ĐỘNG VIÊN KHÍCH lệ NHÂN VIÊN làm VIỆC tại công ty TM DV xây dựng hà việt

Sau khi hoàn thành môn học Quản trị hành vi tổ chức trong Chương trình thạc sỹ Quản trị kinh doanh của Đại học Griggs, trước những khó khăn thách thức trên đã thôi thúc tôi cần phải thay

ĐỘNG VIÊN KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TM DV

XÂY DỰNG HÀ VIỆT

I GIỚI THIỆU:

Công ty cổ phần Thương mại - Dịch vụ và Xây dựng Hà Việt Trụ sở tại số

10 hẻm 129/2/29 đường Nguyễn Trãi, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội

A Ngành nghề kinh doanh chính của công ty:

 Đầu tư kinh doanh bất động sản

 Xây dựng dân dụng và công nghiệp

 Đầu tư, kinh doanh nhà hàng khách sạn;

 Tổ chức và kinh doanh dịch vụ du lịch nội địa quốc tế;

 Tư vấn thiết kế xây dựng

 Thiết kế và thi công trang trí nội thất, ngoại thất công trình;

 Kinh doanh vận tải hành khách,vận tải hàng hóa nội địa và quốc tế;

 Thiết kế và thi công các loại hình quản cáo quảng cáo

 Tổ chức sự kiện và truyền thông v.v

B. Mô hình tổ chức công ty:

 Công ty mẹ : Công ty cổ phần Thương mại - Dịch vụ và Xây dựng Hà Việt

Tên viết tắt: Haviet Corporation

 Các công ty thành viên:

1 Công ty cổ phần Xây dựng Dân dụng và Công nghiệp Hà Việt

- Tên viết tắt: Haviet Construcion

- Công ty Mẹ chiếm 60% cổ phần trong Công ty con

- Công ty con có tổ chức bộ máy độc lập với Công ty mẹ

2 Công ty cổ phần Vận tải - Du lịch Hà Việt

- Tên viết tắt: Haviet Trans - Tour

- Công ty Mẹ chiếm 60% cổ phần trong Công ty con

- Công ty con có tổ chức bộ máy độc lập với Công ty mẹ

3 Công ty cổ phần Quảng cáo và Tổ chức sự kiện Hà Việt

- Tên viết tắt: Haviet Advertising & Event

- Công ty Mẹ chiếm 60% cổ phần trong Công ty con

- Công ty con có tổ chức bộ máy độc lập với Công ty mẹ

 Công ty liên doanh:

1 Công ty cổ phần Đất vàng Thăng Long

- Tên viết tắt: Goldent Land Thang Long

- Sàn giao dịch bất động sản GLT

- Haviet Corporation góp 20% cổ phần

Trong điều kiện:

 Quy mô hoạt động lúc mới thành lập còn nhỏ bé; Tài chính khó khăn; Cơ sở vật chất kỹ thuật nghèo nàn, lạc hậu

 Trình độ, Nhận thức, nếp sống văn hóa doanh nghiệp không đồng đều; Trình độ nghiệp vụ và kinh nghiệm của CBNV yếu kém

 Mức độ cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngày càng gay gắt

Tôi được ban lãnh đạo giao nhiệm vụ giữ chức Giám đốc công ty CP xây dựng dân dụng và CN Hà Việt Sau khi hoàn thành môn học Quản trị hành vi tổ chức trong Chương trình thạc sỹ Quản trị kinh doanh của Đại học Griggs, trước những khó khăn thách thức trên đã thôi thúc tôi cần phải thay đổi và làm thật tốt

công tác: động viên khích lệ nhân viên làm việc, đảm bảo rằng nhân viên luôn ở

trong tình trạng được thỏa mãn các nhu cầu riêng cũng như những nhu cầu chung trong tổ chức, Tạo nhận thức cho họ rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn, góp phần tích cực trong công tác lãnh đạo đơn vị vượt qua khó khăn, thách thức, phát triển với tốc độ cao và bền vững

II PHÂN TÍCH

1 Các lý thuyết về thúc đẩy cổ điển (Trang 75 giáo trình môn: Quản trị hành vi tổ chức - Chương trình MBA ).

Các cấp bậc

của nhu

cầu

Abraham Maslow

Năm cấp bậc từ thấp đến cao: sinh lý, an toàn, phụ thuộc, mong muốn, tự thỏa mãn Một cá nhân chuyển lên các bậc thang cao hơn khi một nhu cầu được thỏa mãn và chuyển sang nhu cầu tiếp sau đó

Lý thuyết

X- lý thuyết

Y

Douglas McGregor

Đưa ra 2 giả thuyết mà người quản lý nắm về con người: động lực – một, cơ bản là tiêu cực, gọi là thuyết X: và hai, cơ bản là tích cực, gọi là thuyết Y Tác giả cho rằng thuyết Y đúng hơn thuyết X và động lực của nhân viên sẽ được đưa lên cực đại bằng cách đưa cho nhân viên những việc tốt hơn và mang tính

tự lực nhiều hơn

Động lực-

Xoa dịu

Frederick Herzberg

Cho rằng những công việc thật sự là các yếu tố động lực trong khi các yếu tố bên ngoài chỉ làm xoa dịu nhân viên

Thành đạt,

sát nhập và

sức mạnh

McClelland Đưa ra ba nhu cầu chính trong tình huống công việc:

thành đạt, sát nhập và sức mạnh Nhu cầu cao để đạt được sẽ lien hệ tích cực với hoàn thành xuất sắc công

việc khi công việc cung cấp trách nhiệm, sự phản hồi

và các thử thách mới

Lý thuyết về

công bằng

J Stacey Adams

Một cá nhân so sánh tỷ lệ đầu ra/đầu vào của anh ta với những người khác Nếu có sự không công bằng, anh ta sẽ thay đổi các hành vi hay chọn sự so sánh khác

Lý thuyết

về kỳ vọng

Victor Vroom

Cho rằng động lực là hàm số của giá trị của các mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc,

và giữa quá trình thực hiện công việc và phần thưởng

2 Mô hình của động lực (Trang 81 giáo trình môn: Quản trị hành vi tổ chức - Chương trình MBA ):

Quá trình thúc đẩy cho môi trường làm việc

Những nhu cầu

không được

thỏa mãn

Tăng sự thôi

thúc (sự ức

chế)

Những nhu cầu được thỏa mãn

Giảm ức chế

Cố gắng Thực hiện

công việc

Mục tiêu của công ty

Mục tiêu của

cá nhân

III GIẢI PHÁP ĐỘNG VIÊN KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN LÀM VIỆC:

Dựa trên lý thuyết về thúc đẩy cổ điển ( Tạo động lực) tôi đã vận dụng vào công tác động viên khích lệ nhân viên tại đơn vị nhằm khơi dậy lòng nhiệt tình, hăng hái của nhân viên tích cực làm việc hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Một

số giải pháp động viên khích lệ nhân viên được áp dụng tại đơn vị mà tôi nhận thấy có hiệu quả là:

1 Làm phong phú công việc, mở rộng công việc:

 Bản chất: Là làm phong phú công việc nhằm gia tăng sự thách thức và thành tựu cũng lớn hơn trong công việc

 Mở rộng công việc cho rằng công việc cần phải được thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán hay xuất hiện khi phải thực hiện những công việc lập đi lập lại

 Lý do căn bản là: Khi nhân viên càng làm những công việc thay đổi và thú

vị thì họ càng được động viên

2 Khuyến khích tham gia của nhân viên đối với công việc:

 Cho nhân viên được quyền phát biểu, tham gia giải quyết các vấn đề thuộc lĩnh vực chuyên môn của nhân viên được giao phụ trách, từ đó nhân viên sẽ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết định mà trong đó có phần tham gia của họ và sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc

 Vận động, thuyết phục nhân viên tham gia xác định các mục tiêu công việc, đây là một trong những phương pháp tốt để mở rộng việc tham gia của nhân viên

 Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các quyết định: nhất là khi các quyết định này tác động lên công việc của họ Nếu họ có thể đóng góp điều gì đó họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó

 Đẩy mạnh việc tham gia khi bạn hỏi ý kiến trực tiếp các nhân viên của mình trong các cuộc họp chính thức hoặc trong các cuộc tiếp chuyện ngắn thân mật :

“Theo ý kiến Anh / Chị, chúng ta nên cải tiến hệ thống như thế nào ?”; Hoặc hỏi nhân viên một ý kiến hoặc lời khuyên về cách thức giải quyết một vấn đề, điều đó

có rất nhiều ý nghĩa đối với nhân viên được bạn tham khảo ý kiến đó; Hoặc nếu yêu cầu nhân viên nêu các đề nghị, phải nghiên cứu các đề nghị đó một cách nghiêm túc Nếu chỉ luôn luôn hỏi mà không có hành động gì thì trong tương lai sẽ nhận được rất ít các câu trả lời của nhân viên

3 Tạo điều kiện để nhân viên luôn luôn lập được thành tích:

 Nhân viên cảm thấy được động viên khi hoàn thành xuất sắc một công việc

cụ thể nào đó ví dụ như hoàn tốt một công việc, giải quyết xong một vấn đề, bán một đơn hàng thành công …

 Cảm giác hoàn thành một công việc cụ thể nào đó không kéo dài lâu Ngay khi chúng ta bắt đầu một công tác mới, cảm giác về thành tích đó nhanh chóng tan biến Về phương diện này, tôi sẽ tạo cơ hội để cho nhân viên có được những thành tích một cách đều đặn

4 Biểu dương, khen thưởng:

 Biểu dương là ghi nhận và đánh giá cao công sức đóng góp của một cá nhân hoặc một tập thể cho đơn vị

 Trong thực tế một số nhà quản lý thường có ý định giành hết công trạng của các nhân viên; Nhiều nhà quản lý rất ít khi nghĩ đến việc công nhận các thành tích của nhân viên; Một nhân viên hoàn thành tốt một công việc đặc biệt và không được biểu dương, thì lần sau họ không còn nỗ lực nữa Là một nhà quản lý cần biết động viên, công nhận những thành tích của nhân viên Nhà quản lý có vai trò lãnh đạo, sử dụng khen thưởng hoặc biểu dương để động viên nhân viên Điều này thật khó khăn bởi vì nhà quản lý phải chia sẽ công trạng khi hoàn thành tốt công việc trong khi biết rằng chính mình là người phải chịu sự khiển trách nếu có điều

gì sai trái, đây chính là một trong những khó khăn của một nhà quản lý hiệu quả

Ban lãnh đạo đã đặt ra mục tiêu công việc và tiêu chuẩn đánh giá thành tích

rõ rằng, thông qua việc xây dựng và tổ chức thực hiện tốt quy chế khoán công

việc và phân phối tiền lương đến nhóm và người lao động Quy chế khen thưởng

kỷ luật tập trung vào các khâu: Đặt ra mục tiêu, tiêu chuẩn đánh giá công việc công bằng, rõ ràng, cụ thể, đo lường được, khả thi, thực tế, đúng hạn theo thang điểm từ 1 đến 5( 1: chưa đạt, 5 xuất sắc) cho nhân viên theo tuần, tháng hoặc quý

5 Giao trách nhiệm cho nhân viên:

 Phần lớn nhân viên thích có được trách nhiệm và họ nhận thức rằng điều này là quan trọng

 Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên là nhà quản lý dám chấp nhận rủi ro và tin tưởng nơi nhân viên của mình Ủy quyền cho một nhân viên thực hiện một việc là một hình thức biểu hiện sự tin tưởng và là phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm

 Tại công ty CP Xây dựng dân dụng và công ngiệp Hà Việt tôi đã mạnh dạn giao cho nhân viên những trách nhiệm mới và quan trọng Khi làm điều này có thể

đã mạo hiểm nhưng cũng là một cách thức để tỏ ra là mình công nhận tài năng của nhân viên

6 Thăng chức, thăng tiến:

 Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và sự công nhận rằng ta có thể hoàn thành trách nhiệm được giao

 Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen thưởng và động viên mạnh mẽ

 Nhận thức vấn đề này ban lãnh đạo đơn vị đã coi thăng chức bao gồm gia tăng địa vị và quyền lợi phải được dành cho nhân viên nào có đóng góp nhiều nhất cho đơn vị Đặc biệt quan tâm đề bạt những cán bộ trẻ, có năng lực và hoài bão, đảm bảo rằng việc thăng tiến được dựa trên công trạng và kết quả hơn là những yếu tố khác, ví dụ như do thân quen hoặc do nịnh bợ Không động viên nhân viên bằng việc hứa cho thăng chức vào một chức vụ không có thật, hậu quả là cả đơn vị

sẽ bất mãn với với ban lãnh đạo

7 Hổ trợ và môi trường làm việc:

 Nhân viên cần được hổ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc Nếu nhà quản lý không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền bạc hoặc nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc

 Nhân viên cũng có thể được động viên hoặc cảm thấy chán nản do môi trường làm việc hàng ngày (Môi trường làm việc bao gồm: giờ giấc làm việc, điều kiện vệ sinh và nhiệt độ nơi làm việc…)

 Từ khi thành lập mặc dù còn gặp nhiều khó khăn về cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc Tôi đã chủ động kiến nghị với Hội đồng quản trị của Công ty để tạo mọi điều kiện nhằm cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên trong đơn vị Mọi than phiền về môi trường làm việc của nhân viên đều được quan tâm giả quyết sớm vì vậy đã làm cho họ gắn bó và yêu thích công việc

8 Tiền lương và thu nhập:

Chúng ta cần khẳng định chắc chắn rằng tiền bạc là yếu tố khiến người ta đến làm việc nhưng không nhất thiết là yếu tố khiến cho người ta phải làm việc một cách hăng say Tiền bạc luôn là một yếu tố động viên cơ bản và quan trọng Hầu hết chúng ta đều muốn có tiền, và thông thường muốn có nhiều hơn số tiền

mà chúng ta hiện có Nhưng có nhiều tiền hơn không phải là yết tố động viên lâu dài Về phương diện thuần tuý động viên, những chiến lược khác mà chúng ta đã

đề cập trên tỏ ra có hiệu quả hơn

IV KẾT LUẬN:

Động viên là sự thúc đẩy người ta làm việc, làm cho họ đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất để thực hiện mục đích của đơn vị, tổ chức Nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý là động viên, khích lệ nhân viên làm việc, muốn vậy nhà quản lý phải biết cách:

- Đối xử với con người, tùy thuộc vào sự khuyến khích (bằng vật chất và tinh thần) mà kích thích nhân viên sử dụng hết những khả năng tiềm tàng của họ và cố gắng tối đa trong thực hiện công việc

- Thiết kế công việc thú vị với mục tiêu vừa đủ thách thức để tạo sự hứng khởi và hướng nhân viên đạt đến mục tiêu này Gắn liền công việc với thế mạnh và lĩnh vực đam mê của từng nhân viên Luôn đảm bảo rằng nhân viên ở trong tình trạng được thỏa mãn các nhu cầu riêng cũng như những nhu cầu chung trong tổ chức

- Ghi nhận kịp thời, đánh giá đúng mức kết quả hoàn thành công việc của nhân viên là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất Việc giám sát và đánh giá các nhân viên cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên, "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất”

- Tạo được sự thoả mãn của người lao động về điều kiện môi trường làm việc hiện tại Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả

họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của tổ chức

- Qua việc xem xét chủ đề động viên, khích lệ nhân viên làm việc, dù đứng dưới góc độ xem xét nào, thì việc nghiên cứu về tâm sinh lý, về nhu cầu của con người

là rất quan trọng Tùy vào nhận thức, điều kiện, hoàn cảnh của từng nhân viên mà nhà quản lý lựa chọn các phương pháp động viên, khích lệ nhân viên cho phù hợp

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Quốc tế, ĐH Griggs, Mỹ

2 Hà NT, 2008, "Các thuyết tạo động lực", 1 tháng 7 năm 2008, xem ngày 24/8/2011, (