Mô tả công việc và đánh giá hiệu quả công việc tại BIDV

Trong các vấn đề trên tôi chọn vấn đề “Mô tả công việc và đánh giá hiệu quả công việc tại BIDV” làm chủ đề của bài tập cá nhân của mình bởi vì đây được coi là yếu tố chiến lược cho việc

MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG

VIỆC TẠI BIDV BÀI LÀM:

*/ Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam được thành lập theo quyết định số: 177/TTg ngày 26 tháng 04 năm 1957 với tên gọi là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam (trực thuộc Bộ Tài chính)

*/ Từ năm 1981 đến năm 1989 được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam (trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam)

*/ Từ năm 1990 đến nay đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)

Quá trình xây dựng và trưởng thành của BIDV là một chặng đường đầy gian nan thử thách bởi vì được thành lập và ra đời trong bối cảnh đất nước đang

bị chiến tranh nhưng những thành quả mà BIDV đạt được cũng rất tự hào

Hiện nay BIDV là một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam, đồng thời BIDV đã làm tốt chức năng của một ngân hàng thương mại Nhà nước, là Ngân hàng đi đầu trong lĩnh vực đầu tư phát triển, mở rộng và tham gia rộng hơn vào thị trường tài chính tiền tệ, bảo hiểm, chứng khoán, mở rộng các quan

hệ quốc tế, mở rộng địa bàn hoạt động trong và ngoài nước

Các thông tin chính về BIDV như sau:

- Trụ sở chính tại: Số 35 Hàng Vôi, Quận Hoàn Kiếm, TP Hà Nội

- Vốn điều lệ: 14.599.713, triệu đồng

- Cán bộ nhân viên: 16.475, người

- Mạng lưới hoạt động: Hiện nay BIDV có các Chi nhánh và Phòng giao dịch ở tất cả các tỉnh thành trên toàn quốc

- Các chỉ số quan trọng:

1 Tổng tài sản (tỷ đồng) 246.520 296.432 366.268

2 Huy động vốn (tỷ đồng) 163.397 187.280 251.924

3 Dư nợ cho vay (tỷ đồng) 156.870 200.999 254.192

4 Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 2.368 3.605 4.626

- Mục tiêu của BIDV: Trở thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam

Hệ thống quản trị điều hành của BIDV có rất nhiều vấn đề liền quan đến môn Quản trị hành vi tổ chức như: Nhóm và làm việc theo nhóm hiệu quả; Hành

vi cá nhân; Văn hóa tổ chức; Giao tiếp và khích lệ; Mô tả công việc và đánh giá hiệu quả công việc; Cấu trúc và thiết kế của tổ chức; Ra quyết định và tính sáng tạo; Thay đổi tổ chức; Phân cấp ủy quyền trong các cấp điều hành

Trong các vấn đề trên tôi chọn vấn đề “Mô tả công việc và đánh giá hiệu

quả công việc tại BIDV” làm chủ đề của bài tập cá nhân của mình bởi vì đây

được coi là yếu tố chiến lược cho việc thực hiện được các mục tiêu của Doanh nghiệp nói chung và của BIDV nói riêng

Con người là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của một Doanh nghiệp đặc biệt là Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tài chính tiền tệ Ngân hàng như BIDV, đây là yếu tố then chốt để đạt được các mục tiêu trở thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam Chỉ có quy tụ được những con người hiền tài, lỗ lực làm việc gắn bó với BIDV thì mới có thể thực hiện được các mục tiêu đã đề ra

BIDV là ngân hàng thương mại 100% vốn nhà nước, hoạt động trong bối cảnh phải cạnh tranh gay gắt với các tổ chức tín dụng trong nước và tổ chức tín dụng có vốn đầu tư nước ngoài do vậy đòi hỏi mỗi thành viên của BIDV phải nỗ lực không ngừng, việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết đối với BIDV Tầm quan trọng của khuyến khích tạo

động lực làm việc được chính BIDV khẳng định trong quá trình triển khai các mục tiêu kế hoạch kinh doanh của mình Do đó yếu tố then chốt để đi đến thành công là BIDV cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động viên khuyến khích nhân viên nâng cao động lực, động cơ làm việc của họ

Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào trình độ thực hiện nhiệm vụ của người lao động Kết quả và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động được quy định bởi ba yếu tố như: Năng lực làm việc, điều kiện làm việc và mức độ động viên Ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh trên lĩnh vực tài chính tiền tệ nên khả năng cạnh tranh về giá, về sản phẩm là tương đối khó Vì hầu như giá cả không thể giảm ngay được và sản phẩm đều có tiện ích cho khách hàng như nhau Do vậy để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là chất lượng dịch vụ, thái độ phục vụ của nhân viên đối với khách hàng Việc nâng cao chất luợng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ dừng lại ở quy trình làm việc, trang thiết bị công nghệ, cơ sở vật chất mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ Đặc biệt chất lượng dịch vụ cần có thời gian dài

để xây dựng và khẳng định, liên tục duy trì và đổi mới, phải có thời gian thực hiện và kiểm nghiệm trên thị trường, khách hàng ghi nhận Việc duy trì chất lượng dịch vụ cần chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích, động viên thì mới có thể duy trì được động lực làm việc

Với những lí do trên, việc thực hiện Dự án khuyến khích, động viên, nâng cao nỗ lực làm việc của nhân viên là hết sức cần thiết

Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào, yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân viên trong tổ chức Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó, động lực

chính là những yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên và trong mối quan hệ xã hội, chìa khoá của sự thành công luôn là cách kích thích người khác

Động lực là những mong muốn, cố gắng đạt được những mục tiêu của tổ chức và thoả mãn những nhu cầu của cá nhân Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc hơn là những người không đựơc kích thích Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu, điều này được xác định bằng khả năng thoả mãn nhu cầu cho các cá nhân Tuy nhiên, cá nhân luôn phải trong

tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thoả mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức (Doanh nghiệp) đạt được mục tiêu Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của Doanh nghiệp

Động lực xuất phát từ việc cố gắng thoả mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thoả mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của Doanh nghiệp và nhu cầu của cá nhân

Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thoả mãn Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế

Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng Ức chế chức năng là

ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề cho nhân viên và giảm sự cố gắng của nhân viên

Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phối hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được công việc mà họ muốn Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu

quả cao trong công việc Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học và phải có sự hỗ trợ đầy đủ và đào tạo hướng dẫn để sự cố gắng của nhân viên đạt được kết quả

Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu của Doanh nghiệp được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của Doanh nghiệp đạt được Do đó, Doanh nghiệp phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch đạt được mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng Qua đó, nhân viên biết ý nghĩa của công việc của họ và hiểu rõ Doanh nghiệp mong đợi gì ở họ và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu của Doanh nghiệp

Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của Doanh nghiệp Khi mục tiêu của Doanh nghiệp được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ Phần thưởng này sẽ là sự thoả mãn cho nhân viên Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi Doanh nghiệp chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên Do vậy, phải hoà hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân Muốn tăng cường động lực, Doanh nghiệp phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thoả mãn Để thoả mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá xem nhu cầu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc

Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động lực làm việc của nhân viên Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn Sự tự quyết định (tự chủ) càng cao thì càng có động lực Khi nhân

viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc Một số cách thay đổi mô hình đặc tính công việc để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo

về thời gian

Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không của Doanh nghiệp Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc, chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để cói thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:

 Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân Qua đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp, ví dụ: Người

có trình độ thấp người quản lý phải quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát quá chặt chẽ nếu họ được đào tạo tốt

 Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hoá doanh nghiệp Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao hoặc bị stress do xung đột văn hoá dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc

 Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công việc có thử thách nhưng thử thách phải là có thể đạt được Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu những thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc

 Cá nhân hoá các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các nhân trong Doanh nghiệp để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao dần được phân công uỷ quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm , Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền

 Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lự cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo

hiệu quả của công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên

 Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc Do đó không thể bỏ qua được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng

Qua nghiên cứu lý thuyết quản trị hành vi tổ chức, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại BIDV, tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên BIDV đó là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc

Hiện tại, hệ thống mô tả công việc tại BIDV mới triển khai tới từng bộ phận đơn lẻ, chưa lập trình thành các hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống BIDV cũng chưa có các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc và cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc rõ ràng cụ thể Việc này dẫn đến hệ quả:

 Bố trí người chưa phù hợp với công việc, chưa đúng năng lực dẫn đến không phát huy được năng lực của những người có trình độ, đặt những người có trình độ thấp vào vị trí không phù hợp Cả 2 trường hợp đều đặt người lao động vào những ức chế chức năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc dẫn đến không đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh, thận chí dẫn đến rủi ro mất vốn

 Nhân viên các vị trí xác định không rõ ràng công việc cụ thể mình phải làm, ý nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình Chúng ta đã thấy rõ mối quan hệ giữa công việc cá nhân và mục tiêu của Doanh nghiệp, nếu cá nhân không rõ công việc thì không có động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của BIDV cũng khó đạt được

 Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc những người quản lý tại BIDV sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho nhân viên làm việc Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có động lực, tập trung làm việc cao hơn

 Không có căn cứ đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc chưa được mô tả chi tiết, cả nhân viên và người quản lý đều không biết cụ thể công việc được giao những gì, với ai, như thế nào ?

 Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng Chúng ta đều biết hệ thống khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm tiền lương), chính sách đề bạt là những chính sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên Hệ thống này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên Nhưng khi áp dụng các chính sách này, BIDV đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý và hàng năm Nếu kết quả không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng, thậm chí tạo ra ức chế không chức năng cho nhân viên bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả đúng với đóng góp của mình

 Khi xây dựng được hệ thống đánh giá kết quả làm việc, người quản lý và chính bản thân nhân viên BIDV định kỳ cũng có thể đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu qủa công việc Từ đó, nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp thời điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc Người quản lý cũng dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên

Việc xác định được hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc đối với BIDV cũng đặc biệt quan trọng vì công cụ chính của BIDV để động viên, khuyến khích nhân viên hiện nay mới tập trung vào 3 vấn đề: (1) Tiền

lương; (2) Tiền thưởng - chủ yếu bằng tiền định kỳ hàng quý, năm và (3) Bổ nhiệm và thăng tiến Cả ba vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự Trong khi việc đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống chỉ số đánh giá kết quả làm việc

Trong các yếu tố chiến lược kinh doanh của BIDV thì yếu tố quan trọng đó

là yếu tố con người và văn hoá doanh nghiệp BIDV xác định hướng tới con người thì phải xây dựng được hệ thống các chính sách, công cụ để tạo động lực

và các điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ Định hướng xây dựng văn hoá doanh nghiệp của BIDV đó là văn hoá hướng tới hiệu quả tức là các vấn

đề trong BIDV đều được xem xét, xử lý theo hướng cân nhắc, tính toán đến hiệu quả làm việc, hiệu quả kinh doanh, an sinh xã hội Tất cả những vấn đề này chúng ta thấy lại phụ thuộc vào vấn đề hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc vì có nó mới đo lường được kết quả làm việc của nhân viên

Yêu cầu hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học, đơn giản và dễ áp dụng Hệ thống chỉ số đánh giá kết quả làm việc chỉ cần tập trung vào vài chỉ tiêu tài chính và có thể đo lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hoá được Hệ thống chỉ số đánh giá kết quả làm việc cũng phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc của BIDV và nền kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập quốc tế

Các công việc trong ngân hàng rất đa dạng, có rất nhiều bộ phân như: Bộ phận tiếp thị khách hàng, bộ phận huy động vốn, bộ phận cấp tín dụng, bộ phận dịch vụ khách hàng, bộ phận thẩm định, tư vấn dự án - khoản vay, bộ phận quản

lý rủi ro - xử lý nợ, các bộ phận hỗ trợ, kiểm tra, kiểm toán Trong các bộ phận này lại phân thành hai khối khác nhau là khối khách hàng doanh nghiệp và khối khách hàng cá nhân Sau đó lại được chia thành các vị trí có công việc, chức năng khác nhau Do đó để mô tả được hết công việc là tương đối phức tạp

Việc xây dựng hệ thống mô tả công việc đã phức tạp nhưng việc xây dựng được chỉ số đánh giá kết quả làm việc còn phức tạp hơn đối với ngành ngân hàng Ví dụ với ngành thương mại, kết quả đánh giá đơn giản là bán được nhiều hàng, doanh thu cao nhưng đối với ngân hàng tăng trưởng được các khoản cho vay chưa chắc đã tốt vì còn phụ thuộc vào khả năng thu hồi được các khoản đã cho vay ra sau này (kiểm soát được rủi ro) Vì nếu không thu hồi được các khoản đã cho vay sẽ dẫn đến mất vốn và ngân hàng sẽ phá sản Nhưng vấn đề này lại không thể xác định được ngay mà phải sau nhiều năm mới có thể xác nhận được khi khoản vay đến hạn trả nợ Đến khi này có khi người cho vay đã nghỉ việc hoặc chuyển công tác khác rồi Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cung cấp là các sản phẩm phức tạp nên việc đánh giá cũng phức tạp, không đơn thuần như việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ khác trên thị trường Thực tế trong hoạt động của BIDV rất nhiều nhân viên đầu năm được khen thưởng do thành tích hoạt động của năm trước thì đến cuối năm lại bị xử phạt

Chính vì việc xây dựng, áp dụng hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc khó khăn như vậy, trong điều kiện trình độ còn hạn chế nên không chỉ BIDV mà còn rất nhiều ngân hàng khác tại Việt Nam kể cả các ngân hàng liên doanh, có vốn đầu tư nước ngoài cũng chưa có hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc thật chính xác và bài bản

Do đó chỉ có ban lãnh đạo của BIDV - những người không chuyên về lĩnh vực này thì việc xây dựng là rất khó mà cần sự hỗ trợ, tư vấn của các chuyên gia bên ngoài BIDV đang phải thuê đội ngũ tư vấn chuyên gia bên ngoài phối hợp với nhóm dự án của BIDV gồm những người chủ chốt tham gia xây dựng Do hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc phải tính đến xu hướng hội nhập cần từng bước áp dụng các chuẩn mực quốc tế nên việc thuê các chuyên gia này cũng phải lựa chọn từ các đơn vị tư vấn hàng đầu thế giới (hiện tại BIDV đang thuê Công ty tư vấn kiểm toán Ernst and Young xây dựng hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc) Mặt khác, việc có yếu tố bên ngoài (thuê tư vấn) góp phần làm cho môi trường làm việc phong