Phát triển mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại ngân hàng vietinbank

Qua nghiên cứu môn học Quản trị hành vi tổ chức, tôi nhận ra một trong những nguyên nhân là tổ chức công việc, tổ chức nhân sự hiện nay còn bất cập, mô hình hoạt động chưa hướng tới khác

PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH QUẢN LÝ CÁ NHÂN VÀ NHÓM LÀM VIỆC

TẠI NGÂN HÀNG VIETINBANK

I GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP

Vietinbank là Ngân hàng có thị phần đứng thứ 2 Việt Nam, thu nhập của CBCNV thuộc hạng “top”, tổng tài sản hiện nay ước tính 395.000 tỷ đồng, lợi nhuận quý 1.2011 đạt gần 1.000 tỷ đồng, phát triển theo mô hình ngân hàng

đa năng với mạng lưới hoạt động được phân bố rộng khắp trên toàn quốc và đang mở rộng thị phần ra quốc tế (Đức, Anh, Mỹ, Lào, ) Tôi nhận thấy, Vietinbank là một ngân hàng “cổ phần” nhất trong các ngân hàng cổ phần Nhà nước; mạnh dạn, dám nghĩ, dám làm nhất trong các ngân hàng thương mại của Việt Nam

Chi nhánh TP Hà Nội là một trong những chi nhánh lớn của Vietinbank Với

350 cán bộ nhân viên, được phân ra: 12 phòng ban nghiệp vụ và 15 phòng giao dịch, tất cả đang nỗ lực phấn đấu để đạt được mục tiêu chung là trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế

Mặc dù Chi nhánh TP Hà Nội đã có rất nhiều thay đổi tích cực nhưng thực sự quá trình đổi mới có rất nhiều khó khăn và cần phải có thời gian Một trong những khó khăn lớn nhất theo tôi đó là vấn đề nhân sự và quản lý nhân sự-một vấn đề mấu chốt để đạt được thành công

Thế mạnh ra đời bám rễ trên thị trường tiền tệ Việt Nam đã từ lâu là một thế mạnh thực sự của Vietinbank Nhưng cũng vì thế mà Vietinbank phải tiến hành cải cách sâu rộng hệ thống của mình nhằm bắt kịp thời đại, tham vọng vươn lên cao tầm quốc tế Trong phạm vi đơn vị công tác là Phòng khách

hàng doanh nghiệp Chi nhánh TP Hà Nội, tôi nhận thấy nhiều khách hàng còn chưa thực sự hài lòng về thời gian xử lý, chất lượng thẩm định khách

hàng của đơn vị tôi công tác Qua nghiên cứu môn học Quản trị hành vi tổ chức, tôi nhận ra một trong những nguyên nhân là tổ chức công việc, tổ chức

nhân sự hiện nay còn bất cập, mô hình hoạt động chưa hướng tới khách hàng, nguồn nhân lực và các nguyên tắc sử dụng nguồn nhân lực cũng thiếu rõ ràng, chưa thực sự phù hợp với chất lượng, khối lượng công việc từng cán bộ tạo nên những xung đột không cần thiết

II PHÂN TÍCH

Xuất phát từ thực tế và qua nghiên cứu môn học, tôi đi vào phân tích trọng tâm để có đề xuất cách xử lý

1 Mô hình tổ chức còn chồng chéo, chưa khoa học, chưa thực sự hướng tới khách hàng:

 Cán bộ phòng khách hàng doanh nghiệp cùng một lúc phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ, chức năng khác nhau là tìm kiếm khách hàng – lập toàn bộ

hồ sơ và soạn tờ trình thẩm định khách hàng – Lập báo cáo cảnh báo mức độ rủi ro của khách hàng – quản lý, theo dõi các nguồn tiền gửi doanh nghiệp – chăm sóc khách hàng - Lập các báo cáo liên quan đến khách hàng

 Hồ sơ hành chính còn rườm rà, phức tạp nhưng không được quan tâm rút gọn, tinh giản Việc đề xuất cho vay còn phải trải qua rất nhiều khâu, cấp mới được

quyết định (Phòng khách hàng thẩm định – Phòng quản lý rủi ro tín dụng đầu

tư đánh giá rủi ro – sau đó trình lên giám đốc – trình Hội đồng tín dụng cơ sở

- nếu món vay vượt mức phán quyết thì trình NHCT VN (cũng qua các khâu thẩm định của phòng khách hàng doanh nghiệp, phòng quản lý rủi ro tín dụng đầu tư, sau đó trình Tổng giám đốc hoặc Hội đồng tín dụng, Hội đồng quản trị).

Chính vì 1 lúc phải làm nhiều chức năng, nhiệm vụ như vậy sẽ dẫn đến hiện tượng quá tải, giảm hiệu quả công việc, không xây dựng được đội ngũ bán hàng, thẩm định chuyên nghiệp và tất nhiên ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn thu của tổ chức do mất khách hàng Trong khi đó, hiện nay, nhà quản lý không sử dụng biện pháp tăng cường độ lao động để tăng giá trị thặng dư mà chủ yếu tăng năng suất lao động (hợp lý hóa vấn đề tổ chức, hiện đại hóa công nghệ làm việc, ).

2 Tổ chức sắp xếp công việc và sử dụng nhân sự còn chưa phù hợp:

 Công việc còn tập trung vào một số cán bộ thay vì phân bố đồng đều hoặc làm việc theo nhóm

 Cán bộ không được chuyên môn hóa trong việc thẩm định, quản lý khách hàng (hiện phân công theo công việc phát sinh) nên không có mức độ am hiểu sâu về đặc trưng khách hàng

 Không có chế độ lương, thưởng phù hợp với khối lượng, chất lượng công việc thực sự của từng cán bộ, nhiều khi còn chú trọng bằng cấp, thâm niên

 Mệnh lệnh quản lý còn hành chính, áp đặt, gây tâm lý stress, khiến sức mạnh tập thể bị mai một, không phát huy tính sáng tạo, tích cực

Những vấn đề này góp phần làm tăng chi phí hoạt động, tăng thời gian xử lý

hồ sơ đối với khách hàng, ảnh hưởng đến uy tín và hiệu quả của Vietinbank trong khi hiện nay ở Việt Nam có rất nhiều TCTD, TCTC, đặc biệt ở địa bàn

TP Hà Nội

Nghiên cứu, áp dụng các vấn đề sau của môn học quản trị hành vi tổ chức

để làm cơ sở xây dựng mô hình đổi mới như sau:

− Cấu trúc & thiết kế của tổ chức:

Cơ cấu tổ chức (organization structure) là nói tới sự phân công công việc cũng như các mắt xích trong một chuỗi điều khiển các hoạt động của tổ chức, gồm công việc, giao tiếp, phối hợp và những quyền lực được công nhận Cơ cấu tổ chức phản ánh văn hoá doanh nghiệp cũng như các mối quan hệ quyền lực Hiểu biết của chúng ta về vấn đề này sẽ giúp chúng ta tham gia vào mô hình tổ chức (organizational design) Cụ thể là, nó sẽ giúp chúng ta tạo ra và điều chỉnh cơ cấu công ty Cơ cấu tổ chức thường được coi là công cụ tạo ra

sự thay đổi Một cơ cấu có thể hỗ trợ hoặc kìm hãm sự giao tiếp và các mối quan hệ trong công ty Người ta cũng nhìn nhận nó như một hệ thống hoặc là

hỗ trợ, hoặc là làm cho những ý tưởng, những sự đổi mới càng khó khăn hơn

Có thể thấy, ngoài những tích cực thì mô hình tổ chức của khối phòng khách hàng doanh nghiệp Vietinbank còn khá chồng lấn, rườm rà, thiếu cơ chế hỗ trợ

− Xung đột và đàm phán tại nơi làm việc:

Những mục tiêu xung khắc (Incompatible Goals): Một nguồn phổ biến gây

ra xung đột là sự tương khắc về mục tiêu Sự tương khắc về mục tiêu xảy ra khi các mục tiêu công việc hoặc mục tiêu cá nhân dường như gây cản trở đến những mục tiêu của cá nhân hoặc của phòng ban khác Một xung đột lớn nhất theo tôi hiện nay ở Vietinbank là mục tiêu của phòng Khách hàng thì tìm kiếm khách hàng và mong muốn phục vụ tối đa lợi ích của họ trong khi phòng Rủi

ro lại cố gắng tìm ra những hạn chế để giảm thiểu rủi ro cho ngân hàng (tất nhiên xung khắc này sẽ được giải quyết bởi thông thường Giám đốc/Hội đồng tín dụng là người quyết định cuối cùng, tuy vậy, quá trình tác nghiệp sẽ khá phức tạp)

Những quy tắc thiếu rõ ràng (Ambiguous Rules): Những quy tắc thiếu rõ

ràng - hoặc việc hoàn toàn không có những quy tắc - là nguồn phát sinh xung đột Xung đột xảy ra bởi

vì sự không rõ ràng làm tăng rủi ro của việc một bên có ý định cản trở những

mục tiêu của bên kia Sự thiếu quy tắc khoa học trong phân công công việc – giao trách nhiệm – có cơ chế thưởng/phạt tương ứng phù hợp với từng cán

bộ (Không phân định rõ nhiệm vụ của Phòng rủi ro mà Phòng này chỉ có mỗi nhiệm vụ cảnh báo rủi ro mà không phải chịu trách nhiệm đối với báo cáo của mình; Công việc trong Phòng khách hàng còn tập trung vào một số cán bộ thay vì phân bố đồng đều hoặc làm việc theo nhóm, Cán bộ không được chuyên môn hóa trong việc thẩm định, quản lý khách hàng nên không có mức

độ am hiểu sâu về đặc trưng khách hàng, người làm ít hưởng nhiều, )

Như vậy có rất ít các quy tắc được thiết lập nhằm giảm thiểu khả năng thao túng quyền lực/nguồn lực hoặc đùn đẩy không thực hiện nhiệm vụ Nhưng mặt khác, khi những quy tắc rõ ràng được hình thành thì các bộ phận sẽ biết được điều mình có thể trông chờ từ những phòng ban/cá nhân khác và phải tuân thủ những quy tắc này

Những vấn đề về giao tiếp (Communication Problems): Xung đột thường

xảy ra do thiếu những cơ hội, khả năng hoặc động lực để giao tiếp một cách hiệu quả Hiện nay giao tiếp trong đơn vị tôi công tác còn một số vấn đề như: (i) Giữa phòng Khách hàng và phòng Rủi ro còn chủ yếu giao tiếp theo hướng

“trống đánh xuôi, kèn thổi ngược”, bất đồng quan điểm khi nhìn nhận 1 khách hàng (xuất phát từ chức năng của từng phòng) (ii) Giữa khách hàng và phòng Khách hàng Vietinbank: Khách hàng luôn có xu hướng che dấu một số yếu kém để vay được nhiều tiền còn phòng Khách hàng phải bằng nhiều nguồn thông tin để biết được tình hình “sức khỏe” thực sự của khách hàng (iii) Giữa cấp trên và cấp dưới: còn mệnh lệnh, hành chính, thiếu sự phản hồi giữa người gửi và người nhận thông điệp Những vấn đề về giao tiếp này sẽ gần như luôn đối chọi nhau, tạo ra những mâu thuẫn và không đem lại lợi ích chung cho tổ chức

− Động viên khuyến khích nhân viên làm việc:

Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thành công của tổ chức Trong quản lý nhân sự, chúng ta phải tập trung chú ý vào những nhân viên có năng suất cao thông qua việc sử dụng các kỹ thuật phân tích công việc, tuyển

mộ và lựa chọn kèm theo việc điều chỉnh, đào tạo nhân viên Mặc dù những hoạt động này là quan trọng chúng ta không thể giả sử rằng họ sẽ cho chúng

ta một kết quả như mong muốn Chúng ta có thể thuê những nhân viên với khả năng rất tốt, điều chỉnh họ trong công ty, phát triển khả năng của họ nhưng không thể đảm bảo được sự thỏa mãn trong công việc Chúng ta biết rằng việc thực hiện công việc của cá nhân là sự kết hợp của khả năng của họ trong công việc và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó động lực trở nên một quá trình kích thích những tiềm năng này trong tất cả nhân viên Động lực có thể được xác định theo các hành vi bên ngoài Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc một cách xuất sắc hơn là người không được kích thích Tuy nhiên nói như vậy chỉ là tương đối và ít có ý nghĩa Định nghĩa đầy đủ hơn của động lực là mong muốn làm cái gì, những điều này được xác định ở đâu bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân Mặc dù định nghĩa này nói chung là chính xác, nhưng cần phải được thay đổi cho các nguyên nhân tổ chức Do đó, động lực phải tập trung vào những mục tiêu của công ty

III.ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP.

Áp dụng môn học quản trị hành vi tổ chức vào tình huống này trong giới hạn

mô hình phòng Khách hàng tại Vietinbank TP Hà Nội, tôi có thể đưa ra các

đề xuất xử lý như sau:

1 Thực hiện cấu trúc và thiết kế lại vấn đề tổ chức:

 Xây dựng Mô hình theo hướng tách bộ phận bán hàng và thẩm định, đánh giá

rủi ro (đính kèm theo mô hình nghiên cứu đề xuất).

 Xây dựng (tuyển dụng mới hoặc đào tạo lại) đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, tách bạch công tác thẩm định

 Xây dựng đội ngũ thẩm định, cảnh báo rủi ro tinh thông nghiệp vụ, am hiểu khách hàng, có cơ chế phối hợp nhịp nhàng với bộ phận bán hàng

 Tinh giản các khâu quyết định, thủ tục hành chính không thực sự cần thiết: Các phòng ban (có thể thuê tư vấn) nghiên cứu thiết kế lại các mẫu hồ sơ theo hướng rút ngắn, chỉ cần cung cấp những thông tin quan trọng, ảnh hưởng đến quyết định ra tín dụng

2 Xác định xung đột và đàm phán tại nơi làm việc:

 Với các mục tiêu xung khắc như đã nêu trên, cần giảm thiểu chúng bằng cách

thực hiện cấu trúc, thiết kế lại tổ chức (như nêu trên); phân định rõ trách nhiệm – quyền lợi – quyền hạn từng bộ phận để bộ máy được vận hành trơn

tru, không xung đột; xây dựng các hệ thống làm việc (như dưới đây)

 (i) Xây dựng quy trình, quy chế, quy tắc làm việc khoa học, rõ ràng và công bằng (ii) Xây dựng hệ thống báo cáo đa chiều với nhiều nguồn thông tin khác nhau, được hỗ trợ bởi phần mềm công nghệ hiện đại để phục vụ công tác quản

lý, ra quyết định của lãnh đạo nhanh nhất, sát với thực tế và tình hình thị trường nhất (ii) Xây dựng tiêu chí phân công công việc để tất cả các cán bộ đều có việc làm theo hướng “làm theo năng lực và hưởng theo kết quả làm được”, tích cực giao việc và tăng cường làm việc theo nhóm; để phát huy tinh

thần trách nhiệm, tính hiệu quả cao nhất (Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) và chỉ số đánh giá kết quả làm việc (Key Performance Indicators - KPI).

3 Động viên, khuyến khích nhân viên:

Với việc tái cấu trúc mô hình, sắp xếp lại nhân sự, giảm các mục tiêu xung khắc như nêu trên, cần phải có một cơ chế động viên, khuyến khích nhân viên làm việc thỏa đáng Nhà quản lý (trưởng phòng Khách hàng, giám đốc) cần phải nắm rõ động cơ làm việc của cán bộ trong Phòng là gì, điều này sẽ giúp cho nhà quản lý tạo được động lực tốt nhất cho người lao động phát huy hiệu quả làm việc, đồng thời sẽ tiết kiệm được nhiều “tiền” bởi có những thứ khác tăng động lực làm việc còn tốt hơn “tiền” Tăng cường giao lưu đối thoại trực tiếp trong nội bộ giữa nhà quản lý và nhân viên, giữa các nhóm nhân viên đơn

vị để nhanh chóng giải tỏa những nhu cầu, bức xúc của nhân viên, tránh lối làm việc mệnh lệnh, áp đặt Trong việc động viên khuyến khích này, tôi quan tâm nhất là chế độ lương, thưởng, các đãi ngộ và cơ hội học hỏi, thăng tiến

4 Kế hoạch triển khai:

Tôi đã sử dụng lý thuyết về: cấu trúc và thiết kế tổ chức - Xung đột và đàm phán - động viên khuyến khích nhân viên làm việc để đưa ra các giải pháp xử

lý, với kế hoạch triển khai chi tiết, đặc biệt, tôi cũng đã đưa ra sơ đồ xây dựng cấu trúc tổ chức mới phù hợp với yêu cầu nghiên cứu của mình (thể hiện tại file đính kèm)

Nội dung công

Bộ phần tham gia

Cách thức triển

khai

Nghiên cứu xây

dựng ban hành

thử

Tháng 08.2011 -03/2012

(Ban dự án) Phòng Khách hàng, Phòng Rủi

ro, Phòng tổ

Thành lập ban dự

án chuyên nghiên cứu xây dựng dự

án

04-05/2012

(ban dự án) và một số chi nhánh được chọn mẫu

Ban dự án phối hợp với một số chi nhánh để chạy thử

Tiếp nhận phản

hồi, điều chỉnh

Tháng

Tham khảo ý kiến các phòng ban

Ban hành chính

thức, đào tạo

hướng dẫn chi tiết

Tháng 8-2012 Ban dự án

Trình Lãnh đạo quyết định Tiếp nhận thông tin, tham gia đào tạo Triển khai chính

Áp dụng chính thức

Tiếp tục hoàn

Phản hồi, tiếp nhận thông tin từ thực tế triển khai

IV KẾT LUẬN

Quản trị tổ chức trong bất kỳ một Công ty hay một doanh nghiệp nào, trong bất kỳ thời điểm nào cũng là vấn đề hết sức quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động và sự tồn tài của doanh nghiệp đó trên thị trường Trong đó, việc phát triển mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc là một trong những nội dung cốt yếu, ảnh hưởng lớn đến sự thành công của chiến lược quản lý tổ chức trong doanh nghiệp Đối với một định chế tài chính như ngân hàng (mà Vietinbank là một trong số đó) cũng không phải là ngoại lệ, bản thân Ban lãnh

đạo Vietinbank cũng luôn coi trọng vấn đề quản trị tổ chức trong quá trình xây dựng Vietinbank ngày càng lớn mạnh trong giai đoạn hiện nay

Bài làm đã áp dụng một số nội dung cơ bản của môn học Quản trị hành vi tổ chức vào môi trường cụ thể của Vietinbank mà cụ thể là Vietinbank – Chi nhánh Thành phố Hà Nội, thông qua nghiên cứu và phân tích thực trạng quản

lý cá nhân và nhóm làm việc trong hoạt động tín dụng của Vietinbank CN TP

Hà Nội để đưa ra nhữn đánh giá, nhận xét Do giới hạn của bài viết nên mới chỉ dừng lại ở việc nêu lên một cách tổng quát mô hình tổ chức của Vietinbank, những vấn đề tồn tại và một số các giải pháp dựa trên những nội dung của môn học Quản trị hành vi tổ chức Tuy vậy những vấn đề nêu trên đều là những vấn đề cốt yếu trongg công tác quản lý tổ chức của Vietinbank, đòi hỏi phải giải quyết trên con đường đưa Vietinbank ngày càng lớn mạnh, đạt được mục tiêu đặt ra là trở thành một tập đoàn tài chính hàng đầu Việt Nam và tầm cỡ trong khu vực trong thập kỷ tới./

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO