Viettel và thành công với chiến lược đại dương xanh

VIETTEL VÀ THÀNH CÔNG VỚI CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANHW.Chan Kim và Renée Mauborgne tác giả của cuốn “Chiến lược đại dương xanh” đã cho rằng thị trường được phân chia thành thành hai đại dư

VIETTEL VÀ THÀNH CÔNG VỚI CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

W.Chan Kim và Renée Mauborgne tác giả của cuốn “Chiến lược đại dương xanh”

đã cho rằng thị trường được phân chia thành thành hai đại dương: xanh và đỏ Trong đó:

Đại dương xanh là: những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng, cơ hội để phát triển lợi nhuận lớn Trong mô hình đại dương này

sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi “luật chơi” chưa được thiết lập

Đại dương đỏ là: thị trường truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác sâu Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ, các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để có thể chiếm được thị phần lớn hơn Thị trường trong đại dương đỏ bị phân khúc nhỏ hơn do đó khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ đi xuống

Các đặc điểm khác nhau của Chiến lược Đại dương xanh và Đại dương đỏ:

Chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh

Cạnh tranh trong khoảng thị trường

hiện tại

Tạo ra khoảng thị trường không có cạnh tranh

Đánh bại đối thủ cạnh tranh Làm cho việc cạnh tranh trở nên không

quan trọng Khai thác nhu cầu hiện tại Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới

Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị mang

lại và chi phí bỏ ra Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị - chi phí Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ

chức theo chiến lược lựa chọn: thực

hiện hoặc là chiến lược khác biệt hóa

hoặc là chiến lược chi phí thấp

Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức nhằm theo đuổi cả chiến lược khác biệt và chi phí thấp

Viettel và Chiến lược Đại dương xanh:

Dịch vụ viễn thông đã trở thành nhu cầu thiết yếu của người dân và trở thành dịch

vụ phổ cập với 180,7 máy/100 dân Các nhà mạng lớn liên tục đưa ra các biện pháp kích thích tiêu dùng, khuyến mãi mạnh cho cả thuê bao hòa mạng mới và thuê bao đang hoạt động nhằm thu hút khách hàng (đặc biệt là phân lớp khách hàng có thu nhập thấp: lao động phổ thông, học sinh, sinh viên,…) làm cho thị trường viễn thông cạnh tranh gay gắt, khốc liệt hơn

Tuy tham gia thị trường viễn thông sau các nhà mạng lớn nhưng Viettel đã có những thành công đáng nể và vươn lên trở thành một trong 3 công ty công cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất Việt Nam (Vinaphone, Mobifone, Viettel) Có rất nhiều yếu tố giúp mang lại thành công cho Viettel, trong số đó phải kể đến chiến lược thị trường đã được Viettel lựa chọn

Nhìn lại thị trường viễn thông di động Việt Nam khi Viettel chính thức trở thành nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần đều do hai doanh nghiệp thuộc VNPT (Vinaphone, Mobifone) nắm giữ, S – fone chỉ có số thị phần nhỏ là 3% Mặc dù đã thành công ở một số lĩnh vực bưu chính viễn thông, nhưng Viettel chưa hề có kinh nghiệm trong lĩnh vực thông tin di động Muốn tồn tại và có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường không có cách nào khác là phải tìm ra một hướng đi riêng, nghĩa là tự tạo dựng một “đại dương xanh” cho mình, đó là điều đã được ban lãnh đạo Viettel xác định Là “người đến sau”, Vietel đã tự đúc rút cho mình bài học: làm giỏi hơn người khác để thành công thì ít cơ hội nhưng nếu làm khác người khác thì cơ hội thành công sẽ nhiều hơn Từ quan điểm đó, Vietel đã xây dựng một chiến lược hoàn toàn khác biệt so với những doanh nghiệp cùng ngành và sự khác biệt đó được tạo ra từ chính sách giá cước và vùng phủ sóng

Thông thường, các doanh nghiệp viễn thông di động mới thành lập thường xây dựng cơ sở hạ tầng ở các vùng thành phố lớn, nơi có đông dân cư với nhu cầu sử dụng điện thoại di động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn rồi mới mở rộng vùng phủ sóng Tuy nhiên Vietel đã không đi theo lối mòn ấy mà tự chọn cho mình một

hướng đi riêng: “Mạng lưới đi trước, kinh doanh đi sau”, hoàn thiện hệ thống kỹ thuật ở tất cả các tỉnh thành rồi mới bắt đầu cung cấp dịch vụ Chính sách khá

“mạo hiểm” của Viettel là “sự đi ngược lại truyền thống”, sự sáng tạo cần thiết để làm nên một “cuộc cách mạng” trong lĩnh vực viễn thông di động tại Việt Nam Khi đã là mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất, Viettel lại hướng đến sự thay đổi về chính sách giá cước Năm 2004, giá cước di động ở Việt Nam đã có xu hướng giảm xuống, tuy nhiên vẫn ở mức cao so với thu nhập bình quân của người dân Hơn nữa, các mạng di động vẫn duy trì cách tính cước theo block 1 phút + 1 phút, chưa thực sự quan tâm đến lợi ích thiết thực của khách hàng Từ nghĩ khác đến làm khác, Vietel liên tục đưa ra những chương trình khuyến mại hấp dẫn, giảm dần giá cước và tính cước dịch vụ theo block 6 giây + 1 giây Với cách làm “khác người” này cộng thêm sự sáng tạo và đột phá cho ra đời nhiều gói sản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng của khách hàng như Economy, Tomato, Ciao, Cha và con,…

số lượng khách hàng của Vietel tăng lên từng ngày, chỉ sau 4 năm hoạt động, Vietel đã tạo dựng cho riêng mình một “đại dương xanh” khổng lồ với 25 triệu thuê bao

Điểm đáng chú ý là chiến lược “Đại dương xanh” của Vietel lại tương đồng với lợi ích của khách hàng nói riêng lợi ích và của xã hội nói chung Suy cho cùng, tất cả những bước đi mang tính sáng tạo của doanh nghiệp này đều mang lại giá trị thiết thực cho cộng đồng Điều này có thể lý giải một cách thật đơn giản, khi Vietel tích cực hạ giá dịch vụ để thu hút thị phần, đồng nghĩa với đó là sẽ có nhiều người dân

được tiếp cận với phương tiện liên lạc hiện đại này hơn và nhờ đó, thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước

Việc kết hợp chiến lược “Đại dương xanh” với triết lý kinh doanh vì xã hội đã giúp cho Vietel nhanh chóng trở thành doanh nghiệp viễn thông di động số một của Việt Nam

Câu 2 Phân tích ví dụ về một doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được sự khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc tình huống xung đột trong các kênh phân phối của một doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết.

Một câu hỏi được đặt ra cho các nhà sản xuất trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay là làm thế nào để thiết lập kênh phân phối hiệu quả.Tại thị trường Việt Nam, doanh nghiệp có thể chọn kênh phân phối gián tiếp thông qua hệ thống nhà phân phối hay đại lý hoặc phân phối trực tiếp do công ty mở hệ thống bán lẻ Hoặc có thể phân loại theo ba hình thức phân phối là kênh truyền thống (general trade – GT) như chợ, kios, cửa hàng; kênh hiện đại (modern trade – MT) như siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tiện lợi; và kênh khác như horeca,… Trong kinh doanh, hệ thống phân phối giống như hệ thống kênh mương đem nước

về làm tươi mát các cánh đồng Để nước đến được với từng cánh đồng thì cần phải thông dòng ở tất cả các nhánh kênh mương Nước có chảy nhanh, chảy mạnh hay

không phụ thuộc rất nhiều các yếu tố khác nhau như độ lớn của kênh mương, độ dốc của dòng chảy, mức độ cản trở của dòng nước… Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm muốn đưa được sản phẩm tiếp cận được khách hàng mục tiêu phải nhờ qua kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối là các cá nhân, các tổ chức kinh doanh độc lập hay các phương tiện, công cụ trung gian có nhiệm vụ chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến thị trường, để đáp ứng nhanh nhất cho người tiêu dùng Kênh phân phối là tập hợp những trung gian được nhà sản xuất chọn lọc và quyết định

để đưa sản phẩm ra thị trường sao cho hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất Khi xây dựng kênh phân phối, có ba nhiệm vụ rất quan trọng mà doanh nghiệp cần quan tâm, thứ nhất là làm cho sản phẩm hiện diện (availability), cho sản phẩm có mặt ở nơi cần thiết sẵn sàng đón đợi khách hàng để mua Thứ hai là phải để cho người tiêu dùng nhận thấy được (visibility), thực hiện tất cả những biện pháp cần thiết như trưng bày sản phẩm, treo dán vật phẩm quảng cáo… để tác động đến người mua sắm, khiến họ dễ dàng quyết định mua sản phẩm của chúng ta và thứ ba là biến điểm bán thành điểm tiếp thị (marketing at POS), làm cơ sở để tiếp nhận các chiến dịch quảng cáo tiếp thị…Để xây dựng được kênh phân phối các doanh nghiệp phải mất nhiều năm và tốn nhiều tiền của, công sức, và đây là cả một công

Hệ thống phân phối hiệu quả của công ty Kinh Đô:

Công ty cổ phần Kinh Đô là công ty lớn chuyên sản xuất và kinh doanh thức ăn nhẹ tại Việt Nam Các mặt hàng chính của công ty gồm các loại bánh, kẹo và kem Hiện nay Kinh Đô là một trong những công ty tư nhân có lợi nhuận vào hàng cao nhất trong các công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán tại Việt Nam

Công ty Kinh Đô hiện là công ty sản xuất và chế biến bánh kẹo hàng đầu tại thị trường Việt Nam với 7 năm liên tục được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt

Nam chất lượng cao Hệ thống phân phối của Kinh Đô trải khắp 64 tỉnh và thành phố với 150 nhà phân phối và gần 40.000 điểm bán lẻ Sản phẩm của Kinh Đô đã được xuất khẩu sang thị trường 20 nước trên thế giới như Mỹ, Châu Âu, Úc, Trung Đông, Singapore, Đài Loan, với kim ngạch xuất khẩu phấn đấu đạt 10 triệu USD vào năm 2003

Ưu thế về tính trải rộng và đa dạng:

Kênh phân phối của Kinh Đô chính thức phủ rộng toàn quốc, với trên 200 nhà phân phối và 120.000 điểm bán lẻ cho ngành hàng thực phẩm và 65 nhà phân phối cùng trên 30.000 điểm bán lẻ của kênh hàng lạnh

Bên cạnh đó, Công ty còn sở hữu kênh bán lẻ gồm chuỗi các cửa hàng Kinh Đô Bakery tại Hà Nội Với thế mạnh về kênh phân phối trải rộng và đa dạng, Kinh Đô khẳng định khả năng vượt trội trong việc phân phối sản phẩm một cách nhanh chóng, theo cả chiều rộng lẫn chiều sâu

Kênh phân phối các sản phẩm của Kinh Đô

Bản đồ Hệ thống phân phối của Kinh Đô tại Việt Nam

Bán lẻ là một trong 4 mảng kinh doanh chiến lược mà Kinh Đô đặt trọng tâm phát triển Những lĩnh vực bán lẻ mà Kinh Đô đang và sẽ tham gia, đó là: xây dựng và quản lý vận hành các chuỗi siêu thị và hypermarket, các chuỗi cửa hàng tiện lợi (convenient stores), các chuỗi cửa hàng thực phẩm chuyên doanh và phục vụ thức

ăn nhanh, các trung tâm thương mại và shopping (complex, department stores), các trung tâm phân phối, logistics hiện đại chuyên nghiệp và tiếp tục phát triển kênh phân phối truyền thống

Trong thời gian tới, Kinh Đô sẽ hợp tác, liên doanh liên kết với các đối tác lớn nước ngoài để xây dựng và phát triển các hệ thống tại Việt Nam; mua franchise các chuỗi cửa hàng có thương hiệu nổi tiếng trên thế giới để phát triển; thông qua các nhà tư vấn hệ thống chuyên nghiệp nước ngoài để tự xây dựng, vận hành thương hiệu cho các hệ thống của riêng Kinh Đô; tiến hành bán franchise để mở rộng hệ thống không chỉ trong nước mà ra cả nước ngoài; tiếp tục tự mình phát triển hệ thống phân phối truyền thống gồm chuỗi hơn 100.000 điểm bán lẻ phủ khắp toàn quốc

Gần đây Kinh Đô bắt đầu xây dựng hệ thống fastfood và convenient stores thông qua mua franchise và có những outlet đầu tiên Mục tiêu trong 10 năm tới, Kinh

Đô sẽ xây dựng hệ thống siêu thị và xây dựng hệ thống fastfood, tập trung vào hệ thống department stores Tiếp theo, Công ty mở rộng franchise các chuỗi fastfood

và convenient stores, mở rộng hệ thống siêu thị và sẽ phát triển mạnh các chuỗi convenient stores, fastfood, siêu thị, hypermarket

Quan những phân tích trên có thể thấy rằng Công ty Cổ phần Kinh Đô bên cạnh việc chú ý đến kế hoạch sản xuất, chú ý đến chất lượng sản phẩm và xây dựng thương hiệu thì Kinh Đô cũng đã và đang đầu tư rất bài bản để phát triển mạnh hệ thống phân phối sản phẩm của mình