63.000 tập đoàn xuyên quốc gia của thế giới, với Có được nguồn nhân lực Cơ hội lao động bình đẳng Lập kế hoạch nguồn nhân lực Phân tích và thiết kế công việc Tuyển dụng: Trong nư
Trang 1CHƯƠNG 3 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU
Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ có thể:
- Mô tả các động lực của toàn cầu hoá đầu thế kỷ 21.
- Bàn luận về vai trò của văn hoá trong xác định việc áp dụng một cách hữu hiệu thực tiễn nguồn nhân lực trong một tổ chức toàn cầu.
- Xác định các vấn đề nguồn nhân lực cơ bản mà các tổ chức đa quốc gia và tổ chức toàn cầu gặp phải khi tiến hành kinh doanh trên thị trường quốc tế.
Mặc dù đôi lúc có những phản đối và những bằng chứng khác về sự phản ứng dữ dộichống toàn cầu hoá, việc hội nhập của các nền kinh tế trên thế giới và toàn cầu hoákinh doanh vẫn tiếp tục vào đầu thế kỷ 21 Dấu hiệu của toàn cầu hoá được thể hiện từmột số chỉ số kinh tế vĩ mô khác nhau Thứ nhất, thương mại quốc tế đang tăng với tốc
độ nhanh chóng hơn sản lượng thế giới Trong 50 năm qua, các dòng thương mại đãtăng 17 lần trong khi sản lượng thực tế chỉ tăng 6 lần
Hình 4.1: Mô hình chuẩn đoán đối với quản trị nguồn nhân lực
Thứ hai, các dòng đầu tư trực tiếp nước ngoài, khối lượng đầu tư giữa các quốc gia đãđạt mức độ kỷ lục những năm gần đây Ví dụ, các dòng FDI tăng 18% năm 2000 vớimức kỷ lục 1,3 nghìn tỷ USD 63.000 tập đoàn xuyên quốc gia của thế giới, với
Có được nguồn nhân lực
Cơ hội lao động bình đẳng
Lập kế hoạch nguồn nhân lực
Phân tích và thiết kế công việc
Tuyển dụng: Trong nước và
Phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển
Lập kế hoạch nghề nghiệp
Kỷ luật Quan tâm đến con người và kết quả
Duy trì và bảo vệ nguồn nhân lực
Quan hệ lao động và thương lượng tập thể
An toàn, sức khoẻ và sung túc
Đánh giá Quan tâm đến con người và kết quả
Các ảnh hưởng môi trường bên ngoài
Các yêu cầu, quy định, luật của chính phủ
Công đoàn
Điều kiện kinh tế: trong nước và quốc tế
Cạnh tranh
Cấu thành lực lượng lao động
Các ảnh hưởng môi trường bên trong
Chuẩn đo án
K ê đ ơn
Th ực hiện
Đánh giá
Quá trình nguồn nhân lực
Mỗi quá trình tập trung vào con người và kết quả
Kết quả cuối cùng Trách nhiệm
xã hội và có đạo đức
Sản phẩm cạnh tranh và chất lượng cao
Dịch vụ cạnh tranh
và chất lượng cao
Trang 2800.000 cơ sở ở nước ngoài, xem đầu tư trực tiếp nước ngoài như là lực lượng cơ bảncủa hội nhập kinh tế toàn cầu.
Thứ ba, số lượng các hợp đồng giữa các công ty giữa các quốc gia, một chỉ số kháccủa toàn cầu hoá, đã tăng đáng kể trong 2 thập kỷ qua Liên doanh, licensing, hợpđồng thầu phụ, độc quyền kinh tiêu, marketing, chế tạo, nghiên cứu và phát triển, khaithác, hợp đồng giữa các công ty của các quốc gia đạt cấp độ kỷ lục trong những nămgần đây
Cuối cùng, những phát triển xã hội, kinh tế, chính trị trên toàn thế giới đã đem lạinhững thay đổi đáng kể cách thức tiến hành kinh doanh toàn cầu Những thay đổi nàybao gồm sự phát triển của các hiệp định thương mại khu vực như Hiệp định thươngmại tự do Bắc Kỹ (NAFTA), sự nổi lên của Liên minh châu Âu có sức mạnh kinh tếhơn (EU), việc tiếp tục mở cửa thương mại và đầu tư của Trung Quốc, và sự tăng ảnhhưởng của những tổ chức siêu quốc gia như Hiệp định chung về thuế quan và thươngmại (GATT), Tổ chức Thương mại thế giới (WTO)
Xu hướng hội nhập kinh tế lớn hơn đã dẫn đến việc tăng đáng kể cạnh tranh đối vớicác doanh nghiệp Mỹ cả ở thị trường nước ngoài cũng như thị trường trong nước Vàonhững năm đầu thập kỷ 1960, các doanh nghiệp Mỹ sản xuất trên 40% sản lượng củatoàn thế giới Năm 1996, sản lượng của Mỹ đóng góp cho thế giới giảm còn 20,8% Ởtrong nước, các doanh nghiệp Mỹ đang đối mặt với các đối thủ cạnh tranh nước ngoàinhiều hơn so với trong quá khứ Xu hướng này tiếp tục trong suốt thập kỷ 1990 vàkhông có dấu hiệu cho thấy xu hướng chậm lại trong thế kỷ 21 Một học giả về quản lýquốc tế đã tóm tắt xu hướng này là: "Ngày nay, vào đầu thế kỷ 21, cạnh tranh toàn cầu
là nghiêm trọng, rộng khắp, và vẫn đang tồn tại ở đây"
Hình 4.2: Các vấn đề quản trị nguồn nhân lực đối với các công ty quốc tế
là vấn đề cơ bảnTuyển chọn và đào tạo các nhà quản lý nước bản địa 70
Đánh giá thực hiện công việc của nhà quản lý đi làm việc ở nước ngoài 65
Lập kế hoạch thành công của quản lý một cách hệ thống 59
Tuyển dụng và đào tạo lao động kỹ thuật nước ngoài 52
Tuyển chọn và đào tạo nhà quản lý Mỹ đi làm việc ở nước ngoài 48
Giải quyết với công đoàn và các luật lao động nước ngoài 44
Thăng tiến và thuyên chuyển các nhà lao động nước ngoài 42
Trang 3Thù lao đối với các nhà quản lý Mỹ cho công việc ở nước ngoài 42
Làm thế nào các doanh nghiệp tồn tại trong một môi trường cạnh tranh toàn cầu? Nhân
tố con người có thể làm nên sự khác biệt Các doanh nghiệp cần phải đẩy mạnh sự cómặt, sự tham gia và vị trí tương đối của họ trên thị trường trong nước và toàn cầu bằngcách sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu của họ theo cách giúp họ thiết lập và duy trì lợithế cạnh tranh
Mô hình chẩn đoán và quản trị nguồn nhân lực toàn cầu
Mô hình chẩn đoán (xem hình 4.1) là hữu ích cho việc hiểu những thách thức cơ bảntrong quản trị nguồn nhân lực mà tổ chức gặp phải khi quyết định trở thành một doanhnghiệp quốc tế Các khía cạnh của mô hình quan trọng đối với triển vọng toàn cầu đãđược nhấn mạnh
Như có thể thấy trong hình 4.1, môi trường bên ngoài là một trong những ảnh hưởngquan trọng nhất đối với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của các tổ chức quốc tế.Mỗi quốc gia trong đó tổ chức quốc tế hoạt động sẽ có luật pháp, tập quán kinh doanh,đặc điểm lực lượng lao động riêng của nó Thêm vào đó, tổ chức quốc tế phải liên tụcnhận thức được môi trường chính trị của mỗi quốc gia mà nó hoạt động Những thayđổi mà có thể ảnh hưởng đến tổ chức xảy ra rất thường xuyên
Hình 4.3: Chi phí so sánh lao động
Khi sử dụng mô hình chẩn đoán, cần nhớ rằng nhà quản lý nguồn nhân lực toàn cầuphải gắn với tất cả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực được xác định trong môhình Các chi tiết của các hoạt động này sẽ được trình bày chi tiết hơn trong cácchương sau của cuốn sách Bên cạnh đó, việc trở thành các công ty toàn cầu sẽ giatăng các hoạt động mới và đặc biệt như trình bày trong hình 4.1 Chương này sẽ tậptrung vào các khía cạnh đặc biệt này Sau khi đọc xong toàn bộ cuốn sách, bạn có thểquay trở lại với chương này để xem xét rõ ràng hơn làm thế nào một tổ chức tiến hànhcác lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực của cơ sở ở nước ngoài của nó
1 0
1 5
2 0
2 5
Mexico Đài Loan Ireland Mỹ Nhật
Trang 4Mặc dù một công ty đang mở rộng thị trường quốc tế phải đối mặt với nhiều vấn đề,khi quyết định trở thành một tổ chức quốc tế, trên thực tế, "thách thức con người" cóthể là điều khó khăn nhất Trong một nghiên cứu gần đây, 57% giám đốc điều hànhđược hỏi về toàn cầu hoá đã chỉ ra rằng có được lực lượng lao động có năng lực lànhân tố cốt yếu nhất cho thành công Cụ thể hơn, một nghiên cứu khác về các nhàquản trị cấp cao cho thấy rằng có 60 vấn đề được xác định là rắc rối nhất đối với các tổchức gia nhập kinh doanh quốc tế, trong đó có 12 vấn đề về nguồn nhân lực 12 vấn đềquản trị nguồn nhân lực cơ bản này được tóm tắt trong hình 4.2 Như phần sau củachương này sẽ chỉ ra, giải quyết một cách hiệu quả các vấn đề này đòi hỏi một triểnvọng quản trị nguồn nhân lực toàn cầu.
Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu đề cập đến các chính sách và thực tế áp dụng liên
quan đến việc quản lý con người trong một tổ chức có định hướng quốc tế Mặc dùquản trị nguồn nhân lực toàn cầu bao gồm các chức năng giống như quản trị nguồnnhân lực trong nước, quản trị nguồn nhân lực trong 1 tổ chức quốc tế có nhiều khíacạnh đặc biệt
Mục đích của chương này là giải thích điểm riêng biệt của quản trị nguồn nhân lựctoàn cầu và đưa ra một khuôn khổ để hiểu được những ảnh hưởng của sự khác biệtkinh doanh quốc gia, văn hoá, và toàn cầu đối với thực hành quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều lý do một tổ chức có thể mở rộng các hoạt động của nó ra ngoài biên giớiquốc gia, nhưng tất cả có xu hướng nhằm giúp đạt được các kết quả cuối cùng trong
mô hình chẩn đoán: người lao động thoả mãn với công việc và các sản phẩm và dịch
vụ cạnh tranh Các lý do cụ thể bao gồm tìm kiếm các thị trường mới hoặc rộng lớnhơn, có được các công nghệ sản xuất mới và hiệu quả hơn, tận dụng lực lượng laođộng nhiều và rẻ ở các nước khác Hình 4.3 cho thấy việc cơ sở sản xuất ở các quốcgia có chi phí lao động cao như Mỹ và Nhật Bản đặt một số địa điểm sản xuất ở nướcngoài như Mexico sẽ ít tốn kém hơn như thế nào
Một cách thức trong đó nhiều công ty đặt tại các quốc gia có chi phí lao động cao đang
sử dụng cầu lao động chưa khai thác này là thông qua các nhà máy “maquiladora” dọctheo đường biên giới giữa Mỹ và Mexico Maquiladora là các nhà máy lắp ráp củaMexico được các công ty quốc tế sử dụng cho các quy trình sản xuất hàng ngày Đôikhi chúng còn được gọi là "các nhà máy cặp đôi" bởi nhiều trong số đó đi cùng với các
cơ sở nghiên cứu và phát triển lớn đặt ngay tại Mỹ
Maquiladora (hầu hết được sở hữu bởi các công ty chế tạo Mỹ, Nhật Bản và HànQuốc) tiết kiệm hàng triệu USD hàng năm bằng chi phí lao động Những khoản tiếtkiệm này dễ dàng bù đắp bất kỳ việc tăng tiềm năng chi phí vận chuyển hàng bằngđường thuỷ mà tổ chức có thể phải gánh chịu Rõ ràng là maquiladora đang trở thànhphổ biến khi xem xét giai đoạn 1993- 2001, xuất khẩu của các "nhà máy đôi" này tăng
từ trên 21 triệu USD lên 76.8 triệu USD Để kiểm soát khối lượng sản xuất này, ởMexico có trên 4000 maquiladora, và các cơ sở này hiện nay tuyển dụng khoảng 1triệu lao động Tác động của các "nhà máy đôi" này là không thể bàn cãi
Trang 5Mexico không phải là khu vực duy nhất phổ biến cho các doanh nghiệp Mỹ muốn pháttriển các mối quan hệ kinh doanh hợp tác, cũng không phải động lực duy nhất đằngsau các mối quan hệ tìm kiếm lực lượng lao động rẻ hơn Một lý do mà Intel xây dựngmột cơ sở ở Limerick, Ireland là các cơ sở kinh doanh mục tiêu nhất định được đảmbảo rằng tỷ lệ thuế của chúng sẽ không tăng trên 10% cho đến năm 2010.
Đầu tư trực tiếp nước ngoài ở Mỹ đã tăng ở mức đáng kể tương tự như đầu tư của Mỹ
ở nước ngoài Để phát triển dự đoán đầu tư trực tiếp nước ngoài vào Mỹ hiện nay làbao nhiêu, hãy xem xét một thực tế năm 2000, Mỹ là nước nhận đầu tư lớn nhất trênthế giới với 281 tỷ USD
Đặc điểm văn hoá của quản trị nguồn nhân lực toàn cầu
Hầu hết các chuyên gia về nguồn nhân lực đồng ý rằng có sự khác biệt văn hoá quantrọng giữa các quốc gia có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của các chính sách và thực tế
áp dụng quản trị nguồn nhân lực Vấn đề thực tế là hiểu những sự khác biệt này vàđảm bảo rằng quản trị nguồn nhân lực và định hướng văn hoá của người lao động phùhợp với nhau
Có một số mô hình về văn hoá ảnh hưởng đến hành vi lao động Có lẽ mô hình đượcbiết đến rộng nhất là mô hình của Hofstede "Lý thuyết về sự tương đối của văn hoátrong thực tế tổ chức” Ông cho rằng sự khác biệt văn hoá quốc gia không thay đổinhiều, mặc dù các tiêu chí và giá trị liên quan đến công việc có thể ít sâu sắc hơn Dovậy, ông cảm thấy rằng văn hoá quốc gia sẽ tiếp tục có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệuquả của thực tế kinh doanh
Theo Hofstede, văn hoá khác biệt theo ít nhất là 5 cách có giá trị áp dụng để hiểu vềkinh doanh, 5 yếu tố này là:
1 Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể: Văn hoá khác nhau về mối quan hệ của
một cá nhân với "gia đình" của người đó Trong một số xã hội, như Peru và Đài Loan,thành tựu và lợi ích của nhóm tập trung vào bên trên các cá nhân Ngược lại các xã hội
có tính chất cá nhân như Mỹ và Úc lại chú trọng nhiều hơn vào các hoạt động, thànhtích và mục tiêu cá nhân
2 Khoảng cách quyền lực: Văn hoá còn thay đổi theo cách nhìn nhận về mối quan hệ
quyền lực Sự bất bình đẳng của con người là gần như vô hình, nhưng văn hoá với
"khoảng cách quyền lực" lớn sẽ nhấn mạnh vào những sự khác biệt này Ví dụ, cácbiểu tượng của quyền lực quyền hạn như các văn phòng làm việc lớn, chức danh…thường thấy trong một nền văn hoá với khoảng cách quyền lực lớn Trong một nền vănhoá với khoảng cách quyền lực thấp, ít có sự tập trung vào những cách thể hiện nhưvậy Trong các công ty của Đức, các khái niệm về cùng tham gia vào quyết định mộtchính sách và các hội đồng người lao động là khá phổ biến Trao cho người lao độngnhững đầu vào quan trọng trong các quyết định quan trọng là một thực tế điển hình của
tổ chức trong các nền văn hoá có khoảng cách quyền lực thấp
Trang 63 Tránh sự không chắc chắn 1 điều khác nên tránh là không biết điều gì sẽ diễn ra
trong tương lai Các nền văn hoá như Nhật Bản, Bồ Đào Nha có mức độ cao về tránh
sự không chắc chắn muốn dự báo, kiểm soát và ảnh hưởng đến các sự kiện trong tươnglai, trong khi các nền văn hoá với mức độ thấp về tránh sự không chắc chắn lại muốnlàm mọi việc hàng ngày hơn Trong phạm vi mà kiểm soát làm giảm sự không chắcchắn, việc sử dụng một cách nghiêm ngặt hệ thống kiểm soát quản lý có xu hướng xuấthiện nhiều hơn ở các tổ chức trong các nền văn hoá có mức độ cao về tránh sự khôngchắc chắn
4 Vai trò nam giới Đặc điểm thứ tư (là điểm cuối cùng trong công trình ban đầu của
Hofstede) đề cập đến sự phân chia vai trò giữa nam giới và nữ giới trong một nền vănhoá nhất định Các nền văn hoá có tính nam giới có vai trò về giới nghiêm ngặt, cácnền văn hoá có tính nữ giới có vai trò giới được xác định mờ nhạt hơn Từ tầm nhìncủa một tổ chức, các nền văn hoá như Úc và Nhật Bản có xu hướng ít ủng hộ các nỗlực hoà nhập của người phụ nữ vào mức độ quản lý cao hơn so với các nền văn hoá ởNauy và Thuỵ Điển
5 Định hướng dài hạn và định hướng ngắn hạn Đặc điểm thứ 5 này không có trong
mô hình ban đầu của Hofstede nhưng sau này được đưa vào do các nghiên cứu liênquan đến giá trị của Trung Quốc Nó đề cập chung đến mức độ các nền văn hoá suynghĩ về tương lai (dài hạn) và về các sự kiện tức thời hơn (ngắn hạn)
Thực tế, mọi khía cạnh của quản trị nguồn nhân lực có thể chịu ảnh hưởng của những
sự khác biệt văn hoá cùng với một (hoặc hơn một) đặc điểm này Ví dụ, có những biểuhiện rằng sự khác biệt giữa các quốc gia về mức độ tránh sự không chắc chắn vàkhoảng cách quyền lực có thể ảnh hưởng đến tính bao quát của thực tế tuyển chọn của
tổ chức Tương tự, những sự khác biệt trong công việc cá nhân và công việc tập thể cóthể ảnh hưởng đến thành công chung của một chương trình đào tạo đối với nhữngngười có nền văn hoá khác nhau
Khái niệm "phù hợp" trong quản trị nguồn nhân lực toàn cầu
Khi một tổ chức lập cơ cấu các chính sách quản trị nguồn nhân lực cho hoạt động quốc
tế của nó, cần xem xét sự khác biệt văn hoá thông qua khái niệm "phù hợp" "Phù hợp"
đề cập đến mức độ các chính sách quản trị nguồn nhân lực thích ứng với kế hoạchchiến lược quốc tế của tổ chức và các giá trị liên quan đến công việc của nền văn hoánước ngoài
Để thành công trên thị trường quốc tế, một tổ chức phải quan tâm đến sự "phù hợp"
này ở cả triển vọng bên trong và bên ngoài "Sự phù hợp bên trong" gắn với việc chắc
chắn rằng các chính sách quản trị nguồn nhân lực tạo thuận lợi cho các giá trị côngviệc và động lực của người lao động Các chính sách phải được cấu trúc theo cách chophép trụ sở đầu não và các chi nhánh ở nước ngoài tương tác với nhau mà không mất
đi tính hiệu quả
Trang 7"Phù hợp bên ngoài" lại đề cập đến mức độ mà quản trị nguồn nhân lực thích ứng với
môi trường mà tổ chức đang hoạt động Về mặt này, quản trị nguồn nhân lực là quantrọng cho hoạt động quốc tế bởi nó có ảnh hưởng đến sự tương tác giữa các nền vănhoá Để có được sự hiệu quả, tổ chức phải hiểu môi trường văn hoá và kinh tế xã hộitại cơ sở chi nhánh nước ngoài
Các công ty đa quốc gia và toàn cầu
Mặc dù đôi khi 2 khái niệm này được coi như nhau, nhưng có sự khác biệt giữa mộtcông ty đa quốc gia và một công ty toàn cầu, và điều này có ý nghĩa quan trọng khi áp
dụng vào quản trị nguồn nhân lực Các công ty đa quốc gia thường thấy trong các giai
đoạn đầu của chiến lược quốc tế hoá Một công ty đa quốc gia có chi nhánh ở nhiềuquốc gia khác nhau, nhưng mỗi chi nhánh được xem như một doanh nghiệp tương đốiriêng biệt Trong mỗi quốc gia, chi nhánh của công ty đa quốc gia lặp lại một phiênbản thu nhỏ của công ty mẹ về cấu trúc, chuỗi sản phẩm, quy trình Mỗi doanh nghiệptách biệt này trong công ty đa quốc gia sẽ chịu trách nhiệm điều chỉnh đưa sản phẩmcủa công ty cho phù hợp với nền văn hoá bản địa, nhưng vẫn duy trì hầu hết sự kiểmsoát đáng kể đối với trụ sở công ty mẹ cũng như chi nhánh ở nước ngoài Tuy nhiênhầu hết những người lao động và nhà quản lý sẽ có xu hướng đến từ nước chủ nhà docác công ty đa quốc gia áp dụng tuyển dụng lao động một trọng tâm Điều này đặc biệtđúng trong giai đoạn đầu của quốc tế hoá
Trang 8Hình 4.4: Trọng tâm quản trị NNL của các công ty đa quốc gia và công ty toàn cầu
Trái ngược với các công ty đa quốc gia, các công ty toàn cầu được cấu trúc để loại bỏ
biên giới giữa các quốc gia Điều này dẫn đến một thực tế tuyển dụng nhân sự là các tổ
chức thuê những người tốt nhất cho công việc, bất kể nguồn gốc quốc gia nào Điều
này được đề cập đến như là cách tiếp cận tuyển dụng nhân sự toàn cầu hay đa trọng
tâm.Các công ty toàn cầu coi thế giới như là nguồn lao động đồng thời là thị trường
của nó Do vậy, các công ty toàn cầu sẽ đặt cơ sở tại bất kỳ nơi nào mà nó có thể hoàn
thành các mục tiêu theo cách thức có hiệu quả nhất về mặt chi phí Một công ty toàn
cầu thực sự còn tin tưởng vào một thị trường toàn cầu cho các sản phẩm của nó Điều
này dẫn đến một chiến lược rất khác biệt trong quản lý các cơ sở quốc tế bởi mỗi chi
nhánh của công ty không hạn chế chỉ phục vụ cho một nền văn hoá khu vực Hơn thế
nữa, quốc gia của một người lao động trở nên ít quan trọng hơn là lĩnh vực chuyên
môn của người đó do mọi người thường xuyên di chuyển qua các biên giới quốc gia để
đáp ứng các nhu cầu hiện tại của tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu trong những năm đầu thế kỷ 21 sẽ là một nhiệm vụ
đầy thách thức cho cả công ty đa quốc gia và công ty toàn cầu Các công ty đa quốc
gia và công ty toàn cầu sẽ đối mặt với nhiều vấn đề giống nhau, nhưng cũng có những
vấn đề khác nhau Hình 4.4 minh hoạ trọng tâm cơ bản của các quá trình quản trị
nguồn nhân lực toàn cầu đối với triển vọng của 2 loại công ty này
Nói chung, có 3 nguồn nhân sự để thực hiện các nhiệm vụ quốc tế Đối với những vị
trí quản lý và kỹ thuật chính, cả 3 nguồn nhân sự này thường được sử dụng trong các
tổ chức quốc tế Việc lựa chọn nguồn nhân sự nào phụ thuộc nhất vào tầm nhìn quản
trị nguồn nhân lực toàn cầu của công ty Các tổ chức có thể lựa chọn để tuyển dụng
Từ các quốc gia nước chủ nhà: là những người lao động trong dân cư nước bản địa.
Ví dụ một người lao động đến từ Riyadh được tuyển dụng bởi một công ty Mỹ hoạt
động ở Saudi Arabia sẽ được coi là người lao động của nước chủ nhà
Điều khiển người đi làm việc ở nước ngoài
Trọng tâm toàn cầu Toàn cầu
Sử dụng tài năng quản lý toàn cầu
Biện pháp tuyển dụng nước sở tại
Quản lý sự đa dạng VH Quyết định quốc tế
Trọng tâm chính của QT NNL Cấu trúc công ty
Triết lý quản trị NNL
Trang 9Từ quốc gia của công ty mẹ: là những người đến từ quốc gia mà công ty đặt trụ sở
đầu não Những người này thường được đề cập đến như "người đi lao động biệt phái ởnước ngoài" Một nhà quản lý người Mỹ nhận công việc ở Saudi Arabia được coi làngười lao động đến từ quốc gia của công ty mẹ
Từ nước thứ 3: là những người lao động đến từ nước khác (không phải quốc gia nơi
công ty mẹ đặt trụ sở hay quốc gia nơi đặt cơ sở chi nhánh) Ví dụ một doanh nghiệp
Mỹ thuê một nhà quản lý người Anh làm việc cho cơ sở của nó ở Saudi Arabia, người
đó sẽ được coi là người lao động ở nước thứ ba
Nếu một công ty là công ty đa quốc gia, đặc biệt là công ty trong giai đoạn đầu trởthành một công ty quốc tế, có thể có một tầm nhìn "vị chủng" tương đối bằng cách cốgắng sử dụng các chính sách quản trị nguồn nhân lực từ nước chủ nhà với sự điềuchỉnh nhỏ cho thích nghi tốt nhất Tổ chức đa quốc gia mới và "vị chủng" nhìn chungtin tưởng rằng tất cả nhân sự chủ chốt cần đến từ quốc gia của công ty mẹ, bởi họ chorằng phương thức họ làm việc là tốt hơn các nền văn hoá khác
Xu huớng vị chủng khá mạnh tại các công ty nước ngoài mới, thậm chí nhiều công ty
đã thiết lập vững chắc cơ sở kinh doanh trên nước Mỹ, đặc biệt là các công ty NhậtBản Thực tế là mọi vị trí quản lý cấp cao của các công ty Nhật Bản tại Mỹ là do ngườiNhật đảm nhận Chỉ có khoảng 31% vị trí quản lý cấp cao tại các công ty như vậy là
do các nhà quản lý Mỹ đảm trách Phổ biến hơn, nhân sự nước bản địa được sử dụngvào những vị trí chức năng cụ thể như "người liên lạc", nhưng các tổ chức Nhật Bảnthường ít quan tâm đến vấn đề phát triển nghề nghiệp của những người này Ngược lại,các công ty nước ngoài tại Nhật Bản lại tuyển dụng đến 80% nhà quản lý người Nhật.Đối lập với tầm nhìn vị chủng, các công ty đa quốc gia đã trưởng thành và những công
ty toàn cầu thực sự có định hướng toàn cầu hơn trong quản trị nguồn nhân lực Nó bắtđầu xem xét thế giới như là thị trường lao động của nó, và do vậy tuyển dụng nhân sự
từ bất kỳ nơi nào sẵn có Các tổ chức định hướng toàn cầu sẽ vượt qua biên giới quốcgia để tuyển dụng nhân sự cho cơ sở chi nhánh nước ngoài của nó
Dù với chiến lược tổng thể nào, thách thức nhân sự lớn nhất mà bất kỳ công ty địnhhướng toàn cầu gặp phải là tìm kiếm những nhà quản lý có năng lực ở quốc gia mẹđưa đi làm việc ở chi nhánh nước ngoài Về mặt truyền thống, các nhà quản lý ở quốcgia công ty mẹ đi làm việc ở cơ sở nước ngoài là những người tại quốc gia của công ty
mẹ nhận nhiệm vụ làm việc ở nước khác Tuy nhiên trong nền kinh tế toàn cầu ngàynay, các tổ chức đang bắt đầu hiểu rằng cơ sở ở nước ngoài có thể có vấn đề rắc rốitương tự như ở công ty mẹ
Do vậy, thách thức thật sự của quản trị nguồn nhân lực toàn cầu sẽ là khai thác được
sự đa dạng của lực lượng toàn cầu mà không cản trở các quốc gia duy trì di sản vănhoá của nó Có lẽ sai lầm lớn nhất của các tổ chức toàn cầu không thành công là họcho rằng "có một cách tốt nhất" cấu trúc các chính sách và việc thực hiện quản trịnguồn nhân lực Ví dụ, người ta đã xác định được 120 sự khác biệt quan trọng của các
Trang 10tiêu chí về nơi làm việc giữa Nhật Bản và Mỹ Rất nhiều sự khác biệt xoay quanh cácchính sách quản trị nguồn nhân lực liên quan đến phản hồi và phương pháp đánh giáthực hiện công việc, dòng quyền lực, và quản lý thông tin Do vậy, cố gắng áp dụngcác nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực được thực hiện tốt tại một môi trường làm việcnày có thể không dẫn đến mức độ thành công tương tự ở môi trường làm việc khác.
Nhà quản lý của quốc gia công ty mẹ làm việc tại nước ngoài trong các tổ chức đa quốc gia.
Như đã đề cập ở trên, quản lý quá trình dàn xếp/điều chỉnh người lao động quốc giacông ty mẹ làm việc ở nước ngoài là một trọng tâm cơ bản trong quản trị nguồn nhânlực toàn cầu của các công ty đa quốc gia Những khó khăn của nhiệm vụ này tăng lêntrong những năm gần đây vì một số lý do Thứ nhất, các công ty đa quốc gia chuyểnnhiều hơn việc bán hàng và sản xuất sang các quốc gia gần hơn với thị trường toàn cầucủa họ Do vậy họ hoạt động trong vô số quốc gia và nền văn hoá khác nhau Thứ hai,
có sự tăng lên chậm nhưng đều đặn việc sử dụng quản lý của công ty nước chủ nhà, vàthứ ba, với việc tăng lên đồng thời số lượng "inpats" tại các công ty đa quốc gia lớn 1
"inpat" là một nhà quản lý nước ngoài làm việc tại trụ sở công ty mẹ Nghiên cứu chỉ
ra rằng như những người này cũng có thể có thời gian khó khăn khi phải điều chỉnhcho thích nghi với môi trường xung quanh, do vậy sự thích nghi của họ phải là một ưutiên của nhà quản lý nhân sự toàn cầu
Hình 4.5: Thành công và thất bại của nhà quản lý làm việc ở nước ngoài
Các đặc điểm của nhà quản
lý làm việc ở nước ngoài
Kỹ năng kỹ thuật mạnh mẽ
Kỹ năng ngôn ngữ tốt Mong muốn mạnh mẽ đi làm việc ở nước ngoài Kiến thức cụ thể về văn hoá nước ngoài Hoàn cảnh gia đình được điều chỉnh tốt
Ủng hộ hoàn toàn của vợ/
chồng Linh hoạt trong hành vi
Có khả năng hoà nhập
và cởi mở Khả năng quan hệ tốt
Kỹ năng quản lý streess tốt
Kỹ năng kỹ thuật không chắc chắn
Kỹ năng ngôn ngữ yếu Không chắc chắn về đi ra nước ngoài
Các vấn đề gia đình
Sự hỗ trợ của
vợ / chồng thấp Cứng nhắc trong hành vi Không thích nghi – khép kín với các ý tưởng mới
Khả năng quan hệ kém
Kỹ năng quản lý stress yếu
Khả năng thành công cao Khả năng thành công thấp
Trang 11Những thống kê này cùng với kết quả các cuộc khảo sát gần đây cho thấy rằng một sốlớn các công ty đa quốc gia thực sự lập kế hoạch để tăng việc sử dụng lao động củaquốc gia công ty mẹ làm việc ở nước ngoài trong những năm tới Rõ ràng là nhữngloại lao động này đóng vai trò cốt yếu trong những công ty quốc tế lớn nhất thế giới.Trên thực tế, người ta ước tính rằng khoảng 80% công ty quy mô vừa và lớn sử dụngloại lao động này Ví dụ, Northern Telecom đã tăng gấp đôi số lượng lao động củaquốc gia công ty mẹ đi làm việc ở nước ngoài từ đầu những năm 1990, và hiện nay nó
có 450 người được giao nhiệm vụ mở rộng (3- 5 năm), với thêm khoảng 300 người cónhiệm vụ quốc tế với thời gian ngắn hơn
Mặc dù tầm quan trọng của các nhà quản lý loại này trong kinh doanh quốc tế, nhiềucông ty lựa chọn và bố trí người lao động cho các công việc ở nước ngoài một cáchhiệu quả Những ước tính về tỷ lệ thất bại (hoặc chuyển đổi lao động trước thời hạn)của lao động Mỹ làm việc tại nước ngoài thường được cường điệu lên hoặc nêu khôngchính xác, nhưng thực tế là có bằng chứng nghiên cứu đầy đủ để cho thấy rằng ngườilao động Mỹ làm việc ở nước ngoài thất bại nhiều hơn so với người Nhật Bản vàngười châu Âu Sẽ không ngạc nhiên khi xem xét các kết quả một nghiên cứu gần đâyđối với 154 doanh nghiệp Mỹ với khoảng 52.000 người Mỹ làm việc ở nước ngoài.Nghiên cứu chỉ ra rằng chỉ có 57% công ty có đào tạo về văn hoá giữa các quốc giacho người đi lao động ở nước ngoài Những kết quả này được củng cố thêm bởi nhữngkết quả của một nghiên cứu đối với 270 doanh nghiệp châu Âu sử dụng trên 65.000người lao động đi làm việc ở nước ngoài
Lựa chọn nhà quản lý quốc gia công ty mẹ đi làm việc ở nước ngoài.
Hình 4- 5 chỉ ra các nhân tố phổ biến nhất gắn với thành công và thất bại của loại laođộng này Các nhân tố này cho thấy rằng việc lựa chọn lao động của quốc gia công ty
mẹ đi làm việc ở nước ngoài là một nhiệm vụ đặc biệt phức tạp và nhạy cảm Khó cóthể đo lường nhiều nhân tố liên quan đến thành công trong công việc của những ngườinày, và mức độ thành công của nhà quản lý ở các cơ sở trong nước chỉ được sử dụngrất ít để có được thành công ở nước ngoài Một lý do cơ bản mà tỷ lệ thất bại cao củangười lao động Mỹ làm việc tại nước ngoài là các công ty này tiếp tục tin rằng hoạtđộng của nhà quản lý trong nước thường gắn với hoạt động của người của người đó ởnước ngoài Và kết quả là nhiều người lao động của quốc gia công ty mẹ làm việc ởnước ngoài tin rằng có quá ít sự quan tâm đối với các nhân tố quan trọng khác trongquá trình lựa chọn
Trong khi năng lực kỹ thuật là rất quan trọng, việc lựa chọn các nhà quản lý làm việc ởnước ngoài cần tập trung vào ít nhất 3 loại kỹ năng cơ bản:
1 Tự nhận thức về bản thân của nhà quản lý- mức độ tự tin, tự quý trọng bản thân, và khả năng giải quyết căng thẳng.
Trang 122 Cách thông thường của nhà quản lý trong tương tác với những người khác- phong cách quan hệ với mọi người và sự nhạy cảm với truyền thống phi lời nói.
3 Định hướng nhận thức của nhà quản lý- khả năng chịu đựng sự không chắc chắn, đầu óc cởi mở, và chấp nhận sự khác biệt văn hoá.
Như hình 4.5 chỉ ra, yếu tố cơ bản có được một người đi làm việc ở nước ngoài là mộtquá trình lựa chọn để xác định chính xác ai là người linh hoạt và có thể thích nghi vềmặt văn hoá, có hoàn cảnh gia đình thuận lợi, có động lực để chấp nhận công việc ởnước ngoài
Không được đánh giá thấp vai trò của gia đình người đi làm việc ở nước ngoài khi raquyết định về lao động làm việc tại nước ngoài Nghiên cứu chỉ ra rằng khi các cặp vợchồng không hài lòng, có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động của người laođộng làm việc ở nước ngoài Còn có một số bằng chứng gợi ý rằng việc các cặp vợchồng không thích nghi được với công việc ở nước ngoài có thể là lý do phổ biến nhấtcho thất bại của người lao động đó Đối với người lao động có con cái, những lo lắng
về trường học cho con và các hoạt động giải trí có thể làm tăng sức ép đối với nhiệm
vụ Thậm chí, nếu những lo lắng này không được giải quyết, công việc có thể bị kếtthúc với việc người lao động về nước trước thời hạn
Sự ủng hộ của gia đình đối với người đi lao động ở nước ngoài có thể được cải thiệnnếu các thành viên của gia đình tham gia trực tiếp vào quá trình ra quyết định Nhiềucông ty hiện nay đã hiểu được tầm quan trọng của điều này Không chỉ có các thànhviên trong gia đình được phỏng vấn trong quá trình lựa chọn, mà nhiều công ty quốc tếcòn đưa các thành viên gia đình vào các chương trình đào tạo và sử dụng một cách hệthống tri thức và kinh nghiệm mà các thành viên của gia đình người lao động được cử
đi làm việc ở nước ngoài tích luỹ được
Một vấn đề gia đình khó khăn hơn cần giải quyết trong quá trình lựa chọn và đào tạonhà quản lý làm việc ở nước ngoài là các cặp vợ chồng có sự nghiệp riêng của mình.Kết quả là các tổ chức chủ động hơn trong việc tham gia vào hỗ trợ sự nghiệp cho cáccặp vợ chồng người đi làm việc ở nước ngoài, đặc biệt là khi vấn đề sự nghiệp của cặp
vợ chồng là lý do phổ biến nhất mà các nhà quản lý có phẩm chất tốt vẫn thất bại trongcông việc quốc tế được giao
Một công ty có thể làm một số việc nhằm tăng cường động lực của nhà quản lý đi làmviệc ở nước ngoài để chấp nhận và thực hiện tốt một nhiệm vụ quốc tế Các chươngtrình thù lao hấp dẫn có thể hỗ trợ ý tưởng này Tuy nhiên, quan trọng hơn là việc đàotạo toàn diện trước khi đi làm việc ở nước ngoài và đảm bảo rằng nhà quản lý nhậnthức được rằng nhiệm vụ này đem lại lợi ích đối với mục tiêu nghề nghiệp dài hạn củahọ
Cú sốc văn hoá và nhà quản lý làm việc ở nước ngoài.
Trang 13Đi tới các nền văn hoá nước ngoài có thể khiến khách du lịch và nhà quản lý thấygiống như đi qua một loạt những phản ứng có thể dự báo trước đối với môi trườngkhông quen thuộc Hình 4.6 minh hoạ chu kỳ của những phản ứng này Thứ nhất, giaiđoạn say mê, trong đó tất cả những khía cạnh văn hoá khác biệt này được xem xét với
sự thích thú và tò mò Phản ứng đầu tiên đối với nền văn hoá mới này nhìn chung làmột trải nghiệm tích cực
Tuy nhiên tiếp theo là một giai đoạn được biết đến như là "cú sốc văn hoá" Cú sốcvăn hoá đề cập đến sự thất vọng và rối loạn do thường xuyên đối mặt với sự lạ lẫm vànhững cách xử lý xa lạ về việc phải làm gì và làm thế nào để thực hiện công việc Cầnchú ý, trong hình 4.6, cú sốc văn hoá không xuất hiện trong những ngày đầu ở nướcngoài Vì vậy, trong khi nhiều nhà quản lý bắt đầu công việc ở nước ngoài rất tích cực,nhưng sớm ngay sau đó chuyển sang tiêu cực
Giai đoạn cuối của việc đối mặt với nên văn hoá mới là thích nghi, trong giai đoạnnày, các nhà quản lý có những điều chỉnh hợp lý cho thích nghi với nền văn hoá mới
và có thể giải quyết nó một cách hiệu quả Mặc dù giai đoạn này ít khi đưa nhà quản lýtrở lại đỉnh cao hứng thú mà người đó trải qua trong giai đoạn đầu, việc chuyển đổithành công sang một nền văn hoá mới không đưa nhà quản lý trở lại mức độ quản lýcủa một "phong cách sống bình thường"
Hình 4.6: Chu kỳ cú sốc văn hoá
Vậy làm thế nào quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản lý giải quyết một cách hiệuquả sự thất vọng không tránh khỏi của cú sốc văn hoá? Rõ ràng là câu trả lời bắt đầu từ
sự chuẩn bị, nhà quản lý làm việc ở nước ngoài thành công là phải "muốn" sống vàlàm việc ở nước ngoài Ép buộc nhà quản lý chấp nhận một nhiệm vụ trong một nềnvăn hoá mới và phá vỡ cấu trúc gia đình của người đó sẽ dẫn đến thất bại không tránhkhỏi
Tháp ở nền văn hoá nước ngoài