phân tích thực trạng về chiến lược hợp nhất chiều dọc và chiến lược đa dạng hóa kinh doanh của doanh nghiệp việt nam

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC HỢP NHẤT CHIỀU DỌC VÀ CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Chiến lược là một hệ thống các mục tiêu và những giải pháp nhằm để

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC HỢP NHẤT CHIỀU DỌC VÀ

CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Chiến lược là một hệ thống các mục tiêu và những giải pháp nhằm để đạt được các mục

tiêu đó Mỗi một doanh nghiệp có những chiến lược riêng của mình vào những thời điểm khác nhau sẽ có những chiến lược khác nhau phù hợp với sự thay đổi của thị trường Có rất nhiều hình thức chiến lược: Chiến lược cấp công ty (corporate level strategy) , Chiến lược kinh doanh ( business strategy) và chiến lược chức năng (Funcrional strategy ) gồm chiến lược marketing, chiến lược nhân sự, chiến lược tài chánh, chiến lược sản xuất, chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm(R&D)

Chiến lược hội nhập chiều dọc:

Chiến lược hợp nhất chiều dọc nằm trong chiến lược mở rộng lĩnh vực kinh doanh chính của doanh nghiệp Chiến lược hợp nhất chiều dọc bao gồm ba hình thức:

+ Hội nhập dọc phía trước (thuận chiều): thí dụ: Nhà máy dệt đầu tư nhà máy may

mặt

là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm có nghĩa là: sự dịch chuyển đến hoạt động phân phối Trong mỗi giai đoạn của chuỗi là một bước gia tăng giá trị vào sản phẩm Điều đó

có nghĩa là mỗi công ty ở một giai đoạn lấy sản phẩm được sản xuất ở giai đoạn trước và chuyển hóa nó theo những cách thức nhất định để làm tăng giá trị để rồi sau đó chuyển đến các công ty ở giai đoạn sau trong chuỗi và sau rốt là đến người tiêu dùng cuối cùng

Theo cách này, hội nhập dọc chính là cách mà các công ty chọn để cạnh tranh trong các giai đoạn của chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách hàng

Chiến lược phối hợp dọc thuận chiều áp dụng có hiệu quả trong các điều kiện sau:

 Khi các nhà phân phối hiện tại không thể tin tưởng được, hoặc hoạt động của họ thiếu tích cực không đáp ứng những đòi hỏi về tiêu thụ của công ty, cũng như những thông tin về khách hàng

 Khi các nhà phân phối hiện tại không thành thạo hoạt động kém hiệu quả làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

 Khi các nhà phân phối hàng hóa cho công ty có mức lợi nhuận quá cao có thể làm mất lợi thế cạnh tranh của công ty, tạo lợi thế cạnh tranh cho các đối thủ khác Nếu doanh nghiệp tham gia vào hoạt động phân phối sẽ định giá cạnh tranh hơn thu được lợi nhuận cao

 Khi một công ty có đủ khả năng tài chính & tài nguyên cần thiết để quản lý việc phân phối các sản phẩm của chính công ty

+ Hợp nhất chiều dọc phía sau (ngược chiều): Ví dụ: Vinamilk đầu tư nuôi bò để

cung cấp sữa cho việc sản xuất các sản phẩm sữa hiện nay

là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Chiến lược này nên áp dụng khi giá các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng

 Chiến lược phối hợp dọc ngược chiều áp dụng có hiệu quả trong các điều kiện sau:

 Chi phí mua đầu vào từ các nhà cung cấp quá tốn kém và không đáp ứng đầy đủ các yêu cầu cho sản phẩm của mình

 Khi một số nhà cung cấp ít và đối thủ cạnh tranh nhiều có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của công ty

 Khi doanh nghiệp có cả vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương việc kinh doanh mới cung cấp nguyên liệu cho chính mình

 Khi các nhà cung cấp hiện tại có khoảng biên tế cao, điều này cho thấy việc kinh doanh cung cấp sản phẩm hay dịch vụ của ngành là một liên doanh có giá trị

Với việc hợp nhất theo chiều dọc thì có những ưu và nhược điểm nhất định, đó là:

+ Rút lui: Thoái vốn 100% Thí dụ nhà máy đường tự trồng mía, nay rút lui khỏi lỉnh vực trồng mía Rút lui khỏi lĩnh vực mà doanh nghiệp thấy không mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp hay các nguy cơ có thể sẽ xãy ra

Ưu điểm:

 Tiếp cận nguồn cung: để thành công phải tiếp cận được nguồn cung nguyên liệu đầu vào một cách thuận lợi HP đã mất 6 tháng mới có được trạm tiếp vận đến thị trường chỉ vì nhà cung cấp chính về những con chip giao hàng trễ; trong khi đó IBM không gặp hoàn cảnh này vì tự cung cấp chip cho chính mình Đôi khi kiếm được nhà cung cấp chip rất khó vì họ không biết hoặc không quan tâm đến sản phẩm của mình Thí dụ khi các nhà đón gói thịt cần có xe lạnh và kho lạnh để trữ hàng họ đã phải tự xoay sở lấy vì trước đó không có nhu cầu này

 Tiếp cận nguồn cầu: Để tiếp cận những khách hàng lớn, các nhà sản xuất xe hơi mở ra các doanh nghiệp cho thuê xe Ford mở ra Hertz và Snappy Các doanh nghiệp này không chỉ tạo cơ hội bán hàng mà còn là nơi trưng bày sản phẩm mới để kiếm khách hàng tương lai

 Kiểm soát hoặc quản trị chất lượng tốt hơn

 Bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp hữu hiệu hơn

Nhược điểm

 Bất lợi về chi phí

 Bất lợi về những thay đổi nhanh chống trong kỹ thuật công nghệ hiện nay Bất lợi do những bất trắc của nhu cầu

 Vấn đề liên quan đến khả năng cân bằng giữa các giai đoạn khác nhau của một tiến trình Chẳng hạn như một ngành xe hơi có thể phối hợp dọc ngược chiều để tự mình sản xuất những bộ chế hòa khí có khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của mình (là chế tạo xe hơi) Tuy nhiên nếu sau đó nhu cầu xe hơi giảm xuống công ty chế tạo xe

hơi bị “gài” chặt vào một ngành kinh doanh (sản xuất bộ chế hòa khí) phải hoạt động không hết khả năng

 Nhu cầu không ổn định

Vậy để hạn chế những nhược điểm trên thì cần phải có những phương án phối hợp dọc:

 Hợp đồng ngắn hạn và đấu thầu cạnh tranh: Hợp đồng có hiệu lực trong thời hạn ngắn(dưới 1 năm) Giúp hạn chế những rủi ro phát sinh trong dài hạn như tính không

ổn định của nhu cầu, và đặc biệt là sự không ổn định của nguồn cung cấp nguyên liệu đầu vào hay sự phân phối không hiệu quả của đầu ra

 Liên minh chiến lược và hợp đồng dài hạn: Khi các công ty nhỏ không đủ sức cạnh tranh với các công ty lớn và trong hoàn cảnh tài nguyên khan hiếm, cạnh tranh gay gắt thì liên minh chiến lược là một lựa chọn hiệu quả Khi đó: Chi phí, lợi nhuận và rủi ro chia điều cho mọi người; Tạo nên hàng rào chiến lược cho những kẻ xâm nhập; Bảo đảm tính ổn định, chất lượng của đầu vào và tính nhanh chóng, hiệu quả của đầu ra

 Giao ngoài (outsourcing): Mỗi doanh nghiệp có một lợi thế riêng của mình trong sản xuất sản phẩm, dịch vụ do đó để chi phí giảm mà chất lượng sản phẩm dịch vụ cao thì các doanh nghiệp thường chỉ làm những phần chính trong sản phẩm hoặc dich vụ, còn những phần phụ giao lại cho các đơn vị khác làm

Tại Việt Nam Xu hướng đầu tư theo ngành dọc, xây dựng chuỗi giá trị trong cùng những lĩnh vực liên quan đến một ngành nghề là xu hướng đang được được nhân rộng, phát triển.

Có thể thấy hoạt động đầu tư liên kết không phải đến bây giờ mới nhộn nhịp Nhưng cũng chỉ mấy năm gần đây, khi thị trường chứng khoán khó khăn và đầu tư tài chính không còn dễ dàng như trước, nhiều Doanh nghiệp vừa và nhỏ mới tính đến chuyện đầu tư theo chiều dọc, nhằm giúp DN được đầu tư có thêm nguồn vốn để phát triển, vừa giúp chủ thể đầu

tư có thể hưởng lợi trực tiếp (cổ tức, lợi nhuận được chia) hoặc hưởng lợi gián tiếp (đón đầu vào, hướng đầu ra cho chuỗi giá trị cung ứng của doanh nghiệp mình) với nhau

Việc các doanh nghiệp Việt Nam liên kết, đầu tư theo chiều dọc, xây dựng chuỗi giá trị trong cùng những lĩnh vực liên quan đến một ngành nghề là xu hướng nên được nhân rộng,

phát triển Với bất lợi là các doanh nghiệp Việt Nam yếu về tài chính lẫn nhân lực, rất khó có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài nếu đơn phương hoạt động “Có thể thấy điều đó rất rõ qua hiện tượng Hùng Vương Group (một doanh nghiệp rất tiếng tăm trong ngành thuỷ sản Việt Nam) đầu tư vào thức ăn chăn nuôi Việt Thắng và Việt Đan Hùng Vương liệu có thể cạnh tranh lại với các doanh nghiệp nước ngoài được không nếu bị động về nguồn cung thức ăn chăn nuôi thủy sản vốn đang bị Tập đoàn CP hay một vài doanh nghiệp nước ngoài khác thâu tóm và chia nhau thị phần?

Tuy nhiên, thực tế thì việc liên kết theo chiều dọc hiện nay cũng mới đang bắt đầu và các doanh nghiệp liên kết đang ăn nên làm ra nhờ liên kết vẫn chỉ rất ít- đang chỉ là xu hướng mới manh nha chứ chưa thật sự được mọi doanh nghiệp cùng ý thức khi đầu tư, chọn đối tác liên kết “Các Doanh nghiệp Việt Nam thường gặp một vấn đề khá nghiêm trọng như là “người nhà không tin nhau” Sự bất tin dẫn đến việc liên kết lỏng lẻo, ít đi theo một con đường hoạch định rộng hoặc sâu rõ ràng theo cách thức hai bên cùng có lợi Vì lẽ đó, càng khó khăn, doanh nghiệp Việt Nam càng cần ngồi lại, minh bạch với nhau về mục đích đầu tư, liên kết để tìm lối ra Thậm chí, trong một số trường hợp các doanh nghiệp có tiềm năng và đang khát vốn,

có thể hạ giá bán vốn thật thấp với những điều khoản ảnh hưởng có thỏa thuận rõ ràng để hút vốn đầu tư từ DN đối tác, đó cũng là tạo cơ hội cho mình có thêm nguồn lực phát triển trong một giai đoạn nhất định”

Dù mới manh nha, nhưng rõ ràng xu hướng đầu tư liên kết ngành dọc đã và đang chứng minh sự hợp thời, thay cho hi vọng hùng mạnh nhờ đa ngành của các doanh nghiệp trước đây

Cơ hội để các doanh nghiệp định vị lại năng lực và vị thế của mình nhờ hoạt động đầu tư, liên kết giữa những đối tác cùng ngành, cùng chuỗi giá trị, cũng là cơ hội cho nhiều doanh nghiệp khác có bệ đỡ thực hiện khao khát trỗi dậy trong tương lai, đang hiện hữu ở ngay môi trường kinh doanh đầy biến động

Ví dụ phân tích chiến lược hợp nhất theo chiêu dọc, Công ty CP Dệt May Thái Tuấn.

 Trụ sở chính: 1/148 Nguyễn Văn Quá, Phường Đông Hưng Thuận, Quận 12, Thành

Phố Hồ Chí Minh, Việt Nam

 Website: www.thaituanfashion.com

Công Ty Thái Tuấn được thành lập vào năm1993, bởi ông Thái Tuấn Chí, là một trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về ngành Dệt, chuyên cung cấp sản phẩm vải thời trang cao cấp đặc biệt dành cho phái nữ Sản phẩm chủ yếu: Gấm, lụa, voan, vải công sở… Thương hiệu Thái Tuấn trước đây được biết đến với tên gọi là dệt Thái Tuấn, Gấm Thái Tuấn Do đó, để tận dụng những lợi thể sẵn có của mình, đầu năm 2005 Thái Tuấn đã chủ động đầu tư nhà máy may tại khu Công Nghiệp Vĩnh Lộc, chuyên sản xuất thời trang thương hiệu đồ ngủ dành cho phụ nữ thương hiệu Rosshi (chủ yếu là phân khúc phụ nữ từ 18 – 45 tuổi) và đồng phục công sở

Trụ sở chính của CTCP Dệt May Thái Tuấn

(Nguồn: Website www.thaituanfashion.com) Ban quản trị Thái Tuấn muốn tận dụng thương hiệu Thái Tuấn đã nổi tiếng cũng như tận dụng lợi thế là có nhà máy dệt nổi tiếng nên dễ dàng có nguồn nguyên liệu đầu vào cho nhãn hàng thời trang may sẵn dành cho phụ nữ Rosshi, bên cạnh đó việc mở rộng sang lĩnh vực thời trang quần áo may sẵn cũng được hy vọng sẽ giúp Thái Tuấn tạo được đầu ra một phần cho sản phẩm chủ lực của mình là vải Vào thời điểm 2005, nhu cầu về vải đã có xu hướng giảm do nhiều nguyên nhân, trong đó có hàng nhái thương hiệu, hàng giá rẻ từ Trung Quốc, hàng đối thủ trong nước và đặc biệt nhu cầu mua vải may đồ đã giảm tại các thành phố lớn do

có rất nhiều thương hiệu thời trang may sẵn ra đời, có mẫu mã đẹp, chất liệu vải phù hợp và giả cả phong phú cho nhiều đối tượng khách hàng Chính vì vậy, thời trang may sẵn nhãn hiệu Rosshi, được kỳ vọng sẽ là hướng đi bền vững cho thương hiệu Thái Tuấn và cũng góp phần thực hiện tầm nhìn của Công ty lúc bấy giờ là “ trở thành thương hiệu thời trang hàng

đầu Châu Á vào năm 2020” Với mục tiêu đó, ban quản trị Thái Tuấn hy vọng với thương hiệu của mình cùng với hệ thống phân phối rộng khắp cả nước từ Bắc tới Nam với hệ thống 3 chi nhánh ( Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ) và 8 showroom tại TP HCM, nhãn hiệu thời trang Rosshi sẽ thành công và nhanh chóng được người tiêu dùng chấp nhận

Tuy nhiên, dù đã áp dụng nhiều chính sách, chương trình bán hàng, marketing khác nhau nhưng đến nay nhãn hiệu thời trang Rosshi của Thái Tuấn đang gặp nhiều khó khăn để tiếp cận thị trường & khẳng định mình trên thị trường thời trang tại Việt Nam nói chung và phân khúc đồ mặc nhà cho phụ nữ nói riêng Đến nay khi nhắc đến Thái Tuấn, người tiêu dùng vẫn nhắc đến vải Thái Tuấn với các dòng vải áo dài, vải gấm, vải in digital và vải dành cho nữ học sinh Lencill, silki…

Nguyên nhân của sự không thành công trên có thể là:

Khi mở rộng lĩnh vực hoạt động hợp nhất theo chiều dọc, Thái Tuấn đã gắn nhãn hiệu Rosshi như là một thương hiệu con của Thái Tuấn Trong khi đó trong tâm trí của khách hàng, khi nhắc đến Thái Tuấn thì người ta thường nhớ đến vải gấm Thái Tuấn, ít khách hàng biết được Thái Tuấn có nhãn hàng thời trang Rosshi

Phân khúc của Rosshi là nhắm đến đối tượng trung – cao cấp, chủ yếu từ 18-45, ở các thành phố lớn và là những người có thu nhập trung bình, cao; chủ yếu là văn phòng công sở Tuy nhiên, việc tiếp cận đến các nhóm đối tượng khách hàng này đang gặp nhiều khó khăn do nhóm khách hàng này có nhiều sự lựa chọn phù hợp hơn Họ tiếp cận đến internet nhanh và

dễ dàng tìm hiểu nhiều thông tin của các nhãn hàng khác phù hợp hơn Và đặc biệt phương thức bán hàng nhanh chóng và tiện lợi hơn

Trong những năm gần đây, nhu cầu mua vải để may đồ trong người dân đã giảm, ( ngoại trừ học sinh cấp 2 phải mặc áo dài bắt buộc thì thương hiệu áo dài Thái Tuấn vẫn là cái tên quen thuộc), thay vì đó người dân thường có xu hướng chọn thời trang may sẵn vừa nhanh, tiện, mẫu mã cũng khá đa dạng, có nhiều thương hiệu để lựa chọn với nhiều mức giá khác nhau Bên cạnh đó, thị trường nội địa chủ yếu của Thái Tuấn là khu vực Miền Tây, nơi người dân vẫn còn có thói quen may đồ và mặc “đồ ba ba” để thuận tiện cho việc làm nông Do khu vực này người dân có thu nhập tương đối thấp và ăn mặc giản dị truyền thống, do đó đây không phải là thị trường nhắm đến của sản phẩm thời trang may sẵn Rosshi của Thái Tuấn

Do đó Thái Tuấn gặp khó khăn khi chỉ phân phối tại hệ thống showroom tại TP HCM và một

ít cửa hàng tại các tỉnh lân cận như Bình Dương, Đồng Nai, Vũng Tàu, vốn đã ít khách ghé thăm do nhu cầu thị trường đi xuống

Song song đó, doanh thu của Thái Tuấn trong những năm trở lại đây cũng phụ thuộc vào xuất khẩu (cán cân doanh số khoản 50% nội địa, 50% xuất khẩu), thị trường chính là khu vực Trung Đông và Châu Á, Mỹ Do vậy ngân sách Marketing cũng được chia sẽ cho các chương trình tại nước ngoài, vì vậy cũng ảnh hưởng nhiều đến thương hiệu Thái Tuấn trong nước nói chung và nhãn hiệu thời trang may sẵn Rosshi nói riêng

Nói chung, việc nhãn hàng thời trang may sẵn Rosshi của Thái Tuấn không thành công như mong đợi chủ yếu cho việc lựa chọn chiến lược sai, đó là nhãn hiệu thời trang may sẵn Rosshi chủ yếu dành để mặc nhà, dành cho các bà nội trợ hoặc đồ ngủ cho phụ nữ sống tại các thành phố lớn và có thu nhập từ trung bình đến cao, do vậy quy mô thị trường mục tiêu không đủ lớn, song song đó tốc độ phát triển của ngành thời trang trong những năm gần đây không tăng trưởng do khó khăn chung của nền kinh tế, người dân có xu hướng tiết kiệm chi tiêu, chỉ chi tiêu vào những nhu yếu phẩm cần thiết cho nhu cầu cuộc sống, còn nhu cầu về làm đẹp và thời trang vẫn có nhưng tốc độ không cao Bên cạnh đó, việc xác định chiến lược dựa vào thương hiệu mẹ “ Thái Tuấn” cũng đã gặp khó khăn trong việc định vị trong tâm trí khách hàng

Trong trường hợp đó, nếu muốn phát triển thương hiệu thời trang may sẵn để tận dụng những lợi thế sẵn có của Thái Tuấn, nên chăng nên mua lại hoặc sáp nhập một thương hiệu thời trang đã có sẵn trên thị trường để tận dụng hình ảnh, uy tín và khách hàng sẵn có…

Chiến lược đa dạng hóa:

Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh được hiểu là một chiến lược phát triển công ty trong đó một công ty mở rộng hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành, một lĩnh vực khác Nhằm mục đích:

 Gia tăng giá trị Chiến lược đa dạng hóa thành công sẽ tạo ra giá trị cho công ty nhờ việc tạo ra những điều kiện cho phép các đơn vị kinh doanh của công ty áp dụng chiến lược cấp kinh doanh để tăng thu nhập, giảm chi phí

 Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ: đa dạng hóa giúp công ty gia tăng khả năng cạnh tranh, và theo đó làm giảm sức mạnh của đối thủ Ví dụ như công ty có thể làm giảm lợi thế của các hãng khác bằng việc mua lại các điểm phân phối tương tự Thị trường của các doanh nghiệp đang tiến tới điểm bảo hoà hoặc suy thoái trong chu kỳ sống sản phẩm, do đó doanh nghiệp cần sự đổi mới để nâng cao cạnh tranh

 Có hai dạng đa dạng hóa:

+ Đa dạng hóa lĩnh vực liên quan ( liên quan hữu hình và vô hình): thí dụ như dầu khí tham gia lĩnh vực sản xuất phân đạm

+ Đa dạng hóa lĩnh vực không liên quan

Khi nào thì doanh nghiệp cần đa dạng hóa kinh doanh? Đó là khi:

o Doanh nghiệp đang dư vốn có thể đầu tư vào một thị trường sản phẩm hàng hóa dịch vụ khác có lợi nhuận cao hơn

o Tạo cơ hội cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vượt trội

o Hạn chế rủi ro do thuế đánh cao vào một số sản phẩm của doanh nghiệp đang kinh doanh, luật pháp chống độc quyền, cấm mở rộng kinh doanh ngành, sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang tham gia

o Tạo cơ hội thâm nhập thị trường quốc tế, nắm bắt kỹ thuật mới

Thời điểm thực hiện đa dạng hóa: khi doanh nghiệp có nguồn lực tài chính vững mạnh

so với nguồn lực cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh cốt lõi của mình, công ty sẽ tính đến chiến lược đa dạng hóa Điều đáng quan tâm là công ty sẽ sử dụng các nguồn lực dư thừa đó như thế nào để tạo ra giá trị

Ưu, nhược điểm của đa dạng hóa:

Ưu điểm:

o Phân tán rủi ro trong hoạt động kinh doanh

o Nhận thấy những cơ hội kinh doanh khác

o Tận dụng nguồn vốn nhàn rỗi của các lĩnh vực kinh doanh chính

o Tận dụng được máy móc công nghệ vốn có

o Các lĩnh vực kinh doanh hỗ trợ nhau về khách hàng, tăng khách hàng

o Mở rộng thị trường, khai thác được các nguồn nguyên liệu, giá nhân công rẻ

o Gia tăng các nguồn lợi nhuận

Nhược điểm:

o Dàn trải quá mỏng sức lực của mình trên các thị trường đa dạng hóa, so với lĩnh vực kinh doanh chính thì công ty có điều kiện tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên một lĩnh vực Khi tham gia vào đa dạng hóa hoạt động thì nguồn lực khan hiếm của mình bị dàn trải quá mỏng vào nhiều hoạt động, và hậu quả tai hại là hiệu suất giảm xuống

o Nhà quản trị cấp cao khó có thể nắm bắt và phân tích đầy đủ các thông tin về tất

cả các mảng kinh doanh của công ty

Hiện nay tại Việt Nam, hiện tượng đa dạng hóa kinh doanh diễn ra rất rầm rộ từ nhiều năm nay Điển hình phải kể đến Tập Đoàn Hoàng Anh Gia Lai của doanh nhân Đoàn Nguyên Đức, từ lĩnh vực kinh doanh nhỏ lẽ là khai thác và chế biến gỗ, đến nay Hoàng Anh Gia Lai

đã trở thành tập đoàn nổi tiếng không chỉ ở Việt Nam mà còn được biết đến trên Thế Giói như

là tập đoàn đa ngành như Bất động sản, chăn nuôi, cao su, thủy điện, mía đường… phạm vi hoạt động mở rộng sang Myanma, Lào, Campuchia…Điển hình nhất ở Việt Nam là các doanh nghiệp, tập đoàn phát triển đa dạng hóa thường quan tâm và đầu tư vào lĩnh vực bất động sản và tài chính, ngân hàng Tuy nhiên, trong rất nhiều doanh nghiệp chọn hướng đa dạng hóa kinh doanh, thành công cũng không ít nhưng thất bại cũng rất nhiều, trong đó có thế

kể đến là Tập đoàn Mai Linh ban đầu chỉ là lĩnh vực kinh doanh taxi là lĩnh vực chính, tuy nhiên Mai Linh đã chuyển sang nhiều lĩnh vực khác như tài chính, giáo dục, bất động sản…

và dẫn đến thất bại hoặc công ty Cà phê Trung Nguyên của doanh nhân Đặng Lê Nguyên Vũ cũng có tham vọng trở thành tập đoàn đa ngành khi đầu tư vào hệ thống bán lẽ với thương hiệu G7 Mart; Hoặc công ty Thủy sản Minh Phú, ban đầu với lợi thế là doanh nghiệp kinh doanh, chế biến thủy hải sản có uy tín tạ Việt Nam và trên thế giới Tuy nhiên, với chiến lược

đa dạng hóa của mình, Minh Phú đã tập trung đầu tư vào bất động sản và tài chính Sau một