Nghiên cứu áp dụng cơ chế tổng thầu theo hình thức hợp đồng EPC trong quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình nguồn điện (LV thạc sĩ)

Nghiên cứu áp dụng cơ chế tổng thầu theo hình thức hợp đồng EPC trong quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình nguồn điện (LV thạc sĩ)Nghiên cứu áp dụng cơ chế tổng thầu theo hình thức hợp đồng EPC trong quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình nguồn điện (LV thạc sĩ)Nghiên cứu áp dụng cơ chế tổng thầu theo hình thức hợp đồng EPC trong quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình nguồn điện (LV thạc sĩ)Nghiên cứu áp dụng cơ chế tổng thầu theo hình thức hợp đồng EPC trong quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình nguồn điện (LV thạc sĩ)Nghiên cứu áp dụng cơ chế tổng thầu theo hình thức hợp đồng EPC trong quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình nguồn điện (LV thạc sĩ)Nghiên cứu áp dụng cơ chế tổng thầu theo hình thức hợp đồng EPC trong quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình nguồn điện (LV thạc sĩ)Nghiên cứu áp dụng cơ chế tổng thầu theo hình thức hợp đồng EPC trong quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình nguồn điện (LV thạc sĩ)Nghiên cứu áp dụng cơ chế tổng thầu theo hình thức hợp đồng EPC trong quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình nguồn điện (LV thạc sĩ)

Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến thầy giáo hướng dẫn khoa

học: PGS.TS Phạm Hùng, người thầy đã giúp đỡ và trực tiếp hướng dẫn tác giả

trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Thủy lợi, Phòng

Đào tạo Đại học và Sau đại học, Ban chủ nhiệm Khoa Kinh tế và Quản lý cùng

các thầy cô giáo trong Khoa, Lãnh đạo và các đồng nghiệp trong cơ quan đã

động viên, tạo mọi điều kiện giúp đỡ tác giả về mọi mặt trong quá trình nghiên

cứu và hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Do những hạn chế về kiến thức, thời gian, kinh nghiệm và tài liệu tham khảo

nên luận văn thiếu xót là điều không thể tránh khỏi Vì vậy, tác giả rất mong nhận

được sự góp ý, chỉ bảo của các thầy cô giáo và đồng nghiệp Đó chính là sự giúp đỡ

quý báu mà tác giả mong muốn để cố gắng hoàn thiện hơn trong quá trình nghiên

cứu và công tác sau này

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 01 tháng 6 năm 2012

Tác giả luận văn

Tống Văn Bình

tài liệu trích dẫn trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc Kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình nào trước đây

Hà Nội, ngày 01 tháng 06 năm 2012

Tác giả luận văn

Tống Văn Bình

1.1 Khái niệm chung về dự án và quản lý dự án 1

1.2 Chu trình dự án (các giai đoạn thực hiện một dự án) 10

1.3 Nội dung của quản lý thực hiện dự án 14

1.4 Các hình thức quản lý thực hiên dự án 15

1.5 Các hình thức tổ chức quản lý thực hiện dự án ở Việt Nam 24

CHƯƠNG 2: HÌNH THỨC TỔNG THẦU TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN VÀ THỰC TRẠNG Ở NƯỚC TA 29

2.1 Tổng quan về hình thức tổng thầu trong quản lý dự án 29

2.2 Hợp đồng tổng thầu trong quản lý dự án 33

2.3 Công tác đấu thầu lựa chọn tổng thầu 49

2.4 Thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng đứng trên giác độ nhà nước 60

2.5 Tình hình áp dụng cơ chế tổng thầu theo hình thức hợp đồng EPC trong quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình nguồn điện ở Việt Nam 68

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HÌNH THỨC TỔNG THẦU TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN NGUỒN ĐIỆN Ở NƯỚC TA 74

3.1 Các giải pháp để áp dụng hình thức tổng thầu trong quản lý dự án ở Việt Nam 74

3.2 Các giải pháp hoàn thiện hợp đồng EPC 77

KẾT LUẬN 1

TÀI LIỆU THAM KHẢO 2

Hình 1.1 Các mục tiêu cơ bản của quản lý dự án 6

Hình 1.2 Chu trình quản lý dự án 13

Hình 1.3 Các mục tiêu của quản lý dự án xây dựng 35

Hình 1.4 Sơ đồ kết cấu tổ chức theo dạng chức năng 42

Hình 1.5 Sơ đồ kết cấu tổ chức theo dạng dự án 42

Hình 1.4 Sơ đồ kết cấu tổ chức theo dạng ma trận 42

DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1 Phân loại các loại dự án thông thường theo một tiêu chí cơ bản 6

Bảng 1.2 Các lĩnh vực quản lý dự án 13

Bảng 1.3 So sánh 3 hình thức kết cấu tổ chức quản lý dự án 35

Bảng 2.1 Bảng so sánh qui trình quản lý dự án/gói thầu bình thường và dự án/gói thầu EPC 42

EPC : Thiết kế, cung cấp thiết bị và thi công xây dựng)

(Engineering - Procurement - Construction)

PVN Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

LILAMA Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam

nhu cầu cải thiện về mọi mặt của hoạt động quản lý dự án đã được các nước đang phát triển, trong đó có Việt Nam đặc biệt quan tâm

Có rất nhiều dẫn chứng về sự thất bại dự án khắp nơi trên thế giới nhưng mức

độ nghiêm trọng thường tập trung ở các nước đang phát triển vì các kỹ năng cần thiết cho công tác quản lý dự án chưa được trang bị một cách hệ thống cho các giám đốc và thành viên đội dự án

Hình thức tổng thầu EPC (Thiết kế, cung cấp thiết bị và thi công xây dựng) (Engineering - Procurement - Construction) là một trong những hình thức tổng thầu xây dựng được quy định trong Luật Xây dựng, là hình thức Nhà thầu ký kết hợp đồng thực tiếp với Chủ đầu tư để nhận toàn bộ công việc của dự án hoặc một gói thầu

Đây là hình thức quản lý và thực hiện dự án tiên tiến, mới được áp dụng ở nước ta những năm gần đây đối với nhiều dự án thuộc nhiều ngành kinh tế khác nhau, trong đó có các dự án quy mô lớn, kỹ thuật phức tạp thuộc ngành điện như: Các dựa án nguồn điện Sê San 3, Tuyên Quang, nhiệt điện Uông Bí mở rộng, Vũng Áng 1, Thái Bình 2, Quá trình thức hiện các dự án đã đạt được nhiều ưu điểm như đẩy nhanh tiến độ xây lắp nhiều hạng mục, nâng cao trình độ quản lý dự án của các đơn vị, doanh nghiệp trong nước Nhưng do đây là hình thức quản lý thực hiện

dự án mới được áp dụng nên không thể tránh khỏi những khó khăn, vướng mắc như: + Quy trình quản lý thực hiện Hợp đồng EPC chưa thống nhất;

+ Chất lượng hồ sơ thiết kế để giao thầu EPC chưa đạt được độ tin cậy cao; + Hợp đồng tổng thấu EPC chậm được ký kết, tiến độ thi công không đáp ứng yêu cầu, công tác thiết kế chậm, mất nhiều thời gian lựa chọn nhà thầu phụ

Để tháo gỡ khó khăn, vướng mắc trong quản lý và thực hiện các dự án đầu tư xây dựng công trình nguồn điện theo hợp đồng tổng thấu EPC, phát huy ưu điểm của hình thức quản lý tiên tiến, rút kinh nghiệm thực tiễn và hoàn thiện cơ chế tổng thấu

2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:

2.1 Mục tiêu của đề tài

- Mục tiêu tổng quát: Nâng cao hiệu quả quản lý các dự án đầu tư xây dựng công trình nguồn điện

- Mục tiêu cụ thể:

+ Rà soát các văn bản pháp qui về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình

để đề xuất biện pháp tháo gỡ khó khăn, vướng mắc trong quản lý và thực hiện các

dự án đầu tư xây dựng công trình nguồn điện theo hình thức hợp đồng EPC

+ Đề xuất bổ sung hoàn thiện cơ chế tổng thầu theo hình thức hợp đồng EPC

để áp dụng cho các dự án đầu tư xây dựng công trình khởi công thời gian tới

2.2 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu giải quyết các vấn đề liên quan đến cơ chế tổng thầu theo hình thức hợp đồng EPC cho các dự án đầu tư xây dựng công trình nguồn điện

3 Cơ sở khoa học và phương pháp nghiên cứu

3.1 Cơ sở khoa học

- Các văn bản qui phạm pháp luật của nhà nước

- Thực tế quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình theo hình thức hợp đồng EPC của Việt Nam cũng như nước ngoài giai đoạn hiện nay

- Lý thuyết về quản lý dự án và quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình, quản trị dự án

3.2 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp luận: Luận văn được thực hiện dựa trên phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng

- Phương pháp nghiên cứu cụ thể:

+ Các phương pháp nghiên cứu lý thuyết: Phương pháp phân tích và tổng hợp

lý thuyết, phương pháp phân loại và hệ thống hóa lý thuyết, mô hình hóa, phương pháp giả thuyết, phương pháp lịch sử;

4 Kết cấu luận văn

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, luận văn được trình bày theo kết cấu 3 chương

CHƯƠNG 1 Tổng quan về quản lý dự án

CHƯƠNG 2 Cơ chế tổng thầu theo hình thức hợp đồng EPC và thực trạng công tác quản lý thực hiện dự án đầu tư xây dựng công trình nguồn điện ở nước ta hiện nay

CHƯƠNG 3 Một số giải pháp hoàn thiện cơ chế tổng thầu theo hình thức hợp đồng EPC trong quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình ở nước ta

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN

1.1 Khái niệm chung về dự án và quản lý dự án

1.1.1 Khái niệm, đặc trưng và phân loại dự án

- Theo định nghĩa của tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa ISO trong tiêu chuẩn ISO 9000:2000 được Việt Nam chấp thuận trong tiêu chuẩn TCVN ISO 9000:2000: Dự án là một quá trình đơn nhất, gồm một tập hợp các hoạt động có phối hợp và được kiểm soát, có thời hạn bắt đầu và kết thúc, được tiến hành để đạt được một mục tiêu phù hợp với các yêu cầu quy định, bao gồm cả các ràng buộc về thời gian, chi phí và nguồn lực

- Theo tài liệu MBA trong tầm tay chủ đề Quản lý dự án của tác giả Eric Verzuh (Mỹ): Một dự án được định nghĩa là “công việc mang tính chất tạm thời và tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ độc nhất” Công việc tạm thời sẽ có điểm bắt đầu

và kết thúc Mỗi khi công việc được hoàn thành thì nhóm dự án sẽ giải tán hoặc di chuyển sang những dự án mới

- Chúng ta giới hạn lại ở Dự án đầu tư xây dựng công trình theo định nghĩa của luật Xây dựng: Dự án đầu tư xây dựng công trình là tập hợp các đề xuất có liên quan đến việc bỏ vốn để xây dựng mới, mở rộng hoặc cải tạo những công trình xây dựng nhằm mục đích phát triển, duy trì, nâng cao chất lượng công trình hoặc sản phẩm, dịch vụ trong một thời hạn nhất định Dự án đầu tư xây dựng công trình bao gồm phần thuyết minh và phần thiết kế cơ sở

Như vậy một cách chung nhất có thể hiểu dự án là một lĩnh vực đặc thù, một nhiệm vụ cụ thể cần phải được thực hiện với phương pháp riêng, nguồn lực riêng

và theo một kế hoạch tiến độ xác định

1.1.1.2 Các đặc trưng cơ bản của dự án

- Dự án có mục tiêu rõ ràng

- Dự án có chu kỳ riêng và thời gian tồn tại hữu hạn

- Dự án liên quan đến nhiều bên và có sự tuơng tác phức tạp giữa các bộ phần quản lý chức năng và quản lý dự án

- Sản phẩm của dự án mang tính đơn chiếc, độc đáo

- Dự án bị hạn chế bởi các nguồn lực

- Dự án luôn có tính bất định và rủi ro

- Tính trình tự trong quá trình thực hiện dự án

- Người ủy quyền riêng của dự án

1.1.1.3 Phân loại dự án

Dự án có thể phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau Bảng1.1 phân loại các

dự án thông thường theo một tiêu chí cơ bản

Bảng 1.1: Phân loại các loại dự án thông thường theo một tiêu chí cơ bản

1 Theo cấp độ dự án Dự án thông thường; chương trình; hệ thống

2 Theo qui mô dự án Nhóm A; nhóm B; nhóm C

3 Theo lĩnh vực Xã hội; kinh tế; tổ chức hỗn hợp

4 Theo loại hình Giáo dục đào tạo; nghiên cứu và phát triển; đổi

mới; đầu tư; tổng hợp

5 Theo thời hạn Ngắn hạn (1-2 năm); trung hạn (3-5 năm); dài hạn

(trên 5 năm)

6 Theo khu vực Quốc tế; quốc gia; vùng; miền; liên quan ngành;

địa phương

7 Theo chủ đầu tư Nhà nước; doanh nghiệp; cá thể riêng lẻ

8 Theo đối tượng đầu

1.1.1.4 Các loại dự án

a Dự án hợp đồng (Contractual project)

b Dự án nghiên cứu và phát triển (R & D Project)

c Dự án xây dựng (Contruction Project)

d Dự án hệ thống thông tin (Information System Project)

e Dự án đào tạo và quản lý (Management & Trainning Project)

f Dự án bảo dưỡng lớn (Major Maintenance Project)

g Dự án viện trợ phát triển/phúc lợi công cộng

(Public/Welfare/Development Project)

1.1.2 Quản lý dự án

1.1.2.1 Khái niệm: Quản lý dự án là một quá trình hoạch định (Planning), tổ chức

(Organizing), lãnh đạo (Leading/Directing) và kiểm tra (Controlling) các công việc

và nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu đã định

1.1.2.2 Mục tiêu cơ bản của quản lý dự án

Mục tiêu cơ bản của quản lý dự án thể hiện ở chỗ các công việc phải được hoàn thành theo yêu cầu, đảm bảo chất lượng trong phạm vi chi phí được duyệt, đúng thời gian và giữ cho phạm vi dự án không được thay đổi

Ba yếu tố: thời gian, chi phí và chất lượng (kết quả hoàn thành) là những mục tiêu cơ bản và giữa chúng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau (Hình 1.1) Tuy mối quan hệ giữa ba mục tiêu có thể khác nhau giữa các dự án, giữa các thời kỳ của một dự án, nhưng nói chung để đạt kết quả tốt đối với mục tiêu này thường phải “hy sinh” một hoặc hai mục tiêu kia Do vậy, trong quá trình quản lý dự án các quản lý

hy vọng đạt được sự kết hợp tốt nhất giữa các mục tiêu của quản lý dự án

Hình 1.1: Các mục tiêu cơ bản của quản lý dự án

1.1.2.3 Nội dung của quản lý dự án

Chu trình quản lý dự án xoay quanh 3 nội dung chủ yếu là (1) lập kế hoạch, (2) phối hợp thực hiện mà chủ yếu là quản lý tiến độ, thời gian, chi phí thực hiện và (3) giám sát các công việc dự án nhằm đạt được các mục tiêu đã định

- Lập kế hoạch: Là việc xây dựng mục tiêu, xác định những công việc được hoàn thành, nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án và quá trình phát triển kế hoạch hành động theo một trình tự logic mà có thể biểu diễn dưới dạng sơ đồ hệ thống

- Điều phối thực hiện dự án: Đây là quá trình phân phối nguồn lực bao gồm tiền vốn, lao động, máy móc thiết bị và đặc biệt là điều phối và quản lý tiến độ thời gian

- Giám sát: Là quá trình theo dõi kiểm tra tiến trình dự án, phân tích tình hình hoàn thành, giải quyết những vấn đề liên quan và thực hiện báo cáo hiện trạng

Các nội dung của quản lý dự án hình thành một chu trình năng động từ việc lập kế hoạch đến điều phối thực hiện và giám sát, sau đố cung cấp các thông tin phản hồi cho việc tái lập kế hoach dự án Chu trình quản lý dự án được thể hiện ở hình 1.2

Chi phí

Thời gian

Thành quả

Ngân sách cho phép

- Quản lý nguồn nhân lực

- Quản lý việc trao đổi thông tin dự án

- Quản lý rủi ro trong dự án

- Quản lý việc mua bán của dự án

- Quản lý việc giao nhận dự án

1.1.2.4 Tác dụng của quản lý theo dự án

- Liên kết tất cả các hoạt động, công việc của dự án;

- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên hệ thường xuyên, gắn bó giữa các nhóm quản lý dự án với khách hàng chủ đầu tư và các nhà cung cấp đầu vào cho dự án;

- Tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên và chỉ rõ trách nhiệm của các thành viên tham gia dự án;

ĐIỀU PHỐI THỰC HIỆN

- Điều phối tiến độ thời gian

- Phân phối các nguồn lực

- Phối hợp các nỗ lực

- Khuyến khích và động viên

- Tạo điều kiện phát hiện sớm những khó khăn vướng mắc nảy sinh và điều chỉnh kịp thời trước những thay đổi hoặc điều kiện không dự đoán được Tạo điều kiện cho sự đàm phán trực tiếp giữa các bên liên quan để giải quyết những bất đồng;

- Tạo ra các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn

Tuy nhiên quản lý theo dự án cũng có những mặt hạn chế của nó Những hạn chế đó là:

- Các dự án cùng chia nhau một nguồn lực của tổ chức;

- Quyền lực và trách nhiệm của quản lý dự án trong một số trường hợp không được thể hiện đầy đủ;

- Phải giải quyết vấn đề “hậu dự án”

1.1.2.5 Ý nghĩa của quản lý dự án

Quản lý dự án là việc giám sát, chỉ đạo, điều phối, tổ chức, lên kế hoạch đối với 4 giai đoạn của chu kỳ dự án trong khi thực hiện dự án Mục đích của nó là từ góc độ quản lý và tổ về giá thành, mục tiêu thời gian, mục tiêu chất lượng Vì thế làm tốt công tác quản lý dự án là một việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng

- Thông qua quản lý dự án có thể tránh được những sai sót trong công trình lớn, phức tạp

- Áp dụng phương pháp quản lý dự án sẽ có thể khống chế, điều tiết hệ thống mục tiêu dự án

- Quản lý dự án thúc đẩy sự trưởng thành nhanh chóng của các nhân tài chuyên ngành

1.1.2.6 Đặc điểm của quản lý dự án

- Tổ chức dự án là một tổ chức tạm thời, được hình thành để phục vụ dự án trong một thời gian hữu hạn Trong thời gian tồn tại đó, nhà quản lý dự án thường hoạt động độc lập với phòng ban chức năng Sau khi kết thúc dự án cần tiến hành phân công lại lao động, bố trí lại máy móc thiết bị

- Về quan hệ giữa nhà quản lý dự án với các phòng chức năng trong tổ chức Công việc của dự án đòi hỏi có sự tham gia của nhiều phòng ban chức năng Nhà quản lý dự án có trách nhiệm phối hợp mọi nguồn lực, mọi người liên quan từ các

phòng ban chuyên môn nhằm thực hiện mục tiêu dự án Tuy nhiên giữa họ thường nảy sinh mâu thuẫn về các vấn đề như nhân sự, chi phí, thời gian và mức độ thoả mãn các yêu cầu kỹ thuật

Tổ chức dự án theo một trình tự logic, chi tiết hoá các mục tiêu của dự án thành những công việc

cụ thể và hoạch định một chương trình để thực hiện các công việc

đó nhằm đảm bảo các lĩnh vực quản lý khác nhau của dự án được kết hợp một cách chính xác và đầy đủ

dự án và cần phải thực hiện, công

việc nào nằm ngoài phạm vi dự

án

3 Quản lý thời

gian

- Xác định các hoạt động, trình tư và ước tính thời gian thực hiện

- Xây dựng và kiểm soát tiến độ

Lập kế hoạch phân phối và giám sát tiến độ thời gian nhằm đảm bảo thời hạn hoàn thành dự án Chỉ rõ mỗi công việc kéo dài bao lâu, khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc và toàn bộ dự án khi nào hoàn thành

4 Quản lý chi

phí

- Lập kế hoạch nguồn lực

5 Quản lý chất

lượng

- Lập kế hoạch chất lượng

- Đảm bảo chất lượng

- Quản lý chất lượng

Triển khai giám sát những tiêu chuẩn chất lượng trong việc thực hiện dự án, đảm bảo chất lượng sản phẩm dự án phải đáp ứng mong muốn của Chủ đầu tư

dự án Cho thấy việc sử dụng lực lượng lao động của dự án hiệu quả đến đâu

7 Quản lý

thông tin

- Lập kế hoạch thông tin

- Cung cấp thông tin

- Báo cáo kết quả

Đảm bảo các dòng thông tin thông suốt, chính xác và nhanh nhất giữa các thành viên của dự

án và với các cấp quản lý khác nhau Có thể trả lời câu hỏi: ai cần thông tin về dự án, mức độ chi tiết và báo cáo bằng cách nào

9 Quản lý hoạt

động

- Kế hoạch cung ứng

- Lựa chọn nhà cung ứng

1.1.2.9 Nhà quản lý dự án

a) Vai trò và trách nhiệm của nhà quản lý dự án

- Vị trí của nhà quản lý dự án trong bối cảnh trung của dự án: Người chịu trách nhiệm trong việc quản lý dự án (PM) sống trong một thế giới đầy mâu thuẫn, Người quản lý giỏi sẽ phải giải quyết nhiều mâu thuẫn này, những mâu thuẫn đó là:

+ Các dự án cạnh tranh về nguồn lực

+ Mâu thuẫn giữa các thành viên trong dự án

+ Khách hàng muốn thay đổi yêu cầu

+ Các nhà quản lý của tổ chức Mẹ muốn giảm chi phí

- Vai trò của Nhà quản lý dự án

+ Quản lý các mối quan hệ giữa người và người trong các tổ chức của dự án + Phải duỳ trì sự cân bằng giữa chức năng: Quản lý dự án và kỹ thuật của dự án + Đương đầu với rủi ro trong quá trình quản lý dự án

+ Tồn tại với điều kiện ràng buộc của dự án

- Trách nhiệm của Nhà quản lý dự án: PM phải giải quyết được mối liên hệ giữa Chi phí, Thời gian và Chất lượng

b) Các kỹ năng và phẩm chất của PM

- Thật thà và chính trực

- Khả năng ra quyết định

- Hiểu biết các vấn đề về con người

- Tính chất linh hoạt, đa năng, nhiều tài

c) Lựa chọn PM

- Biết tổng quát > Chuyên sâu

- Mang đầu óc tổng hợp > Mang đầu óc phân tích

- Người làm cho mọi việc dễ dàng (Sẵn sàng hợp tác) > Giám sát

Tuỳ theo qui mô dự án mà các tính chất này sẽ thay đổi

1.2 Chu trình dự án (các giai đoạn thực hiện một dự án)

Với một dự án thông thường có qui mô trung bình thường được chia thành các giai đoạn như sau:

1.2.1 Giai đoạn đầu của dự án

Đó là những ý tưởng ban đầu của người có quyền lực trong cơ quan Nhà nước, hoặc tư duy của những cá nhân, đoàn thể, tổ chức, doanh nghiệp có khả năng góp vốn hoặc huy động vốn để đầu tư vào một lĩnh vực nào đó với mục đích lợi nhuận, từ thiện, phục vụ cộng đồng, lợi ích chung của đất nước, của xã hội hoặc kết hợp lợi ích công và lợi ích tư Cũng nhiều khi nó được trích ra từ một kế hoạch hoặc một yêu cầu nào đó của một cá nhân, tập thể, cơ quan hoặc một cộng đồng nào khác Những yêu cầu của ý tưởng, suy nghĩ ban đầu này được chuyển đến cá nhân hoặc tổ chức có chuyên môn để làm những bước tiếp theo

1.2.2 Nghiên cứu tiền khả thi (Lập báo cáo đầu tư)

- Kiểm tra và khẳng định lại ý đồ của tư tưởng đầu tư, sự cần thiết phải đầu

tư kèm theo những điều kiện thuận lợi và khó khăn của nó Những thuận lợi và khó khăn không đơn thuần chỉ là vấn đề kinh tế mà còn là vấn đề xã hội, dư luận, tập tục, văn hoá, trình độ dân trí, môi trường ;

- Dự kiến qui mô đầu tư, hình thức đầu tư;

- Chọn khu vực địa điểm xây dựng và dự kiến nhu cầu diện tích sử dụng đất, những ảnh hưởng về môi trường, xã hội, những vấn đề về di dân (nếu có);

- Phân tích lựa chọn sơ bộ về công nghệ, kỹ thuật bao gồm các điều kiện khả năng cung ứng vật tư thiết bị, nguyên liệu, năng lượng, dịch vụ hạ tầng;

- Phân tích, lựa chọn sơ bộ phương án xây dựng;

- Xác địn sơ bộ tổng mức đầu tư, phương án huy động vốn, khả năng hoàn trả vốn;

- Tính toán sơ bộ hiệu quả đầu tư về mặt kinh tế xã hội

1.2.3 Nghiên cứu khả thi (Lập dự án đầu tư)

Một dự án cần có nghiên cứu tiền khả thi, thì sau giai đoạn này được thông qua sẽ chuyển sang giai đoạn nghiên cứu khả thi Như vậy vẫn phải kiểm tra lại những căn cứ, sự cần thiết phải đầu tư Nội dung của nghiên cứu khả thi là:

- Những căn cứ, sự cần thiết phải đầu tư

- Lựa chọn hình thức đầu tư

- Lập chương trình sản xuất và các yếu tố phải đáp ứng (đối với các dự án có sản xuất);

- Các phương án địa điểm cụ thể;

- Phương án giải phóng mặt bằng, kế hoạch di dời dân (nếu có);

- Phân tích lựa chọn phương án kỹ thuật, công nghệ;

- Các phương án kiến trúc, giải pháp xây dựng, thiết kế sơ bộ của các phương án đề nghị lựa chọn, giải pháp quản lý và bảo vệ môi trường;

- Xác định rõ nguồn vốn, khả năng tài chính, tổng mức đầu tư, nhu cầu vốn theo tiến độ;

- Phương án quản lý khai thác dự án và sử dụng lao động;

- Phân tích hiệu quả đầu tư;

- Các mốc thời gian thực hiện;

- Hình thức quản lý dự án và lựa chọn hình thức quản lý;

- Khẳng định chủ đầu tư và trách nhiệm của các cá nhân, tổ chức có liên quan

1.2.4 Giai đoạn thiết kế

Giai đoạn thiết kế được bắt đầu khi mục tiêu của dự án đã được xác định:

- Mở rộng khảo sát: Khảo sát thêm về địa hình, địa chất, thu thập phân tích thêm các dữ liệu về địa chất thuỷ văn và địa chất công trình

- Thiết kế theo hướng sử dụng tối đa những gì sẵn có ở địa phương (nhân công, vật liệu );

- Đối với các công trình có yêu cầu kỹ thuật cao có 3 bước thiết kế: Thiết kế

cơ sở, thiết kế kỹ thuật và thiết kế bản vẽ thi công;

- Lập tiên lượng, dự toán, tổng dự toán

1.2.5 Giai đoạn lựa chọn Nhà thầu

Chủ đầu tư hoặc đại diện chủ đầu tư có trách nhiệm:

- Chuẩn bị hồ sơ mời thầu;

- Thông báo đấu thầu, phân phối hồ sơ mời thầu dưới hình thức bán hoặc phát cho nhà thầu muốn tham dự;

- Làm rõ hồ sơ mời thầu;

- Nhận hồ sơ dự thầu;

- Đánh giá hồ sơ dự thầu;

- Công bố kết quả và thương thảo hợp đồng với Nhà thầu thắng thầu

Để tham dự thầu, các nhà thầu phải:

- Tìm hiểu kỹ nội dung của hồ sơ mời thầu;

- Chuẩn bị kỹ hồ sơ dự thầu

1.2.6 Các hoạt động trong giai đoạn thi công

- Xây dựng chương trình cụ thể phù hợp với tiến trình công việc đã nêu trong

hồ sơ dự thầu và các điều kiện của Hợp đồng, ghi rõ thời gian cụ thể của từng công việc phải hoàn thành;

- Lên kế hoạch và sắp xếp tổ chức ở trên công trường cũng như lắp đặt các phương tiện, thiết bị cần thiết cho việc thi công và các dịch vụ cho chủ đầu tư, tổng công trình sư và các nhà thầu;

- Lên kế hoạch tiến độ về nu cầu loại, số lượng các nguồn lực cần thiết (con người, máy móc, vật liệu) trong thời gian thi công công trình;

- Xây dựng những công trình tạm thời và vĩnh cửu cần thiết cho việc đầu tư xây dựng dự án;

- Nhà thầu chính phối hợp với các nhà thầu phụ tham gia xây dựng công trình;

- Tiến hành giám sát xây dựng để đảm bảo chất lượng theo yêu cầu của tiêu chuẩn mà thiết kế dự án đã lựa chọn Theo chức năng của mình các chủ thể có thể

có các phương thức giám sát khác nhau;

- Điều chỉnh những sai số giữa thực tế thi công và hồ sơ thiết kế của dự án;

- Giữ lại tất cả các hồ sơ và báo cáo về mọi hoạt động xây dựng và kết quả của các cuộc kiểm tra chất lượng;

- Nghiệm thu thanh toán khối lượng công việc hoàn thành;

- Công tác an toàn lao động và vệ sinh môi trường trong quá trình thi công xây dựng công trình

1.2.7 Các hoạt động trong giai đoạn vận hành chạy thử

Các hoạt động trong giai đoạn vận hành chạy thử thường bao gồm:

- Nhà thầu chuẩn bị các hồ sơ về những việc đã được tiến hành trong quá trình thi công để so sánh với các đầu công việc được ghi ở hồ sơ hợp đồng;

- Kiểm tra cẩn thận những hạng mục công trình đã được hoàn thành để đảm bảo các yêu cầu của Hợp đồng (hoặc các thay đổi đã được hai bên đồng ý) và các sai sót được khắc phục;

- Chuẩn bị và vận hành thử từng bộ phận của Nhà máy để đảm bảo rằng việc thi công đáp ứng được mọi yêu cầu đã ghi trong hợp đồng Nhà thầu lắp đặt và cung ứng máy móc phải chứng minh điều này với Chủ đầu tư;

- Chủ đầu tư và các Nhà tư vấn phải hoàn thiện phần phụ lục và những chuẩn

bị cuối cùng cho chương trình vận hành và duy tu bảo trì nhà máy, đồng thời phối hợp với Nhà thầu để tiến hành các việc được nêu ở phần dưới đây;

- Chọn, đào tạo nhân viên vận hành và duy tu bảo dưỡng nhà máy;

- Theo dõi các qui trình thực hiện các công việc để có thể so sánh, ước tính trong thiết kế và yêu cầu được ghi trong hợp đồng;

- Thanh toán nốt số tiền còn lại theo thoả thuận của Hợp đồng;

- Chuẩn bị và hoàn tất văn bản nghiệm thu, bàn giao công trình, chuyển giao nhà máy cho Chủ dự án để khai thác sử dụng

Mục đích của việc tiến hành giai đoạn chạy thử toàn bộ hệ thống máy móc là

để kiểm tra đảm bảo mọi công việc thi công đã hoàn hảo, theo đúng các yêu cầu đã ghi trong hợp đồng, các chỉ tiêu kỹ thuật, cũng như sự vận hành của một nhà máy hoàn thiện để chuyển giao sang cho Chủ dự án khai thác và sử dụng

Kết thúc giai đoạn chạy thử nhà máy là một dấu hiệu chỉ rõ các hoạt động của dự án đã kết thúc và một vài kiếm khuyết sẽ được ghi thành biên bản để hoàn tất

1.2.8 Bảo hành xây lắp và bảo trì công trình

Bảo hành xây lắp là yêu cầu bắt buộc được pháp luật bảo hộ Thời gian bảo hành được ghi cụ thể trong hợp đồng

Nhà thầu không có trách nhiệm bảo trì công trình, bảo trì công trình thuộc trách nhiệm của Chủ đầu tư hoặc của người quản lý sử dụng

1.3 Nội dung của quản lý thực hiện dự án

Tuỳ thuộc vào qui mô dự án, tính chất dự án và phụ thuộc vào đặc điểm Kinh

tế - Xã hội của từng quốc gia mà mỗi nước có những mục tiêu quản lý dự án khác nhau Ở mức cơ bản nhất ở nhiều nước trên thế giới áp dụng là tam giác mục tiêu: Chất lượng; giá thành và thời gian

Ở Việt Nam các mục tiêu của quản lý dự án được nâng lên thành năm mục tiêu bắt buộc phải quản lý đó là:

- Chất lượng

- Thời gian

- Giá thành

- An toàn lao động

- Bảo vệ môi trường

Còn về lý thuyết nhiều nước đã hướng tới các mục tiêu khó khăn hơn đó là:

- Quản lý rủi ro dự án

- Quản lý thông tin liên lạc trong dự án

- Quản lý tài nguyên dự án

- Quản lý mua sắm cho dự án

- Quản lý phối hợp nhiều dự án

Tuy nhiên việc quản lý này cũng có nhiều cấp độ khác nhau Trên thực tế người ta mới chỉ quản lý rời rạc từng mục tiêu, còn trên lý thuyết người ta đã quản

lý được đa mục tiêu và quản lý tối ưu

Quản lý rời rạc từng mục tiêu của dự án

- Thời gian và giá thành

- Chất lượng và thời gian

Chất lượng Chất lượng

Thời gian Giá thành

Giá thành Thời gian ATLĐ Môi trường

Hình 1.3: Các mục tiêu của quản lý dự án xây dựng 1.4 Các hình thức quản lý thực hiên dự án

1.4.1 Kết cấu tổ chức theo loại hình chức năng

Các bộ phận quản lý trong tổ chức dạng chức năng được thiết kế dựa trên tính tương tự của nhiệm vụ công tác nào đó cùng tiêu chuẩn như nhau hay không, xem tính chất hoạt động của các nhiệm vụ công tác này có tương tự với nhau hay không, chức năng làm việc cần thiết cho những nhiệm vụ công tác đó có giống nhau hay không, việc hoàn thành các nhiệm vụ công tác này có phát huy vai trò giống với thực hiện các mục tiêu hay không?

Quản lý

dự án xây dựng

Quản lý dự

án xây dựng ở Việt Nam

Đặc điểm nổi bật nhất của kết cấu tổ chức dạng chức năng chính là sự phân cấp quản lý khác rõ ràng Cán bộ quản lý cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở được phân

bổ lần lượt theo cấp độ kết cấu quản lý, đây là một hình thức truyền thống phổ biến Trong kết cấu tổ chức dạng chức năng, mỗi một ban ngành đều có nghĩa vụ và trách nhiệm khác nhau Nói một cách khái quát thì các bộ phần trong một doanh nghiệp chế tạo như một bộ phận công trình, bộ phận chế tạo, bộ phận thiết kế, bộ phận thị trường đều được công khai, mỗi bộ phận chỉ dựa vào chức năng đã định để thực hiện chức trách của mình

Chức năng đặc biệt có nhiệm vụ sắp xếp một hoạt động đặc biệt nào đó, từ

đó có được hiệu quả đặc biệt tập trung lực lượng của chuyên ngành khác nhau, vì được tập trung lại nên khả năng kỹ thuật chuyên ngành của mỗi cá nhân được nâng lên rõ rệt điều này có lợi cho việc giao lưu và học hỏi lẫn nhau, đồng thời có thể giải quyết một cách hiệu quả các vấn đề khó khăn về dự án trong lĩnh vực chức năng này

Sử dụng tiêu chuẩn chức năng để thiết kế ban ngành là một loại tư duy lo-gic

tự nhiên nhất, thuận tiện nhất và phù hợp nhất Việc tiến hành các công việc có liên quan đến dự án của các doanh nghiệp có kết cấu theo dạng chức năng phần lớn đều thể hiện việc khai thác các sản phẩm mới

- Tính linh hoạt trong việc sử dụng nhân viên: Nhân tài về chuyên ngành và

kỹ thuật trên một phương diện nào đó mà nhóm dự án này cần có thể lựa chọn từ các ban ngành chức năng tương ứng Hơn nữa có thể linh hoạt lựa chọn thành viên thay thế khi xảy ra xung đột trong công việc

- Ưu điểm của việc phân công chuyên môn hoá: Làm cho các thành viên chuyên tâm vào việc nghiên cứu và tìm hiểu kiến thức kỹ thuật trong lĩnh vực mà mình nghiên cứu

Nhược điểm:

- Xét về mặt điều hành: Vì các thành viên được chọn từ các bộ phận chức năng khác nhau nên giám đốc dự án phải nhất trí trong việc điều hành với lãnh đạo của các bộ phận chức năng, khi hai bên có xung đột về nhu cầu của một nhân viên nào đó thường sẽ rất khó điều hành

- Xét về mặt tổng thể của tổ chức dự án: vì sự cấu tạo của các thành viên trong nhóm dự án có tính chất bất ổn và tính ứng biến nhất định nên điều này lại gây ra những khó khăn nhất định cho công tác quản lý của tổ chức Hơn nữa các thành viên của nhóm dự án vẫn còn thuộc về bộ phận cũ, chưa chắc đã có thể có sự nhất trí cao độ với mục tiêu của tổ chứ dự án

- Xét về mặt chức trách, vì các thành viên của dự án thuộc về hai bộ phận nên không ai muốn tự nguyện và chủ động gánh vác trách nhiệm và đương đầu với mạo hiểm, hơn nữa các thành viên trong nhóm dự án lại có tính lưu động nhất định nên trách nhiệm của họ cũng khó mà xác định rõ ràng, điều này tất nhiên sẽ khiến cho công tác quản lý rơi vào trạng thái hỗn loạn

Hình 1.4: Sơ đồ kết cấu tổ chức theo dạng chức năng

Chủ tịch /Giám đốc

Phòng tài

chính

Phòng Marketing

Phòng sản xuất

Phòng kỹ thuật

Dự án 1

Dự án n

Dự án 1

Dự án n

1.4.2 Kết cấu tổ chức dạng dự án

Cùng với sự lớn mạnh của doanh nghiệp cũng như sự tăng lên của dự án hoặc sản phẩm, bất cứ một ban ngành chức năng nào cũng đều cảm thấy rằng công việc quản lý ngày càng trở lên phức tạp, trong khi đó phạm vi quản lý lại bị hạn chế việc phát triển năng lực của cán bộ quản lý cấp dưới, thông qua việc tìm hiểu từ các nhà quản lý học và những người làm công tác quản lý, cuối cùng việc phân loại cho

dự án của doanh nghiệp cũng đã cải tổ được kết cấu tổ chức của doanh nghiệp

Đặc điểm nổi bật nhất của hình thức kết cấu tổ chức này chính là "tập trung quyết sách, phân tán kinh doanh" tức là Tổng Công ty khống chế quyết sách quan trọng và mục tiêu chiến lược của toàn bộ công ty, chi nhánh công ty và các bộ phận

sự nghiệp kinh doanh độc lập, đây là một kiểu cải cách từ chế độ tập quyền sang chế độ phân quyền trên phương thức lãnh đạo tổ chức

Ưu điểm:

- Xét từ kết cấu tổ chức dự án, ưu điểm của nó là có giám đốc dự án riêng biệt, có đội ngũ dự án ổn định, có các ban ngành chức năng phân rõ chức trách Những điều này thể hiện rằng, tổ chức dự án trong kết cấu tổ chức dạng dự án có tính nghiêm túc cao hơn so với tổ chức dự án trong kết cấu tổ chức dạng chức năng

- Xét từ góc độ quản lý, các cấp quản lý của tổ chức dự án trong kết cấu tổ chức dạng dự án từ giám đốc dự án, chủ quản của các ban ngành chức năng đến cán

bộ quản lý cấp cơ sở và nhân viên thi hành đều được phân cấp rõ ràng, có trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng, điều này có lợi cho quá trình vận hành trong công tác quản lý tổ chức

- Xét từ mục tiêu của tổ chức dự án, mỗi một tổ chức dự án đều là một chi nhánh đơn vị hạch toán độc lập, nó không khác gì chi nhánh công ty trong một tập đoàn doanh nghiệp lớn, các thành viên trong đội ngũ dự án có tính ổn định cao, điều này có lợi cho việc điều hành thống nhất chỉ huy, phát huy được tinh thần tập thể, từ

đó thể hiện được mục tiêu của tổ chức dự án

- Xét về mặt trách nhiệm và quyền hạn, vì các thành viên trong đội ngũ dự án

đã không còn thuộc về hai bộ phận khác nhau như trong kết cấu tổ chức dạng chức

năng, mỗi thành viên dự án đều có trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng của riêng mình, điều này cũng có lợi cho việc chỉ huy và quản lý

Nhược điểm:

- Xét về mặt bố trí cơ cấu, mỗi tổ chức dự án tương đối độc lập đều thiết lập

ra bộ phận chức năng riêng của mình Như vậy, một cơ cấu chức năng không chỉ có trong kết cấu tổ chức chung mà còn có trong cả mỗi một tổ chức dự án Điều này sẽ dẫn đến sự trùng lặp trong lúc bố trí nhân viên, cơ sở hạ tầng, kỹ thuật và thiết bị

- Xét về mặt lợi dụng nguồn lực, do có sự trùng lặp trong bố trí cơ cấu và các

bộ phận chức năng nên sự phối hợp giữa các nhân viên tất nhiên cũng sẽ có sự trùng lặp Hơn nữa việc điều động các nguồn lực sang các tổ chức dự án khác cũng gặp nhiều khó khăn Vì thế mà sự bố trí nguồn lực của kết cấu tổ chức dạng này có hiệu quả rất thấp

- Xét về mặt quan hệ giữa các tổ chức, trước tiên, các dự án nhỏ có thể không thống nhất với Tổng Công ty trên các phương diện như mục tiêu tổ chức phát triển chiến lược; tiếp đó, giữa các tổ chức dự án nhỏ cũng thường khó có thể có sự điều hoà, điều này sẽ gây trở ngại cho việc thống nhất chỉ huy và phát triển chiến lược của Tổng Công ty

- Xét về mặt sáng tạo kỹ thuật và sáng tạo dự án, khả năng sáng tạo của kết cấu tổ chức dạng dự án có thể thấp hơn khả năng sáng tạo của kết cấu tổ chức dự án kiểu chức năng trong cùng một điều kiện, bởi vì xét về mặt nguồn lực tổng thể của Công ty, nguồn lực sẽ được phân tán đến các tổ chức nhỏ của dự án khác nhau

Hình 1.5: Sơ đồ kết cấu tổ chứcdạng dự án

1.4.3 Kết cấu tổ chức dạng ma trận

Kết cấu tổ chức dạng ma trận chính là một loại hình tổ chức được tạo ra để kết hợp giữa bộ phận được phân chia theo chức năng với bộ phận được phân chia theo dự án trong cùng một cơ cấu tổ chức Hình thức này vừa có thể phát huy ở mức lớn nhất ưu thế của hai loại hình tổ chức, vừa tránh được những thiếu sót của chúng trên một mức độ nhất định

Kiểu sơ đồ kết cấu tổ chức được phân chia theo hai tiêu chuẩn chức năng và

dự án thể hiện rõ bằng "ma trận", vì thế được gọi là kết cấu tổ chức dạng ma trận

Trong kiểu kết cấu tổ chức này, mỗi thành viên trong đội ngũ dự án có thể đồng thời chịu sự lãnh đạo của hai cấp hoặc sự lãnh đạo trùng lặp, nghĩa là không những làm việc dưới sự chỉ huy của lãnh đạo bộ phận chức năng mà còn dưới sự chỉ huy và lãnh đạo của một hoặc nhiều giám đốc dự án (bởi vì một thành viên của bộ phận chức năng có thể sẽ bị cử đến thực hiện nhiệm vụ của hai hoặc ba dự án trở lên)

Ưu điểm:

- Có ưu điểm của kết cấu tổ chức dạng chức năng và dạng dự án

Nhược điểm:

- Vấn đề cân đối quyền lực và quyền lực giữa giám đốc dự án với lãnh đạo

bộ phận chức năng: Nếu quyền lực và lực lượng giữa giám đốc dự án với lãnh đạo

bộ phận chức năng không cân đối và sức ảnh hưởng của họ đối với các thành viên cũng không giống nhau sẽ đều gây ra vấn đề phức tạp cho kết cấu tổ chức dạng ma trận Nếu lãnh đạo bộ phận chức năng có quyền lực quá lớn sẽ phát sinh hiện tượng không coi trọng công việc của dự án Điều này tất nhiên sẽ ảnh hưởng đến tốc độ thực thi và chất lượng sau cùng của dự án; Còn khi giám đốc dự án có quyền lực quá lớn sẽ dẫn đến hiện tượng tuỳ tiện chỉ huy lãnh đạo bộ phận chức năng phục vụ cho mình, như vậy sẽ ảnh hưởng đến công việc của bộ phận chức năng

- Vấn đề về "Căn bệnh tập thể" Nghĩa là có quá nhiều cuộc hội họp và quyết sách tập thể Khi xuất hiện một số vấn đề nào đó trong công tác quản lý dự án, cho

dù là vấn đề lớn hay nhỏ đều cần phải triệu tập rất nhiều lãnh đạo và nhân viên có liên quan để tiến hành nghiên cứu và tiến hành quyết sách cho dù có lúc chưa chắc trong số đông nhân viên đó ai cũng nắm chắc được vấn đề, như vậy vừa lãng phí thời gian, vừa lãng phí sức lực

- Vấn đề kết nối và điều hành giữa tổ chức dự án và bộ phận chức năng

- Vấn đề xác định giới hạn về quyền lực và chức năng: Xét về mặt lý luận, giám đốc dự án phải phụ trách những công việc có liên quan đến quản lý dự án, còn lãnh đạo chức năng lại phải phụ trách những công việc trong phạm vi có liên quan đến chức năng, những kiểu quản lý giao thoa như kết cấu tổ chức dạng ma trận lại thường khiến cho quyền lực và trách nhiệm của các bộ phận trở lên không rõ ràng, thành viên dự án vẫn không phải báo cáo với ai khi làm công việc nào đó Khi dự án cùng thành công thì mọi người cùng hưởng lợi, nhưng khi dự án thất bại thì lại đùn đẩy trách nhiệm cho nhau

Hình 1.6: Sơ đồ kết cấu tổ chức dạng ma trận

1.4.4 Lựa chọn kết cấu tổ chức dự án

Ba kiểu kết cấu tổ chức trên đều có ưu và nhược điểm riêng, vậy mỗi doanh nghiệp cụ thể phải làm thế nào để lựa chọn cho hình thức tổ chức riêng của mình? Đây rõ ràng là một vấn đề không dễ dàng Lựa chọn hình thức tổ chức cho dự án tức là phải giải quyết mối quan hệ giữa dự án với Tổng Công ty, thông qua việc lựa chọn hình thức tổ chức dự án để tiến hành quản lý dự án với một phương thức hiệu quả hơn

Phòng tài

chính

Phòng Marketing

Phòng sản xuất Phòng kỹ thuật

hàng

Kết cấu

ma trận

- Có thể chi phối nguồn lực

- Chuyên gia có thể tham gia vào tất cả các dự án

- Tạo điều kiện giao lưu, học hỏi

về kiến thức

- Có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận

- Chú trọng tới khách hàng

- Quạn hệ báo cáo hai cấp

- Cần có sự bình đẳng về quyền lực

Nói chung, kết cấu tổ chức dạng chức năng khá thích hợp với các dự án qui

mô nhỏ và chú trọng kỹ thuật mà không thích hợp với các dự án có sự biến đổi tương đối về môi trường dự án Nguyên nhân là do sự biến đổi môi trường đòi hỏi phải hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng, trong khi đó sự tồn tại của bản thân bộ phận chức năng và sự xác định giới hạn của quyền lực và chức trách lại là một trở ngại mà sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận không thể vượt qua Khi một doanh nghiệp bao gồm rất nhiều dự án hoặc qui mô dự án tương đối lớn, kỹ thuật phức tạp thì nên lựa chọn kết cấu tổ chức dạng dự án So với kết cấu dự án dạng chức năng, khi phải đối mặt với hoàn cảnh bất ổn, kết cấu tổ chức dạng dự án đã thể hiện được lợi thế tiềm năng của nó và điều này có được từ tính tổng thể của đội ngũ

dự án và sự hợp tác chặt chẽ giữa các nhân tài So với hai kiểu kết cấu tổ chức trên, hình thức tổ chức dựng ma trận rõ ràng đã thể hiện được tính ưu việt rất lớn của nó trong việc tận dụng triệt để nguồn lực của doanh nghiệp Vì dung hoà được ưu điểm của hai loại kết cấu trên nên hình thức tổ chức này đã thể hiện được ưu thế khác rõ nét khi tiến hành quản lý dự án có quy mô cực lớn và có kỹ thuật phức tạp

1.5 Các hình thức tổ chức quản lý thực hiện dự án ở Việt Nam

1.5.1 Hình thức Chủ đầu tư trực tiếp quản lý thực hiện dự án

Hình thức Chủ đầu tư trực tiếp quản lý thực hiện dự án được áp dụng đối với các dự án mà Chủ đầu tư có năng lực chuyên môn phù hợp và có cán bộ chuyên môn để tổ chức quản lý thực hiện dự án theo các trường hợp sau đây:

1 Trường hợp Chủ đầu tư không thành lập Ban quản lý dự án mà sử dụng bộ máy hiện có của mình kiêm nhiệm và cử người phụ trách (chuyên trách hoặc kiêm nhiệm) để quản lý việc thực hiện dự án

1.1 Trường hợp này áp dụng đối với dự án nhóm B, C thông thường khi Chủ đầu tư

có các phòng, ban chuyên môn về quản lý kỹ thuật, tài chính phù hợp để quản lý thực hiện dự án

1.2 Yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ và kinh nghiệm đối với những người trực tiếp quản lý thực hiện dự án:

a) Người phụ trách quản lý thực hiện dự án phải có chuyên môn phù hợp với yêu cầu của dự án, quảnlý dự án nhóm B phải có bằng đại học trở lên, quản lý dự án nhóm C phải có bằng trung cấp trở lên, có tối thiểu hai năm làm việc chuyên môn b) Người quản lý về kỹ thuật của dự án phải có bằng trung cấp trở lên, chuyên môn phù hợp với yêu cầu của dự án, có tối thiểu hai năm làm việc chuyên môn

c) Người quản lý về kinh tế - tài chính của dự án phải có chuyên môn về kinh tế, tài chính - kế toán, có bằng trung cấp trở lên, có tối thiểu hai năm làm việc chuyên môn d) Đối với các dự án ở vùng sâu, vùng xa thì những người trực tiếp quản lý thực hiện dự án nêu trên phải có bằng trung cấp trở lên, chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp với yêu cầu của dự án và có tối thiểu một năm làm việc chuyên môn

1.3 Chủ đầu tư phải có quyết định giao nhiệm vụ, quyền hạn cho các phòng, ban và

cá nhân được cử kiêm nhiệm hoặc chuyên trách quản lý việc thực hiện dự án

2 Trường hợp Chủ đầu tư thành lập Ban quản lý dự án trực thuộc để quản lý thực hiện dự án:

2.1 Trường hợp này áp dụng đối với dự án nhóm A; các dự án nhóm B, C có yêu cầu kỹ thuật cao hoặc Chủ đầu tư đồng thời quản lý nhiều dự án

2.2 Ban quản lý dự án được thành lập theo quyết định của Chủ đầu tư và phải đảm bảo các nguyên tắc sau đây:

a) Ban quản lý dự án là đơn vị trực thuộc Chủ đầu tư Nhiệm vụ và quyền hạn của Ban quản lý dự án phải phù hợp với trách nhiệm, quyền hạn của Chủ đầu tư quy định tại các văn bản Pháp luật về xây dựng, phù hợp với Điều lệ tổ chức hoạt động của Chủ đầu tư và các quy định của pháp luật có liên quan

b) Cơ cấu tổ chức của Ban quản lý dự án do Chủ đầu tư quyết định, phải đảm bảo

có đủ năng lực về chuyên môn, nghiệp vụ để thực hiện nhiệm vụ quản lý thực hiện

dự án Ban quản lý dự án gồm có Trưởng ban, các Phó trưởng ban và các bộ phận chuyên môn, nghiệp vụ giúp việc Trưởng ban

c) Ban quản lý dự án phải thực hiện chế độ báo cáo thường xuyên và đầy đủ với Chủ đầu tư

Chủ đầu tư thực hiện việc chỉ đạo, kiểm tra hoạt động của Ban quản lý dự án và xử

lý kịp thời những vấn đề ngoài phạm vi thẩm quyền của Ban quản lý dự án để đảm bảo tiến độ, chất lượng và các yêu cầu khác của dự án

d) Khi dự án hoàn thành, đưa vào khai thác sử dụng, Ban quản lý dự án đã hoàn thành nhiệm vụ được giao thì Chủ đầu tư ra quyết định giải thể hoặc giao nhiệm vụ mới cho Ban quản lý dự án

2.3 Khi quyết định hoặc đề nghị bổ nhiệm Trưởng Ban quản lý dự án, người phụ trách kỹ thuật, người phụ trách kinh tế - tài chính của dự án, Chủ đầu tư phải căn cứ vào quá trình công tác và các tiêu chuẩn về năng lực chuyên môn của các cá nhân; riêng đối với dự án nhóm A thì Trưởng Ban quản lý dự án, người phụ trách kỹ thuật, người phụ trách kinh tế - tài chính của dự án phải có bằng đại học trở lên, chuyên môn phù hợp với yêu cầu của dự án và đã có hai năm làm việc chuyên môn

1.5.2 Hình thức chủ nhiệm điều hành dự án

Chủ nhiệm điều hành dự án là hình thức quản lý thực hiện dự án do một pháp nhân độc lập có đủ năng lực quản lý điều hành dự án thực hiện Chủ nhiệm điều hành dự án được thực hiện dướ ihai hình thức là: Tư vấn quản lý điều hành dự án theo hợp đồng và Ban quản lý dự án chuyên ngành

1.5.2.1 Tư vấn quản lý điều hành dự án theo hợp đồng

1 Chủ đầu tư không có đủ điều kiện trực tiếp quản lý thực hiện dự án thì thuê tổ chức tư vấn có đủ năng lực để quản lý thực hiện dự án, tổ chức tư vấn đó được gọi

là Tư vấn quản lý điều hành dự án

2 Tổ chức tư vấn quản lý điều hành dự án thực hiện các nội dung quản lý dự án theo hợp đồng đã ký với Chủ đầu tư

3 Những nội dung quản lý thực hiện dự án Chủ đầu tư không thuê tư vấn quản lý điều hành thì Chủ đầu tư thực hiện và quyết định theo nhiệm vụ, quyền hạn của Chủ đầu tư quy định tại các văn bản Pháp luật về xây dựng

1.5.2.2 Ban quản lý dự án chuyên ngành

1 Hình thức này áp dụng đối với các dự án thuộc các chuyên ngành xây dựng được Chính phủ giao các Bộ, cơ quan ngang Bộ có xây dựng chuyên ngành (bao gồm Bộ Xây dựng, Bộ Giao thông vận tải, Bộ Công thương, Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Bộ Văn hóa - Thể thao và du lịch, Bộ Quốc phòng, Bộ Công an ) và Uỷ ban nhân dân cấp tỉnh quản lý thực hiện; các dự án do Uỷ ban nhân dân cấp tỉnh giao các Sở có xây dựng chuyên ngành (tương ứng các Bộ có xây dựng chuyên ngành nêu trên) và Uỷ ban nhân dân cấp huyện thực hiện

2 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của Ban quản lý dự án chuyên ngành phải đảm bảo các nguyên tắc sau đây:

a) Ban quản lý dự án chuyên ngành do các Bộ hoặc Uỷ ban nhân dân cấp định quyết định thành lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ và chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của mình

b) Ban quản lý dự án chuyên ngành có giám đốc, các phó giám đốc và bộ máy thích hợp để quản lý điều hành dự án độc lập

c) Ban quản lý dự án chuyên ngành thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của Chủ đầu

tư về quản lý thực hiện dự án từ khi dự án được phê duyệt đến khi bàn giao đưa vào khai thác sử dụng

Trường hợp cần thiết, Ban quản lý dự án chuyên ngành có thể được giao thực hiện các công việc của giai đoạn chuẩn bị đầu tư hoặc các nhiệm vụ khác của Chủ đầu tư

3 Điều kiện về năng lực chuyên môn của Ban quản lý dự án chuyên ngành:

a) Giám đốc phải có bằng đại học trở lên, có năng lực chuyên môn phù hợp với yêu cầu về quản lý thực hiện dự án, có kinh nghiệm làm công tác quản lý từ hai dự án trở lên

b) Trưởng các phòng, ban nghiệp vụ phải có bằng đại học trở lên, chuyên môn nghiệp vụ phải phù hợp với nội dung công việc được giao phụ trách

c) Ban quản lý dự án chuyên ngành phải có lực lượng chuyên môn về kỹ thuật, công nghệ, kinh tế và pháp luật đảm bảo đủ năng lực để quản lý thực hiện các dự án được giao đạt chất lượng và hiệu quả

1.5.3 Hình thức chìa khoá trao tay

1.5.3.1 Hình thức Chìa khóa trao tay được áp dụng khi Chủ đầu tư được phép tổ chức đấu thầu để lựa chọn nhà thầu thực hiện tổng thầu toàn bộ dự án từ khảo sát, thiết kế, mua sắm vật tư thiết bị, xây lắp cho đến khi bàn giao đưa dự án vào khai thác sử dụng

1.5.3.2 Trách nhiệm quản lý thực hiện dự án:

1 Chủ đầu tư có trách nhiệm:

a) Làm thủ tục trình duyệt các nội dung của dự án;

b) Tổ chức đấu thầu để lựa chọn tổng thầu;

c) Ký kết và thực hiện hợp đồng đã ký với nhà thầu;

d) Tổ chức việc thực hiện giải phóng mặt bằng để bàn giao mặt bằng xây dựng cho nhà thầu theo tiến độ trong hợp đồng và các quy định của pháp luật;

e) Đảm bảo vốn để thanh toán theo kế hoạch và hợp đồng kinh tế,

g) Giải quyết kịp thời các vướng mắc phát sinh trong quá trình thực hiện dự án; h) Thực hiện các nhiệm vụ khác của Chủ đầu tư theo quy định của Pháp luật về xây dựng

2 Nhà thầu có trách nhiệm:

a) Thực hiện các nghĩa vụ theo hợp đồng đã ký với Chủ đầu tư;

b) Chịu trách nhiệm trước Chủ đầu tư và pháp luật về tiến độ, chất lượng, giá cả và các yêu cầu khác của dự án theo đúng hợp đồng đã ký kết;

c) Trường hợp có giao thầu lại cho các thầu phụ thì phải thực hiện đúng cam kết trong hồ sơ dự thầu và hợp đồng do tổng thầu đã ký với Chủ đầu tư;

d) Chịu hoàn toàn trách nhiệm về quá trình thực hiện dự án cho đến khi bàn giao cho Chủ đầu tư khai thác, vận hành dự án;

e) Thực hiện bảo hành công trình và các chế độ bảo hiểm theo quy định của pháp luật

1.5.4 Hình thức tự thực hiện dự án

1.5.4.1 Hình thức Tự thực hiện dự án chỉ được áp dụng trong các trường hợp sau đây:

1 Chủ đầu tư có đủ năng lực hoạt động sản xuất xây dựng phù hợp với yêu cầu của

dự án và dự án sử dụng vốn hợp pháp của chính Chủ đầu tư như vốn tự có của doanh nghiệp, vốn tự huy động của các tổ chức, cá nhân, trừ vốn vay của các tổ chức tín dụng

2 Chủ đầu tư có đủ năng lực hoạt động sản xuất, xây dựng phù hợp với yêu cầu của

dự án trồng mới, chăm sóc cây trồng hàng năm, nuôi trồng thủy sản (thuộc ngành nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản, công nghiệp), giống cây trồng vật nuôi, khai hoang xây dựng đồng ruộng, duy tu bảo dưỡng sửa chữa thường xuyên các công trình xây dựng, thiết bị sản xuất

1.5.4.2 Khi thực hiện hình thức tự thực hiện dự án (tự sản xuất, tự xây dựng), Chủ đầu tư phải tổ chức giám sát chặt chẽ việc sản xuất, xây dựng và chịu trách nhiệm trước pháp luật về chất lượng, giá cả của sản phẩm và công trình xây dựng

1.5.4.3 Chủ đầu tư có thể sử dụng bộ máy quản lý của mình hoặc sử dụng Ban quản lý dự án trực thuộc để quản lý thực hiện dự án, tuân thủ các quy định của pháp luật về quản lý chất lượng sản phẩm và chất lượng công trình xây dựng

CHƯƠNG 2: HÌNH THỨC TỔNG THẦU TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN VÀ

THỰC TRẠNG Ở NƯỚC TA

2.1 Tổng quan về hình thức tổng thầu trong quản lý dự án

Tổng thầu EPC (Engineering, Procurement, Construction - thiết kế, Mua sắm, Xây lắp) là một hình thức tổng thầu trọn gói phổ biến đã xuất hiện từ lâu trên thế giới và phát triển mạnh mẽ ở châu Á vào thập kỷ 60 và 70

Dự án thực hiện theo hình thức tổng thầu EPC gồm có hai bên tham gia như sau: chủ đầu tư là người trả tiền để mua công trình nhà máy; tổng thầu EPC là người thực hiện các công việc thiết kế, cung cấp thiết bị, xây lắp hoàn thành và Để bán nhà máy cho chủ đầu tư theo đúng hợp đồng EPC đã ký giữa hai bên Vai trò và trách nhiệm của mỗi bên trong việc thực hiện hình thức tổng thầu này được khái quát như sau:

- Đối với chủ đầu tư: Để có công trình nhà máy, chủ đầu tư sẽ thuê đơn vị tư vấn thiết kế thực hiện công việc tính toán thiết kế sơ đồ công nghệ, công suất, các tiêu chuẩn kỹ thuật áp dụng, các tài liệu kỹ thuật Tài liệu này theo tiêu chuẩn quốc

tế gọi là thiết kế FEED (Front-End Engineering Design) hay còn có tên gọi khác là thiết kế cơ sở (Basic Design) Cùng với tài liệu thiết kế FEED đơn vị tư vấn thiết kế còn lập thêm tài liệu về thương mại (Commercial Term and Condition) gọi chung là

hồ sơ mời thầu EPC theo tiêu chuẩn quốc tế gọi là ITB (Instruction to Bidder) Sau khi có ITB, chủ đầu tư sẽ tiến hành đấu thầu và chọn tổng thầu EPC Trong thời gian tổng thầu EPC thực hiện công việc, chủ đầu tư sẽ thuê tư vấn giám sát tiến hành công việc giám sát tổng thầu EPC từ khâu thiết kế cho đến khi công trình hoàn thành và bàn giao cho chủ đầu tư vận hành thương mại

- Đối với tổng thầu EPC:

+ Thiết kế (E): Căn cứ vào thiết kế FEED và hồ sơ mời thầu ITB, tổng thầu EPC sẽ triển khai các công việc thiết kế kỹ thuật và thiết kế chi tiết (Detail Design) bao gồm: thiết kế công nghệ và mô phỏng về công nghệ (Process Design and Simulation) Đây là công việc quan trọng nhất nhằm để đáp ứng công suất và công

nghệ nhà máy cho chủ đầu tư Sau khi hoàn thành thiết kế công nghệ, nhóm thiết kế

sẽ tiến hành các công việc thiết kế khác như thiết kế hệ thống ống và thiết bị điều khiển (P&ID: Piping & Instrument Design), thiết kế cơ khí (Mechanical Design), thiết kế điện và điều khiển (E&C: Electric & Control Design), thiết kế kết cấu (Steel Structure Design), thiết kế xây dựng và nền móng (Civil & Building Design)… Công tác thiết kế được tiến hành theo qui trình thiết kế tối ưu (Optimized Design) nhằm giảm tối đa các khác biệt về giao diện giữa các khâu thiết kế (Minimum Interface Point) Để phục vụ cho khâu mua sắm, bộ phận thiết kế sẽ tính toán danh mục thiết bị chính (Main Equipment List), danh mục vật tư và thiết bị phụ (BOM: Bill of Material), đồng thời ban hành các tài liệu thiết kế theo tiến độ để phục vụ khâu thi công

+ Mua sắm (P): Công việc mua sắm được chia làm 2 nhóm chính:

Nhóm thứ nhất: Nhóm thiết bị chính là nhóm thiết bị phải đặt hàng chế tạo trong nội bộ, hoặc phải ký hợp đồng để mua và có đặc điểm là thời gian cung cấp dài Sau khi đã ký hợp đồng mua hàng thông thường không được phép thay đổi về công suất và tiêu chuẩn kỹ thuật, nên phải tính toán chính xác và triển khai đặt hàng sớm mới đảm bảo được tiến độ dự án

Nhóm thứ hai: Nhóm vật tư và thiết bị phụ có thời gian cung cấp ngắn và có thể điều chỉnh số lượng mua Mặt khác nhóm vật tư này có đặc điểm là thường có nhiều thay đổi thiết kế trong quá trình thi công Do vậy khi đặt mua thường bổ sung thêm 5% số lượng dự phòng so với BOM Cho nên trong quá trình thi công, mặc dù thiết kế chi tiết thường có những thay đổi nhưng sẽ không bị thiếu vật tư thi công Sau khi công trình hoàn thành số vật tư thừa này sẽ được chuyển cho chủ đầu tư làm vật tư dự phòng cho quá trình sửa chữa bảo trì (Maintenance) nhà máy sau này

Để thực hiện việc mua sắm, bộ phận mua sắm phải lập qui trình mua sắm, quy trình giám sát kiểm tra và giao nhận thiết bị vật tư Khi tiến hành công tác mua sắm phải tuân thủ vào các quy trình này để thực hiện

+ Thi công (C): Căn cứ vào hồ sơ thiết kế FEED, thiết kế chi tiết, tài liệu kỹ thuật … bộ phận thi công sẽ tiến hành lập các quy trình thi công , các quy trình này

phải được trình duyệt theo đúng chức năng của từng đơn vị Có qui trình phải do chủ đầu tư phê duyệt, có qui trình do chủ đầu tư yêu cầu đơn vị đăng kiểm (Third Party) phê duyệt, có quy trình chỉ do tổng thầu phê duyệt Để đảm bảo chất lượng công trình song song với bộ phận thi công, tổng thầu EPC tổ chức bộ phận kiểm tra

và giám sát chất lượng (Quality Control) gọi tắt là bộ phận QC Sau khi các công đoạn thi công hoàn thành, bộ phận QC cùng với bộ phận thi công sẽ tổ chức nghiệm thu theo từng công đoạn đã được thống nhất và nghiệm thu hoàn thành bàn giao công trình cho chủ đầu tư cùng với các hồ sơ kỹ thuật chất lượng kèm theo

+ Chạy thử và đào tạo kỹ thuật vận hành : Với trách nhiệm của tổng thầu EPC là phải chạy thử nhà máy đạt theo công suất thiết kế Do vậy nhóm chạy thử (Commissioning) cùng với nhóm thiết kế sẽ tiến hành lập quy trình chạy thử, tổ chức bộ phận chạy thử Sau khi hoàn thành việc chạy thử đạt công suất, tổng thầu EPC sẽ bàn giao Công trình cho chủ đầu tư Ngoài ra tổng thầu còn có trách nhiệm lập quy trình vận hành và đào tạo kỹ thuật viên vận hành cho chủ đầu tư

- Lợi ích:

+ Thứ nhất, chủ đầu tư được giảm thiểu về công việc quản lý đối với dự án

vì đã có một đầu mối thực hiện dự án Nhà thầu EPC thực hiện luôn các công việc điều phối, quản lý dự án thay chủ đầu tư Trách nhiệm kết nối các khâu, các phần trong chuỗi công việc của dự án thuộc về nhà thầu EPC; kể cả việc tổ chức mua sắm, chế tạo và cung cấp thiết bị công nghệ đáp ứng yêu cầu và tiến độ thực hiện của hợp đồng; lựa chọn nhà thầu phụ (nếu có) Với hình thức này, nhà thầu được phát huy tính sáng tạo cũng như có cơ hội phát triển sâu hơn trong lĩnh vực ngành nghề của mình Trong thời gian gần đây, nhằm xây dựng năng lực của các nhà thầu Việt Nam, một số nhà thầu trong nước được chỉ định thực hiện gói thầu EPC quan trọng như Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (Lilama) thực hiện dự án EPC Nhiệt điện Uông Bí mở rộng 1, Tổng công ty Sông Đà thực hiện dự án EPC Thủy điện Na Hang, Tuyên Quang

+ Thứ hai, xuất phát từ việc thiết kế, cung cấp hàng hóa và xây lắp do một đầu mối đảm nhận nên giảm thiểu những rủi ro khi có bất cập hoặc khác biệt giữa

thiết kế với thi công Do nhà thầu thi công được tiếp cận với dự án ngay từ đầu nên giảm được thời gian nhà thầu làm quen với thiết kế, đề xuất điều chỉnh thiết kế cho phù hợp với biện pháp thi công hoặc ngược lại đề xuất điều chỉnh biện pháp thi công cho phù hợp với thiết kế Ngoài ra, tiến độ của dự án có thể được đẩy nhanh trong trường hợp triển khai công tác thi công ngay cả khi thiết kế chưa hoàn thiện Với việc hiện thực hóa các lợi thế này, nhà thầu EPC còn có thể giảm được chi phí thực hiện dự án

+ Thứ ba, đối với chủ đầu tư thì chi phí đối với gói thầu EPC dễ tiên lượng

và kiểm soát hơn nhờ có một đầu mối thực hiện Có một số hình thức hợp đồng có thể sử dụng như: hợp đồng trọn gói, hợp đồng theo đơn giá Trong nhiều trường hợp

sử dụng vốn từ các tổ chức tín dụng, hợp đồng EPC được ký theo hình thức trọn gói Điều này tạo thuận lợi cho chủ đầu tư cũng như tổ chức cho vay vốn trong kiểm soát chi phí dự án ngay từ khi bắt đầu triển khai gói thầu EPC

- Về bất lợi

+ Thứ nhất, yếu tố quyết định thành công hay hiệu quả của dự án phụ thuộc hoàn toàn vào trình độ của nhà thầu EPC Việc triển khai EPC ở Việt Nam trong thời gian gần đây cho thấy thế bất lợi đang có xu hướng lấn lướt Ví dụ trường hợp Nhà máy nhiệt điện Uông Bí mở rộng 1, do nhà thầu EPC chưa có kinh nghiệm dẫn đến tiến độ Nhà máy chậm hơn 3 năm so với kế hoạch Một số công trình do nhà thầu EPC Trung Quốc đảm nhận cũng rơi vào tình trạng tương tự

+ Thứ hai, chủ đầu tư tạo quyền tự chủ hơn cho nhà thầu nhưng rủi ro trong việc giảm quyền được giám sát của chủ đầu tư là cao, do có một đầu mối chịu trách nhiệm toàn diện về các vấn đề của dự án/gói thầu Điều này dẫn đến việc kiểm soát của chủ đầu tư, cũng như tư vấn giám sát đối với chất lượng của từng khâu, từng việc bị hạn chế, trong khi chủ đầu tư vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng đối với chất lượng và hiệu quả nói chung của công trình

+ Thứ ba, trong quá trình thực hiện hợp đồng, nhà thầu EPC có xu hướng tiết kiệm chi phí nhằm tăng lợi nhuận Một số trường hợp không quan tâm đến chất lượng tổng thể, có thể dẫn đến rủi ro công trình không đáp ứng tiêu chuẩn, chất