Xây dựng phong cách lãnh đạo hiệu quả tại công ty cổ phần than núi béo vinacomin

than núi béo thấy rằng cần phải đổi mới môi trường làm việc và tạo động lực cho nhân viên trong Phòng để có thể phát huy tối đa sở trường của mỗi cá nhân, phát huy tinh thần sáng tạo, hì

XÂY DỰNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN THAN NÚI BÉO - VINACOMIN

BÀI LÀM

I Giới thiệu về Công ty cổ phần than Núi Béo - Vinacomin

- Công ty cổ phần than Núi Béo - Vinacomin là Công ty cổ phần có 51% vốn nhà nước là công ty con của tập đoàn than Khoáng sản Việt Nam

- Công ty Cổ phần than Núi Béo được thành lập theo Quyết định số 3936/ QĐ-BCN ngày 30/11/2005 của Bộ công nghiệp về việc phê duyệt phương án và chuyển Công ty than Núi Béo thành công ty cổ phần than Núi Béo

- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 5700101700 do Sở kế hoạch

và đầu tư Tỉnh Quảng Ninh cấp lại lần 4, ngày 1 tháng 4 năm 2011

- Vốn điều lệ của Công ty cổ phần than Núi Béo – Vinacomin: 60.000.000.000 đồng (Sáu mươi tỷ đồng chẵn)

1 Sản phẩm và dịch vụ tiêu biểu

-Ngành nghề kinh doanh: Khai thác, chế biến, kinh doanh than và các khoáng sản; - Xây dựng các công trình thuộc mỏ, công trình công nghiệp và dân dụng; Vận tải đưòng bộ, đường thuỷ và đường sắt ; Chế tạo, sữa chữa, gia công các thiết bị mỏ, phương tiện vận tải, các sản phẩm cơ khí, sản phẩm đúc; Quản

lý khai thác cảng, bến thuỷ nội địa ; sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng; Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết hàng hoá phục vụ sản xuất và đời sống

II Phân Tích

Trong khuân khổ bài viết này, tôi muốn đề cập tới những vấn đề mà công

ty tôi hiện nay đang gặp phải Hiện tôi đang công tác tại phòng Kế hoạch, sau khi học môn Quản trị hành vi tổ chức trong chương trình đào tạo Thạc sỹ quản trị kinh doanh Tôi với cương vị là Trưởng Phòng Kế Hoạch công ty Cổ phần

than núi béo thấy rằng cần phải đổi mới môi trường làm việc và tạo động lực cho nhân viên trong Phòng để có thể phát huy tối đa sở trường của mỗi cá nhân, phát huy tinh thần sáng tạo, hình thành các tổ nhóm để chủ động giải quyết trong công việc, phối hợp các nhân viên trong phòng với nhau để hiệu quả công việc đạt được hiệu quả tốt nhất

- Trong thời gian qua do tính chất công việc thực hiện theoo quy trình, không đòi hỏi nhiều sự sáng tạo của các thành viên tham gia nên thông thường các nhân viên chức thực hiện theo mệnh lệnh của Trưởng phòng, ít tham gia thảo luận nhóm, không tìm tòi đầu tư thời gian, trí tuệ để phát minh sáng kiến v.v việc này đã phần nào tạo ra sự nhàm chán, thiếu năng động trong công tác của không ít Cán bộ viên chức và đã xuất hiện nhiều các biểu hiện làm qua loa cho xong việc nhưng chất lượng không đảm bảo, làm theo mệnh lệnh, không tâm huyết với công việc đang làm Cũng từ sự nhàm chán đơn điệu và tẻ nhạt nêu trên, đã có một số Cán bộ viên chức có năng lực thực sự, tính cách năng động xin chuyển công tác tìm đến nhưng công việc hấp dẫn, phù hợp hơn

- Bài giảng về Tính lãnh đạo trong tập hợp tổ chức của môn học"Quản trị hành vi tổ chức" đã chỉ ra một cách tiếp cận mới về tinh thần Lãnh đạo, đó là phải làm thế nào để giảm đi cái tôi của mình và nuôi dưỡng tinh thần Lãnh đạo của người khác, làm Lãnh đạo là phải có khả năng gây ảnh hưởng, khích lệ và khiến cho người khác đóng góp tích cực cho việc tạo ra hiệu quả chung của tổ chức

1 Lý thuyết liên quan?

- Phong cách lãnh đạo

Lãnh đạo (leadership) và quản lý (management) là hai khái niệm khác nhau, tuy nó hay được đổ đồng, lẫn lộn với nhau Nếu ta ví một cấu trúc tổ chức (của một doanh nghiệp, một viện khoa học, một Bộ, v.v.) như là một sinh vật, thì phần lãnh đạo có thể ví như phần hồn (hay hệ thần kinh), còn phần quản lý như phần thân (hay các bộ phận còn lại) của sinh vật đó Tất nhiên cả hai phần đều

quan trọng: nếu chỉ có thân mà không có hồn thì là “cái xác không hồn”, còn nếu thân chết thì hồn cũng chết theo Tuy nhiên, phần hồn, chứ không phải phần thân, là phần xác định “tư cách” của sinh vật: một người có thể thay gan, thay thận thì vẫn là người đó, nhưng nếu giả sử có cách thay não, lấy não người khác lắp vào, thì thành người khác

Nói về chức năng công việc, thì lãnh đạo và quản lý là hai công việc khác nhau Những công việc chủ yếu của lãnh đạo là:

 Phân tích tình hình, định hướng, vạch chiến lược

 Đưa ra các quyết định quan trọng

 Làm điểm tựa về uy tín cho tổ chức, đối với cả người bên trong lẫn người bên ngoài

Những công việc chủ yếu của quản lý là:

 Thực hiện các quyết định của lãnh đạo

 Xử lý các công việc day-to-day

 Đảm bảo cho bộ máy hoạt động trơn tru

Ở các tổ chức nhỏ, các việc lãnh đạo và quản lý hay được qui làm một, do cùng một người (ví dụ như chủ một doanh nghiệp nhỏ) đảm nhiệm Tuy nhiên, đối với các tổ chức lớn, thì sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý là cần thiết Có những người có khả năng làm cả hai công việc lãnh đạo và quản lý, và trong các

tổ chức lớn cũng có những vị trí đòi hỏi phải làm cả hai việc Tuy nhiên, hai công việc này đòi hỏi những loại kỹ năng khác nhau

Những điều mà một người lãnh đạo cần có (ngoài việc là một con người có tư cách tốt nói chung) là:

 Uy tín cá nhân cao (nếu người bên trong không phục thì khó lãnh đạo, nếu mất uy tín với bên ngoài thì toàn bộ tổ chức mất uy tín theo)

 Có trình độ cao, tầm nhìn xa trông rộng, để có thể đưa ra những định hướng và quyết định đúng đắn

 Biết phối hợp hài hòa với bộ phận quản lý

Người quản lý thì không nhất thiết cần có trình độ cao, uy tín cao hay tầm nhìn

xa trông rộng như người lãnh đạo, nhưng ngược lại cần những đức tính như:

 Hiểu được và tuân theo các quyết định của lãnh đạo

 Có tính kỷ luật, cẩn thận, tỉ mỉ, nắm sát các chi tiết (người lãnh đạo

có thể không mạnh những điểm này)

 Tùy lĩnh vực quản lý mà cần có trình độ chuyên môn tương ứng nhất định

Ví dụ: Một người làm trưởng phòng nhân sự (một chức vụ quản lý) ở một chỗ này, thì dễ có thể chuyển sang làm trưởng phòng nhân sự ở chỗ khác, vì làm quản lý nhân sự ở đâu cũng gần giống nhau, đòi hỏi cùng một loại kỹ năng Nhưng một người làm viện trưởng Viện Hóa (một chức vụ lãnh đạo) cần có uy tín trong ngành hóa học, và khó có thể chuyển thành làm viện trưởng Viện Cơ Học

Nói một cách hình thức, thì ở Việt Nam cũng có phân biệt giữa lãnh đạo

và quản lý, theo mô hình “Đảng lãnh đạo, Nhà nước quản lý” Nhưng đi vào chi tiết hơn, thì những người đáng nhẽ phải là lãnh đạo (ví dụ viện trưởng một viện nghiên cứu) thì lại thành quản lý, còn người đáng nhẽ làm chức năng quản lý (ví

dụ trưởng phòng tổ chức) thì có khi lại thành lãnh đạo Tức là các chức năng quản lý và lãnh đạo nhiều khi bị đảo lộn, và một bộ máy như vậy sẽ không có hiệu quả cao

Xây dựng nhóm làm việc.

Phải đưa các đội, nhóm làm việc trong công ty đi vào chuyên nghiệp hóa,

bố trí hợp lý với khả năng làm việc của từng nhóm, từng đội Cho họ quyền tự chủ sáng kiến trong những công việc giao cho họ Do đó tạo ra sự thi đua một cách tích cực và sáng tạo của từng cá nhân và từng nhóm

Ngoài ra phải xây dựng kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát giúp cho việc hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ một cách tốt nhất Các thảo luận nhóm phải được tổ chức thường xuyên, để có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của cá nhân đóng góp cho công việc chung của nhóm

Xác định các mục tiêu rõ ràng cho nhóm Các nhân viên luôn dựa vào cấp trên của mình khi phải xác định mục tiêu của nhóm Nếu các giám đốc không giúp các nhân viên hiểu rõ các mục tiêu chung, bất đồng sẽ nảy sinh do mỗi nhân viên tự suy diễn ra các mục tiêu của nhóm theo cách riêng Ngược lại, họ

sẽ có cùng một điểm xuất phát và biết được nhóm(hay cả doanh nghiệp) của mình đang đi về đâu

Phân định rõ trách nhiệm cho từng nhân viên Các giám đốc cần phải làm cho các nhân viên hiểu rõ trách nhiệm của mỗi cá nhân trong quan hệ với các thành viên khác của nhóm Điều này sẽ giúp các nhân viên tránh sự hiểu lầm và xung đột về trách nhiệm của từng người

Công bằng với mọi nhân viên trong vấn đề đào tạo Nhân viên nào cũng phải được đào tạo và trang bị những kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt các nhiệm vụ Sự chia rẽ trong nội bộ nhóm sẽ xảy ra khi một thành viên nào

đó của nhóm không thể thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình Việc đào tạo cũng phải thường đựơc thực hiện thường xuyên và nếu thời gian cho phép, nên để cho nhân viên ghép thành từng đôi để học hỏi lẫn nhau

Khuyến khích việc xây dựng quan hệ thân thiết giữa các nhân viên Các doanh nghiệp thường xuyên bận rộn với nhiều nhiệm vụ để hoàn thành trong một quỹ thời gian có hạn, nhưng không nên vì thế mà quên mất việc tổ chức những hoạt động để các nhân viên có điều kiện giao lưu, hiểu biết lẫn nhau ở những khía cạnh ngoài công việc Sự hiểu biết, thông cảm bên ngoài này sẽ giúp cải thiện đáng kể công việc quan hệ giữa các nhân viên trong công việc

Trao bớt quyền lực cho các nhân viên Nên giao cho các nhân viên chịu trách nhiệm trực tiếp về một công việc nào đó quyền quyết định về công việc của họ Thông thường, những nhân viên được tin tưởng có thể ra những quyết định sáng suốt, vượt qua nỗi lo lắng để đạt được kết quả tốt nhất trong công việc

Phản hồi về kết quả làm việc của các nhân viên Giám đốc không chỉ có trách nhiệm làm cho các thành viên của nhóm hiểu được những nhiệm vụ, kỳ vọng đối với họ, mà còn phải thường xuyên nhận xét kết quả làm việc của họ Thông qua việc giao tiếp cởi mở, các nhân viên sẽ biết được mình đang làm việc

ra sao, nhờ đó sẽ cảm thấy an toàn hơn và sẵn sàng làm việc với nhau

Khen thưởng kịp thời Nên khen thưởng cho cả nhóm thay vì từng cá nhân Điều này sẽ tạo ra tinh thần làm việc đồng đội Việc khen thưởng kịp thời giúp hâm nóng động cơ làm việc và nhiệt tình của đội ngũ nhân viên

Đặt ra những thời hạn hợp lý mà nhân viên phải hoàn tất công việc Để xây dựng tinh thần làm việc đồng đội, giám đốc cần phân chia trách nhiệm một cách công bằng, có sự đền bù thỏa đáng cho các nhân viên phải làm thêm giờ Gặp gỡ thường xuyên Có thể gặp gỡ các nhân viên qua các cuộc họp hàng tháng theo kiểu ăn trưa thân mật hay những cuộc họp nghiêm túc bàn về các hiệu quả làm việc và các đề đạt, yêu cầu của nhân viên, cũng như có việc rà soát những điều cần phải làm nhằm cải thiện tinh thần làm việc đồng đội

Hạn chế kiểu báo cáo “cửa sau” Một điều mà các giám đốc khó có thể tránh khỏi là thỉnh thoảng sẽ có một vài nhân viên muốn báo cáo của mình sau các cuộc họp chính thức và đưa ra những ý kiến, đề xuất có lợi cho riêng họ Các nhân viên cần hạn chế việc làm này vì kiểu báo cáo “cửa sau“ như vậy sẽ làm sói mòn nghiêm trọng tinh thần đồng đội của tổ chức

Giải quyết các xung đột.

Mâu thuẫn - xung đột có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một công ty doanh nghiệp Mỗi con người đều có một cá tính riêng, một sự hiểu biết, cách phân tích đánh giá tình hình, phong cách ứng xử đều có nét riêng Dù ở bất cứ một tập thể

nào, một tổ chức nào cũng có những xung đột Nếu không tiến hành giải quyết xung đột hoặc giải quyết không thỏa đáng, sẽ dẫn đến tình trạng công ty đỗ vỡ khó lường cho sự tồn tại và phát triển của Công ty Khi phát hiện mâu thuẫn xảy ra trong công ty, lãnh đạo và hội đồng quản trị công ty phải nghiên cứu, tìm hiểu được các mâu thuẫn, phải phát hiện ra nguyên nhân xung đột và đưa ra các cách giải quyết một cách hiệu quả nhất

Các nguồn gây xung đột bao gồm xung đột cá nhân và xung đột nhóm Đối với xung đột cá nhân thì các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng

độ về tính cách và giao tiếp Khi các cá nhân không thích nhau, khi không có niềm tin và do khác nhau về tư tưởng, hình thái, ý thức hệ, quan niệm cuốc sống, nhãn quan chính trị, xử lý tình huống kỹ thuật trong sản xuất, quan hệ đa chiều trong nội bộ ngoài xã hội chạy đua chức vụ, quyền lợi Trong khi đó, xung

đột nhóm có nguyên nhân chủ yếu là từ xung đột giữa các nhóm mà do nguồn

lực không đủ, các thành viên trong nhóm khác nhau về kiến thức chuyên môn, địa vị xã hội

Vậy làm thế nào để quản lý được các mâu thuẫn xảy ra? Làm thế nào để tối

đa hoá lợi nhuận của tổ chức?

Để xử lý các xung đột trên, chúng ta cần phải nghiên cứu thực hiện theo

những điểm sau đây:

Phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột nào là xung đột có lợi cho công ty Những xung đột mang tính chất cá nhân hoặc mang tính chất phá hoại của công ty Có như vậy người lãnh đạo công ty mới căn cứ vào đó quyết đoán giải quyết tránh những sai lầm bồng bột và nóng vội

Những xung đột này không thể giải quyết trong một thời gian ngắn mà phải

đi sâu vào bản chất của vấn đề để nghiên cứu giải quyết dứt điểm tận gốc xung đột đó Có những lúc ban lãnh đạo Công ty phải họp tìm biện pháp để dung hoà hoặc xử lý bằng quyền uy để chấm dứt xung đột

Tìm các chiến lược giải quyết vấn đề là một trong những vấn đề mà nhà quản

lý phải nghiên cứu để giải quyết các mâu thuẫn xung đột Lãnh đạo phải hiểu quan điểm của người khác và đặt mình vào vị trí của người khác và chứng tỏ

mình đang nỗ lực cảm thông Ngoài ra, lãnh đạo phải cần tôn trọng những bên liên quan và trong nhiều trường hợp có thế sử dụng chiến lược khác nhau để giải quyết

- Từ các nội dung về lý thuyết khả năng Lãnh đạo nêu trên, tôi nhận thấy cần phải cải tổ công tác quản lý điều hành công việc hiện nay trong đơn vị mình,

trước mắt tôi sẽ thực hiện trong phòng Kế hoạch, nếu thấy rằng đạt hiệu quả

cao tôi sẽ đề xuất phương pháp này tới Tổng Giám đốc để áp dụng tại công ty

2 Chức năng nhiệm vụ của phòng kế hoạch tổng hợp:

Phòng Kế hoạch tổng hợp – Công ty cổ phần than Núi Béo - Vinacomin

có chức năng tham mưu giúp việc cho Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc Tổng Công ty trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, quản lý kỹ thuật chất lượng các công trình tổng thầu, nhận thầu của Tổng Công ty

Phòng Kế hoạch tổng hợp - có những nhiệm vụ cụ thể sau:

- Công tác quản lý kế hoạch sản xuất kinh doanh:

- Căn cứ phương hướng phát triển kinh tế - xã hội của Thành phố Quảng Ninh và định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty, hướng dẫn các phòng ban xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, tổng hợp, đề xuất giao các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của Công ty trình Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc Tổng Công ty phê duyệt

- Theo dõi việc thực hiện kế hoạch của Công ty và các Công ty thành viên, phân tích đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh hàng quý – năm, đề xuất các giải pháp thực hiện trình Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc Tổng Công ty

để kịp thời chỉ đạo điều hành chung

- Công tác quản lý kỹ thuật, chất lượng xây lắp công trình tổng thầu, nhận thầu của Công ty:

- Theo dõi, đôn đốc, kiểm tra, giám sát kỹ thuật chất lượng, tiến độ thi công công trình do Công ty tổng thầu, nhận thầu Tham gia xử lý các vấn đề kỹ thuật, khối lượng phát sinh trong thi công và kiến nghị xử lý các vi phạm theo quy định của pháp luật Quản lý khai thác cảng, bến thuỷ nội địa ;

.- Phổ biến những quy định, quy phạm của Nhà nước, và Công ty về công tác sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng; Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết hàng hoá phục vụ sản xuất và đời sống

- Kiểm tra xác nhận khối lượng thi công hoàn thành để Công ty thanh toán lương hàng tháng, tạm ứng cho các xí nghiệp trực thuộc Công ty Mẹ Kiểm tra xác nhận hồ sơ thanh quyết toán công trình, hạng mục công trình với vai trò là nhà thầu

- Tổ chức nghiệm đánh giá chất lượng và bàn giao công trình, hạng mục công trình đã hoàn thành để đưa vào sử dụng với vai trò là nhà thầu

- Công tác khác:

- Lập báo cáo thống kế định kỳ tháng, quý, năm theo chức năng nhiệm vụ gửi các cơ quan cấp trên theo quy định

- Theo dõi thông tin trên trang thông tin đấu thầu của Bộ Kế hoạch đầu tư

và các nguồn thông tin khác tổ chức, phối hợp, hướng dẫn các đơn vị lập hồ sơ đấu thầu và tham gia đấu thầu các công trình, hạng mục công trình do Tổng Công ty tham gia

- Tham gia công tác kiểm kê tài sản và đề xuất phương án thanh lý tài sản theo quy định của nhà nước

- Soạn thảo các văn bản thuộc chức năng nhiệm vụ của phòng; lưu trữ bảo quản toàn bộ các văn bản, hồ sơ, tài liệu liên quan đến chức năng nhiệm vụ của phòng

Từ nhiệm vụ những nhiệm vụ của phòng kế hoạch như trên: nên tôi sẽ lập đề án trình báo cáo lãnh đạo để hình thành các tổ nhóm hoạt động độc lập và tương

hỗ lẫn nhau, cụ thể như:

+ Thành lập tổ quản lý kế hoach: nhiệm vụ chính là: khảo sát, theo dõi kế

hoach các phòng ban đưa ra, trình cấp có thẩm quyền phê duyệt Về biên chế tổ này gồm 1 tổ trưởng, 1 tổ phó và có từ 3 đến 5 thành viên

+ Thành lập tổ kỹ thuật nhiệm vụ chính: Tiếp nhận, quản lý hồ sơ thiết kế

công trình, Xây dựng các công trình thuộc mỏ, công trình công nghiệp và dân dụng; Vận tải đưòng bộ, đường thuỷ và đường sắt ; Chế tạo, sữa chữa, gia công các thiết bị mỏ, phương tiện vận tải, các sản phẩm cơ khí, sản phẩm đúc trình Trưởng phòng kế hoạch duyệt, biên chế trong tổ gồm 1 tổ trưởng, 1 phó và 4 đến 6 nhân viên

Trong công việc, tùy từng thời điểm và yêu cầu nhiệm vụ của phòng để có thể linh hoạt điều chuyển, các tổ có thể hỗ trự lẫn nhau

- Sau khi thành lập tổ phần phân công giao nhiệm vụ được rõ ràng, cụ thể cho các tổ, lấy tiêu chí kết quả công việc và thời gian hoàn thành làm mục tiêu, không áp đặt ý kiến chủ quan, tạo điều kiện để các tổ và từng thành viên trong tổ chủ động, sáng tạo hoàn thành nhiệm vụ, đồng thời đặt ra các chỉ tiêu để giám sát mức độ hoàn thành, kịp thời chỉ đạo để đảm bảo công việc hoàn thành đúng yêu cầu và mục đích đã đặt ra

- Đề ra các mốc tiến độ chung để các tổ và các thành viên thực hiện, phát động các đợt thi đua để khích lệ, động viên tinh thần làm việc của cán bộ viên chức, đề xuất các hình thức khen thưởng phù hợp tính chất công việc và khả năng tài chính của đơn vị

- Động viên tinh thần sáng tạo của cán bộ công chức bằng cách định hướng công việc và đề cao các sáng kiến, các giải pháp cá nhân, lắng nghe và tôn trọng các ý kiến của từng thành viên khi đề xuất các biện pháp giải quyết công việc