân tích - tổng hợp 37

2.3 Phương pháp thu thập và xử lý tài liệu, số liệu 37

2.4 Phương pháp logic - lịch sử 38

CHƯƠNG 3:THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TYCỔ PHẦN BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI GIAI ĐOẠN 2012 - 2016 40

v

3.1 Khái quát về Tổng công ty cổ phần bảo hiểm quân đội 40

3.1.1 Sơ lược sự hình thành và phát triển của MIC 40

3.1.2 Chức năng nhiệm vụ của MIC 43

3.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của MIC 44

3.2 Phân tích các hoạt động quản lý nhân lực tại MIC 46

3.2.1 Hoạt động phân tích công việc 46

3.2.2 Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực 49

3.2.3 Hoạt động tuyển dụng và bố trí nhân lực 50

3.2.4 Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực 53

3.2.5 Hoạt động kiểm tra, giám sát phát triển nhân lực 57

3.2.6 Hoạt động đánh giá nhân lực 57

3.2.7 Hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân lực 58

3.3 Đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại MIC 60

3.3.1 Những kết quả đạt được về quản lý nhân lực và những nguyên nhân của nó 60

3.3.2 Những hạn chế về quản lý nhân lực tại tổng công ty cổ phần bảo hiểm quân đội và nguyên nhân của nó 69

CHƯƠNG 4:GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰCTẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM QUÂN ĐỘIGIAI ĐOẠN 2017- 2025 74

4.1 Phân tích bối cảnh, yêu cầu đối với doanh nghiệp và tình hình thị trường bảo hiểm hiện nay 74

4.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần bảo hiểm quân đội giai đoạn 2017 - 2025 79

4.2.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý 79

4.2.2 Tăng cường triển khai phân tích công việc 80

4.2.3 Mở rộng các hình thức tuyển dụng 81

4.2.4 Tăng cường đào tạo và phát triển nhân lực 83

vi

4.2.5 Mở rộng các hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân lực 86 4.2.6 Xây dựng hệ thống thông tin và ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý nguồn nhân lực 87 4.2.7 Một số kiến nghị đối với quản lý nhà nước và các cơ quan chức năng có liên quan 88

KẾT LUẬN 92 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

vii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1 CNH, HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

viii

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 2.1 Mối quan hệ giữa nhân tố - Biến số - thước đo trong

nghiên cứu định hướng nhân lực tại doanh nghiệp 35

2 Bảng 3.1 Quá trình áp dụng Bản mô tả công việc theo chức

danh của MIC giai đoạn 2012 – 2016 48

3 Bảng 3.2 Quá trình áp dụng quy trình tuyển dụng và bố trí

nhân lực của MIC giai đoạn 2012 - 2016 49

4 Bảng 3.3 Quá trình áp dụng quy trình đào tạo và phát triển

5 Bảng 3.4 Quá trình tổ chức đào tạo của MIC giai đoạn

6 Bảng 3.5 Tổng hợp mức lương tháng bình quân của người

7 Bảng 3.6 Số lượng các công ty thành viên thuộc MIC 59

8 Bảng 3.7 Số lượng nhân lực giai đoạn 2012- 2016 59

9 Bảng 3.8 Cơ cấu nhân lực theo chức năng nhiệm vụ 60

10 Bảng 3.9 Cơ cấu nhân lực theo giới tính của MIC 60

11 Bảng 3.10 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của MIC 61

12 Bảng 3.11 Cơ cấu nhân lực theo theo trình độ học vấn 62

13 Bảng 3.12 Chỉ tiêu về năng suất lao động của MIC giai đoạn

Bảng 3.13 Kết quả kinh doanh của MIC giai đoạn

ix

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức quản lý của MIC 44

1

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Nếu như trước đây các yếu tố sản xuất truyền thống như đất đai, lao động, vốn được coi là quan trọng nhất, thì ngày nay đã có sự thay đổi thứ tự

ưu tiên Chính nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng cao mới là nhân tố quyết định nhất V.I Lênin từng viết: lực lượng sản xuất hàng đầu của toàn thể nhân loại là người công nhân, là người lao động

Trong thời kỳ toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, sự cạnh tranh giữa các quốc gia, doanh nghiệp chủ yếu là cạnh tranh về tỷ trọng hàm lượng chất xám kết tinh trong từng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ, trên cơ sở quản lý và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Nhân lực là tài sản hết sức quan trọng - nếu không muốn nói là quyết định - đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Vì thế quản lý tốt nhân lực thì các hoạt động của doanh nghiệp sẽ diễn ra nhịp nhàng trôi chảy

và mang lại hiệu quả cao Đặc biệt trong thời kỳ CNH, HĐH và hội nhập quốc tế hiện nay, khi năng lực cạnh tranh của sản phẩm, của doanh nghiệp và của nền kinh tế quyết định sự tồn tại và phát triển của nền kinh tế đó, thì quản

lý nhân lực trong doanh nghiệp càng phải được quan tâm đổi mới, hoàn thiện

Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI đã xác định một trong ba đột phá chiến lược phát triển kinh tế - xã hội ở nước ta là: “phát triển nhanh nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao”, đồng thời chủ trương

“nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công cuộc CNH, HĐH, hội nhập quốc tế của đất nước” Đại hội lần thứ XII của Đảng cũng nhất quán với quan điểm đó khi chủ trương “thực hiện đồng bộ các cơ chế, chính sách, giải pháp phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội”

2

Tổng công ty cổ phần bảo hiểm quân đội là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, thực hiện hạch toán kinh doanh độc lập, trực thuộc Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội (MB) Chủ thể quản lý đối với các hoạt động nói chung và quản lý nhân lực tại MIC nói riêng, đó là đội ngũ ban lãnh đạo Tổng công ty – bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban tổng Giám đốc Ngoài ra còn là các cơ quan quản lý nhà nước như: Bộ Tài chính, Hội Bảo Hiểm Việt Nam Sự tồn tại và phát triển của MIC trong cơ chế thị trường từ nhiều năm nay là kết quả của sự chăm lo đào tạo, sử dụng hợp lý nguồn lao động, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi để họ được tự do sáng tạo Tuy nhiên, là một lĩnh vực kinh doanh tương đối đặc thù, lại còn mới mẻ ở nước ta nên Tổng công ty đang đứng trước nhiều khó khăn gay gắt về nhân lực và quản lý nhân lực.Đó là cơ cấu tổ chức quản lý của MIC chưa thật khoa học; công tác tuyển dụng cán bộ đôi khi chưa thật khách quan; còn thiếu cơ chế tạo động lực khuyến khích sự gắn bó

và sáng tạo; các nội dung và phương thức quản trị hiện đại chưa được sử dụng một cách phổ biến đối với Tổng công ty; sự thiếu hụt về đội ngũ cán bộ, bao gồm cán bộ quản lý và các chuyên gia có chuyên môn sâu về kinh doanh bảo hiểm, hơn nữa phải tâm huyết với nghề Thêm vào đó là sự biến động về nhân lực thường xuyên diễn ra trong Tổng công ty do sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng lĩnh vực kinh doanhmuốn thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao

Thực tiễn đã chỉ ra rằng, trong lĩnh vực Tài chính- bảo hiểm, ngoài sản phẩm đa dạng, kênh phân phối phong phú thì chìa khoa thành công luôn là nhân tố con người- Bao gồm người quản lý và người lao động trực tiếp Từ tính tất yếu đó và căn cứ vào thực trạng nêu trên đặt ra yêu cầu: một mặt phải nhận thức rõ hơn vai trò mang tính quyết định của nguồn nhân lực đối với hiệu quả hoạt động của Tổng công ty; mặt khác cần có chiến lược, quy hoạch,

kế hoạch, giải pháp đào tạo, đào tạo lại, bố trí, sắp xếp, khuyến khích, kiểm tra, giám sát,.v.v… để xây dựng được một đội ngũ nhân lực chất lượng cao và

3

ổn định, từ đó nâng caonăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đối với thị

trường bảo hiểm trong và ngoài nước Với đề tài “Quản lý nhân lực tại Tổng Công ty cổ phần bảo hiểm quân đội”, tác giả luận văn mong muốn góp phần

giải quyết yêu cầu vừa cơ bản vừa cấp bách nói trên

Về thực chất, việc giải quyết các yêu cầu cơ bản, cấp bách vừa nêu đó

là trả lời câu hỏi: Phải làm gì để hoàn thiện quản lý có hiệu quả nhân lực tại Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm quân đội trong điều kiện hiện nay

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

2.1 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở những vấn đề lý luận và kinh nghiệm quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nói chung, luận văn khảo sát, đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp tiếp tục hoàn thiện quản lý nhân lực tại Tổng công ty cổ phần bảo hiểm quân đội hiện nay

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng Công ty cổ phần bảo hiểm quân đội giai đoạn 2012– 2016

- Phân tích tình hình và giải pháp hoàn thiệnquản lý nhân lực tại Tổng Công ty cổ phần bảo hiểm quân đội đến 2025

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

3.1 Đối tượng nghiên cứu đề tài

Đề tài nghiên cứu các hoạt động quản lý nhân lực tại Tổng Công ty cổ phần bảo hiểm quân đội

4

- Về thời gian: Từ năm 2012 đến năm 2016,là giai đoạn 5 năm đầu chuyển đổi từ công ty lên tổng công ty

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài và cơ sở lý luận- thực

tiễnvề quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu đề tài

Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng công tycổ phần bảo hiểm

quân đội giai đoạn 2012– 2016

Chương 4: Giải pháp hoàn thiệnquản lý nhân lực tại Tổng công ty cổ phần

bảo hiểm quân đội đến năm 2025

5

Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN - THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

Trong thời kỳ đổi mới, ở nước ta đã có nhiều công trình nghiên cứu có liên quan đến quản lý nhân lực và nguồn nhân lực trong các ngành, lĩnh vực, địa phương hoặc trên phạm vi cả nước nói chung và ở doanh nghiệp nói riêng Dưới đây tác giả luận văn chọn một số công trình tiêu biểu và khái quát kết quả nghiên cứu các công trình có liên quan đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm cả doanh nghiệp trong lĩnh vực bảo hiểm

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp khu công nghiệp, khu chế xuất trên địa bàn TP Hà Nội, luận án tiến sĩ tác giả Vũ Thị Hà, Viện Hàn lâm khoa học xã hội, Hà Nội, năm 2016

Sau khi hệ thống hóa những vấn đề lý luận có liên quan, luận án đánh giá thực trạng chất lượng NNL ở các doanh nghiệp thuộc KCN, KCX trên địa bàn TP Hà Nội bao gồm các yếu tố về sức khỏe, độ tuổi, trình độ chuyên môn, tay nghề, khả năng làm việc tập thể,…Trong đó luận án đã chỉ ra những khiếm khuyết, hạn chế của người lao động việt nam làm việc trong các doanh nghiệp thuộc KCN, KCX bao gồm những thiếu hụt về kỹ năng mềm, cả tính trung thực, ý thức làm chủ và tinh thần trách nhiệm đối với công việc

Tác giả cũng đã đề xuất được hệ thống giải pháp toàn diện và có tính khả thi nhằm nâng cao chất lượng NNL của doanh nghiệp trong các KCN, KCX ở thủ đô Hà nội, có thể áp dụng cho các KCN, KCX khác ở nước ta

Như vậy đề tài luận án chỉ nghiên cứu vấn đề chất lượng NNL, một khía cạnh của vấn đề quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

6

- Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản trị nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội, luận án tiến sĩ, tác giả Nguyễn Thị Hồng, trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, năm 2015

Luận án hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về năng lực quản trị của cán bộ quản trị NNL cho các doanh nghiệp, trong đó tập trung phân tích làm rõ các yếu tố thuộc về năng lực quản trị của các cán bộ trong doanh nghiệp, nhất là quản trị NNL Đồng thời tác giả cũng đã phản ánh khá đầy đủ

và chi tiết thực trạng về năng lực quản trị NNL trong doanh nghiệp của đội ngũ cán bộ trên địa bàn Hà Nội, với những nhận định, đánh giá, khách quan mạnh dạn và tương đối toàn diện các yếu tố có liên quan đến năng lực quản trị Từ đó đưa ra các giải pháp về nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản trị NNL cho doanh nghiệp trên địa bàn TP Hà Nội mà tác giả luận án đề xuất có tính khả thi và sức thuyết phục

Như tiêu đề và nội dung thể hiện, đề tài luận án nghiên cứu năng lực của đội ngũ cán bộ quản trị NNL chứ không phải nghiên cứu quản lý nhân lực trong doanh nghiệp; hơn nữa đó là năng lực quản trị nhân lực của đội ngũ cán

bộ quản lý doanh nghiệp nói chung trên đại bàn TP Hà Nội mà không phải là một doanh nghiệp cụ thể nào đó

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp công nghiệp chế biến gỗ ở Việt Nam, tác giả Nguyễn Thị Hồng Cẩm, luận án tiến

sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, năm 2013

Luận án nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lượng NNL trong các doanh nghiệp nói chung, đồng thời phân tích khảo sát, đánh giá thực trạng

và đề xuất phương hướng, giải pháp nâng cao chất lượng NNL trong các doanh nghiệp công nghiệp chế biến gỗ ở Việt Nam Đặc biệt trong phần lý luận, tác giả đã giành sự đầu tư công phu cho việc phân tích các tiêu chí cấu thành chất lượng NNL, đó là thể lực, trí lực và tâm lực Thực trạng chất lượng

7

NLL trong các doanh nghiệp công nghiệp chế biến gỗ ở nước ta mà tác giả chỉ ra là khách quan và sát thực, từ đó việc luận giải các giải pháp nâng cao chất lượng NNL của các doanh nghiệp này được tác giả thực hiện cũng là cần thiết và có sức thuyết phục

Các nội dung, kể cả lý luận và thực tiễnvề quản lý nhân lực trong doanh nghiệp chưa được tác giả trình bày rõ ràng và đậm nét, bởi vì đó không phải

là đối tượng nghiên cứu của luận án

- Bàn về các tiêu chí phân tích, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, tâm lực Việt nam, tác giả Ngô Đoàn Thịnh, tạp chí kinh tế và dự báo, số 7, hà nội, năm 2011

Bài viết đi sâu phân tích các tiêu chí về trí lực, thể lực, tâm lực và một

số khía cạnh khác thuộc về chất lượng nhân lực và nguồn nhân lực Trong đó tác giả đã đưa ra nhận định, đánh giá một cách khách quan là cả 3 tiêu chí đó đối với lao động Việt Nam còn rất hạn chế, ngay cả với những “kỹ năng mềm”- theo cách gọi ở nước ta hiện nay; vì thế phải có chiến lược, kế hoạch phát triển NLL theo các tiêu chí đó - điều mà bài viết đề cập

Nội dung bài viết được tác giả luận văn kế thừa, vận dụng để luận giả tiêu chí đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp cũng như đề xuất phương hướng, giải pháp quản lý nhân lực ở Tổng Công ty cổ phần bảo hiểm quân đội trong điều kiện hiện nay, tức là sau hơn 5 năm so với bài báo được đăng tải

- Quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đóng tàu Sông Cấm, tác giả Chử Thị Hải Yến, luận văn thạc sĩ, trường Đại học Công Đoàn, Hà Nội, năm 2010

Luận văn phân tích các vấn đề lý luận cơ bản về NNL trong đó làm rõ nội dung quản lý NNL trong doanh nghiệp, đồng thời trình bày thực trạng và

đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý NNL tại công ty cổ phần đóng tàu Sông Cấm giai đoạn 2010-2015 Các phân tích, luận giải, nhận định và đề xuất của tác giả là cần thiết, khách quan và sát thực tế

Bài viết không nghiên cứu vấn đề đào tạo và phát triển NNL cho một địa chỉ cụ thể

- Nâng cao chất lượng nhận lực của doanh nghiệp Việt Nam đáp ứng hội nhập Cộng đồng kinh tế ASEAN, tác giả Nguyễn Vĩnh Thanh Bài viết chỉ ra yêu cầu thị trường và nhu cài lao động của doanh nghiệp khi hội nhập Cộng đồng Kinh tế ASEAN; nêu thực trạng chất lượng lao động của doanh nghiệp; đề xuất giải pháp nâng cao chất lựng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Thị trường bảo hiểm: Cần nguồn nhân lực chất lượng cao Bài viết tổng thuật ý kiến của các chuyên gia, diễn giả đại diện cho các doanh nghiệp bảo hiểm tại hội thảo “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lựcthị trường bảo hiểm Việt Nam đến năm 2020” do Cục quản lý, giám sát bảo hiểm (Bộ Tài Chính) tổ chức ngày 21-11-2015 tại Hà Nội Đây là tài liệu quý giúp tác giả luận văn kế thừa nhiên cứu nhằm đưa ra giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại MIC

- Quyết định 2074/QĐ-TC ngày 27-9-2016 của Bộ trưởng Bộ Tài chính

về việc phê duyệt Đề án nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của thị trường Bảo hiểm Việt Nam đến năm 2020 Văn bản này xác định mục tiêu, định hướng phát triển và giải pháp phát triển nguồn nhân lực của thị trường bảo

9

hiểm Việt Nam đến năm 2020, bảo gồm các giải pháp về hoàn thiện pháp luật chương trình đào tạo, công tác tổ chức đào tạo, kiểm tra, sát hạch và cấp chứng chỉ đào tạo kiểm tra, giám sát, đánh giá

Từ những khái quát nêu trên có thể thấy các công trình nghiên cứu đã

hệ thống hóa được nhiều vấn đề lý luận có liên quan đến nhân lực, nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng NNL Như vậy các đề tài nghiên cứu về quản

lý nhân lực trong một doanh nghiệp cụ thể còn ít, hơn nữa tính cập nhật còn hạn chế; và tác giả luận văn chưa thấy đề tài nào nghiên cứu quản lý nhân lực tại Tổng công ty cổ phần bảo hiểm quân đội

1.2 Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Một số khái niệm có liên quan

1.2.1.1 Khái niệm nhân lực

Thuật ngữ “nhân lực” trong tiếng Việt là từ ghép có nguồn gốc từ tiếng Hán, “Nhân” là người, “lực” là lực lượng, sức lực Nhưngnhân lực là lực lượng con người hay nguồn lực của mỗi con người, bao gồm thể lực (sức khỏe, năng lực thể chất, năng lực cơ bắp), trí lực (tri thức, kỹ năng, kinh nghiệm trong lao động) và tâm lực (đạo đức, lối sống, tinh thần, thái độ trong công việc)

Khái niệm nhân lực được sử dụng rộng rãi trong quá trình tuyển dụng

và đánh giá nhân lực Ví dụ trong hồ sơ tuyển dụng lao động thường có các văn bản xác nhận những phẩm chất nói trên như: giấy khám sức khỏe của cơ quan y tế có thẩm quyền; văn bằng, chứng chỉ các khóa đào tạo; giấy khen, bằng khen, huân - huy chương, v.v

1.2.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

Hiện nay có nhiều quan niệm khác nhau về NNL, nhưng có thể khái quát theo 2 nghĩa:

- Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất

xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển

+ Dưới góc độ của khoa học Kinh tế chính trị, NNL là tổng hòa các yếu

tố thể lực, trí lực, tâm lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh tri thức, kinh nghiệm, truyền thống của dân tộc, được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai để phát triển đất nước

+ Dưới góc độ của một doanh nghiệp, NNL là lực lượng lao động đang

và sẽ làm việc trong doanh nghiệp đó

+ Theo tổ chức Liên Hợp quốc, NNL xã hội là tổng thể những tiềm năng, những lực lượng thể hiện sức mạnh và sự tác động của con người trong việc cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội

Trong phạm vi nghiên cứu đề tài này, tác giả sử dụng khái niệm nhân lực và NNL dưới góc độ của một doanh nghiệp

1.2.1.3 Khái niệm doanh nghiệp và quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Trước hết, theo Luật Doanh nghiệp sửa đổi năm 2014, “Doanh nghiệp

là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch, được đăng ký thành lập theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh”

Cũng theo luật này, khi xem xét dưới góc độ sở hữu, doanh nghiệp có các loại: doanh nghiệp nhà nước, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, doanh nghiệp tư nhân, công ty hợp danh và nhóm công ty Tùy theo từng loại hình doanh nghiệp, luật quy định cơ cấu tổ chức quản lý, vốn, tài sản, quyền và nghĩa vụ và nhiều quy định khác

11

Khoa học quản lý đưa ra khái niệm về quản lý như sau: quản lý là sự tác động có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản lý đối với đối tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu đề ra

Đã có không ít khái niệm khác nhau về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp khi xem xét vấn đề theo các góc độ về tổ chức quá trình lao động, về các chức năng cơ bản của quá trình quản lý hay các hoạt động cụ thể của quá

trình quản lý Tuy nhiên một cách sát thực nhất, tác giả cho rằng “Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp là quản lý con người, là sự đối xử của chủ doanh nghiệp đối với người lao động nhằm phát huy tối đa nguồn lực con người để phát triển doanh nghiệp”

Như vậy, quản lý nhân lực gắn liền với một tổ chức (doanh nghiệp), bất

kể tổ chức (doanh nghiệp) đó có tồn tại bộ phận quản lý nhân lực hay không Quản lý nhân lực là một thành tố quan trọng, nếu không muốn nói là thành tố mang tính quyết định của chức năng quản lý, có nguồn gốc trải rộng khắp bộ máy quản lý của một doanh nghiệp Mặt khác, bất cứ cấp quản lý nào trong doanh nghiệp, từ tổng giám đốc đến giám đốc trực thuộc, quản đốc phân xưởng, tổ trưởng, trưởng ca kíp cũng phải biết quản lý nhân lực, tức phải biết quản lý con người cùng làm việc với mình hoặc dưới quyền mình

1.2.2 Nội dung, phương pháp và vai trò quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: phân tích công việc, hoạch định nhân lực, tuyển dụng và bố trí nhân lực, đào tạo, kiểm tra, giám sát, đánh giá thực hiện công việc, tạo động lực làm việc Dưới đây sẽ phân tích cụ thể các nội dung đó:

Thứ nhất, Hoạt động phân tích công việc: Phân tích công việc là công

việc đầu tiên cần thiết trong quản lý nhân lực Nhà quản lý nhân lực cần hiểu biết về công việc để có thể tìm người phù hợp với công việc và người lao

12

động cần hiểu biết vai trò của họ trong tổ chức trước khi bắt đầu làm việc Đó

là quá trình thu thập và đánh giá có hệ thống các nguồn thông tin có liên quan đến công việc cụ thể của một tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Ở từng công việc cụ thể, người lao động có trách nhiệm, nhiệm vụ gì? Tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào? Các mối quan hệ được thực hiện,các điều kiện làm việc cụ thể, cùng những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng

và khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc của mình

Phân tích công việc bao gồm bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc giúp định hướng trong tuyển dụng và bố trí nhân lực, phục vụ cho công tác hoạch định nguồn nhân lực, lên kế hoạch bổ nhiệm, thuyên chuyển công tác Nó còn giúp xác định nhu cầu đào tạo, hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài của nhân viên Phân tích công việc được thực hiện theo 6 bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc,

từ đó ấn định phương pháp thu thập thông tin và xác định thông tin nào là cơ bản nhất;

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản, bao gồm sơ đồ về tổ chức, sơ đồ

về tiến trình công việc, bản phân tích công việc, bản mô tả công việc hiện có;

Bước 3: Lựa chọn công việc tiêu biểu, đây là việc làm cần thiết khi có nhiều thông tin tương tự nhau, giúp tiết kiệm thời gian, chi phí Đặc biệt thích hợp với phân tích công việc trong dây chuyền sản xuất

Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc.Ở bước này phải dùng các phương pháp cần thiết để thu thập thông tin liên quan đến hoạt động, thái

độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính, khả năng,

Bước 5: Kiểm tra lại thông tin đã thu thập, nhằm kiểm định tính đúng đắn của nguồn thông tin, từ đó đạt được sự đồng tình của đương sự về bản phân tích công việc

13

Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc

Thứ hai, Hoạch định nguồn nhân lực:Bất kỳ doanh nghiệp nào làm tốt

công tác hoạch định nguồn nhân lực, nghĩa là doanh nghiệp đã xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và tương lai về nhu cầu nhân lực; chủ động thấy được các khó khăn và tìm biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực, đồng thời hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức đang hiện có Điều này có ý nghĩa trong hoạch định các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Hoạch định nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc”, tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực

Nội dung của hoạch định nhân lực bao gồm:

+ Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Thông qua việc thống kê và đánh giá lại nguồn nhân lực hiện có (số lượng, cơ cấu, trình

độ, kỹ năng nghề nghiệp, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất khác) tương ứng với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, mục tiêu nhiệm

vụ của từng bộ phận trong doanh nghiệp, năng lực tài chính hiện có của doanh

nghiệp thỏa mãn cả hiện tại và cả cho tương lai

+ Dự báo nhu cầu lao động: Nhu cầu lao động được xác định cả về số lượng và chất lượng trên cơ sở đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực hiện tại, nhiệm vụ mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai Dự báo nhu cầu lao động của doanh nghiệp phải dựa trên các thông tin: khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ, sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, cơ cấu ngành nghề, yêu cầu chất lượng sản phẩm dịch vụ, khả năng tài chính của doanh nghiệp, tình hình nguồn nhân lực hiện tại,

14

Trong thực tế, các doanh nghiệp thường áp dụng các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực như: Phương pháp phân tích xu hướng; Phương pháp phân tích tương quan; Phương pháp đánh giá của các chuyên gia

+ Phân tích quan hệ cung cầu lao động: cân đối giữa nhu cầu và khả năng nhân lực, thường xảy ra 3 trường hợp: nhu cầu bằng khả năng, nhu cầu lớn hơn khả năng, nhu cầu nhỏ hơn khả năng Với mỗi trường hợp khác nhau, doanh nghiệp phải sử dụng các biện pháp điều chỉnh bên trong, bên ngoài để thực hiện chiến lược kinh doanh

+ Xây dựng chương trình, chính sách, kế hoạch thu hút lao động: Các chính sách được áp dụng thường gắn liền với việc cải tiến hệ thống tổ chức, sắp xếp, bố trí hợp lý lao động, các chính sách về xã hội đối với người lao động: đào tạo, bổ nhiệm, điều động, luân chuyển, hưu trí, Kế hoạch thực hiện thường được chia thành 2 trường hợp: thiếu lao động và thừa lao động

Cụ thể là: nếu thiếu về số lượng thì cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài, nếu thiếu về chất lượng cần bố trí, sắp xếp lại, thuyên chuyển, bồi dưỡng thêm.Trường hợp thừa lao động: có thể áp dụng biện pháp hạn chế tuyển dụng, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sớm,

Thứ ba, Tuyển dụng và bố trí nhân lực:Nội dung của công tác tuyển

dụng bao gồm:

- Lập kế hoạch tuyển dụng: Trước khi tuyển dụng các nhà quản lý cần phải cân nhắc đến các giải pháp thay thế cho việc tuyển dụng mới mà vẫn đảm bảo cho việc thành công các nhiệm vụ của doanh nghiệp Thông thường nếu thiếu hụt nhân lực là ngắn hạn hoặc đối với các vị trí không quan trọng thì việc cân nhắc các giải pháp sau đây là việc nên làm: hợp đồng thầu lại, làm thêm giờ, thuê hợp đồng lao động từ các công ty cho thuê lao động, Ngoài ra, doanh nghiệp phải xác định rõ cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển; xác định nguồn và phương pháp thu hút lao động, địa điểm thời

vụ lao động, kênh giới thiệu từ nội bộ, tuyển sinh viên tốt nghiệp đại học, thông qua hội chợ việc làm,

Bố trí nhân lực nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa yêu cầu công việc và năng lực của người lao động Bố trí nhân lực bao gồm các nội dung sau đây:

- Định hướng là một chương trình được thiết kế và thực hiện sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu làm việc một cách có hiệu quả Chương trình hội nhập môi trường làm việc giúp người lao động dễ hòa nhập với môi trường công việc, ảnh hưởng tích cực đến đạo đức và hành vi của người lao động, lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của tổ chức, tạo ra được sự đồng thuận cao, sự tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp, giúp giảm bớt những người xin nghỉ việc trong những tháng đầu tiên vào làm việc tại doanh nghiệp

- Bố trí lại lao động bao gồm các hoạt động thuyên chuyển (có thể ngắn hạn hoặc tạm thời chuyển người lao động từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác), điều động, đề bạt

Các doanh nghiệp thường sắp xếp, bố trí lao động theo các nguyên tắc sau: + Theo nghề nghiệp, chuyên môn mà người lao động đó được đào tạo

và đào tạo lại

+ Theo nhu cầu của tổ chức về chuyên môn hóa, sắp xếp nhân lực để tạo điều kiện phát huy những ưu điểm và khắc phục những nhược điểm của phòng/ban/tổ chức

+ Theo nguyện vọng và năng lực của nhân lực

16

Thứ tư, Đào tạo và phát triển nhân lực:Đào tạo nhân lực là quá trình

có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành

vi hoặc thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc trong doanh nghiệp Phát triển nhân lực là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ

thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng không thể không chú trọng đào tạo nhân lực để đáp ứng yêu cầu của công việc Bởi vì những nhân lực không qua đào tạo sẽ không thấu hiểu được tổ chức, khó thực hiện công việc đúng mục tiêu

đề ra của tổ chức, khả năng thích ứng công việc không bắt kịp với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật tiên tiến và công nghệ hiện đại

Quá trình đào tạo được thực hiện qua 4 bước: Xác định nhu cầu đào tạo

- Lập kế hoạch đào tạo - Thực hiện đào tạo - Đánh giá đào tạo

Hoạt động đào tạo nhân lực bao gồm các nội dung như: đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật (dành cho những lao động trực tiếp, nhân viên kỹ thuật) và đào tạo nâng cao năng lực quản trị (dành cho những người ở các cấp quản trị từ cấp quản trị cơ sở đến quản trị cấp cao)

Thứ năm, Đánh giá thực hiện công việc của nhân lực:Đánh giá thực

hiện công việc được hiểu là sự đo lường một cách hệ thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với tiêu chuẩn đã đề ra

- Đối với người quản lý: giúp nắm bắt được tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó đưa ra quyết định đúng đắn về đào tạo và phát triển, trả công, bổ nhiệm,

- Đối với người lao động: giúp họ biết được khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và cải thiện sự thực hiện công việc

17

Đánh giá thực hiện công việc thường được thực hiện theo các phương pháp, thang đo đánh giá đồ họa; phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng; phương pháp danh mục kiểm tra; phương pháp đánh giá bằng thang đo hành vi; phương pháp bản tường thuật; phương pháp so sánh, phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Hiện nay, hoạt động đánh giá thực hiện công việc đã được chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và sự phát triển của mỗi người Từ đó doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến nhân lực, càng khích lệ tinh thần làm việc cống hiến cho doanh nghiệp, được ghi nhận sự đóng góp cho công việc cùng với nhận sự đãi ngộ từ phía doanh nghiệp là nhu cầu cao nhất của mỗi nhân lực đang làm việc trong tổ chức Công tác đánh giá sự thực hiện công việc của nhân lực một cách thường xuyên sẽ tạo bầu không khí tập thể luôn làm việc sôi nổi tích cực, thậm chí là

cạnh tranh trong việc chứng minh “thành tích công tác” của người lao động

Thứ sáu, Tạo động lực làm việc cho nhân lực:“10 đồng tiền công

không bằng 1 đồng tiền thưởng” câu nói luôn luôn đúng khi sử dụng công cụ

để tạo động lực làm việc cho nhân lực trong doanh nghiệp bằng tiền thưởng,

là phụ cấp, trợ cấp, để ghi nhận và khích lệ nhân lực luôn phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao, thúc đấy tinh thần trách nhiệm trong làm việc

Ngoài ra tiền lương được chi trả cho người lao động trong doanh nghiệp là vấn đề hết sức thiết thực và nhạy cảm đối với người lao động Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng lạo động phù hợp với quan hệ trong nền kinh

tế thị trường Hiện nay, tại các doanh nghiệp có 02 hình thức trả lương chủ yếu như sau: Trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm, trong đó

đa dạng của người lao động Theo học thuyết tháp nhu cầu của Maslow, ngoài nhu cầu cơ bản (ăn, ngủ, nghỉ, sinh hoạt, ) người lao động có nhu cầu cao hơn đó là nhu cầu về tinh thần như: sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui

vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh, Các doanh nghiệp hiện nay thường

sử dụng các biện pháp nhằm đãi ngộ tinh thần đối với người lao động như: tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp, áp dụng chế độ

và làm việc hợp lý, quan tâm đến chế độ khám sức khỏe định kỳ cho người lao động, cải thiện điều kiện làm việc, đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời phát hiện ra tiềm năng trong công việc để bồi dưỡng bố trí sắp xếp nhân lực cho phù hợp, nâng cao phong cách quản lý thân thiện cởi mở giữa người lao động với người sử dụng lao động, tuyên truyền cổ động tinh thần làm việc đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp, phổ biến văn hóa doanh nghiệp nâng cao tinh thần tự hào thương hiệu, các hình thức khen ngợi, phong tặng, tuyên dương, tổ chức các hoạt động giao lưu, thăm hỏi động viên được áp dụng

Thứ bảy, Kiểm tra giám sát nhân lực: Đó là các hoạt động theo dõi;

giám sát, kiểm tra quá trình thực hiện kế hoạch quản lý nhận lực của doanh nghiệp Đây là một yêu cầu khách quan của quản lý nói chung và quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nói riêng, nhằm duy trì sự ổn định và có cơ hội phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp đó Công việc kiểm tra quản lý nhân lực trong doanh nghiệp phải bao quát các nội dung quản lý, không làm cản trở hoạt động các bộ phận trong doanh nghiệp đảm bảo tính khách quan, chính xác trong việc kiểm tra Và điều quan trọng hơn là kiểm tra phải đi liền

Phương pháp hành chính trong qu ản lý nhân lực không thể thiếu trong hoạt động quản lý chung của doanh nghiệp vì nó có vai trò rất to lớn Nó xác lập trật tự kỷ cương làm việc trong tổ chức, dấu được bí mật ý đồ hoạt động, khâu nối các phương pháp khác lại thành một hệ thống và giải quyết các vấn

đề quản lý r ất nhanh chóng Nhưng nếu nhà quản lý doanh nghiệp sử dụng quá cứng nhắc phương pháp này sẽ tạo ra bầu không khí làm việc căng thẳng,

sự kết nối của các bộ phận trong doanh nghiệp sẽ không nhịp nhàng, máy móc, gây cản trở cho người lao động Cho nên khi nhà quản lý áp dụng nhiều các phương pháp hành chính cũng sẽ làm giảm năng suất lao động trong doanh nghiệp do người lao động dễ có thái độ ỷ lại, đối phó, không phát huy hết năng lực và khả năng trong công việc

Thứ hai, các phương pháp kinh tế: là cách thức tác động vào đối tượng

thông qua lợi ích kinh tế để cho đối tượng quản lý tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ

Tác động thông qua lợi ích chính là tạo ra động lực thúc đẩy con người tích cực hoạt động Động lực đó càng lớn nếu nhận thức đầy đủ và kết hợp

Ngày nay, xu hướng chung của các nước và các tổ chức là phải áp dụng các phương pháp kinh tế Để làm việc đó, cần chú ý một số vấn đề quan trọng sau đây:

- Việc áp d ụng các phương pháp kinh t ế luôn luôn gắn liền vớiviệc sử dụng các đòn bẩy kinh tế như giá cả, lợi nhuận, tín dụng, lãi suất, tiền lương, tiền thưởng, v.v… Nói chung, việc sử dụng các phương pháp kinh t ế có liên quan chặt chẽ đến việc sử dụng các quan h ệ hàng hóa - tiền tệ Để nâng cao hiệu quả sử dụng các phương pháp này ph ải hoàn thiện hệ thống các đòn bẩy kinh tế, nâng cao năng lực vận dụng các quan h ệ hàng hóa - tiền tệ, quan hệ thị trường

- Để áp dụng phương pháp kinh tế phải thực hiện sự phân cấpđúng đắn giữa các cấp quản lý

- Sử dụng phương pháp kinh t ế đòi hỏi cán bộ quảnlýphải có mộttrình

độ và năng lực về nhiều mặt Bởi vì sử dụng các phương pháp l ợi ích đòi hỏi cán b ộ quản lý phải hiểu biết và thông thạo nhiều loại kiến thức và kinh nghiệm quản lý, đồng thời phải có bản lĩnh tự chủ vững vàng

- Thứ ba, các phương pháp giáo dục:là phương pháp tác động vào nhận

thức và tình cảm, trách nhiệm, nghĩa vụ, lợi ích của con người trong tổ chức

Thứ tư, Ủy quyền quản lý:là việc người lãnh đạo cấp trên cho phép

người lãnh đạo cấp dưới có quyền ra quyết định về những vấn đề thuộc quyền của mình, trong khi người cho phép vẫn đứng ra chịu trách nhiệm Ủy quyền

là một phạm trù quan trọng, là một công cụ quản lý sắc bén, là phong cách

lãnh đạo dân chủ khá phổ biến ở nhiều tổ chức hiện nay

Sự ủy quyền có thể thể hiện dưới hai hình thức: ủy quyền chính thức qua sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý (mỗi bộ phận có những chức năng và quyền hạn rõ ràng) và ủy quyền không chính thức qua sự tín nhiệm cá nhân (người chủ của tổ chức ký quy ết định ủy quyền cho cấp dưới được quyền hạn và trách nhiệm nào đó)

Khi ủy quyền cho cấp dưới, người chủ của tổ chức có điều kiện giải phóng bớt cho mình các công việc cụ thể để tập trung vào những vấn đề đặc biệt quan trọng và bao quát của tổ chức Mặt khác, tạo ra được môi trường rèn luyện cán bộ

để từ đó chọn lọc đề bạt người xứng đáng vào vị trí quản lý cần thiết

Đó là việc sử dụng các trang thiết bị tự động vào một số khâu có thể để quản lý nhân lực

Thứ năm, các phương pháp tổng hợp:Đó là việc sử dụng các biến dạng

của bốn phương pháp nêu trên , cụ thể là: các phương pháp kinh t ế; các phương pháp tác đ ộng tâm lý - thay cho các phương pháp giáo d ục; các phương pháp quan hệ pháp lý - thay cho các phương pháp hành chính Ngoài

ra còn sử dụng các phương pháp c ạnh tranh thông qua các biện pháp về công

22

nghệ, kinh tế, quân sự, thậm chí “giăng bẫy”, v.v…, các phương pháp

marketing, các phương pháp xã hội, các phương pháp truyền thống, v.v…

1.2.2.3 Vai trò của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Quản lý nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự phát triển kinh tế xã hội nói chung và trong doanh nghiệp nói riêng Tính chất quan trọng của quản lý nhân lực xuất phát từ vai trò của nhân tố con người trong quá trình sản xuất cũng như vai trò của doanh nghiệp trong nền kinh tế Vai trò đó được thể hiện ở các khía cạnh sau đây:

Thứ nhất, tư duy mới hiện nay coi con người là loại sở hữu cơ bản nhất,

loại vốn lớn nhất, kỹ thuật nhất, nghệ thuật nhất và là loại tài nguyên có khả năng tái tạo Trong doanh nghiệp, quản lý trực tiếp phát huy nhân tố con người, tức phát huy những đặc tính tích cực vốn có của họ để phát triển doanh nghiệp

Thứ hai, con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của quản lý

Quản lý nói chung và trong doanh nghiệp nói riêng suy đến cùng là vì con người, tức là nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động thông qua việc nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mặt khác quản lý về thực chất là tạo động lực cho người lao động, khiến họ gắn bó, hăng hái, nhiệt tình, tích cực và sáng tạo trong các công việc được giao thông qua “nghệ thuật dùng người” của nhà quản lý

Thứ ba, quản lý doanh nghiệp trước hết và chủ yếu là quản lý nhân lực,

tức quản lý con người Vì thế nếu hoàn thiện được nội dung và phương thức quản lý nhân lực sẽ quyết định sự thành công của quản lý doanh nghiệp

Hoàn thiện nội dung và phương thức quản lý nhân lực trước hết là kế hoạch hóa được công tác nhân lực, tiếp đó thiết lập được bộ máy quản lý phù hợp, tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sắp xếp con người theo phương châm

“vì việc để xếp người”, sử dụng người tài chứ không phải “người nhà”; đi

23

liền với đó là biết cách “khích tướng thay vì khiển tướng”, “dụng nhân như dụng mộc”

Thứ tư, quản lý nhân lực có vai trò quyết định đối với quản lý các

nguồn lực khác trong một doanh nghiệp

Cấu thành các nguồn lực cho sự phát triển của một nền kinh tế nói chung và một doanh nghiệp nói riêng bao gồm: lao động, vốn, tài sản, khoa học và công nghệ Nhân lực là một nguồn lực đặc biệt, không thể thiếu và quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp Các nguồn lực vốn, máy móc, trang thiết bị, nguyên liệu, nhiên liệu, đất đai, nhà xưởng, khoa học và công nghệ muốn phát huy hiệu quả đều phải kết hợp với nguồn nhân lực và chịu sự chi phối của nguồn lực này

Con người với tất cả kiến thức, trình độ, kinh nghiệm, phẩm chất, năng lực, sức khỏe tác động đến các yếu tố khác của lực lượng sản xuất để tạo ra sản phẩm và giá trị sản phẩm ngày càng tăng, thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ đặt ra của doanh nghiệp

Thứ năm, trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc

tế hiện nay, khi doanh nghiệp phải sử dụng các thành tựu khoa học và công nghệ hiện đại vào các quá trình sản xuất kinh doanh thì cần phải có đội ngũ những người lao động với đầy đủ phẩm chất, năng lực cần thiết để áp dụng các thành tựu đó Để có được đội ngũ như vậy phải cần đến quản lý

1.2.3 Tiêu chi đánh giá và các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Các tiêu chí đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp

Khi xem xét, đánh giá tình hình nhân lực của một tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng đều phải dựa vào các tiêu chí về số lượng, chất lượng

và cơ cấu nguồn nhân lực

Tiêu chí về số lượng

Bộ Luật lao động về độ tuổi lao động, thời gian làm việc và nghỉ ngơi; căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; tiêu chuẩn định biên, định mức lao động và tình trạng trạng bị kỹ thuật cho lao động sản xuất kinh doanh Tiêu chí

về số lượng được phản ánh bằng số lượng lao động của doanh nghiệp qua các năm và lý giải (định tính) về sự biến động của những con số

Tiêu chí về cơ cấu nhân lực

Cơ cấu nhân lực phản ánh tính hợp lý hoặc bất hợp lý của việc bố trí, sắp xếp nhân lực trong các bộ phận cấu thành của bộ máy quản lý Đó là các

bộ nhân lực có quan hệ hữu cơ với nhau, thể hiện tỷ trọng nhân lực theo từng tiêu thức về độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp, trình độ, tính chất công việc,

Cơ cấu nhân lực nếu được xác định có căn cứ khoa học sẽ tránh được tình trạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực và bảo đảm tính hiệu quả trong việc sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Cơ cấu nhân lực được đánh giá bằng các chỉ số định tính và định lượng Chỉ số định lượng đó là con số và tỉ trọng

số lượng lao động theo ngành, lĩnh vực, bộ phận giới tính, độ tuổi, trình độ, v…v… Chỉ số định tính, đó là những phân tích, đánh giá, nhận định về sự biến động của những con số tuyệt đối và tương đối nói trên

Tiêu chí về chất lượng nhân lực

25

Chất lượng nhân lực phản ánh khả năng làm việc của người lao động và hiệu suất sử dụng nhân lực, được phản ánh thông qua các tiêu chí về từng mặt thể lực, trí lực, tâm lực và chỉ tiêu tổng hợp, đó là năng suất lao động

- Về thể lực (hay năng lực thể chất) của con người được đánh giá bằng các chỉ số về phân loại sức khỏe người lao động của Bộ Y tế; số người nghỉ

ốm trong kỳ; số người, số công nghỉ việc vì bệnh nghề nghiệp; số người, số công nghỉ việc vì tai nạn lao động,.v.v

- Về trí lực Trí lực phản ánh trí tuệ của người cũng như năng lực nhận thức và vận dụng tri thức khoa học của họ vào thực tiễn Trí lực của người lao động được phản ánh qua các chỉ tiêu về trình độ học vấn từ bậc phổ thông đến bậc tiễn sĩ, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ tay nghề, kinh nghiệm thực tiễn và các kỹ năng mềm khác như trình độ ngoại ngữ, tin học, giao tiếp,

kỹ năng hoạch định chiến lược,.v.v

- Về tâm lực Tâm lực phản ánh năng lực hành vi của con người như đạo đức công dân, đạo đức nghề nghiệp, tinh thần, thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm, tính cần cù, sáng tạo trong công việc Tâm lực của người lao động trong doanh nghiệp có thể xác định qua các chỉ tiêu như: số phát minh, sáng kiến, cải tiến; số người, số công nghỉ việc không lý do; số vụ vi phạm pháp luật, số vụ vi phạm nội quy của đơn vị,.v.v

Tiêu chí về chất lượng được phản ánh bằng các yếu tố định tính và định lượng, thông qua các con số và phân tích, đánh giá, nhận định những thay đổi các con số phản ánh thế lực, trí lực, tâm lực của người lao động

Chỉ tiêu tổng hợp (năng suất lao động)

Đây là chỉ tiêu phản ánh rõ ràng và đầy đủ nhất khả năng làm việc của người lao động Năng suất lao động phản ánh số lượng sản phẩm, số lượng giá trị hay khối lượng công việc đúng quy cách mà người lao động đã hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định Hoặc năng suất lao động được

26

tính bằng hao phí thời gian lao động để sản xuất ra một sản phẩm, một đơn

vị sản phẩm, một đơn vị giá trị hay hoàn thành một khối lượng công việc nhất định

Năng suất lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố: chất lượng nhân lực, trình độ kỹ thuật và công nghệ, trình độ tổ chức quản lý, môi trường tự nhiên

và xã hội.v.v…Vì vậy khi đánh giá ảnh hưởng của nhân lực đến năng suất lao động trong doanh nghiệp phải xem xét trong điều kiện các yếu tố khác phải không thay đổi

Cũng tương tự như đối với 3 tiêu chí nêu trên, năng suất lao động (chỉ tiêu tổng hợp) phản ánh bằng định lượng và định tính trong đó chủ yếu là yếu

tố định hướng

1.2.3.2 Các yếu tố cảnh hưởng để quản lý nhân lực trọng doanh nghiệp

Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp có quan hệ đến các lĩnh vực của đời sống xã hội, bởi vì doanh nghiệp có thể được coi là một xã hội thu nhỏ Vì thế sẽ có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả của quản lý Sau

đây luận văn chỉ ra một số yếu tố cơ bản nhất:

Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển kinh tế- xã hội của đất nước: Chiến lược tổng thể về phát triển kinh tế- xã hội giai đoạn 2010-2020 đã được Đảng ta nêu rõ nhiệm vụ trọng tâm là “ thực hiện công nghiệp hóa hiện đại hóa để phát triển kinh tế, nhằm đưa nước ta trở thành một nước công nghiệp trung bình vào năm 2020” Quá trình CNH, HĐH tác động mạnh làm thay đổi căn bản cơ cấu nguồn nhân lực, chuyển mạnh từ lao động thủ công bán cơ khí lên cơ khí hóa,

tự động hóa với việc tăng nhanh tỷ trọng sử dụng lao động có trình độ cao trong tất cả các lĩnh vực của nền kinh tế từ sản xuất, dịch vụ đến quản lý

- Xu hướng toàn cầu hóa và sự hội nhập nền kinh tế quốc tế: Điều này được thể hiện qua việc mở rộng trao đổi thương mại hàng hóa, dịch vụ, mở

27

rộng chu chuyển vốn, tự do di chuyển lao động ở tầm quốc gia và trên phạm

vi toàn cầu Trong tác phẩm “Thế giới phẳng” của Thomas L.Friedman đề cập đến toàn cầu hóa, tác giả đã lý giải 10 nhân tố làm phẳng thế giới, trong đó có

4 nhân tố có liên quan trực tiếp đến quản lý, phát triển nguồn nhân lực trong môi trường toàn cầu hóa

Thị trường lao động phát triển sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho nguồn nhân lực có trình độ cao, nhưng đồng thời tạo ra nhiều thách thức cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực Ở tầm vĩ mô, các chính sách về quản lý nhân lực cũng phải tính đến những cam kết quốc gia với các tổ chức lao động quốc tế

và các đối tác song phương khác

- Bối cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế ảnh hưởng rất lớn đến quản lý nhân lực Trong giai đoạn suy thoái kinh t ế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, doanh nghiệp, tổ chức một mặt phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Vì thế tổ chức phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ việc tạm thời hoặc giảm phúc lợi…

Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, các đơn

vị lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất, cung cấp dịch vụ này đòi hỏi đơn vị phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương , tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc để thu hút nhân tài

- Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiếm nguồn nhân lực

- Luật pháp Nhà nước: Luật lao động của nước ta đã được ban hành và

áp dụng từ năm 1995 Các doanh nghiệp không còn được tự do muốn làm gì thì làm nữa mà bị luật pháp ràng bu ộc trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

28

- Văn hóa - xã hội: Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhi ều đẳng cấp, nấc thang giá tr ị xã hội không theo kịp với đà phát tri ển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các đơn v ị Điều này dẫn đến hậu quả là bầu không khí trong các t ổ chức bị ảnh hưởng Các phương di ện truyền thông văn hóa như: phong tục, tập quán c ủa nhóm dân tộc, tín ngưỡng… cũng ảnh hưởng rất lớn đến nguồn lực quốc gia

- Khoa học kỹ thuật - công nghệ: Thời đại khoa học kỹ thuật - công nghệ bùng nổ mạnh mẽ như hiện nay đã đặt ra nhiều thách th ức về quản lý nguồn nhân lực cho các nhà quản trị Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao để theo kịp với đà phát tri ển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp

- Khách hàng: Khách hàng là m ục tiêu của mọi tổ chức, đó là những người mua và sử dụng sản phẩm và dịch vụ của mình Do đó, phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sẽ cung cấp những dịch vụ tốt nhất nhằm mang lại

sự hài lòng cho khách hàng Nếu không có khách hàng thì nhân viên sẽ không

có việc làm và nhân viên cũng phải hiểu rằng doanh thu sẽ quyết định tiền lương và phúc lợi của họ Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải bố trí nhân viên hợp lý để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là vấn đề cốt lõi trong tất cả các hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp phải biết cách thu hút , duy trì và phát triển nguồn nhân lực như: Có chính sách lương b ổng phù hợp với năng lực, cải tiến môi trường làm việc và các ch ế độ phúc lợi… Ngược lại, nếu không làm được những điều này thì sẽ để mất nhân tài vào tay đối thủ

29

- Nhà cung cấp: Khả năng mặc cả của nhà cung cấp và nhà cung cấp có ảnh hưởng đến việc tăng giảm lợi nhuận dẫn đến việc ấn định giá bán s ản phẩm trên thị trường Từ đó, doanh nghiệp có biện pháp thích h ợp các đi ều bất lợi hay thích hợp để lựa chọn

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Yếu tốcơ bản và mang tính quyết định nhất tác động đến chất lượng và hiệu quả quản lý của một doanh nghiệp nói chung và MIC nói riêng đó là phẩm chất, năng lực, trình độ của chủ thể quản lý Thuộc về phẩm chất đó là phẩm chất chính trị và phẩm chất đạo đức Thuộc về năng lực, trình độ bao gồm năng lực quản lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ lý luận, kiến thức luật, kinh nghiệm, phong cách, tác phong, kinh nghiệm, nghệ thuật, sức khỏe… của người quản lý doanh nghiệp

- Mục tiêu của doanh nghiệp: Các cấp quản lý và kể cả người lao động cần nhận thức rõ ràng sứ mệnh của doanh nghiệp mình, mục tiêu chiến lược trong tương lai

- Tiếp đó là chất lượng của đội ngũ chuyên gia và những người lao động trực tiếp Đến lượt – như đã đề cập, chất lượng của cán bộ lãnh đạo, quản lý, chuyên gia, lao động trực tiếp được “đo” bằng trình độ học vấn, tay nghề, sức khỏe, kinh nghiệm v v

- Chiến lược phát tri ển của doanh nghiệp: Đây là chiến lược có tác dụng định hướng cho chiến lược phát tri ển nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy hết tài năng của họ, có

cơ hội thăng tiến, chế độ trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao

- Bầu không khí văn hóa của tổ chức: Là một hệ thống các giá trị niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong m ột tổ

tố quan trọng đến kết quả hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp

- Các tổ chức chính trị - xã hội đặc biệt là Công đoàn: Là một lực lượng trong doanh nghiệp được thành lập để bảo vệ quyền lợi của công nhân viên và cũng là nhân tố có ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân lực như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đ ời sống vật chất và tinh thần của người lao động

1.3.Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Tổng công ty cổ phần bảo hiểm Bưu điện (PTI) và bài học rút ra cho Tổng công ty cổ phần bảo hiểm quân đội (MIC)

1.3.1 Kinh nghiệm của PTI

Tác giả lựa chọn PTI là doanh nghiệp điển hình, bởi những lý do sau đây:

- PTI là doanh nghiệp đang đứng thứ 5 trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ về thị phần bảo hiểm gốc và là một công ty có tốc độ tăng trưởng bình quân ổn định hàng năm Top 5 cũng chính là mục tiêu vươn tới của MIC trong tầm nhìn chiến lược đến 2020

- PTI được thành lập vào năm 1998, đến nay trải qua 19 năm hoạt động kinh doanh, PTI đã có nhiều bài học kinh nghiệm về quản lý nhân lực nhằm phát huy tối đa vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển mạnh mẽ của PTI

- Hệ thống triết lý kinh doanh gồm: Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi, Triết lý kinh doanh, Tính cách thương hiệu tương đương với MIC

- Năng suất lao động của PTI đạt 1,7 tỷ đồng/người là chỉ số lý tưởng

và khá cao trên thị trường bảo hiểm trong bối cảnh nền kinh tế và thị trường