SỰ THÀNH CÔNG của VIETTEL với CHIẾN lược đại DƯƠNG XANH

SỰ THÀNH CÔNG CỦA VIETTEL VỚI CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNGXANH Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, chiến lược cũng là vấn đề có tầm quan trọng hàng đầu.. Chiến lược đúng đắn và phù hợp trong từng g

SỰ THÀNH CÔNG CỦA VIETTEL VỚI CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG

XANH

Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, chiến lược cũng là vấn đề có tầm quan trọng hàng đầu Chiến lược đúng đắn và phù hợp trong từng giai đoạn cụ thể, tại từng thị trường cụ thể sẽ là bước đầu tiên giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra của mình Với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh một phần của thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao Các doanh nghiệp cần tiến

xa hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi nhuận và tăng trưởng, họ cần tạo ra những đại dương xanh

Để nhận biết sâu sắc và vận dụng hiệu quả chiến lược vào quá trình hoạt động kinh doanh, nhà hoạch định chiến lược cần tìm hiểu và làm rõ các điểm sau: Đại dương đỏ, đại dương xanh là gì? Đặc điểm của chiến lược "Đại dương xanh"? Tính tất yếu của việc hình thành những "Đại dương xanh"! Đổi mới giá trị: nền tảng của chiến lược "Đại dương xanh"; và cuối cùng là Thời điểm nào để tái đổi mới giá trị - điều chỉnh chiến lược “Đại dương xanh”:

Khái niệm: Chiến lược "Đại dương xanh" là một chiến lược phát triển và

mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác - các học giả chan Kim và Renée Mauborgne (theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư tại Học Viện INSEAD của Pháp)

Theo chiến lược Đại dương xanh, mọi công ty, bất kể quy mô, lịch sử, ngân sách, vị trí địa lý đều có thể tạo ra những cách tân về giá trị Quan trọng hơn, những cách tân này phải được khách hàng nhận biết giá trị và sử dụng chúng Theo chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp nên né tránh những cuộc cạnh tranh khốc liệt ở cái mà các tác giả gọi là “đại dương đỏ” - tức thị trường nơi có những đối thủ dẫn đầu, những người thách thức v.v… đang cạnh tranh nhau khốc liệt để có thị phần Vì cạnh tranh ở đây thường rất tốn kém và không hiệu quả, doanh nghiệp nên chủ động tìm ra những thị trường ngách (niche), những đại dương xanh biếc và bình yên để tìm kiếm lợi nhuận tại đó

Nói một cách hình ảnh, đại dương đỏ thì chật hẹp và luôn đông đúc những con cá mập sẵn sàng cấu xé nhau hoặc nuốt chửng những chú cá con chập chững ra khơi Còn đại dương xanh phá vỡ những nguyên tắc cạnh tranh để tạo ra những thị trường mới hoặc những khoảng trống mới không có cạnh tranh Khi tạo ra một đại dương xanh, bạn là người tạo ra luật mới thay vì để những con cá mập “già đời” thiết lập nguyên tắc cuộc chơi Khi đó, bạn sẽ vô hiệu hóa tính cạnh tranh của những con cá mập này

Để minh chứng cho các khái niệm và các đặc điểm của Chiến lược Đại dương xanh đã nêu trên, tôi xin lấy ví dụ về doanh nghiệp Viettel nơi tôi đang công tác đã thực thi chiến lược Đại dương Xanh như sau:

Thị trường nội địa: Nhìn lại thị trường viễn thông di động Việt Nam khi

Viettel chính thức trở thành nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần đều do hai doanh nghiệp thuộc VNPT nắm giữ, S – fone chỉ có số thị phần “khiêm tốn” là 3% Mặc

dù đã thành công ở một số lĩnh vực bưu chính viễn thông, nhưng Viettel chưa hề có kinh nghiệm trong lĩnh vực thông tin di động Khi ấy, Ban lãnh đạo Công ty đã xác định: muốn tồn tại và có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường không có cách nào khác là phải tìm ra một hướng đi riêng, nghĩa là tự tạo dựng một “đại dương xanh” cho mình Là “người đến sau”, Viettel đã tự đúc rút cho mình bài học: làm giỏi hơn người khác để thành công thì ít cơ hội nhưng nếu làm khác người khác thì

cơ hội thành công sẽ nhiều hơn Từ quan điểm nền tảng đó, Viettel đã xây dựng một chiến lược hoàn toàn khác biệt so với những doanh nghiệp cùng ngành và sự khác biệt đó được tạo ra từ chính sách giá cước và vùng phủ sóng

Theo thông lệ, các doanh nghiệp viễn thông di động mới thành lập thường xây dựng cơ sở hạ tầng ở các vùng thành phố lớn, nơi có đông dân cư với nhu cầu

sử dụng điện thoại di động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn rồi mới mở rộng vùng phủ sóng Viettel không đi theo “truyền thống” ấy mà tự chọn cho mình một hướng

đi riêng: “Mạng lưới đi trước, kinh doanh đi sau”, hoàn thiện hệ thống kỹ thuật ở 64/64 tỉnh thành rồi mới bắt đầu cung cấp dịch vụ Chính sách khá “mạo hiểm” của Viettel là “sự đi ngược lại truyền thống”, sự sáng tạo cần thiết để làm nên một

“cuộc cách mạng” trong lĩnh vực viễn thông di động tại Việt Nam

Khi đã là mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất, Viettel lại hướng đến

sự thay đổi về chính sách giá cước Vào năm 2004, giá cước di động ở nước ta đã

có xu hướng giảm xuống, tuy nhiên vẫn ở mức cao so với thu nhập bình quân của người dân Hơn nữa, các mạng di động vẫn duy trì cách tính cước theo block 1 phút + 1 phút, chưa thực sự quan tâm đến lợi ích thiết thực của khách hàng Từ

nghĩ khác đến làm khác, Viettel liên tục đưa ra những chương trình khuyến mại hấp dẫn, giảm dần giá cước và tính cước dịch vụ theo block 6 giây + 1 giây Với cách làm “khác người” này cộng thêm sự sáng tạo và đột phá cho ra đời nhiều gói sản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng của khách hàng như Economy, Tomato, Ciao, Cha và con,… số lượng khách hàng của Viettel tăng lên từng ngày, chỉ sau 4 năm hoạt động, Viettel đã tạo dựng cho riêng mình một “đại dương xanh” khổng lồ với 25 triệu khách hàng

Điểm đáng chú ý là chiến lược “Đại dương xanh” của Viettel lại tương đồng với lợi ích của khách hàng nói riêng lợi ích và của xã hội nói chung Suy cho cùng, tất cả những bước đi mang tính sáng tạo của doanh nghiệp này đều mang lại giá trị thiết thực cho cộng đồng Điều này có thể lý giải một cách thật đơn giản, khi Viettel tích cực hạ giá dịch vụ để thu hút thị phần, đồng nghĩa với đó là sẽ có nhiều người dân được tiếp cận với phương tiện liên lạc hiện đại này hơn và nhờ đó thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước

Thị trường Quốc tế: Trái ngược với sự bình tĩnh để đi sau đối thủ trong các

chương trình cạnh tranh tại thị trường trong nước, suốt 2 năm qua, Viettel không ngừng mở rộng các hoạt động của mình tại các quốc gia ở khắp các khu vực trên thế giới Đến thời điểm này Viettel đã hoạt động ở 5 nước thuộc Châu Á, Châu Mỹ

và Châu Phi

Tháng 2/2009, Viettel chính thức khai trương mạng di động đầu tiên của hãng tại nước ngoài - mạng Metfone ở đất nước chùa Tháp Campuchia, sau một năm rưỡi xây dựng hạ tầng mạng rộng khắp toàn quốc 8 tháng sau, Viettel tiếp tục

khai trương mạng Unitel tại Lào Mặc dù là năm cả kinh tế thế giới lẫn trong nước gặp rất nhiều khó khăn do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008, nhưng ngay trong lúc khai trương hai mạng di động tại Campuchia và Lào, Viettel vẫn "âm thầm" tìm đường mở thêm các thị trường mới

Đó là vụ thương thảo mua lại 60% cổ phần của mạng di động Teletalk tại Bangladesh, với số tiền Viettel cam kết đầu tư là là 250 triệu USD, và sau đó nâng lên 300 triệu USD Ngay sau đó một thương vụ khác trị giá 59 triệu USD để mua lại 70% cổ phần của Công ty viễn thông Teleco tại Haiti (mạng Natcom) cũng được thực hiện Tháng 9/2011 Viettel đã khai trương mạng Natcom, cung cấp các dịch vụ viễn thông tại thị trường Haiti sau đúng một năm chính thức đầu tư Đây là quốc gia thứ 3 (ngoài Việt Nam) của Viettel và cũng là là thị trường khó khăn nhất (trận động đất tồi tệ nhất trong lịch sử nhân loại, cướp đi mạng sống của hơn 300.000 người Haiti xảy ra chỉ 3 ngày trước khi Viettel sang quốc gia châu Mỹ này

ký hợp đồng thành lập liên doanh về viễn thông, 90% các công trình lớn của Haiti

bị phá hủy hoàn toàn hoặc hư hỏng rất nặng, Thủ đô Port-au-Prince gần như bị san phẳng, hơn 2 triệu người lâm vào cảnh không nhà…), đánh dấu bước chuyển chiến lược đầu tư ra thị trường nước ngoài của Viettel sang giai đoạn mới, từ giai đoạn thử nghiệm và khởi động sang giai đoạn hoàn thiện công nghệ và tăng tốc chiến lược đầu tư ra nước ngoài Tại sao Viettel lại thành công ở thị trường Haiti: Từ góc

độ là nhà đầu tư quốc tế, Viettel thấy ở đây có nhiều tiềm năng để cho thị trường viễn thông và Công nghệ thông tin phát triển Một đất nước đang nỗ lực tái thiết để tạo đà phát triển như Haiti hẳn nhiên là có nhu cầu viễn thông rất cao Vậy mà mới

chỉ có 35% dân số được sử dụng dịch vụ, chưa bằng một nửa so với mức trung bình của thế giới, dịch vụ điện thoại ở đây có giá cước cao hơn các nước đang phát triển và cũng mới chỉ tập trung ở các thành phố lớn Và bên cạnh đó có những cơ hội nảy sinh từ khó khăn:

Thứ nhất, Viettel đến với Teleco khi họ đang tuyệt vọng, nhờ vậy khoảng cách giữa hai bên được rút ngắn nhanh chóng Hai bên dễ dàng tìm được tiếng nói chung cũng như sự đồng cảm trong việc đồng cam, cộng khổ tái thiết lại công ty trong muôn vàn khó khăn và tạo ra tốc độ xây dựng thần tốc Thứ hai, sau thảm họa động đất, khoảng cách giữa các công ty viễn thông được thu hẹp lại rất nhiều bởi các hãng khác cũng phải xây dựng hạ tầng lại như Natcom Thứ ba, giá cước di động ở Haiti hiện khoảng 10 cent/phút mà Viettel đã có kinh nghiệm ở thị trường chỉ 3 cent/phút, nên cơ hội ở đây vẫn khả quan

Gần đây nhất, đầu tháng 11, thông tin từ ông Isidore Pedro da Silva, Chủ tịch Viện viễn thông quốc gia Mozambique cho biết, Mozambique đã đồng ý cấp phép cho Viettel khai thác thị trường di động tại quốc gia này Theo thông tin ban đầu, Movitel - một đơn vị của Viettel liên doanh với một nhóm nhà đầu tư Mozambique, đã vượt qua hai công ty khác, trúng gói thầu với giá đưa ra là 29 triệu USD Và dự tính trong 5 năm tới, Movitel sẽ đầu tư hơn 400 triệu USD tại Mozambique và cam kết cung cấp dịch vụ cho khoảng 85% dân số nước này

Theo thời báo Wall Street, Viettel dự định đầu tư khoảng 27 triệu USD để xây dựng mạng di động mới tại Peru (Viettel lấy được giấy phép di động ở Peru vào ngày 27/01/2011) Mạng di động này theo kế hoạch sẽ bắt đầu đi vào hoạt

động ngay trong nửa đầu năm nay Peru hiện là thị trường nước ngoài thứ 5 Viettel

có giấy phép thành lập mạng di động

Mục tiêu của Viettel là có mặt ở 10 quốc gia vào năm 2015 và có quy mô thị trường 300-500 triệu dân

Có thể nhận thấy chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel là “đánh” vào những thị trường khó, những thị trường chưa phát triển, thậm chí là bất ổn về chính trị và khó khăn về tự nhiên Điều đó khẳng định rằng Viettel “đánh” ra nước ngoài với tham vọng trở thành số 1 của các thị trường đó Để làm được điều đó, Viettel

áp dụng chiến lược Đại dương xanh – nghĩa là họ đang tự tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, một “đại dương” các dịch vụ mới ở một vùng đất còn chưa được ai khai phá

Vậy là, việc kết hợp chiến lược “Đại dương xanh” với triết lý kinh doanh vì

xã hội đã giúp cho Viettel nhanh chóng trở thành doanh nghiệp viễn thông di động

số một của Việt Nam Nói một cách không ngoa, rất có thể cách làm của Viettel lại trở thành một luận điểm bổ sung cho bài học kinh doanh của Chan Kim và Renée Mauborgne – chiến lược “Đại dương xanh” phải gắn với trách nhiệm xã hội

Câu 2: Ví dụ về một doanh nghiệp Việt Nam tạo được sự khác biệt thông qua kênh phân phối:

*) Kênh phân phối: Kênh phân phối là tập hợp tất cả những cá nhân hay doanh

nghiệp độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm, dịch

vụ từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng

Loại kênh phân phối mà bạn chọn có thể là trực tiếp (bán thẳng đến người sử dụng sau cùng) hoặc gián tiếp (bán thông qua người trung gian, nhà phân phối, nhà buôn sĩ đến người bán lẻ) hoặc chuyên nghành (bán thông qua kênh riêng biệt chuyên nghành cùng các sản phẩm dịch vụ khác) Doanh nghiệp của bạn cần bao nhiêu kênh phân phối? Loại kênh nào có thể giúp đưa sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp bạn đến người tiêu dùng một cách hiệu quả và kinh tế nhất?

*) Định nghĩa kênh:

Kênh cung cấp: Là phương tiện mà thông qua đó khách hàng nhận và trả tiền

cho hàng hoá, dịch vụ mà họ tìm kiếm Là phương tiện mà thông qua đó nhà cung cấp cung cấp dịch vụ cho khách hàng

Kênh marketing: Là một tập hợp của các tổ chức độc lập, tổ chức thành viên

và cá nhân có tham gia vào tất cả các mặt hoạt động từ tạo ra nhu cầu, kích cầu

và thoả mãn nhu cầu thông qua việc cung cấp và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ Các loại kênh marketing thường dùng nhất như sau:

- Kênh trực tiếp không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng cho người tiêu dùng Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng

- Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu dùng, đó là người bán lẻ Trong thị trường hàng công nghiệp, đó là người môi giới hay đại diện bán hàng

- Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing Trong thị trường hàng tiêu dùng,

đó thường là nhà bán sỉ và bán lẻ Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộ phận phân phối của công ty và các nhà buôn

- Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối Thí dụ: Trong ngành nước ngọt, rượu bia có thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ và người bán lẻ

Chuổi giá trị: Là phương tiện mà thông qua đó giá trị được chuyển giao và

khách hàng trả tiền để nhận được Là phương tiện mà thông qua đó các nhà cung cấp bổ sung giá trị cộng thêm và thu lại giá trị cho mình

Ví dụ:

Ra đời vào giữa năm 1996 - Trung Nguyên là 1 nhãn hiệu cà phê non trẻ của Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà phê quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước

Hiện tại với 10 Công ty thành viên, Trung Nguyên có tham vọng trở thành nhà cung cấp, phân phối lớn của Việt Nam Với mặt hàng chính là cà phê, Trung Nguyên đã tận dụng cả những hình thức phân phối truyền thống và hiện đại để đạt được kết quả lớn nhất Tìm hiểu kênh phân phối của Trung Nguyên ta thấy doanh nghiệp đã sử dụng 1 hệ thống đa kênh trong việc thực hiện đưa sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng (xem sơ đồ hệ thống phân phối của Trung Nguyên Coffee hình dưới đây) Bên cạnh việc phát huy tối đa chức năng của nó, hệ thống phân phối còn thể hiện được tầm nhìn chiến lược của Trung Nguyên trong ngành phân phối

Để duy trì hệ thống kênh phân phối, cũng như đảm bảo cho quá trình hoạt động hiệu quả, Trung Nguyên thiết lập 5 chi nhánh tại các địa điểm sau: Hà Nội,

Đà Nẵng, Thành Phố Hồ Chí Minh (headquarter), Lâm Đồng, Cần Thơ

Franchise (1) Truyền thống (2)

Siêu thị (3)

Sơ đồ hệ thống phân phối của Trung Nguyên Coffee

Trung Nguyên Coffee

Khách hàng

Khách hàng tiêu dùng

Cà phê Trung Nguyên là Công ty Việt Nam đầu tiên áp dùng mô hình kinh doanh nhượng quyền thương hiệu Bằng sự năng động và sáng tạo, Trung Nguyên

đã xây dựng được một hệ thống quán nhượng quyền rộng khắp trong nước và tại các nước Nhật Bản, Singapore, Thái Lan và Campuchia với một phong cách thưởng thức cà phê rất riêng Theo đó các sản phẩm cà phê Trung Nguyên được sản xuất từ những hạt cà phê ngon nhất của vùng cao nguyên Buôn Ma Thuột, kết hợp với công nghệ hiện đại và bí quyết riêng được giới thiệu đến tất cả mọi người tiêu dùng trong nước và trên thế giới Từ hệ thống Nhượng quyền này, Trung Nguyên đã mang tới người yêu cà phê một phong cách thưởng thức cà phê rất riêng, mang bản sắc văn hóa Việt Nam, những tinh hoa của nhân loại Trong không gian Trung Nguyên, những tín đồ cà phê ở khắp mọi nơi sẽ cảm nhận được những nét văn hóa cà phê độc đáo của Việt Nam, chứa đựng những tinh hoa về mặt giá trị triết lý bao trùm, hướng nhân loại tới những giá trị phát triển mới: sáng tạo, hài hòa

và phát triển bền vững

Sau hai năm ra đời, năm 1998 Trung Nguyên là đơn vị đầu tiên ứng dụng Franchise vào Việt Nam Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền tại Việt Nam, hiện nay, Trung Nguyên đã có một mạng lưới gần

1000 quán cà phê nhượng quyền trên cả nước và 8 quán ở nước ngoài như: Mĩ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina Sản phẩm

cà phê Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 đã được xuất khẩu đến 43 nước trên thế