Tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đăk Lăk (LV thạc sĩ)

Tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đăk Lăk (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đăk Lăk (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đăk Lăk (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đăk Lăk (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đăk Lăk (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đăk Lăk (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đăk Lăk (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đăk Lăk (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đăk Lăk (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đăk Lăk (LV thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ …………/………… ……/……

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

NGUYỄN VĂN TIẾN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

CÔNG CHỨC CẤP XÃ TẠI HUYỆN KRÔNG BUK, TỈNH ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

ĐĂK LĂK - NĂM 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ …………/………… ……/……

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

NGUYỄN VĂN TIẾN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

CÔNG CHỨC CẤP XÃ TẠI HUYỆN KRÔNG BUK, TỈNH ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

Chuyên ngành: Quản lý công

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của bản thân Các

số liệu và thông tin được sử dụng trong Luận văn này có xuất xứ rõ ràng và kết quả nghiên cứu là do quá trình lao động trung thực của bản thân tôi

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trước pháp luật và Lãnh đạo Học viện Hành chính Quốc gia về Luận văn Cao học này

Tác giả

Nguyễn Văn Tiến

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn, bản thân tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô của Học viện Hành chính Quốc gia, đồng nghiệp và bạn bè Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, các thầy, cô giáo của Học viện Hành chính Quốc gia đã tận tình, chu đáo trong quá trình tham gia giảng dạy và truyền đạt kiến thức cho tác giả Xin được bày tỏ lời cảm ơn chân thành đến toàn thể cán bộ, công chức, viên chức của Học viện Hành chính Quốc gia và Phân viện Học viện Hành chính Quốc gia khu vực Tây Nguyên đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tác giả trong thời gian học tập, nghiên cứu và hoàn thành chương trình cao học cũng như hoàn thành Luận văn này

Đặc biệt với tình cảm trân trọng nhất, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Thị Vân Hương đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả trong quá trình thực hiện và hoàn thành Luận văn

Xin cảm ơn Văn phòng HĐND-UBND huyện Krông Buk, Phòng Nội vụ huyện Krông Buk, phòng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn huyện Krông Buk, phòng Tài nguyên và Môi trường huyện Krông Buk, Ban dân tộc huyện Krông Buk, các xã trên địa bàn huyện Krông Buk mà tác giả đã đến khảo sát, lấy số liệu phục vụ cho việc hoàn thành Luận văn này

Kính mong nhận được sự góp ý của quý thầy, cô giáo, đồng nghiệp và các học viên cao học - Học viện Hành chính Quốc gia để Luận văn được hoàn thiện

và hữu ích hơn

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 4

DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG BIỂU 5

Chương 1 10

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 10

CHO CÔNG CHỨC CẤP XÃ 10

1.1 Công chức cấp xã 10

1.2 Động lực và tạo động lực làm việc 13

1.3 Động lực và tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã 28

Chương 2 48

THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO 48

CÔNG CHỨC CẤP XÃ TẠI HUYỆN KRÔNG BUK, TỈNH ĐẮK LẮK 48

2.1 Khái quát về đặc điểm tự nhiên, tình hình kinh tế - xã hội huyện Krông Buk, tỉnh Đắk Lắk 48

2.2 Khái quát về công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đắk Lắk 51

2.3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đắk Lắk 58

2.4 Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đắk Lắk 69

Chương 3: 76

ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO 76

CÔNG CHỨC CẤP XÃ TẠI HUYỆN KRÔNG BUK, TỈNH ĐẮK LẮK 76

3.1 Định hướng tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đắk Lắk 76

3.2 Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đắk Lắk 77

VP - TK: Văn phòng - Thống kê

DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG BIỂU

1 Bảng biểu

Bảng 2.1 Trình độ học vấn công chức cấp xã, huyện Krông Buk 53

Bảng 2.2 Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của công chức cấp xã, huyện Krông Buk 54 Bảng 2.3 Trình độ quản lý nhà nước của công chức cấp xã, huyện Krông Buk 56

Bảng 2.4 Trình độ Lý luận chính trị của công chức cấp xã, huyện Krông Buk 57

Bảng 2.5 Mức độ phân công công việc phù hợp với công chức cấp xã, 60

huyện Krông Buk 60

Bảng 2.6 Bố trí, sắp xếp công việc cho công chức cấp xã, huyện Krông Buk 60

Bảng 2.7 Yếu tố tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của công chức cấp xã, huyện Krông Buk theo nhóm công việc 62

Bảng 2.8 Mức độ tương xứng về tiền lương với công sức của công chức 63

Bảng 2.9 Đánh giá của công chức về việc nâng lương, hưởng phụ cấp, chế độ thu hút và chế độ ưu đãi 64

Bảng 2.10 Yếu tố tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của công chức cấp xã, huyện Krông Buk theo nhóm tổ chức 66

Bảng 2.11 Mức độ hài lòng công chức cấp xã, huyện Krông Buk về 67

điều kiện, môi trường làm việc 67

2 Biểu đồ Biểu đồ 2.1 Cơ cấu về độ tuổi của công chức cấp xã, huyện Krông Buk 52

Biểu đồ 2.2 Cơ cấu về giới tính của công chức cấp xã, huyện Krông Buk 52

Biểu đồ 2.3 Thời gian làm việc của công chức cấp xã, huyện Krông Buk 61

Biểu đồ 2.4 Mức độ nỗ lực làm việc của công chức cấp xã, huyện Krông Buk 65

Biểu đồ 2.5 Mức độ hoàn thành công việc của công chức cấp xã, huyện Krông Buk 69 3 Hình Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow [39] 19

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Con người là trung tâm của mọi sự phát triển Bất kỳ một hoạt động, một

tổ chức nào cũng coi con người là nhân tố chính quyết định sự tồn tại và vận hành của nó Con người trong cơ quan hành chính nhà nước – công chức cũng không nằm ngoài quy luật đó Việc tạo ra một động lực cho công chức làm nên những cú đột phá, những bước tiến dài tiến đến mục tiêu, đến sứ mệnh thiêng liêng: phục vụ nhân dân, vì lợi ích cộng đồng, thiết nghĩ là một yếu tố quan trọng

và cần được chú trọng Câu nói của Acsimet: “Hãy cho tôi một điểm tựa, tôi sẽ nâng cả trái đất này lên” Việc tạo ra động lực làm việc cho công chức như là những cú hích đúng lúc, đúng vào nơi mà trước nay đã có định kiến về sự trì trệ, quan liêu và thiếu sự nhiệt tình sáng tạo của nền hành chính

Tuy nhiên, vấn đề động lực và tạo động lực cho công chức ở các cơ quan HCNN lại là một vấn đề vô cùng phức tạp và chứa đựng rất nhiều mâu thuẫn ở mọi nền hành chính quốc gia, không phân biệt chế độ, thể chế chính trị Đó chính là mâu thuẫn trong giải quyết sự “cạnh tranh gay gắt” được tạo ra bởi “sức hấp dẫn” từ khu vực tư nhân Xem xét các yếu tố từ lương, thưởng, môi trường làm việc, tạo cơ hội thăng tiến, tạo ra các giá trị tinh thần nói chung là cơ chế quản lý nhân sự, cơ chế tạo động lực ở khu vực tư nhân dường như luôn linh hoạt, hiệu quả hơn ở khu vực các cơ quan HCNN Cũng chính lý do này, nạn “chảy máu chất xám” từ khu vực nhà nước sang khu vực tư nhân đã và đang trở thành mối lo lắng và nguy cơ chung cho các nhà quản lý nhân sự ở khu vực nhà nước và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công tác tạo động lực cho công chức ở các cơ quan HCNN Bởi vậy, tuỳ thuộc vào thể chế chính trị ở mỗi quốc gia, tuỳ thuộc mức độ phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi nước tuy có khác nhau song vấn đề động lực, tạo động lực cho công chức HCNN vẫn luôn là mối quan tâm hàng đầu trong công tác quản lý nhân sự và đòi hỏi những người làm công tác quản lý nhân sự cần phải tự giác nắm vững

2

Ngày 23 tháng 12 năm 2008 Chính phủ ra Nghị định 07/NĐ-CP về việc điều chỉnh địa giới hành chính huyện Krông Buk để thành lập thị xã Buôn Hồ và huyện Krông Buk trực thuộc tỉnh Đắk Lắk

Huyện Krông Buk nằm về phía Đông bắc tỉnh Đắk Lắk, cách trung tâm thành phố Buôn Ma Thuột 60 km theo Quốc lộ 14; có tổng diện tích tự nhiên 35.782 ha, với 7 đơn vị hành chính, trung tâm huyện được quy hoạch ở cạnh Quốc lộ 14 trên địa bàn xã Cư Né và Chư KBô Nằm ở cửa ngõ phía Bắc của tỉnh, giáp thị xã Buôn Hồ, trên trục Quốc lộ 14, nối huyện Krông Buk với thành phố Buôn Ma Thuột, thành phố PLeiKu; cách sân bay Buôn Ma Thuột khoảng 60 km, giao lưu thuận tiện với các tỉnh Tây Nguyên, Duyên hải miền Trung và cả nước Đây chính là điều kiện khá thuận lợi trong quan hệ phát triển kinh tế - xã hội của huyện Tuy vậy, là huyện mới được điều chỉnh địa giới hành chính, còn nhiều xã khó khăn, huyện ít được kế thừa các cơ sở hạ tầng của huyện Krông Buk cũ, vì vậy

sẽ còn nhiều khó khăn trong phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn tiếp theo Tuy nhiên, việc xây dựng một đội ngũ công chức phục vụ và thực hiện công tác quản lý tốt nhất mọi hoạt động cấp xã trong điều kiện còn nhiều khó khăn cũng như những thuận lợi mang tính thách thức là một tiền đề quan trọng cho quá trình phát triển của Huyện

Trong hệ thống hành chính Việt Nam, chính quyền xã, phường, thị trấn (gọi chung là cấp xã) là cấp chính quyền thấp nhất, nhưng có vị trí và vai trò đặc biệt quan trọng Đây là cấp chính quyền gần dân và trực tiếp với dân, có chức năng, nhiệm vụ quản lý mọi mặt đời sống chính trị, kinh tế, văn hoá - xã hội, đảm bảo quốc phòng, an ninh trên từng địa bàn dân cư

Vì vậy, chất lượng công chức và hiệu quả công việc phải nhìn nhận rõ ràng Tuy nhiên, năng lực và chất lượng làm việc của công chức chưa hiệu quả, chưa tận dụng hết năng lực của công chức và chưa tạo được niềm đam mê trong công việc cho công chức, điều này ảnh hưởng rất lớn đến mục tiêu của cơ quan nhà nước cấp địa phương.Vậy nguyên nhân vì sao? Phải chăng do môi trường làm việc chưa thực sự lôi cuốn, chưa khuyến khích công chức làm việc hăng hái và chưa

3

tận dụng được hết tiềm năng của công chức Trên thực tế, trong 7 Ủy ban nhân dân xã trên địa bàn huyện Krông Buk đã có 02 trường hợp công chức bị kỷ luật,

01 trường hợp công chức bị buộc thôi việc, 02 công chức bỏ việc

Do vậy, cần phải thực sự hiểu được mục đích và nhu cầu của công chức là gì? Yếu tố nào tạo ra động lực làm việc cho họ? Từ đó mới đưa ra được những giải pháp hữu ích tạo được động lực làm việc cho công chức, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và trách nhiệm công vụ đồng thời góp phần hoàn thành các mục tiêu của cơ quan Là một công chức làm việc tại UBND xã Cư Né thuộc huyện Krông Buk, tác giả nhận thấy tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho công chức

chính quyền cấp xã là điều hết sức cần thiết, vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài: “Tạo

động lực làm việc cho công chức cấp xã tạihuyện Krông Buk, tỉnh Đắk Lắk” làm

nội dung nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn

Liên quan đến vấn đề động lực làm việc của công chức và giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức, tác giả nhận thấy có nhiều bài viết, nhiều công trình nghiên cứu vấn đề này như:

- Học viện hành chính Quốc gia năm 1991, đã công bố sách về: “cải cách

bộ máy quản lý hành chính nhà nước và xây dựng đội ngũ công chức nhà nước”

Cuốn sách đã làm rõ thực trạng, phân tích tìm ra nguyên nhân và đề ra giải pháp cho việc cải cách bộ máy quản lý hành chính nhà nước và xây dựng đội ngũ công chức nhà nước ở Việt Nam

- TS Hà Quang Ngọc “Đội ngũ cán bộ chính quyền cơ sở: Thực trạng và giải pháp” Tạp chí Cộng sản số 2/1999 Bài báo tập trung nghiên cứu các vấn

đề thực trạng của đội ngũ cán bộ chính quyền cơ sở và đề xuất các giải pháp để xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ chính quyền ở cơ sở

- Đề tài cấp nhà nước của GS.TS Nguyễn Phú Trọng và PGS.TS Trần

Xuân Sầm (2001) chủ biên: “Luận cứ khoa học cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước”

- Nguyễn Hữu Đức (2003), “Từ đặc điểm, tính chất đội ngũ cán bộ, công chức cơ sở để xây dựng chế độ, chính sách phù hợp”, Tạp chí Tổ chức nhà nước

Tác giả đã phân tích có cơ sở khoa học và thực tiễn về đặc điểm, tính chất thực thi công vụ của cán bộ, công chức chính quyền cấp xã, những yếu tố tác động, qua đó đề xuất những chính sách phù hợp nhằm tạo động lực để cán bộ, công chức thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ được giao Tuy nhiên, tác giả cũng mới chỉ dừng lại ở chế độ, chính sách là chủ yếu, chưa tập trung vào những yếu tố khác tác động đến việc thực thi công vụ của cán bộ, công chức cấp xã

- TS Nguyễn Thị Tuyết Mai (2005), Đề tài khoa học cấp bộ “Nâng cao năng lực tổ chức thực tiễn của cán bộ chủ chốt cấp xã ở một số tỉnh ở đồng bằng Sông Hồng trong điều kiện hiện nay” Đề tài đã làm rõ thêm cơ sở lý luận và

thực tiễn về năng lực tổ chức thực tiễn của cán bộ, công chức cấp xã ở đồng bằng Sông Hồng trong điều kiện hiện nay Trên cơ sở đó đưa ra một số giải pháp, kiến nghị chủ yếu nhằm nâng cao năng lực tổ chức thực tiễn của đội ngũ cán bộ này trước những yêu cầu mới của cách mạng

- TS Thang Văn Phúc (2008), “Về làn sóng công chức xin nghỉ việc”

Bài viết tập trung phản ánh, lý giải về hiện tượng rộ lên làn sóng công chức xin nghỉ việc ở Việt Nam những năm đầu của thế kỷ XXI

- TS Nguyễn Minh Sản (2009), Pháp luật về cán bộ, công chức chính quyền cấp xã ở Việt Nam hiện nay – những vấn đề lý luận và thực tiễn, sách

chuyên khảo, Nxb Chính trị - Hành chính, Hà Nội Tác giả đã hệ thống lại các

5

quy định của pháp luật về cán bộ, công chức chính quyền cấp xã ở Việt Nam hiện nay; những khó khăn, bất cập trong quá trình triển khai thực hiện và đề xuất sửa đổi, bổ sung một số quy định của pháp luật liên quan đến cán bộ, công chức cấp xã ở Việt Nam

- Lê Đình Lý (2012), Chính sách tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức cấp xã (thực tiễn tại tỉnh Nghệ An) Đề án đã làm rõ động lực, thực trạng

các chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã, rút ra từ thực tế của tỉnh Nghệ An Tác giả đã đưa ra một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán

bộ, công chức Tuy nhiên, đây là các biện pháp áp dụng chung cho cả cán bộ và công chức, chưa có biện pháp cụ thể cho công chức cấp xã

- Lê Thị Trâm Oanh (2009), Tạo động lực làm việc cho công chức hành chính Nhà nước, Luận văn thạc sĩ Quản lý hành chính công, Học viện Chính trị -

Hành chính quốc gia Hồ Chí Minh Tác giả đã phân tích những yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của công chức hành chính và đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc đối với công chức hành chính nhà nước nói chung

- Nguyễn Văn Cường (2010), Nâng cao chất lượng thực thi công vụ của đội ngũ cán bộ, công chức xã – nghiên cứu thực tiễn trên địa bàn tỉnh Phú Thọ,

Luận văn Thạc sỹ, Tác giả đã đánh giá thực trạng về chất lượng của cán bộ, công chức thuộc UBND xã ở tỉnh Phú Thọ; phân tích nguyên nhân của những ưu điểm, nhược điểm và nhận thức những yêu cầu đặt ra trong các vấn đề nêu trên, đưa ra một số giải pháp nâng cao chất lượng thực thi công vụ của đội ngũ cán bộ, công chức xã cho phù hợp với cơ chế quản lý mới hiện nay ở nước ta

- Lê Thị Hoài Thương (2011), “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức – từ thực tiễn thành phố Hồ Chí Minh” Nội dung chủ yếu là hệ

thống hóa các căn cứ từ các học thuyết khoa học, phân tích, lý giải thực trạng về động lực và việc tạo động lực làm việc cho công chức ở Thành phố Hồ Chí Minh

và đưa ra giải pháp cho việc tạo động lực làm việc cho công chức Thành phố Hồ Chí Minh

6

- Trương Ngọc Hùng (2012), Năng lực thực thi công vụ của công chức

xã tỉnh Đăk Nông, Luận văn thạc sĩ Quản lý hành chính công, Học viện Hành

chính Quốc gia Tác giả đã đi sâu vào phân tích những yếu tố cấu thành nên năng lực của công chức xã, thực trạng năng lực công chức xã tỉnh Đăk Nông hiện nay

và đề xuất giải pháp phù hợp nâng cao năng lực của công chức xã, trong đó đề cập nhiều đến kỹ năng công tác và thái độ phục vụ nhân dân

- Nguyễn Khắc Trung (2015), Tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã tại thị xã Gia Nghĩa, tỉnh Đồng Nai, Luận văn thạc sỹ Quản lý công, Học viện

Hành chính Quốc gia Tác giả đã phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã của Thị xã Gia Nghĩa, tỉnh Đắk Nông hiện nay, qua đó chỉ ra những vấn đề còn tồn tại cần khắc phục cũng như phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã tại Thị xã Gia Nghĩa của tỉnh Đắk Nông, từ đó đề xuất các phương hướng, giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã tại Thị xã Gia Nghĩa của tỉnh Đắk Nông

Và nhiều nội dung liên quan khác, nhưng nhìn chung các đề tài, nội dung

đã đề cập đến vấn đề này vẫn chưa đủ để khẳng định đã hoàn thiện được các giải pháp và áp dụng được ở mọi lúc mọi nơi Đặc biệt là với đối tượng công chức đang làm việc trong các cơ quan hành chính nhà nước, ở những vùng miền có tính chất đặc thù riêng Vì lẽ đó cần tiếp tục nghiên cứu bổ sung và phát triển thêm

Hơn nữa, hầu hết các đề tài nghiên cứu đều đi sâu nghiên cứu một khía cạnh của vấn đề tạo động lực, rất hiếm các công trình nghiên cứu toàn diện, bởi tạo động lực cho công chức bao gồm rất nhiều yếu tố Và cho đến thời điểm này, tại huyện Krông Buk, tỉnh Đắk Lắk chưa có một đề tài nghiên cứu nào đề cập đến tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức nói chung và cho công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đắk Lắk nói riêng Do đó, đề tài mà tác giả lựa chọn không có sự trùng lặp đối với đề tài nào đã nghiên cứu trước đây Chính vì vậy, việc nghiên cứu toàn diện các yếu tố, biện pháp tạo động lực cho công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đắk Lắk là một việc làm hết sức cần thiết

hiệu quả thực thi công vụ của công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đắk Lắk

3.2 Nhiệm vụ

Để đạt được mục đích nghiên cứu, đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Hệ thống hóa và phân tích các vấn đề lý luận liên quan đến động lực, động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã như khái niệm; các biểu hiện của động lực làm việc; các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc; cách thức

tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã

- Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã thuộc huyện Krông Buk, tỉnh Đắk Lắk hiện nay; những biểu hiện động lực làm việc của công chức; chỉ ra những vấn đề tồn tại cần khắc phục cũng như phân tích các nguyên nhân thực trạng

- Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đắk Lắk nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả thực thi công vụ của công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đắk Lắk

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã

8

- Về nội dung: Luận văn tập trung làm rõ tạo động lực làm việc thông qua

tiền lương, thưởng và chế độ phúc lợi; tạo động lực làm việc thông qua công việc; tạo động lực làm việc thông qua cải tạo môi trường làm việc; những ưu điểm, tồn tại, hạn chế và nguyên nhân

- Về khách thể nghiên cứu: Luận văn tiến hành nghiên cứu đối với 07 chức

danh công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tính Đắk Lắk

5 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn

5.1 Phương pháp luận

Luận văn nghiên cứu dựa trên cơ sở phương pháp luận của chủ nghĩa Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh và những quan điểm, chủ trương, đường lối của Đảng

Mác-về xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức

5.2 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn, tác giả luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cơ bản sau:

- Phương pháp khảo cứu tài liệu: các tài liệu được sử dụng để nghiên cứu là

các tài liệu đã được giới thiệu tại phần mở đầu, mục 2: tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn và được tác giả sử dụng chủ yếu để thực hiện Chương 1 của luận văn Việc nghiên cứu đã cung cấp cơ sở lý luận, những luận cứ cho việc đánh giá động lực làm việc, công tác tạo động lực làm việc của công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đắk Lắk; đồng thời, cung cấp những cơ sở đề ra giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đắk Lắk

- Phương pháp điều tra, bảng hỏi: được tiến hành với 07 chức danh công

chức, tại 07 xã, thuộc huyện Krông Buk, tỉnh Đắk Lắk Thông qua Phiếu khảo sát Nội dung phiếu chủ yếu đề cập đến các biểu hiện động lực làm việc của công chức, các biện pháp tạo động lực làm việc và đánh giá thái độ của công chức về các yếu tố tạo động lực Số phiếu phát ra là 83 phiếu, số phiếu thu về là 83 phiếu, các phiếu khảo sát được đánh giá khách quan, chi tiết, đúng nội dung đề tài đề cập đến

- Phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu: đề tài đã tiến hành thu thập

thông tin về động lực làm việc của công chức và tạo động lực làm việc cho công

9

chức tại huyện Krông Buk thông qua khảo sát thực tiễn và các tài liệu thu thập ở các

xã tại huyện Krông Buk

- Phương pháp thống kê toán học: để xử lý, tổng hợp các số liệu thu thập

được từ khảo sát thực tiễn và các báo cáo

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ có đóng góp trên 2 phương diện:

- Về lý luận:

Luận văn góp phần làm rõ hơn những vấn đề lý luận về động lực làm việc, biểu hiện và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, các biện pháp tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đắk Lắk

- Về thực tiễn:

Luận văn phản ánh thực trạng động lực làm việc, kết quả tạo động lực làm việc cho công chức tại các xã thuộc huyện Krông Buk, tỉnh Đắk Lắk; những ưu, nhược điểm và phân tích các yếu tố ảnh hưởng

Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận vào thực tiễn để đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho công chức cấp xã tại huyện Krông Buk nói riêng và các huyện khác thuộc tỉnh Đắk Lắk nói chung

Đề tài sau khi được công nhận có thể được sử dụng để làm tài liệu tham khảo, phục vụ cho công tác nghiên cứu và tạo động lực cho đội ngũ công chức nói chung và công chức ở cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đắk Lắk nói riêng

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phụ lục, kết luận và tài liệu tham khảo, Luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đắk Lắk

Chương 3: Định hướng và giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã tại huyện Krông Buk, tỉnh Đắk Lắk

10

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO CÔNG CHỨC CẤP XÃ 1.1 Công chức cấp xã

1.1.1 Khái niệm về công chức cấp xã

Khoản 2, điều 4, Luật cán bộ, công chức năm 2008 quy định: Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn

vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật [9]

Để tách bạch khái niệm công chức với khái niệm cán bộ và viên chức, Điều

2, Nghị định 06/2010/NĐ-CP, ngày 25/01/2010 của Chính Phủ Quy định những người là công chức, nêu rõ: Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh, trong biên chế, hưởng lương từ ngân sách nhà nước hoặc được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật, làm việc trong các cơ quan, tổ chức, đơn vị quy định tại Nghị định này [2]

Khái niệm công chức xã được quy định tại Khoản 3, điều 4 của Luật cán bộ,

công chức 2008 như sau: “Công chức cấp xã là công dân Việt Nam được tuyển dụng giữ một chức danh chuyên môn, nghiệp vụ thuộc Ủy ban nhân dân cấp xã, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước” [9]

11

Như vậy, công chức xã được tuyển dụng và phụ trách những lĩnh vực chuyên môn, nghiệp vụ cụ thể tại UBND cấp xã, trực tiếp tham mưu cho lãnh đạo UBND cấp xã trong việc điều hành, chỉ đạo công tác, thực hiện các chủ trương của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước

Theo Khoản 3, Điều 61 Luật Cán bộ, công chức năm 2008 quy định công chức cấp xã gồm 07 chức danh sau đây:

a) Trưởng Công an;

b) Chỉ huy Trưởng Quân sự;

c) Văn phòng - Thống kê;

d) Địa chính - Nông nghiệp - Xây dựng và Môi trường;

đ) Tài chính - Kế toán;

e) Tư pháp - Hộ tịch;

g) Văn hóa - Xã hội

Theo quy định tại Khoản 1, Điều 4 của Nghị định số 92/2009/NĐ-CP ngày 22/10/2009 của Chính phủ quy định số lượng cán bộ, công chức cấp xã được bố trí theo loại đơn vị hành chính cấp xã: cấp xã loại 1 không quá 25 người, cấp xã loại 2 không quá 23 người, cấp xã loại 3 không quá 21 người (bao gồm cả cán bộ, công chức được luân chuyển, điều động, biệt phái về cấp xã) [3]

Việc xếp loại đơn vị hành chính cấp xã thực hiện theo quy định tại Nghị định

số 159/2005/NĐ-CP ngày 27/12/2005 của Chính phủ về việc phân loại đơn vị hành chính xã, phường, thị trấn [5]

1.1.2 Đặc điểm của công chức cấp xã

Công chức cấp xã có đặc điểm pháp lý chung là:

- Là công dân Việt Nam;

- Được hình thành do tuyển dụng, việc tuyển dụng có thể thông qua thi tuyển hoặc xét tuyển;

- Được giao giữ một chức danh chuyên môn, nghiệp vụ thuộc UBND cấp xã;

- Được xác định biên chế thuộc UBND cấp xã;

12

- Công chức cấp xã có tiêu chuẩn chung và tiêu chuẩn cụ thể được quy định tại Nghị định số 112/2011/NĐ-CP ngày 05/12/2011 của Chính Phủ về công chức

xã, phường, thị trấn [6] Theo Thông tư số 06/2012/TT-BNV ngày 30/10/2012 của

Bộ trưởng Bộ Nội vụ về chức danh, tiêu chuẩn cụ thể, nhiệm vụ và tuyển dụng công chức xã, phường, thị trấn [1]; Quyết định số 22/2014/QĐ-UBND ngày 14/7/2014 của UBND tỉnh Đắk Lắk về ban hành quy định về tiêu chuẩn cụ thể đối với công chức xã, phường, thị trấn trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk [19], thì công chức cấp xã phải

có trình độ chuyên môn phù hợp từ trung cấp trở lên

- Được hưởng lương từ ngân sách nhà nước

- Việc thực thi chức trách, nhiệm vụ của công chức được xác định là hoạt động công vụ

Công chức cấp xã hầu hết là dân bản địa, cư trú, sinh sống tại địa phương Phần lớn họ đều có mối quan hệ dòng tộc và gắn bó mật thiết với cộng đồng dân

cư trên nhiều mặt: chính trị, kinh tế, văn hóa, tình cảm…Trong đời sống hàng ngày, quan hệ họ hàng, làng, bản có khi còn sâu nặng hơn quan hệ đồng chí đồng nghiệp Trong bản thân con người mỗi công chức cấp xã các yếu tố: người dân, người cùng họ cùng làng, người đại diện cộng đồng và người đại diện nhà nước vừa thống nhất vừa mâu thuẫn chi phối các hoạt động của họ, nhất là trong việc giải quyết những vấn đề có liên quan đến mối quan hệ giữa các lợi ích cá nhân - cộng đồng - nhà nước

Công chức cấp xã là người trực tiếp, gần nhân dân và sát với nhân dân nhất

Họ vừa là người tổ chức thực hiện chủ trương, đường lối của Đảng và chính sách pháp luật của nhà nước trong cộng đồng dân cư, nhưng đồng thời họ cũng là người chịu sự giám sát trực tiếp của nhân dân

Công chức cấp xã không thoát ly hẳn sản xuất, kinh doanh Phần lớn công chức cấp xã vừa tham gia công tác, vừa tham gia sản xuất kinh doanh gắn với ruộng, vườn, trang trại, ngành nghề thủ công nghiệp, dịch vụ…cùng với gia đình Trong nhiều trường hợp nguồn thu nhập chính của họ không phải tiền

13

lương, phụ cấp được nhà nước đãi ngộ mà chủ yếu từ kết quả sản xuất kinh doanh của bản thân và gia đình [13]

1.1.3 Vai trò của công chức cấp xã

Xuất phát từ vị trí, vai trò, chức năng, nhiệm vụ của chính quyền cấp xã chúng ta có thể khái quát Công chức cấp xã có một số vai trò chủ yếu sau:

Thứ nhất, công chức cấp xã là người tổ chức thực hiện các chủ trương,

đường lối của Đảng và chính sách, pháp luật của Nhà nước ở địa phương

Thứ hai, công chức cấp xã là người trực tiếp quản lý, điều hành đảm bảo mọi

hoạt động chính trị, kinh tế - xã hội, quốc phòng - an ninh… ở địa phương diễn ra trong khuôn khổ pháp luật

Thứ ba, công chức cấp xã là người đại diện cho ý chí, nguyện vọng quyền lợi

của nhân dân địa phương; đấu tranh và bảo vệ các quyền lợi chính đáng của người dân khi bị vi phạm, đồng thời phải luôn chăm lo cải thiện và nâng cao đời sống vật chất tinh thần của nhân dân [13]

1.2 Động lực và tạo động lực làm việc

1.2.1 Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc

1.2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc như:

Theo định nghĩa trong từ điển tiếng Việt, thì động lực là: “cái thúc đẩy, làm cho phát triển”

Từ góc độ tâm lý học, động lực được hiểu là: “Cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và xác định tính xu hướng của nó” [7]

Động lực là: “Là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc”

Trong khi động cơ thúc đẩy phản ánh sự mong muốn, chúng ta là những phần thưởng hoặc sự khuyến khích nhất định làm tăng những nỗ lực để thỏa mãn những mong muốn đó Các động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các mâu thuẫn

14

có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng sẽ được

ưu tiên hơn các nhu cầu khác” [12]

nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới mục tiêu, kết quả nào đó” [14]

Từ góc độ hành vi tổ chức, động lực lao động là: “Những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm

đạt được mục tiêu làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động [18]

Như vậy, mặc dù có nhiều cách tiếp cận và quan niệm về động lực khác nhau, nhưng khi nghiên cứu về động lực phải thống nhất một số điểm sau:

Động lực không phải là đặc điểm, tính cách cá nhân Bởi con người khi sinh

ra không ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải cố hữu mà thường xuyên thay đổi Tùy giai đoạn mà mỗi người có thể có động lực làm việc rất cao hoặc bị giảm, bị mất động lực làm việc

Động lực làm việc luôn mang tính tự nguyện Nếu bị ép buộc hoặc làm việc một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc sẽ không cao

Động lực làm việc không phải là hiệu quả công việc Bởi hiệu quả công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực làm việc, mà còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nữa

Động lực làm việc không đồng nghĩa với sự hài lòng về công việc Một cá nhân có thể hài lòng với công việc của mình (về công việc ổn định, về điều kiện làm việc…) nhưng vẫn có thể có rất ít động lực làm việc

Như vậy có thể hiểu một cách chung nhất: Động lực làm việc là sự thúc đẩy khiến cho con người nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức

1.2.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc

15

Tạo động lực làm việc được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng đối với các cá nhân trong tổ chức, nhằm tạo ra động lực làm việc cho người lao động

Đối với tổ chức: tạo động lực là sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, phương tiện, cách thức quản lý tác động tới người lao động có mục đích nhằm kích thích khả năng lao động và sáng tạo trong công việc để khai thác có hiệu quả mọi tiềm năng của người lao động cho công việc

Từ cách hiểu về động lực làm việc nêu trên thì: Tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động thực thi nhiệm vụ để đạt được các mục tiêu của tổ chức đề ra

Bất cứ tổ chức nào cũng muốn nhân viên của mình có động lực làm việc,

do vậy tạo động lực làm việc cho người lao động là một trong những nhiệm vụ

quan trọng của nhà quản lý

1.2.2 Vai trò của động lực làm việc

Mục đích của tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức Tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho tổ chức và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:

1.2.2.1 Đối với người lao động

- Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người

lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động

- Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con

người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó

16

- Tăng sự gắn bó với công việc và tổ chức: khi đã cảm thấy yêu thích và cảm

nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình

- Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng, có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa [22]

- Động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của cá nhân trong tổ chức [24]

Theo Carter, S Shelton, M (2009), Blumberg, M và Pringle (1982), hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố:

Năng lực của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong thực hiện và giải quyết công việc Năng lực cũng bao gồm kiến thức, kỹ năng, hiểu biết

và kinh nghiệm cho phép cá nhân hoàn thành công việc được giao Nói cách khác,

cá nhân cần “biết làm” công việc đó

Nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc, gồm: công cụ, trang thiết bị, nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế…để cá nhân có thể phát huy được năng lực của

mình Nói cách khác, cá nhân cần có điều kiện để “có thể làm” công việc đó

- Động lực làm việc: cá nhân phải mong muốn đạt kết quả cao trong công

việc Nói cách khác, cá nhân cần “muốn làm” công việc đó với kết quả cao

Để cá nhân có được kết quả làm việc cao, cần hội đủ ba yếu tố này Nếu một trong ba yếu tố này không được đảm bảo, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc của cá nhân và nhóm làm việc

17

Cụ thể hơn, Carter, S., Shelton, M (2009) đã đưa ra công thức về hiệu suất làm việc như sau:

P = A × R × M, trong đó:

P: Hiệu suất làm việc (Performance)

A: Khả năng /năng lực làm việc (Ability)

R: Nguồn lực (Resources)

M: Động lực/động cơ làm việc (Motivation)

Công thức này cho thấy tầm quan trọng của động lực làm việc đối với kết quả làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cả tổ chức Nếu động lực làm việc bằng không thì một người dù có khả năng làm việc tốt và có đầy đủ nguồn lực cũng có thể không thực hiện được mục tiêu Một người có động lực làm việc cao có thể đạt hiệu suất làm việc như mong đợi, kể

cả khi người đó hạn chế về kiến thức, kỹ năng [26]

- Động lực làm việc giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra Mục tiêu của tổ

chức chỉ đạt được nếu có những điều kiện sau: Sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhất; Một môi trường làm việc hợp tác; Người lao động được định hướng mục tiêu và họ định hướng hành vi, thực hiện mục tiêu một cách tích cực nhất; Có sự hợp tác hiệu quả giữa các thành viên trong tổ chức

- Động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức, người có

động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi

- Động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỷ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn Người có động lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và thường có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt Người có động lực làm việc cao sẽ

18

gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó

họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào

Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu không khí làm việc hăng say, thân thiện, thoải mái, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp Người lao động của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi, góp phần xây dựng văn hoá tổ chức, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức

1.2.2.3 Đối với xã hội

- Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

- Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn

- Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của tổ chức [22]

1.2.3 Các học thuyết về tạo động lực làm việc

Có nhiều học thuyết về động lực và tạo động lực làm việc, tùy theo cách tiếp cận khác nhau của các nhà nghiên cứu mà có sự lý giải khác nhau, như: Thuyết Nhu cầu của Maslow; thuyết Ba nhu cầu của Mc Clelland; thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Hezberg; thuyết Tăng cường tích cực của Skinner; thuyết kỳ vọng của Vroom; thuyết đặt mục tiêu của Locke; thuyết công bằng của J Stacy Adams… nhưng tất cả các học thuyết trên đều thống nhất một quan điểm là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao hiệu quả lao động của cá nhân

và hiệu quả hoạt động của tổ chức Sau đây là một số học thuyết chính, tác giả áp dụng để nghiên cứu trong Luận văn:

1.2.3.1 Học thuyết của Maslow

Abraham Harold Maslow (1908-1970), một nhà tâm lý học nổi tiếng người

Mỹ Ông đã chỉ ra rằng con người có năm thức bậc nhu cầu và chia thành nhu cầu

Học thuyết này giúp cho các nhà quản lý biết được cần phải xác định được nhân viên của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và tìm biện pháp đáp ứng nhu cầu đó

1.2.3.2 Học thuyết nhu cầu của David McClelland

Ông và những người khác đã đề ra ba nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc đó là:

- Nhu cầu về thành tích: một số người có động cơ thúc đẩy để thành công

nhưng họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành công Họ mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm từ trước đó

20

- Nhu cầu về quyền lực: là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng và

có khả năng kiểm soát đối với những người khác Những người này thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng tới người khác, thích những tình huống cạnh tranh, hướng vào địa vị và thường quan tâm tới việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu

- Nhu cầu thứ ba được David McCelland xét riêng là sự hoà nhập Đó là

mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận Họ thường phấn đấu để

có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn các mối quan hệ dẫn tới sự hiểu biết lẫn nhau cao

Tuy các học thuyết không hoàn toàn giống nhau khi chỉ ra bản chất nhu cầu nhưng đều nhấn mạnh các nhu cầu hay khát vọng cá nhân tạo ra áp lực để thể hiện

ra thái độ hành vi tương ứng Trách nhiệm của người lãnh đạo là cần tạo ra môi trường làm việc có phản ứng tích cực với các nhu cầu cá nhân để tạo động lực làm việc cho họ thông qua tìm hiểu người quản lý muốn gì từ công việc đảm nhận: dùng cách nào để thoả mãn những nhu cầu đó; biết cách thiết kế các công việc qua đó tạo

cơ hội cho họ phát triển và cống hiến cho mục tiêu của tổ chức

1.2.3.3 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Hezberg

Thuyết hai yếu tố được đưa ra vào năm 1959 bởi Frederick Herzberg 2000), nhà tâm lý học người Mỹ Ông chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai nhóm: duy trì và thúc đẩy

(1923 Các nhân tố duy trì (môi trường) gồm: các chính sách về chế độ quản trị; sự

giám sát công việc; tiền lương, các quan hệ con người; điều kiện làm việc Các nhân

tố này có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc

- Các nhân tố thúc đẩy (động lực) gồm: thành tích; sự công nhận thành tích;

bản chất bên trong của công việc; trách nhiệm lao động; sự thăng tiến Nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm

21

việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn; nhưng ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì

sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn không hài lòng của người lao động đối với công việc, người lao động làm việc như trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc

Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làm việc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho người lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho người lao động; thể hiện sự ghi nhận thành tích của người lao động thông qua các việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác [24]

1.2.3.4 Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner

Burrhus Frederic Skinner (1904-1990) là người trực tiếp kế thừa và phát triển truyền thống cổ điển của J Watson, B.F Skinner xây dựng một lý thuyết học tập mang tính xã hội – là học thuyết Tăng cường tích cực

Học thuyết cho rằng các hành vi cá nhân nên được thúc đẩy và bị hạn chế bằng công cụ thưởng, phạt hoặc làm lơ Hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại, không được thưởng hoặc bị phạt bị loại bỏ dần, làm lơ chỉ phù hợp khi người quản

lý nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng Khoảng thời gian giữa thời điểm diễn ra hành vi và tiến hành công cụ càng ngắn càng tốt

Để ứng dụng học thuyết này một cách có hiệu quả trong việc tạo ra động lực cho người lao động thì nhà quản lý phải xây dựng được các công cụ thưởng phạt hữu hiệu và thực hiện công bằng với tất cả mọi người trong tổ chức

1.2.3.5 Học thuyết kỳ vọng của Vroom

Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cá nhân như sau:

Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn

Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên

Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những kết quả hoặc những phần thưởng mong muốn Do đó, để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động

1.2.3.6 Học thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin A.Locke

Thuyết đặt mục tiêu được Nhà tâm lý học Mỹ Edwin A.Locke (Đại học Maryland) đưa ra nghiên cứu sức mạnh của đặt mục tiêu kể từ cuối những năm

1960

Theo Locke thì mục tiêu ảnh hưởng tới động lực theo bốn khía cạnh: tạo sự tập trung, tăng nỗ lực cá nhân, củng cố tính liên tục của nhiệm vụ, khuyến khích cá nhân phát triển chiến lược Bởi vậy cấp trên phải làm cho cấp dưới hiểu rõ và tự nguyện chấp nhận mục tiêu để họ có thể tối đa hóa nỗ lực làm việc, quan sát để hiểu phản ứng của các nhân với mục tiêu, sự tác động của môi trường tới thực hiện mục tiêu, ủng hộ để họ có thể thực hiện mục tiêu đã xác lập

Tóm lại, các học thuyết quá trình đề cập đến tạo động lực với các bước cụ thể dẫn tới hành vi thực tế, giúp người quản lý có thể dự đoán các hành vi cá nhân

23

trong tương lai thông qua các biện pháp quản lý Để tạo động lực cần xác định mục tiêu phù hợp nhằm tạo kỳ vọng làm việc cho người lao động Người quản lý cần chỉ cho người lao động thấy rõ mối quan hệ giữa kết quả với phần thưởng hấp dẫn công bằng, tạo môi trường thuận lợi và đảm bảo sự phù hợp công việc với từng cá nhân, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của họ để định hướng phù hợp, trả thưởng kịp thời cho thành tích tốt nhằm đề cao sự thừa nhận thành tích của tổ chức thể hiện qua xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc và hệ thống thù lao công bằng Tuy nhiên sự cố gắng nỗ lực quản lý cũng vô nghĩa khi không có sự hợp tác, ủng hộ thực hiện của tập thể, vì vậy cần khuyến khích cấp dưới tham gia quá trình

ra quyết định quản lý liên quan đến mục tiêu của tổ chức và công việc cá nhân nhằm tăng sự gắn kết của họ trong thực hiện nhiệm vụ [22]

1.2.3.7 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

Thuyết công bằng do J.S Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Theo thuyết này, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài

Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với tổ chức và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà

họ đã bỏ ra Nếu người lao động cho rằng họ những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng

và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích

Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ

lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo [24]

1.2.3.8 Thuyết X và Y của Douglas McGregor

Thuyết X:

Thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các doanh nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ Thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực

về con người, đó là:

- Lười biếng là bản tính của con người, con người chỉ muốn làm việc ít Cái

mà con người làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được

- Con người thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo

- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức

25

- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới Rất ít người muốn làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra

- Con người không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, Thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng, cụ thể như sau:

- Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm tổ chức hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người

- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

- Nhà quản lý cần phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác

- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức

Phương pháp quản lý như trên có tác động tới nhân viên:

- Nhân viên luôn cảm thấy sợ hãi và lo lắng

- Nhân viên chấp nhận cả những công việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu, miễn là được trả lương xứng đáng

- Nhân viên thiếu tính sáng tạo

Khi nhận xét về Thuyết X người ta thấy rằng đây là lý thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc Theo lý thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung Chính điều đó mà những nhà quản trị theo Thuyết X thường không tin tưởng vào bất kỳ ai Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật Khi có một vấn đề nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng

26

Thuyết Y:

Thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn của Thuyết X Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong Thuyết X, Thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn

về bản chất con người, đó là:

- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là nhu cầu của con người

- Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và muốn tự khẳng định mình

- Con người muốn tham gia vào các công việc chung

- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức

- Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó

- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, Thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:

- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của

- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của

họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ

- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau

Phương pháp quản lý như trên có tác động tới nhân viên:

27

- Tự cảm thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể,

do đó càng có trách nhiệm

- Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng, khai thác tiềm năng của mình

Như vậy, nội dung của Thuyết Y cho thấy học thuyết này có tích cực và tiến

bộ hơn Thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức

Việc đánh giá nhân viên theo Thuyết Y hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thực sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức, từ đó

có trách nhiệm và nhiệt tình hơn

Tuy có những điểm tiến bộ như trên, Thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo Thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình

độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng lý thuyết này Vì vậy, Thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng

Và, cũng như Thuyết X, Thuyết Y đã được coi là lý thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, được đưa vào giảng dạy trong các trường thuộc khối kinh tế, quản lý

Thuyết X và Thuyết Y có mối liên hệ gì với Lý thuyết về Thang bậc nhu cầu của Maslow?

Thuyết X đề cập đến những cá nhân đang ở mức nhu cầu bậc thấp, trong khi Thuyết Y giả định cá nhân đang ở nhu cầu bậc cao Mc Gregor cho rằng Thuyết Y

có hiệu lực hơn Thuyết X Do đó, ông đưa ra các ý tưởng như cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, thiết kế những công việc đòi hỏi có trách nhiệm và tính thách thức cao, xây dựng mối quan hệ làm việc trong nhóm tốt nhằm động viên nhân viên tới mức tối đa [25]

28

1.3 Động lực và tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã

1.3.1 Khái niệm tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã

Tạo động lực cho công chức cấp xã là việc vận dụng hệ thống các chính sách, cách thức, biện pháp nhằm tạo ra trạng thái tâm lý tốt nhất thúc đẩy, kích thích công chức cấp xã tự giác, hăng say, nỗ lực làm việc, phát huy mọi khả năng để thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ được giao

1.3.2 Các biện pháp tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã

Từ việc nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực làm việc, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức cấp xã, có thể đưa ra một số nhóm biện pháp tạo động lực làm việc cho công chức các cơ quan hành chính nhà nước nói chung và công chức cấp xã như sau:

1.3.2.1 Chính sách tiền lương, thưởng và chế độ phúc lợi

Tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi được sử dụng như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động vì đây là bộ phận chủ yếu trong thu nhập

và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động

Tạo động lực làm việc thông qua tiền lương

Hiểu một cách chung nhất là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở quy định của pháp luật về tiền lương cho công chức do nhà nước đề ra Tiền lương

là mức thu nhập của công chức nhằm đảm bảo cuộc sống của bản thân và gia đình

họ Thể hiện mối tương quan về địa vị xã hội, đảm bảo tái sản xuất sức lao động, trang trải cuộc sống, nuôi dưỡng người phụ thuộc, tích lũy cho tương lai công chức

Tiền lương có vai trò quan trọng trong việc duy trì, kích thích nỗ lực làm việc của công chức để thỏa mãn nhu cầu bản thân và cải thiện hiệu quả làm việc của

tổ chức Sự hài lòng về tiền lương của công chức có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc và sự gắn bó của người công chức đối với tổ chức

Tạo động lực làm việc thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) cho sự nỗ lực thực hiện tốt công việc của người lao động Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột suất để ghi nhận những

29

thành tích xuất sắc như hoàn thành những công việc trước thời hạn tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến có giá trị Cùng với tiền lương, tiền thưởng cũng có tác dụng rất tích cực đối với công chức trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn

Nó cho thấy sự quan tâm của cơ quan, đơn vị đối với bản thân công chức, do đó sẽ tạo cho họ một động cơ làm việc tốt, luôn cố gắng để nhận được những khoản tiền thưởng đó

Thuyết Kỳ vọng của Victor H Vroom cho thấy mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích – kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động Học thuyết này chỉ ra rằng các

cá nhân sẽ có động lực lao động nếu họ tin vào nỗ lực của cá nhân sẽ được ghi nhận bằng phần thưởng

Tạo động lực làm việc thông qua chế độ phúc lợi

Phúc lợi là những khoản thù lao tài chính do tổ chức chi trả mà công chức được nhận một cách gián tiếp Nó bao gồm những chi trả của tổ chức cho các chương trình bảo hiểm (bảo hiểm xã hôi, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp) và các khoản chi cho các chương trình khác liên quan đến sức khỏe Tổ chức có thể chi trả toàn bộ hoặc một phần các khoản chi phí đó Các chương trình phúc lợi tốt sẽ giúp cho việc nâng cao uy tín của tổ chức và tạo động lực làm việc cho công chức

1.3.2.2 Tạo động lực làm việc thông qua công việc

Các học thuyết của McGregor, Maslow và Herzberg đã đề cập đến tạo động lực làm việc thông qua sự hứng thú trong công việc, sự thành đạt, sự công nhận, trách nhiệm và sự tiến bộ trong công việc Các hình thức tác động vào yếu tố công việc để công chức có thêm động lực làm việc như: đánh giá, phân công, trao quyền, đào tạo, bồi dưỡng, tạo cơ hội cho công chức thăng tiến…

Tạo động lực làm việc thông qua đánh giá

Công bằng khách quan trong đánh giá và sử dụng có hiệu quả các kết quả đánh giá trong các chính sách quản lý công chức Tạo động lực thông qua kết quả đánh giá thể hiện ở việc sử dụng kết quả đánh giá để làm căn cứ xác định cho việc

- Phân công công việc phù hợp với kiến thức, kỹ năng hiện có của công chức

và khả năng phát triển của công chức trong tương lai

- Phân công công việc phải tạo cơ sở, nền tảng cho công chức phát huy khả năng, tiềm năng và sự sáng tạo của họ

- Thông qua các biện pháp như phỏng vấn, trao đổi nghiệp vụ, quan sát quá trình làm việc, xem xét hồ sơ, thông qua những hoạt động tập thể để phát hiện tố chất của công chức, tạo cơ hội cho họ phát huy và được làm những công việc phù hợp với tố chất của bản thân họ

- Phân công công việc gắn liền với kết quả thiết kế và phân tích công việc

Trao quyền và huy động sự tham gia của công chức

Trao quyền làm cho công chức có thêm quyền hạn, có thể tự quyết một số vấn đề trong quá trình thực hiện công việc của mình Việc trao quyền có thể giúp công chức cảm thấy vai trò quan trọng của mình, kích thích họ làm việc và tăng trách nhiệm với công việc Trao quyền cho công chức được thể hiện ở việc để công chức chịu trách nhiệm về những gì họ làm việc, cho phép họ tham gia vào các nhóm công việc hoặc giao cho họ những công việc quan trọng hơn

Đào tạo, bồi dưỡng công chức

Quan tâm tạo điều kiện để công chức được học tập, bồi dưỡng nâng cao trình

độ chuyên môn và nghiệp vụ, giúp công chức nâng cao khả năng thực thi nhiệm vụ Góp phần xây dựng đội ngũ công chức chuyên nghiệp, tinh thông nghiệp vụ có đủ năng lực và có thêm động lực để thực thi nhiệm vụ được giao

31

Tạo cơ hội cho công chức được thăng tiến

Tạo cơ hội cho công chức thăng tiến thông qua tạo cơ hội để công chức nỗ lực, phấn đấu, khuyến khích và tạo thuận lợi cho họ, giao cho họ những nhiệm vụ mang tính thách thức và khích lệ, động viên giúp họ hoàn thành công việc, tạo điều kiện để công chức phát triển năng lực cá nhân, qua đó quy hoạch, đề bạt, cất nhắc

họ lên vị trí lãnh đạo, quản lý để họ có thêm động lực làm việc

Xác định rõ ràng mục tiêu cần đạt được của công chức

Xác định mục tiêu cho công chức là việc quan trọng, bởi khi công chức hiểu được mục tiêu cần thực hiện thì họ mới có động lực và mục đích phấn đấu Khi mục tiêu đã rõ ràng, bản thân từng cá nhân sẽ chủ động để tìm cách đạt được mục tiêu

đó Tuy nhiên, nếu mục tiêu quá cao hoặc mục tiêu chỉ mang tính hình thức không thể thực hiện được sẽ gây cho người lao động tâm lý chán nản và mất đi động cơ làm việc Vì vậy, cần căn cứ vào mục tiêu của cơ quan, đơn vị để cụ thể hóa mục tiêu cho từng cá nhân Muốn vậy, cần lưu ý:

Khi xác định mục tiêu cần đảm bảo nguyên tắc SMART như sau:

S-Specific: Mục tiêu phải cụ thể

M-Measurable: Mục tiêu đo đếm được;

A-Achievable: Mục tiêu có thể đạt được bằng chính khả năng của mình; R-Realistic: Mục tiêu phải thực tế, không viển vông;

T-Time bound: Mục tiêu phải có thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra

Bên cạnh đó, người lãnh đạo, quản lý cần trao đổi, có sự thống nhất với công chức; Kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu; Hỗ trợ điều kiện trang thiết bị cần thiết; Bổ sung kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công chức để họ có thể thực hiện và hoàn thành mục tiêu

1.3.2.3 Tạo động lực làm việc thông qua việc cải thiện môi trường làm việc

Đó là việc sử dụng các biện pháp nhằm cải thiện môi trường làm việc, tạo cho công chức một môi trường làm việc thoải mái, có cơ hội phát triển cho cá nhân mình

Cải thiện điều kiện làm việc cho công chức

32

Thông qua việc cung cấp trang thiết bị, dụng cụ cần thiết cho công chức trong quá trình thực hiện công việc, xây dựng môi trường làm việc văn minh, sạch đẹp để công chức được thoải mái, yên tâm và có động lực hơn khi thực hiện nhiệm

vụ được giao

Xây dựng bầu không khí tâm lý thoải mái, mối quan hệ hài hòa thân thiện

Bầu không khí tâm lý thoải mái là biểu hiện mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong tập thể Đó là mối quan hệ hiểu biết lẫn nhau, thông cảm, trao đổi tâm tư, nguyện vọng giúp đỡ nhau Bầu không khí làm việc như vậy sẽ tác động đến động lực của công chức ở chỗ nó tác động tinh thần của công chức, tác động đến động cơ làm việc của công chức và sự gắn bó của họ đối với cơ quan, đơn vị

Tạo động lực làm việc bằng phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo, quản

lý

Trong tổ chức có người lãnh đạo, quản lý dành thời gian để lắng nghe công chức; thân mật, gần gũi với mọi người, biết phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng thành viên trong tổ chức, biết yêu cầu các thành viên trong tổ chức tuân thủ những nguyên tắc và quy định chuẩn mực…thì sẽ góp phần tạo động lực làm việc cho

công chức

1.3.3 Động lực và các biểu hiện động lực làm việc của công chức cấp xã

1.3.3.1 Khái niệm động lực làm việc của công chức cấp xã

Động lực làm việc của công chức cấp xã là sự tổng hợp của các yếu tố (vật chất và tinh thần) có tác dụng thúc đẩy, kích thích công chức cấp xã hăng say, nỗ lực làm việc nhằm thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ được giao

Động lực làm việc có quan hệ chặt chẽ với kết quả và thành tích công tác của công chức cấp xã Khi công chức cấp xã có động lực làm việc tốt, họ sẽ tự giác, hăng say, nỗ lực đưa hết khả năng của mình để thực hiện nhiệm vụ được giao sao cho đạt được hiệu quả cao nhất Bởi vậy, vấn đề là làm thế nào để tạo được động lực làm việc tích cực cho công chức xã trong quá trình thực thi nhiệm vụ được các nhà quản lý đặc biệt quan tâm

1.3.3.2 Biểu hiện động lực làm việc của công chức cấp xã

33

Chúng ta có thể xác định động lực làm việc của công chức cấp xã thông qua các biểu hiện như: sự tự giác, hăng say, nỗ lực làm việc, mức độ quan tâm công việc của họ Sự tự giác, hăng say, nỗ lực làm việc của công chức cấp xã được phản ánh thông qua các yếu tố như: cách sử dụng thời gian làm việc (có đi muộn về sớm không, thời gian làm việc thực tế, tỷ lệ thời gian có ích dùng để thực hiện công việc được giao), tinh thần, thái độ làm việc (trong quá trình làm việc có hăng say không, nhiệt tình không), mức độ hoàn thành nhiệm vụ…Do vậy, biểu hiện động lực làm việc của công chức cấp xã có thể sử dụng các tiêu chí sau để xác định:

Mức độ quan tâm đến công việc, thể hiện ở hai mặt sau:

Sự yêu thích công việc, là sự yêu thích, quan tâm đến công việc được giao,

nó thể hiện công chức cấp xã được làm công việc yêu thích, khi đó họ yêu cả những khó khăn do công việc đặt ra Chính sự khó khăn mới tạo lý thú nên có thể kích thích thêm lòng yêu nghề, khiến cho công chức cấp xã hứng thú học hỏi, phát huy kiến thức, kỹ năng Ngược lại, lao động có tính miễn cưỡng, sẽ ức chế hoạt động, suy nghĩ làm cho công chức cấp xã cảm thấy mệt mỏi, stress, kết quả công việc hoàn thành kém hiệu quả

Mức độ yên tâm làm việc, là chỉ tiêu phản ánh mức độ hài lòng, thỏa mãn của

công chức cấp xã với vị trí công việc hiện tại Nếu công chức cấp xã yên tâm làm việc họ sẽ nhiệt tình, hăng say, tận tụy hơn với công việc Ngược lại, nếu công chức cấp xã không yên tâm làm việc, thì sự nhiệt tình, hăng say, tận tụy của họ trong công việc sẽ giảm dần Nếu tình trạng kéo dài, công chức cấp xã sẽ có cảm giác bất

an, chán nản và có thể sẽ bỏ việc hoặc chuyển đến cơ quan khác công tác Khi đó,

động lực làm việc của công chức xã sẽ bị triệt tiêu [13]

Mức độ tham gia vào công việc, thể hiện ở ba mặt sau:

Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc, là tỷ lệ (%) giữa thời gian làm việc

thực tế của công chức cấp xã và thời gian làm việc theo quy định Thời gian làm việc thực tế là thời gian thực tế công chức cấp xã làm việc bình quân trong ngày hoặc thời gian thực tế làm việc của công chức cấp xã để hoàn thành công việc hay nhiệm vụ được giao Thời gian làm việc theo quy định là thời gian làm việc tính