Quản trị nhân sự_Cô Phi Yên - caohocbinhduongkhoa5ct - Lớp cuối tuần - 12CH04 ď chuong 4 ok

CHƯƠNG 4 LẬP KẾ HOẠCH VÀ LIÊN KẾT NHÂN SỰ Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ có thể:  Thảo luận về tầm quan trọng của lập kế hoạch nguồn nhân lực trong tổ chức và mô tả những liên k

CHƯƠNG 4 LẬP KẾ HOẠCH VÀ LIÊN KẾT NHÂN SỰ

Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ có thể:

 Thảo luận về tầm quan trọng của lập kế hoạch nguồn nhân lực trong tổ chức và mô tả những liên kết quan trọng giữa lập kế hoạch chiến lược và lập kế hoạch nguồn nhân lực.

 Mô tả các nhà quản lý dự báo nhu cầu như thế nào và phân tích cung lao động trong một tổ chức.

 Liệt kê bốn kỹ thuật dự báo được sử dụng trong lập kế hoạch nguồn nhân lực.

 Xác định các thuật ngữ kho dự trữ nhân lực, lập kế hoạch liên tục và sơ đồ thay thế.

 Xác định các lý do tại sao một hệ thống lập kế hoạch nguồn nhân lực được máy tính hoá có thể hữu ích cho tổ chức.

Sự phức tạp của kinh doanh ngày càng tăng, và chúng trở nên ngày càng quen thuộc Ngày nay, thành công trong kinh doanh phụ thuộc vào việc có thể phản ứng nhanh chóng với các cơ hội mới nổi lên Hơn bao giờ hết, các tổ chức phải nhanh chóng tiếp cận thông tin cả về phía cầu và cung nguồn nhân lực và chuẩn bị cho việc giải quyết

dư thừa hoặc thiếu hụt nguồn nhân lực có thể phát sinh Dự báo các nhu cầu trong tương lai cho nguồn nhân lực và sử dụng các nguồn lực hiện có một cách hữu hiệu là các vấn đề cơ bản được giải quyết trong chương này

Lập kế hoạch nguồn nhân lực là cả một quá trình và một tập hợp các kế hoạch Nó là việc các tổ chức đánh giá cung và cầu nguồn nhân lực trong tương lai như thế nào Hơn nữa, một kế hoạch nguồn nhân lực hiệu quả còn đưa ra các cơ chế để xoá bỏ bất

kỳ khoảng cách nào có thể tồn tại giữa cung và cầu Do vậy lập kế hoạch nguồn nhân lực xác định số lượng và loại nhân sự được tuyển dụng hoặc loại bỏ trong tổ chức Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực thường đòi hỏi những điều chỉnh định kỳ do các điều kiện lao động thị trường thay đổi

Cách tiếp cận chẩn đoán đối với lập kế hoạch nguồn nhân lực

Hình 5.1 cho thấy các nhân tố của mô hình chẩn đoán là quan trọng đối với việc lập kế hoạch Một trong những nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch liên quan đến các mục tiêu kiểm soát của tổ chức Nếu lập kế hoạch và sử dụng hiệu quả nguồn nhân sự không phải là một mục tiêu quan trọng của tổ chức, lập kế hoạch nhân

sự sẽ không được thực hiện một cách chính thức, hoặc nó sẽ được thực hiện theo một hình thức cẩu thả Nếu các mục tiêu của các nhà quản lý cấp cao bao gồm tăng trưởng

ổn định, lập kế hoạch nhân sự sẽ kém quan trọng hơn khi các mục tiêu bao gồm mở rộng nhanh chóng, đa dạng hoá, và các nhân tố khác có tác động to lớn đến nhu cầu nhân sự trong tương lai

Hình 5.1: Mô hình chuẩn đoán đối với quản trị nguồn nhân lực

Sự thay đổi về mặt nhân chủng học ở Mỹ là 1 nhân tố quan trọng tiếp tục ảnh hưởng đến cấu thành của lực lượng lao động trong tương lai Từ năm 1998 đến 2008, Cục lao động Mỹ tính rằng 2 nhóm dân cư tăng nhanh nhất, Châu Á và người Tây Ban

Nha-Bồ Đào Nha sẽ tham gia lực lượng lao động ở tỷ lệ 40,3 và 36,8% Theo một so sánh, những người da trắng không thuộc nhóm Tây Ban Nha- Bồ Đào Nha dự kiến tăng ở

Có được nguồn nhân lực

 Cơ hội lao động bình đẳng

 Lập kế hoạch nguồn nhân lực

 Phân tích và thiết kế công việc

 Tuyển dụng: Trong nước và

quốc tế

 Tuyển chọn: Trong nước và

quốc tế

Quan tâm đến con người và kết

quả

Khen thưởng nguồn nhân lực

 Đánh giá thực hiện

 Đền bù

 Phân tích và thiết kế công việc

 Các lợi ích và dịch vụ Quan tâm đến con người và kết quả

Phát triển nguồn nhân lực

 Đào tạo và phát triển

 Lập kế hoạch nghề nghiệp

 Kỷ luật Quan tâm đến con người và kết quả

Duy trì và bảo vệ nguồn nhân lực

 Quan hệ lao động và thương lượng tập thể

 An toàn, sức khoẻ và sung túc

 Đánh giá Quan tâm đến con người và kết quả

Các ảnh hưởng môi trường bên ngoài

 Các yêu cầu, quy định, luật của chính phủ

 Công đoàn

 Điều kiện kinh tế: trong nước và quốc tế

 Cạnh tranh

 Cấu thành lực lượng lao động

 Các ảnh hưởng môi trường bên trong

 Chiến lược

 Mục tiêu

 Văn hoá và tổ chức

 Đặc điểm công việc

 Nhóm làm việc

 Phong cách và kinh nghiệm của lãnh đạo

Chuẩn đoán

Kê đơn Thực hiện Đánh giá

Chuẩn đo án

K ê đ ơn

Th ực hiện

Đánh giá

Quá trình nguồn nhân lực

Mỗi quá trình tập trung vào con người và kết quả

Kết quả cuối cùng Trách nhiệm

xã hội và có đạo đức

Sản phẩm cạnh tranh và chất lượng cao

Dịch vụ cạnh tranh

và chất lượng cao

mức thấp hơn 7,3% Một thay đổi quan trọng khác là độ tuổi của lực lượng lao động Trong giai đoạn 10 năm này, nhóm 55 đến 64 tuổi dự kiến tăng 55,8%, trong khi nhóm tăng trưởng nhanh nhất, từ 65 tuổi trở lên, dự kiến tăng 20,7% (Cục lao động Mỹ, 2002)

Các chính sách của chính phủ là một nhân tố quan trọng khác tác động đến lập kế hoạch Các yêu cầu về cơ hội lao động và thăng tiến bình đẳng yêu cầu lập kế hoạch nhân sự nhiều hơn cho phụ nữ và những lao động khác thuộc nhóm thiểu số và những nhóm đặc biệt Một số ví dụ khác là việc tăng độ tuổi về hưu bắt buộc của chính phủ

và sự khuyến khích của chính phủ đối với tuyển dụng người lao động tàn tật và cựu chiến binh

Các loại lao động được tuyển dụng và những nhiệm vụ họ thực hiện còn xác định loại

kế hoạch cần thiết Một tổ chức có thể không cần lập kế hoạch trước quá xa đối với những lao động không có kỹ năng, do sẽ thường xuyên có một cung lao động dồi dào sẵn sàng cho những công việc này Những công việc có kỹ năng cao nhất định có thể yêu cầu lập kế hoạch cho 1 hoặc 2 năm trong tương lai Khi một tổ chức lập kế hoạch thay thế nhân sự cấp cao, chẳng hạn như giám đốc điều hành mới, quá trình lập kế hoạch có thể phải dự báo nhu cầu của công ty trong 10 năm tới hoặc hơn nữa

Lập kế hoạch chiến lược và nguồn nhân lực

Hình 5.2: Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực

Hình 5.2 diễn tả mô hình quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực Như mô hình đã chỉ

ra, lập kế hoạch nguồn nhân lực đi cùng với lập kế hoạch chiến lược của tổ chức Lập

kế hoạch chiến lược đề cập đến quyết định của tổ chức về việc nó cần gì để hoàn thành nhiệm vụ và nó cần như thế nào để hoàn thành nhiệm vụ đó Mặc dù lập kế hoạch nguồn nhân lực là quan trọng cho việc phát triển một kế hoạch chiến lược, nó có thể quan trọng hơn đối với việc thực hiện kế hoạch đó Do vậy một khi chiến lược đã được thiết lập, quản trị nguồn nhân lực phải thực hiện chức năng của nó để đảm bảo thành công của chiến lược, do vậy giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình

Việc nhận thức rằng các chính sách nguồn nhân lực và việc thực hiện có mối liên hệ quan trọng với chiến lược chung của tổ chức thường được gọi là quản trị nguồn nhân lực chiến lược Một tiền đề trọng tâm của triển vọng chiến lược của nguồn nhân lực là các chính sách nguồn nhân lực sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng sinh lời của một tổ chức Trong khi chưa có một nghiên cứu đầy đủ hỗ trợ các tiền đề này, vẫn có những bằng chứng lý thuyết và thực tế ủng hộ các mối liên kết này

Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực

Kết thúc

Dự báo công nghệ

Dự báo kinh tế

Dự báo thị trường

Lập kế hoạch tổ chức

Lập kế hoạch đầu tư

Kế hoạch hoạt động

hàng năm

Yêu cầu tuyển dụng hàng năm

Số lượng

Kỹ năng Loại nghề nghiệp

Kho lao động hiện có Sau khi áp dụng Tổn thất dự báo và tỷ lệ tiêu hao

Khác nhau

Nếu không

Quyết định giãn thợ nghỉ hưu

Kết thúc

Quyết định:

làm thêm ngoài giờ, tuyển dụng

Kết thúc

Quyết định hành động

So sánh với

Tất cả việc lập kế hoạch nguồn nhân lực hiệu quả có một số đặc điểm chung nhất định Nhìn chung người ta đồng ý rằng lập kế hoạch nguồn nhân lực bao gồm 4 giai đoạn

1 Phân tích tình huống hay phân tích môi trường

2 Dự báo cầu nguồn nhân lực

3 Phân tích cung nguồn nhân lực

4 Phát triển kế hoạch hành động

Phân tích tình huống và phân tích môi trường

Giai đoạn đầu tiên của kế hoạch nguồn nhân lực là tại điểm mà ở đó lập kế hoạch quản trị nguồn nhân lực và kế hoạch chiến lược bắt đầu tương tác Kế hoạch chiến lược phải phù hợp với hoàn cảnh môi trường, và quản trị nguồn nhân lực là một trong những cơ chế cơ bản một tổ chức có thể sử dụng trong quá trình thích nghi Ví dụ những thay đổi công nghệ nhanh chóng trong môi trường có thể khiến một tổ chức phải nhanh chóng xác định và tuyển dụng lao động với các kỹ năng mới mà trước đó tổ chức chưa

có nhu cầu Nếu không có một kế hoạch nguồn nhân lực hiệu quả để hỗ trợ việc tuyển dụng và tuyển chọn trong tổ chức, có thể không hành động đủ nhanh để có thể cạnh tranh Theo lịch sử sáp nhập lớn nhất (trị giá 162 tỷ đô la) giữa America Online Inc và Time Warner, công ty mới- AOL Time Warner phụ thuộc vào nguồn nhân lực của nó

để mở rộng kinh doanh và thực hiện các mục tiêu chiến lược cơ bản

Các vấn đề của thay đổi môi trường ngày nay lớn hơn nhiều so với trước đây bởi ngày nay thành công phụ thuộc vào khả năng trở thành một “nhà phân tích toàn cầu” Phân tích toàn cầu được coi là một trong những kỹ năng chiến lược sống còn cho các nhà quản lý hiện đại

Dự báo nhu cầu lao động

Giai đoạn tiếp theo của quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực hiệu quả là việc ước tính sẽ cần bao nhiêu lao động và cần loại lao động nào Dự báo sẽ đem lại những ước lượng hoặc tính toán từ trước cho yêu cầu tuyển dụng nhân sự của tổ chức Mặc dù nhiều công cụ định tính có thể giúp việc dự báo, nó còn bao gồm nhiều đánh giá của con người Thêm vào đó nhiều nhà lập kế hoạch nguồn nhân lực thành công phụ thuộc mạnh mẽ vào “bản năng quyết tâm” đối với các điều kiện trong tương lai Ví dụ một nhà lập kế hoạch tại Ulinever gắn những thành công toàn cầu của họ với những bản năng như vậy

Rõ ràng là nhu cầu lao động gắn chặt với định hướng chiến lược mà tổ chức lựa chọn Liệu chúng ta đang tăng trưởng? Hay chúng ta đang gắn với việc tái cấu trúc sẽ giảm bớt lực lượng lao động trong những năm tới? Cố gắng dự báo bao nhiêu lao động và những loại lao động nào sẽ cần thiết trong tương lai rõ ràng là một nhiệm vụ khó khăn, đặc biệt cho những tổ chức phải đối mặt với môi trường thay đổi nhanh chóng

như trong ngành công nghiệp máy tính Một số công nghệ sẵn có của tổ chức giúp giảm sự không chắc chắn này Bốn kỹ năng sẽ được miêu tả tóm tắt trong các phần tiếp theo, bao gồm dự báo chuyên gia, dự báo xu hướng, mô hình hoá thống kê, và dự báo cầu đơn vị Như chúng ta sẽ thấy ba trong số những chiến lược này sử dụng cách tiếp cận từ trên xuống dưới trong khi những chiến lược cuối cùng dự báo từ dưới lên Trong tất cả các trường hợp, sẽ vô cùng quan trọng để hiểu rằng tất cả các hoạt động lập kế hoạch trong tổ chức hiện đại yêu cầu sự hợp tác chặt chẽ giữa phòng nhân sự và các nhà quản lý cấp thấp Một trong số những nhân tố quan trọng nhất của lập kế hoạch hiệu quả là chia sẻ một cách liên tục và tự do tất cả những thông tin sẵn có Điều này chỉ có thể xảy ra khi mọi người cùng tham gia vào quá trình

Dự báo chuyên gia Cách tiếp cận ít phức tạp nhất về mặt toán học để dự báo

nhân sự là cho 1 chuyên gia hay một nhóm chuyên gia đưa ra cho tổ chức những dự báo nhu cầu dựa trên kinh nghiệm, dự đoán, nhận biết qua trực giác và những đánh giá chủ quan về các chỉ số kinh tế và lực lượng lao động sẵn có

Mối quan tâm về khả năng của một cá nhân để dự báo một cách chính xác những vấn

đề phức tạp như vậy dẫn tới việc phát triển kỹ thuật Delphi Được phát triển ban đầu

bởi tập đoàn Rand, kỹ thuật Delphi lấy những dự đoán chuyên gia từ một số các cá nhân theo phương thức lặp lại- các dự báo được điều chỉnh bởi mỗi cá nhân dựa trên kiến thức về dự báo của các cá nhân khác

Hình 5.3: Dự báo lao động xu hướng –

dự báo mẫu của công ty Ruyby sporting goods company

Sự liệu thực tế các năm Danh số Điều tra dân số Dự báo lao động điều chỉnh

cho tỷ lệ tăng năng suất 3% năm

2000

2001

2002

2003

$100,000,000 120,000,000 140,000,000 160,000,000

5,000 6,000 7,000 8,000

5,000 5,825 6,598 7,321

Dự báo Dự báo doanh số Dự báo lao động

2004

2005

$ 180,000,000 200,000,000

9,000 10,000

7,996 8,626

Một biện pháp dự báo đánh giá dựa trên nhóm khác được gọi là kỹ thuật nhóm thiểu

số Tiếp theo dự báo ban đầu của cá nhân là phần vận dụng trí tuệ của nhóm nhằm tạo

ra một quyết định của nhóm được ưu thích hơn là quyết định của bất kỳ cá nhân nào

Kỹ thuật nhóm thiểu số có thể là một công cụ dựa báo hiệu quả đối với môi trường và các vấn đề phức tạp hơn một cá nhân có thể kiểm soát Nó còn giúp giải quyết sự thống trị bởi 1 cá nhân riêng lẻ trong việc ra quyết định nhóm bằng cách tạo ra một tình huống trong đó mọi người có cơ hội như nhau để đưa ra quan điểm

Dự báo xu hướng Đây là kỹ thuật “từ trên xuống” thứ hai Nó phát triển dự báo

dựa trên mối quan hệ trong quá khứ giữa các nhân tố có liên quan đến lao động và bản thân lao động Ví dụ trong nhiều doanh nghiệp, mức doanh số bán hàng có liên quan đến nhu cầu lao động Nhà lập kế hoạch có thể phát triển một bảng hoặc một đồ thị chỉ

ra mối quan hệ trong quá khứ giữa doanh số bán hàng và lao động Hình 5.3 đưa ra một ví dụ về dự báo xu hướng cho một công ty, Rugby Sporting Goods Company Chú

ý rằng doanh số bán hàng của công ty tăng lên, do vậy nhu cầu lao động của công ty cũng tăng nhưng những sự gia tăng này không phải là tuyến tính Giả sử rằng vào cuối năm 2000, công ty có 1 kế hoạch năng suất làm tăng 3% năng suất hàng năm Khi công ty dự báo nhu cầu nhân sự, nó điều chỉnh theo năng suất dự kiến năm 2004 và 2005

Hình 5.4: Dịch chuyển y tá trong năm 2002 – 2003

Bệnh viện

I

II

III

Mức y tá nă m 2003

200 500 300

Có thêm

60 40 35

Mất đ

40 50 45

Mức y tá n ă m 2002

220 490 290

Hình 5.5 Khả nămg dịch chuyển

Bệnh viện

I

II

III

2003

200 500 300

Y tá mất đ

40 50 45

Y tá ở lại

160 450 255

Khả n ă ng giữ lại

160/220 = 80 450/500 = 90 255/300 = 85

Mô hình hoá và dự báo đa công cụ Cách tiếp cận từ trên xuống thứ ba để

dự báo nhu cầu lao động sử dụng các kỹ thuật dự báo và mô hình hoá phức tạp nhất

Dự báo xu hướng liên quan đến một nhân tố đơn lẻ (ví dụ như doanh số bán hàng) đối với lao động Các phương pháp tiến bộ hơn liên quan đến nhiều nhân tố đối với lao động như doanh số bán hàng, tổng sản phẩm quốc dân và doanh thu, hoặc chúng mô hình hoá toán học đối với tổ chức và sử dụng mô phỏng với các biện pháp như mô hình Markov và phân tích như phân tích hồi quy

Phân tích chuỗi Markov phát triển một ma trận để chỉ ra khả năng một lao động chuyển từ một vị trí này sang một vị trí khác hoặc rời bỏ tổ chức Việc áp dụng hoàn toàn phân tích Markov trong quản trị nguồn nhân lực đựoc tìm thấy trong khoa học quản lý hoặc quản lý hoạt động

Phân tích Markov bắt đầu với một phân tích về các mức độ tuyển dụng nhân sự từ 1 giai đoạn sang giai đoạn khác Giả sử rằng y tá chuyên nghiệp thuyên chuyển trong bệnh viện 1,2,3 trong khu trung tâm y tế Houston Điều đó có nghĩa là họ rời bỏ công

việc ở một bệnh viện và đi tới làm việc cho một bệnh viện khác trong trung tâm y tế này Một chuyên gia nhân sự trong bệnh viện 1 đã phân tích chuyển đổi nguồn nhân lực xảy ra giữa bệnh viện của mình và bệnh viện 2, bệnh viện 3 Hình 5.4 minh hoạ sự dịch chuyển của các y tá

Các chuyên gia nguồn nhân lực có thể tính toán khả năng chuyển đổi cho cả 3 bệnh viện Có nghĩa là có thể tính toán được khả năng mà một bệnh viện giữ được y tá của mình Hình 5.5 minh hoạ khả năng giữ lại các y tá của các bệnh viện

Dữ liệu trong hình 5.5 cho thấy bệnh viện 1 có khả năng duy trì y tá là “.80”, trong khi bệnh viện 2 có khả năng 90 và bệnh viện 3 có khả năng 85 Cả bệnh viện 2 và 3 có khả năng duy trì y tá cao hơn Do vậy các chuyên gia nguồn nhân lực bệnh viện 1 cần nghiên cứu tiếp tục vấn đề tại sao bệnh viện của mình có khả năng giữ y tá thấp hơn

Đó là do một số chương trình quản trị nguồn nhân lực nhất định? Phân tích Markov có thể giúp xác định khả năng của việc giữ lao động thấp hơn, nhưng nó không gợi ý bất

kỳ giải pháp nào cho vấn đề tiềm năng

Phân tích hồi quy là một quá trình tính toán dự báo các biến phụ thuộc trên cơ sở kiến thức về các nhân tố được biết đến như là biến phụ thuộc Khi nghiên cứu một biến độc lập và biến phụ thuộc, quá trình này được gọi là hồi quy tuyến tính đơn giản Khi có nhiều hơn 1 biến độc lập được xem xét, kỹ thuật này được gọi là đa hồi quy.

Hầu hết việc sử dụng phân tích đa hồi quy nhấn mạnh vào dự báo từ 2 biến độc lập trở lên Do máy tính xử lý tốc độ và khả năng tăng lên, số lượng biến sử dụng để dự báo đầu ra thích hợp là không có giới hạn Do vậy chuyên gia lập kế hoạch nguồn nhân lực

có thể xác định nhanh chóng và dễ dàng mối quan hệ giữa một số lượng lớn các nhân

tố dự báo và biến phụ thuộc đang quan tâm bằng cách sử dụng bất kỳ một trong số chương trình thống kê có sẵn cho thương mại như SPSS và SAS

Dự báo cầu đơn vị Dự báo đơn vị (có thể là toàn bộ 1 phòng, 1 nhóm dự án, hay

các nhóm lao động khác) là 1 cách tiếp cận từ dưới lên để dự báo cầu Trụ sở công ty tổng hợp những dự báo đơn vị này, và kết quả sẽ là dự báo lao động Nhà quản lý đơn

vị phân tích nhu cầu từng người và từng công việc trong hiện tại và tương lai Bằng cách phân tích các yêu cầu hiện tại và tương lai của công việc và các kỹ năng của người lao động, biện pháp này tập trung vào chất lượng của người lao động

Ở các tổ chức lớn, một nhà quản lý nhân sự tại trụ sở chính chịu trách nhiệm dự báo cầu nhân sự sẽ cải thiện việc ước lượng bằng cách kiểm tra đối chiếu với các nhà quản

lý trong lĩnh vực Nếu các đơn vị dự báo nhu cầu của mình, nhà quản lý nhân sự cấp cao sẽ tổng hợp các ước lượng của họ để ra được dự báo cuối cùng

Điều gì sẽ xảy ra nếu cả cách tiếp cận từ dưới lên và từ trên xuống đều được sử dụng,

và hai dự báo có mâu thuẫn? Trong mọi tình huống có thể, nhà quản lý điều hoà hai kết quả bằng cách lấy trung bình của chúng hoặc xem xét sâu hơn sự khác biệt cơ bản giữa hai cách Kỹ thuật Delphi có thể được sử dụng trong trường hợp này “Kỹ thuật nhóm danh nghĩa” cũng có tác dụng trong việc giải quyết khác biệt giữa quan điểm

khác nhau của các chuyên gia Do vậy, một hay một số kỹ thuật dự báo đề cập trên đây

có thể được sử dụng cùng nhau để đưa ra một dự báo về lao động

Lập kế hoạch nguồn nhân lực đòi hỏi sự hợp tác của nhiều người trong tổ chức Một

kế hoạch chiến lược phải được truyền thông tới các nhà quản lý vận hành và các chuyên gia nhân sự, những người cung cấp cho các nhà quản lý cấp cao hơn dữ liệu về nhu cầu nhân sự của họ Các nhà lập kế hoạch là các nguồn dữ liệu và thông tin cơ bản cho việc phát triển chiến lược Do vậy chức năng lập kế hoạch nguồn nhân lực đóng 1 vai trò quan trọng trong việc đảm bảo rằng việc thực hiện chiến lược là có hiệu quả trong toàn tổ chức

Phân tích cung lao động hiện tại

Giai đoạn thứ 3 của lập kế hoạch nguồn nhân lực được thiết kế để trả lời câu hỏi “Tôi đang có bao nhiêu lao động và những loại lao động nào về kỹ năng và đào tạo cần thiết cho tương lai ?” Giai đoạn lập kế hoạch nguồn nhân lực này bao gồm nhiều hơn là chỉ đơn giản tính toán số lượng lao động hiện tại trong tổ chức

Thư mục nhân sự Công cụ chính được sử dụng để đánh giá cung lao động là thư

mục nhân sự Trong một số tổ chức, còn có một thư mục cho nhà quản lý được gọi là thư mục quản lý Cả hai thư mục này đều nhằm 1 mục tiêu giống nhau: để lưu ý rằng loại kỹ năng, khả năng, kinh nghiệm và đào tạo nào mà người lao động hiện tại có Bằng cách duy trì những yếu tố này, tổ chức có thể xác định nhanh chóng liệu một kỹ năng nhất định sẽ có sẵn khi nó được yêu cầu Thư mục nhân sự còn hữu ích trong lập

kế hoạch nghề nghiệp, phát triển quản lý và các hoạt động có liên quan Một thư mục nhân sự với hình thức đơn giản nhất là 1 danh sách tên, đặc điểm, và các kỹ năng của những người làm việc trong tổ chức; nó cung cấp cách có được các dữ liệu có sẵn khi cần thiết với một cách thức hiệu quả

Với một tổ chức nhỏ, có thể dễ dàng biết được có bao nhiêu lao động, họ làm gì, và họ

có thể làm gì Một cửa hàng tạp phẩm có thể chỉ cần những người chủ và hai người giúp việc ngoài giờ Khi họ thấy rằng 1 lao động ngoài giờ sắp tốt nghiệp vào tháng 6,

họ biết cần thay thế người đó Các nguồn của cung có thể bao gồm con cái của người chủ, những người giúp việc ngoài giờ khác của họ (người có thể được chuyển thành trợ lý trong giờ), và văn phòng lao động của trường học trong khu vực

Đây là 1 tình huống tương đối khác biệt với 1 hệ thống trường học tuyển hàng trăm người từ nhiều nơi, hoặc 1 tổ chức lớn như P&G, IBM Những loại tổ chức này phải biết có bao nhiêu lao động chính thức và không chính thức đang làm việc cho họ, và làm ở đâu Họ phải biết các lao động triển vọng sẽ cần kỹ năng gì để thay thế những người vừa rời đi, nghỉ hưu, hoặc bị phạt, hay các kỹ năng mà người lao động hiện tại cần để được tái bố trí vào một nhiệm vụ mới hoặc nhiều công việc hơn

Hình 5.6: Các thành phần của thư mục nhân sự

1 Dữ liệu tóm tắt quá khứ của người lao động

a Các chức danh và mô tả tóm tắt công việc các vị trí trong 2 đến 5 năm qua

- Tổ chức hiện tại

- Các tổ chức trước đó

b Các kỹ năng quan trọng cần thiết hoặc được phát triển trong khi ở các vị trí này

- lao động chân tay

- lao động nhận thức

- lao động sáng tạo

c Thành tích học tập

- Trung học; Các lớp học liên quan đến công việc

- Đại học / cao đẳng: Chính, phụ, các khoá học liên quan đến công việc

d Các dự án đặc biệt quan trọng hoàn thành trong 3 năm qua

- trong tổ chức hiện tại

- các tổ chức trước

2 Dữ liệu tóm tắt tình hình các kỹ năng hiện tại

a Các điểm nổi bật liên quan đến kỹ năng: 3 đánh giá thực hiện công việc gần đây nhất

b Nhận thức của người lao động về những việc được thực hiện tốt trong công việc hiện tại: ví dụ, năng lực kỹ năng, nhận thức về việc các kỹ năng được cải thiện hoặc tăng cường như thế nào

c Các dữ liệu tương tự như phần 2b, từ cấp trên của người lao động

3 Các dữ liệu tập trung vào tương lai

a Các mục tiêu nghề nghiệp cá nhân

- 1 năm

- 3 năm

- xác định các mục tiêu và những mong muốn cụ thể, tránh những mục tiêu chung chung, ví dụ như: “lên cao hơn”

b các quan điểm của cấp trên hiện tại của người lao động về việc người lao động có thể chuẩn bị làm gì/ vị trí gì Liệt kê các vị trí cụ thể

c các nỗ lực đào tạo và phát triển của cá nhân được khuyến khích thực hiện:

- tại công việc

- ngoài công việc

- trên lớp

- thực nghiệm