Phân tích môi trường ngành của tập đoàn bưu chính viễn thông việt nam (VNPT)

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH CỦA TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNHVIỄN THÔNG VIỆT NAM VNPT - Giới thiệu về Tập đoàn - Phân tích môi trường ngành - Phân tích chiến lược marketing của 3 đối thủ cạnh tranh

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH CỦA TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH

VIỄN THÔNG VIỆT NAM (VNPT)

- Giới thiệu về Tập đoàn

- Phân tích môi trường ngành

- Phân tích chiến lược marketing của 3 đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành

BÀI LÀM:

Ở bài phân tích của em chủ yếu tập trung vào lĩnh vực dịch vụ viễn thông

I GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP

Tên đầy đủ: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam

Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Posts and Telecommunications Group

Tên viết tắt: VNPT

Trụ sở: 57 Huỳnh Thúc Kháng, Q.Đống Đa, Tp Hà Nội

Website: www.vnpt.com.vn - E-mail: vnpt_website@vnpt.com.vn

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam được thành lập theo Quyết định số 06/2006/QĐ-TTg ngày 09/01/2006 của Thủ tướng Chính phủ về việc thành lập Công ty

mẹ - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Điều lệ Tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

được ban hành kèm theo Quyết định số 265/2006/QĐ-TTg ngày 17/11/2006 của Thủ

tướng Chính phủ

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) là công ty nhà nước do Nhà nước quyết định đầu tư và thành lập, hoạt động theo quy định của pháp luật đối với công ty nhà nước

VNPT có tư cách pháp nhân và con dấu riêng, biểu tượng tài khoản, tiền đồng Việt Nam và ngoại tệ mở tại kho bạc Nhà nước, các ngân hàng trong nước và nước ngoài

Vốn điều lệ của VNPT : (tại thời điểm 01/01/2006): 36.955.000.000.000đ (ba mươi sáu nghìn, chín trăm năm mươi lăm tỷ đồng chẵn)

Ngành nghề kinh doanh:

VNPT có nhiệm vụ kinh doanh theo quy hoạch, kế hoạch và chính sách của Nhà nước, bao gồm trực tiếp thực hiện các hoạt động đầu tư, sản xuất, kinh doanh hoặc đầu

tư vào doanh nghiệp khác trong các ngành, nghề lĩnh vực sau:

+ Dịch vụ viễn thông đường trục;

+ Dịch vụ viễn thông- công nghệ thông tin;

+ Dịch vụ truyền thông;

+ Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông và CNTT;

+ Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thiết bị viễn thông và CNTT;

+ Dịch vụ tài chính, tín dụng, ngân hàng;

+ Dịch vụ quảng cáo;

+ Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng;

+ Các ngành, nghề khác theo quy định của pháp luật;

Một số số liệu về thị phần của VNPT về viễn thông và internet tại thời điểm cuối năm 2008

(Nguồn: Website Bộ Thông tin & Truyền thông)

II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH CỦA VNPT

Để phân tích môi trường ngành của Tập đoàn, tôi đưa ra phương pháp phân tích môi trường ngành với mô hình 5 áp lực của Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn sách "Competitive Strategy Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành kinh doanh, đó là các áp lực sau:

- Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp;

- Áp lực cạnh tranh từ khách hàng;

- Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn;

- Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế;

- Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Vận dụng các yếu tố trên với môi trường dịch vụ viễn thông của Tập đoàn VNPT, tôi đưa ra phương pháp phân tích theo từng yếu tố như sau:

1.1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

VNPT là một Doanh nghiệp Nhà nước, là một tập đoàn kinh tế hùng mạnh đồng thời là Doanh nghiệp chủ đạo trong lĩnh vực Bưu chính,Viễn thông và Công nghệ thông tin Dẫn đầu trong các doanh nghiệp cùng ngành về vốn, doanh thu và đóng góp ngân sách

Cùng thời gian, với sự mạnh dạn trong đầu tư công nghệ, thiết bị, với chiến lược

“Đi tắt đón đầu”, đến nay VNPT đang sở hữu một hạ tầng công nghệ và mạng lưới hiện đại, tiên tiến và rộng khắp từ thành phố đến vùng sâu, vùng xa VNPT đã có vệ tinh viễn thông Vinasat; Công nghệ GSM trong thông tin di động hiện đã nâng cấp lên mạng 3G; Đặc biệt là hệ thống cáp quang, cáp đồng đến thuê bao

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: do trước đây nền tảng VNPT được nhà nước bảo hộ nên áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của nhà cung cấp đối với Tập đoàn không nhiều Tới đây Tập đoàn nâng cấp mạng di động lên mạng 3G, đây mạng hiện đại trên thế giới có rất nhiều nước đã triển khai, sử dụng từ lâu Các nhà cung cấp dịch

vụ rất nhiều và cạnh tranh ngày càng quyết liệt chính vì thế cũng là thuận lợi cho VNPT

lựa chọn được nhà cung cấp có uy tín, sản phẩm chất lượng cao và giá có tính cạnh tranh Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào của các nhà cung cấp rất cao có nhiều đối tác lựa chọn và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost)

1.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Bởi khách hàng có quyền lựa chọn dịch vụ tốt nhất, phù hợp nhất đối với mình Trong khi đó thị trường đã phân khúc, cạnh tranh quyết liệt giữa các đối thủ ra nhập thị trường sau: Viettel, S phone, EVN telecom… chính vì thế đáp ứng nhu cầu của khách hàng làm sự sống còn của Tập đoàn, tạo thương hiệu khác biệt về dịch vụ, chất lượng và những ưu việt khi sử dụng dịch vụ của VNPT

Khách hàng được phân làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ; Nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh

từ khách hàng đối với ngành

Chính vì vậy VNPT đưa ra nhiều sản phẩm, dịch vụ vượt trội so với các đối thủ, giành nhiều danh hiệu trong hệ thống giải thưởng ICT Awards năm 2008: Danh hiệu mạng di động xuất sắc nhất đã thuộc về MobiFone, MobiFone còn giành luôn giải phụ mạng di động chăm sóc khách hàng tốt nhất Dịch vụ MegaVNN của VNPT đã được nhận giải thưởng “Sản phẩm CNTT –TT ưa chuộng nhất” năm 2009 do bạn đọc Tạp chí

PC World bình chọn Vinaphone hiện là mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất, chất lượng mạng đạt vượt chuẩn của Bộ TT-TT Dịch vụ MyTV của Công ty VASC thuộc VNPT đã khai trương làm thay đổi phong cách xem TV của khán giả truyền hình

VNPT cần xây dựng chiến lược và kế hoạch truyền thông Marketing hiệu quả

Xây dựng thông điệp truyền thông “vì sự phát triển của cộng đồng”, “vì khách hàng

trước, vì doanh nghiệp sau” nhằm đánh bóng thương hiệu Dựa trên nguồn ngân sách

hiện tại của VNPT, chiến lược truyền thông nên tập trung vào các hoạt động sau:

- Quảng cáo: khi tung ra các sản phẩm, dịch vụ mới Sử dụng các phương tiện:

TV, Radio, báo chí, internet

- PR: Tổ chức các sự kiện; các hoạt động tài trợ; các hoạt động phục vụ cộng đồng; Tin tức; ấn phẩm

- Xúc tiến bán hàng: khuyến mại, quà tặng, quay số trúng thưởng, thưởng khách hàng trung thành, khuyến khích khách hàng dùng nhiều dịch vụ

1.3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít,

áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

+ Sức hấp dẫn của ngành: tỉ suất sinh lợi cao (Trong năm khủng kinh tế vừa qua hầu như các ngành đều báo cáo lỗ, hoà chỉ có ngành viễn thông báo cáo tài chính lợi nhuận cao), số lượng khách hàng ngày càng lớn (tăng dân số, thu nhập của người dân ngày càng cao), số lượng doanh nghiệp trong ngành nhiều nhưng hiện nay giá cước vẫn cao so với mặt bằng chung của thế giới và khu vực

+ Những rào cản gia nhập ngành : Kỹ thuật đòi hỏi khá cao, không phải đối nào cũng gia nhập ngành được; Đòi hỏi đầu tư vốn ban đầu lớn, đầu tư lâu dài đây là thách thức thực sự đối thủ muốn gia nhập ngành nhưng hạn chế về năng lực hạn chế; Các yếu

tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng đòi hỏi chuyên nghiệp; Các nguồn lực đặc thù: nhân lực có trình độ cao

1.4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế của dịch vụ viễn thông tới đây sẽ là VOIP Tính bất ngờ, khó

dự đoán của sản phẩm thay thế : Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình VOIP là sản phẩm thay thế điện thoại di động Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các sản phẩm của VOIP hiện đại,

chất lượng dịch vụ cao, giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí nhưng đầu tư ban đầu lại rất lớn

Tuy nhiên áp lực từ sản phẩm thay thế trong ngành không lớn, nhưng trong chiến lược kinh doanh của tập đoàn cũng phải tiên lượng và đi trước các đối thủ trong việc hiện đại hoá dịch vụ và công nghệ hiện đại Không sẽ lặp lại bài học từ Viettel, chiến lược Marketing chậm và lơi lỏng nên bị các đối thủ cạnh tranh tận dụng thời cơ để qua mặt Do một thời gian dài độc quyền, một mình một chợ nên tạo nên tư duy kinh doanh kiểu cũ, chủ quan, dẫn đến thiếu linh hoạt trong cạnh tranh về giá cước và dịch vụ; sử lý rủi ro (nghẽn mạng) chậm; kênh phân phối, bán hàng không đa dạng; chính sách chăm sóc khách hàng kém; làm thương hiệu chậm hơn so với các đối thủ cạnh tranh, những doanh nghiệp mới gia nhập Bên cạnh đó tạo cơ cho nhiều đối thủ khác mà thị phần đó

có thể trong tầm tay của VNPT

1.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ

+ Tình trạng ngành : Nhu cầu ngày càng lớn, độ tốc độ tăng trưởng thần kỳ, số lượng đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều có tiềm lực và đưa ra nhiều chiến lược Marketing độc đáo

+ Cấu trúc của ngành : Ngành phân tán

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : VNPT là DN nhà nước, là Tập đoàn kinh tế chủ đạo trong lĩnh vực BC-VT-CNTT nên được nhận được sự quan tâm, tạo điều kiện của Chính phủ Vốn đầu tư, nguồn lực lớn hiện có thị phần lớn nhất cả nước, còn nhiều triển vọng phát triển trong tương lai, số lượng lao động của VNPT đông (với hơn 9 vạn người) là lực lượng chính tạo thu nhập lớn cho xã hội

Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có rất nhiều nhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông là Vina Phone , Mobifone và Viettel Nhu cầu sử dụng dịch vụ

của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng với con số tương đương Mặc dù cho các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là cao, áp lực từ khách hàng không đáng kể nhưng đang có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường Một điều đáng mừng hơn nữa là sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vụ viễn thông như : Các tổng đài giải trí, cá cược, các dịch

vụ khác mà điển hình gần đây là xem giá chứng khoán qua mạng di động Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn

Do nắm thị phần khống chế ở một số dịch vụ, chính sách giá cước của VNPT phải được

Bộ TT&TT duyệt, không thể tự do, linh hoạt như các đối thủ như Viettel, Sphone, Vietnam Mobile, Beeline nên kém tính cạnh tranh trong việc định giá

Việt Nam đã gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), việc mở cửa thị trường dịch vụ viễn thông, dịch vụ chuyển phát nhanh và dịch vụ CNTT phù hợp với

xu thế hội nhập chung của đất nước, bên cạnh mang lại nhiều cơ hội phát triển kinh tế

xã hội nói chung và cho phát triển ngành nói riêng, cũng mang lại nhiều rủi ro và thách thức Do tiềm lực vốn, công nghệ và chất lượng nguồn nhân lực còn hạn chế, nguy cơ các doanh nghiệp (DN) Việt Nam bị thua thiệt và bị mất các mảng thị trường tiềm năng

là không nhỏ Lĩnh vực VT và CPN là một trong những lĩnh vực chịu nhiều sức ép mở cửa nhất trong đàm phán gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO) của Việt Nam VNPT cũng sẽ bị ảnh hưởng lớn khi mở cửa thị trường này

Sức ép từ các đối thủ cạnh tranh của VNPT ngày càng gia tăng Trong lĩnh vực thông tin di động có: Viettel, Sphone, Vietnam Mobile, EVN Telecom, GTel Đây là những mảnh đất màu mỡ và cạnh tranh khốc liệt

Thị trường viễn thông, đặc biệt là dịch vụ điện thoại ở Việt Nam sắp bão hòa Mật độ điện thoại/dân số vào thời điểm 31/12/2008 đạt 92,6 máy/100 dân Vì vậy các các nhà khai thác viễn thông đang tìm mọi cách, nhanh chóng chiếm lĩnh những phân khúc còn lại của thị trường

1.6 Áp lực từ các bên liên quan mật thiết

Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển sách " Strategic Management & Business Policy" của Thomas L Wheelen và J David Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết Chính phủ phê chuẩn lộ trình gia nhập WTO về mạng viễn thông, đây là thách thức rất lớn đối với tập đoàn khi

có các Tập đoàn đa quốc gia nhảy vào thị trường, khi đó sự cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn

Phương pháp xác định nhóm chiến lược phù hợp với từng thời kỳ từ đó giúp VNPT phân biệt các đối thủ với nhau và định vị các đối thủ trên cùng một sơ đồ, từ đó giúp VNPT có thể xác định vị trí của mình trên thị trường Các vấn đề về văn hóa, các vấn đề về quảng báo thương hiệu, giá, chất lượng, công nghệ, thị phần đây cũng là nhưng áp lực tương đối lớn đối với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành Ngoài ra phải kể đến các hiệp hội khác có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của VNPT như các hội kinh tế trẻ, hội doanh nhân trẻ đó là những yếu tố có thể gây áp lực tới VNPT nói riêng và môi trường ngành nói chung

III PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MARKETINH CỦA 3 ĐỐI THỦ LỚN NHẤT TRONG NGÀNH

3.1 Chiến lược Marketing của Viettel

3.1.1 Sản phẩm

Nghiên cứu của Markcom Research & Consulting về thị trường viễn thông VN

và động thái cạnh tranh của từng nhà cung cấp dịch vụ trên thị trường trong ba năm qua cho phép đánh giá 50% thành công của Viettel là do khai thác hiệu quả sự lơi lỏng (nếu không muốn nói là sai lầm) của đối thủ về marketing và 50% là do nỗ lực của đội ngũ nhân viên năng động

Đánh giá về sự sai lầm trong marketing của các đối thủ của Viettel, theo chúng tôi, có

ba nguyên nhân và điều này đã tạo lợi thế cho Viettel khi biết tận dụng thời cơ Đó là sự chậm chạp trong chiến lược cạnh tranh (thiếu linh hoạt) và xử lý rủi ro chậm (ví dụ vụ nghẽn mạng Vinaphone đầu năm 2005); chăm sóc quyền lợi khách hàng chưa đúng mức; cuối cùng là có sai lầm trong xây dựng hình ảnh

Viettel đã xây dựng hình ảnh của mình bằng chính sản phẩm cung cấp cho khách hàng với các gói cước đa dạng, liên tục đổi mới, hầu như tháng nào cũng có chương trình khuyến mại Tập trung khai thác thị trường mà VNPT bỏ ngỏ hoặc ít quan tâm Sản phẩm của Viettel cũng rất thân thiện với người dùng, đi đến đầu dù xa xôi hẻo lánh đều có sóng của Viettel Đây chính là sự khác biệt cùng nhiều yếu tố khác tạo nên sự thần kỳ của Viettel trong thị trường viễn thông

3.1.2 Giá cả

Chính vì vậy việc “đánh bóng” hình ảnh của mình nhân sự lơi lỏng về chiến lược marketing của đối thủ đã là một giải pháp làm nên thành công của Viettel Tuy nhiên, thành công của thương hiệu Viettel, theo chúng tôi, còn do hai nguyên nhân bao trùm khác Đó là một chiến lược định vị và tiêu chí tiếp cận kinh doanh “vì khách hàng trước, vì mình sau”

Chiến lược định vị: giá thấp, linh loạt trong quảng bá hình ảnh và đặc biệt là có hẳn sách lược chăm sóc khách hàng một cách thân thiện, tận tình là một chiến lược kinh doanh rất đúng đắn Đây có thể coi là cách định vị tối ưu nhất cho một mạng di động trong bối cảnh thị trường di động VN cách đây 2 - 3 năm (S-Fone tuy ra trước đã không làm được điều này)

Bên cạnh chiến lược định vị đúng, Viettel còn thể hiện lối tư duy kinh doanh “vì khách hàng trước, vì mình sau” tuy chưa đậm nét và đạt tới mức độ cao nhưng đã tạo được sự tin cậy trong người tiêu dùng Các gói cước tính có lợi cho khách hàng, các cách chăm sóc khách hàng tốt, các tiện ích mang lại giá trị ngoại sinh cho khách hàng như chọn số thật sự đã góp phần làm cho Viettel thành công hơn

Chiến lược marketing của Viettel tớ không biết đầy đủ lắm nhưng có một vài điểm nổi bật là:

- Giá cước rẻ (Ai cũng biết)

- Liên tục đưa ra những chương trình khuyến mãi hấp dẫn, gần đây nhất là "Cuộc gọi miễn phí đầu tiên trong ngày" ( đối với các thuê bao nội mạng)

3.1.3 Phân phối

Với lợi thế sẵn có của nhân lực, trang thiết bị và nguồn lực về tài chính dồi dào (nước sông công lính) Viettel đã khai thác triệt để lợi thế của mình tại vùng sâu, vùng

xa, hải đảo, tầng lớp thu nhập trung bình và thấp Hầu hết trên 63 tỉnh thành cả nước đều có chi nhánh của Viettel hoạt động rất năng động, linh hoạt và hiệu quả

- Đặt các trạm thu phát sóng ở những khu vực xa , điều này trước đây là ưu thế của Vinaphone nhưng cũng chưa được chú trọng

- Viettel khá khôn khéo khi đóng vai một nạn nhân qua vụ kiện với Vinaphone vừa qua, một cách lấy cảm tình của dư luận Tất nhiên đây không phait mục đích chính của họ

Báo cáo tổng kết năm 2008 của Viettel cho thấy: Với tổng doanh thu trên 33.000

tỷ đồng, là năm thứ 4 liên tiếp doanh thu năm sau tăng gấp đôi năm trước; với 15.000 trạm BTS, trên 60.000 km cáp quang đảm bảo chất lượng mạng lưới cho 30 triệu thuê bao di động, 3 triệu thuê bao khác (cố định, cố định không dây, Internet), Viettel đã đạt mức lợi nhuận trước thuế 8.600 tỷ đồng (26% trên doanh thu), nộp ngân sách 5.000 tỷ đồng Viettel được xếp thứ 41/650 doanh nghiệp viễn thông hàng đầu thế giới và đứng thứ 83/100 thương hiệu viễn thông lớn nhất toàn cầu Vậy đâu là sự khác biệt của kênh phân phối làm lên sự thần kỳ của Viettel?

Thứ nhất, dịch vụ cung cấp cho khách hàng nghèo thuộc chính sách mà Nhà nước đang quan tâm Viettel triển khai mạng lưới rất dễ dàng và có nhiều sự ủng hộ

Thứ hai, mở rộng hệ thống kênh phân phối của Viettel Cụ thể là không chỉ qua các điểm giao dịch mà còn qua các kênh bán hàng trực tiếp

3.1.4 Xúc tiến

Với Viettel, có rất nhiều chương trình, chiến dịch quảng cáo khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Mà đặc biệt đưa loa tuyên truyền đến từng người dân, trên từng thôn, bản đây là một sáng tạo táo bạo và nó đã gặt hái được thành công (khi người dân đã dần

ít xem tivi hơn) Chính điều này tạo nên sự khác biệt trong chiến lược Marketing hỗn hợp của Viettel

3.2 Chiến lược Marketing của EVN Telecom

3.2.1 Sản phẩm

Với phương châm hướng tới lợi ích của khách hàng (kinh doanh vì người tiêu dùng chứ không phải lấy người tiêu dùng làm phương tiện kinh doanh), EVNTelecom