Quản trị nhân sự_Cô Phi Yên - caohocbinhduongkhoa5ct - Lớp cuối tuần - 12CH04 ď chuong 2 ok

Một lần nữa, cần nhấn mạnh rằngmột lý do quan trọng cho thành công thực sự của bất kỳ hoạt động quản trị nguồn nhânlực nào là những người lao động của tổ chức có phẩm chất tốt nhất và th

CHƯƠNG 2 TIẾP CẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Sau khi nghiên cứu chương này, bạn có thể:

 Mô tả làm thế nào có thể sử dụng khuôn khổ quản trị nguồn nhân lực theo phương pháp “chẩn đoán” để xem xét và giải quyết “các vấn đề con người”.

 Giải thích sự khác biệt giữa các lực lượng môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến các vấn đề quản trị nguồn nhân lực.

 Thảo luận về vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong việc hoàn thành một kế hoạch chiến lược của tổ chức.

 Xác định các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đóng góp như thế nào vào năng suất của một doanh nghiệp.

Cơ sở quản trị nguồn nhân lực theo phương pháp “chẩn đoán”

Khi bạn bị đau và phải đến gặp bác sĩ, bạn sẽ được hỏi một số câu hỏi Bạn bị đau ởđâu? khi nào vết đau bắt đầu? Vết đau đó cảm giác như thế nào- đau sâu sắc hay âm ỉ?Bác sĩ khám bạn và có thể thực hiện một số thử nghiệm Bác sĩ đang chẩn đoán vấn đềbằng cách xem xét và quan sát Sau khi tiến hành chẩn đoán, bác sĩ sẽ kê đơn thuốc vàmột kế hoạch hoạt động Trong hầu hết các trường hợp, bệnh nhân sẽ thực hiện đơnthuốc, và bác sĩ sẽ đánh giá đơn thuốc đó thực hiện như thế nào

Một mô hình chẩn đoán quản trị nguồn nhân lực có thể trợ giúp các nhà quản lý Một

mô hình chẩn đoán với định hướng chiến lược (tổng thể, rộng) có thể giúp các nhàquản lý vận hành tập trung vào một tập hợp các nhân tố phù hợp Nó đưa ra một sơ đồ

hỗ trợ xem xét tổng thể bức tranh hoặc 1 vài phần của bức tranh Ba nhân tố các nhàquản lý quan tâm (con người, môi trường bên trong và bên ngoài bản thân doanhnghiệp) có thể được coi là các phần của bất kỳ cách tiếp cận chẩn đoán quản trị nguồnnhân lực nào

Hình 2.1 cho thấy mô hình chẩn đoán được sử dụng trong toàn cuốn sách Mô hìnhnhấn mạnh một số ảnh hưởng môi trường bên trong và bên ngoài cơ bản có tác độngtrực tiếp hoặc gián tiếp đến sự kết hợp giữa các hoạt động quản trị nguồn nhân lực vàcon người

Chẩn đoán, kê đơn thuốc, thực hiện và đánh giá là khá quan trọng để đạt được 8 mụctiêu quản trị nguồn nhân lực trình bày ở chương 1 Một lần nữa, cần nhấn mạnh rằngmột lý do quan trọng cho thành công thực sự của bất kỳ hoạt động quản trị nguồn nhânlực nào là những người lao động của tổ chức có phẩm chất tốt nhất và thực hiện cáccông việc phù hợp với nhu cầu, kỹ năng và năng lực của họ Kết hợp con người và cáchoạt động để hoàn thành các mục tiêu xứng đáng sẽ dễ dàng hơn với một cách tiếp cậnchẩn đoán Tất nhiên mô hình trong hình 2.1 không thể bao gồm tất cả ảnh hưởng môitrường quan trọng, các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, hay các tiêu chí của thànhcông Thay vào đó, nó đưa ra một bức tranh có thứ tự và có thể quản lý được về việcnên thực hiện chẩn đoán quản trị nguồn nhân lực như thế nào.

Làm thế nào để áp dụng biện pháp chẩn đoán đối với quản trị nguồn nhân lực

Cách tiếp cận chẩn đoán bao gồm 4 bước nhất định được các nhà quản lý thực hiện: 1.Chẩn đoán, 2 Kê đơn thuốc, 3 Thực hiện, 4 Đánh giá Các nhà quản lý chẩn đoánmột tình huống công việc bằng cách quan sát và xác định các nhân tố cơ bản Ví dụ, tạisao một người lao động thường xuyên đến muộn? Sử dụng một cách tiếp cận chẩnđoán để trả lời câu hỏi cho thấy 4 bước được áp dụng như thế nào Trong 1 khoảngthời gian, người này đã nổi tiếng vì đến muộn Tất nhiên có thể quan sát được việc anh

ta đến muộn Câu hỏi quan trọng là tại sao Có thể có lý do cá nhân, lý do liên quanđến công việc và một vài giải thích khác Các lý thuyết về quản lý và nguồn nhân lực

có thể giúp nhà quản lý chẩn đoán sự đến muộn của người đó, cũng như nhiều kỹ năngquan sát như là phỏng vấn, điều tra, họp nhóm Một khi việc chẩn đoán được hoànthành, cần phải kê đơn thuốc để đưa việc chẩn đoán vào hành động

Giả sử rằng chẩn đoán chỉ ra là người lao động đó không hài lòng với công việc củaanh ta Do vậy một giải pháp có thể là tìm cho anh ta một công việc phù hợp hơn Tuynhiên nếu xác định được rằng anh ta có 1 vấn đề lạm dụng nghiêm trọng, cần có mộtđơn thuốc khác để sửa đổi hành vi Hầu hết các vấn đề nhân sự không có 1 đơn thuốcđơn lẻ duy nhất, bởi vì sự phức tạp của các hành vi, cảm xúc và thái độ Các giải phápcho 1 vấn đề có thể đi từ thay đổi thiết kế 1 công việc đến thay đổi hệ thống đánh giáhoạt động để đưa ra đào tạo nhằm thay đổi hệ thống trả thù lao cho công việc Sựgiống nhau trong cách giải quyết vấn đề là đóng góp có giá trị mà các chuyên gia quảntrị nguồn nhân lực có thể thực hiện Có nhiều chương trình và kỹ thuật quản trị nguồnnhân lực khác nhau để các nhà quản lý xem xét khi giải quyết 1 vấn đề

Thực hiện 1 giải pháp là bước tiếp theo trong tiếp cận chẩn đoán Thay đổi cách mà 1người lao động được trả thù lao có thể sửa đổi được vấn đề Tuy nhiên liệu có thể thựchiện chỉ 1 hệ thống trả thù lao cho 1 người lao động? Quyết định khi nào, như thế nào

và liệu 1 giải pháp có thể được thực hiện là 1 tập hợp phức tạp những cân nhắc mà cácnhà quản lý gặp phải

Cuối cùng cần phải được đánh giá bất kỳ giải pháp được thực hiện Liệu sự đến muộncủa người lao động có được sửa đổi? Việc đánh giá cho các nhà quản lý biết làm thếnào và liệu có thể cải thiện các bước chẩn đoán, kê đơn thuốc và thực hiện.

Cách tiếp cận chẩn đoán được xem xét trong cuốn sách này là trọng tâm của quản trịnguồn nhân lực một cách hiệu quả Nếu 1 tổ chức đào tạo các thành viên của nó làmthế nào để sử dụng cách tiếp cận chẩn đoán, nó có thể đạt được các hành vi có tráchnhiệm về mặt xã hội, có đạo đức và các sản phẩm và dịch vụ có tính cạnh tranh, cóchất lượng cao Cách tiếp cận chẩn đoán đòi hỏi phải xem xét kỹ lưỡng, đúng lúc và có

hệ thống đối với mỗi tình huống Trong các chương tiếp theo, cách tiếp cận tình huốnggiúp làm rõ ràng việc làm thế nào để thực hành quản trị nguồn nhân lực nhằm hoànthành các mục tiêu và nhu cầu của tổ chức và cá nhân

Deloitte & Touche, một công ty kế toán lớn sử dụng mô hình chẩn đoán của nó để giữlại nhiều hơn các kế toán nữ Vào giữa thập kỷ 1980, 50% các nhân sự mới của công

ty ở cấp độ chuyên gia là nữ Năm 2005, công ty đặt ra 1 mục tiêu đạt 25% số ngườiđược thăng tiến là phụ nữ so với 22% năm 2001

Hình 2.1: Mô hình chuẩn đoán đối với quản trị nguồn nhân lực

Có được nguồn nhân lực

 Cơ hội lao động bình đẳng

 Lập kế hoạch nguồn nhân lực

 Phân tích và thiết kế công việc

 Tuyển dụng: Trong nước và

Phát triển nguồn nhân lực

 Đào tạo và phát triển

 Lập kế hoạch nghề nghiệp

 Kỷ luật Quan tâm đến con người và kết quả

Duy trì và bảo vệ nguồn nhân lực

 Quan hệ lao động và thương lượng tập thể

 An toàn, sức khoẻ và sung túc

 Đánh giá Quan tâm đến con người và kết quả

Các ảnh hưởng môi trường bên ngoài

 Các yêu cầu, quy định, luật của chính phủ

 Công đoàn

 Điều kiện kinh tế: trong nước và quốc tế

 Cạnh tranh

 Cấu thành lực lượng lao động

 Các ảnh hưởng môi trường bên trong

Chuẩn đo án

K ê đ ơn

Th ực hiện

Đánh giá

Quá trình nguồn nhân lực

Mỗi quá trình tập trung vào con người và kết quả

Kết quả cuối cùng Trách nhiệm

xã hội và có đạo đức

Sản phẩm cạnh tranh và chất lượng cao

Dịch vụ cạnh tranh

và chất lượng cao

Các nhà quản lý cấp cao của công ty đã chẩn đoán vấn đề thiếu nhân sự nữ và đưa rasáng kiến nữ Nữ giới bị ngăn cản từ việc thăng tiến, và nhiều người quyết định rờicông ty vào những năm 1980 Các nhà quản lý đưa ra và thực hiện 1 chiến dịch tíchcực để giải quyết văn hoá thăng tiến do nam giới thống trị, đưa ra người cố vấn và môhình vai trò cho các chuyên gia nữ Đơn thuốc còn bao gồm các chương trình hỗ trợcho phép nữ giới có trách nhiệm cân bằng hơn giữa công việc và gia đình Và 1 cuộchội thảo về “nam giới và nữ giới” với tư cách là đồng nghiệp trở thành bắt buộc chotoàn bộ 5000 nhà quản lý và thành viên của công ty

Công ty đã kiểm soát và đánh giá các chương trình thực hiện và thông báo những cảithiện đáng kể Có nhiều hơn nữ giới tài năng ở lại với công ty Các nhà quản lý nữ,quản lý nữ cấp cao và nhân viên nữ tăng đáng kể

Công ty chẩn đoán một vấn đề và kê đơn thuốc, thực hiện và đánh giá 1 giải pháp liênquan đến việc tuyển dụng, giữ lại và thăng tiến nhiều hơn chuyên gia nữ Công ty hiểumột cách rõ ràng tầm quan trọng của việc chẩn đoán Công ty đã đưa ra một biện pháptiên phong cho nữ giới, và ngày nay các công ty khác đã thực hiện các chương trìnhtương tự bằng việc sử dụng phương pháp riêng của họ để chẩn đoán, kê đơn, thực hiện

và đánh giá

Các ảnh hưởng môi trường bên trong và bên ngoài

Hình 2.1 cho thấy rằng các chương trình và hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong 1

tổ chức không hoạt động một cách tách biệt Nó chịu ảnh hưởng và cũng ảnh hưởngtới môi trường bên ngoài (ở bên ngoài tổ chức) và môi trường bên trong (ở bên trong

tổ chức) Mặt khác, những ảnh hưởng môi trường bên ngoài- chẳng hạn như luật pháp

và các quy định của chính phủ, các quy tắc và yêu cầu của công đoàn, các điều kiệnkinh tế, và lực lượng lao động- có tác động to lớn đến các chương trình quản trị nguồnnhân lực Mặt khác, chương trình quản trị nguồn nhân lực của 1 doanh nghiệp phảihoạt động bên trong khuôn khổ những hướng dẫn, giới hạn của các nguồn lực sẵn có,

và những năng lực của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực là một chức năng quan trọngtrong các chức năng bên trong, bao gồm tài chính, kế toán, nghiên cứu và phát triển,marketing và sản xuất Sự tương tác giữa các chương trình nội bộ này thiết lập tinhthần của toàn bộ hệ thống tổ chức

Tại National Pancake House, các vấn đề quản trị nguồn nhân lực của nhà quản lý bịxấu đi bởi các lực lượng môi trường bên ngoài Hãy nhớ rằng nhà quản lý đối mặt vớithị trường lao động chặt chẽ và các quy định về lương của chính phủ Hãy xem xét một

số nhân tố môi trường bên ngoài dưới đây

Luật pháp và qui định của chính phủ

Một ảnh hưởng môi trường bên ngoài quan trọng là luật pháp và các quy định củachính phủ có tác động trực tiếp đến các tổ chức Các qui định của liên bang ảnh hưởngđến các hoạt động, chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực Khi 1 tổ chức

ra quyết định về việc tuyển dụng, thăng tiến, quản lý sự đa dạng, đánh giá hoạt động,giảm quy mô, và các kỷ luật, nó phải xem xét tác động của các quy định chính phủ.Chính phủ quy định và ảnh hưởng đến một số khía cạnh của quản trị nguồn nhân lựctrực tiếp hơn là những yếu tố khác Các lĩnh vực cơ bản của luật pháp và quy định baogồm:

 Quy định về cơ hội lao động bình đẳng và quyền con người, ảnh hưởng

trực tiếp đến việc tuyển mộ, tuyển chọn, đánh giá, thăng tiến, ảnh hưởnggián tiếp đến lập kế hoạch lao động, định hướng, lập kế hoạch nghềnghiệp, đào tạo và phát triển

 Tuyển dụng người lao động nước ngoài bất hợp pháp

 Phân biệt đối xử về mặt giới tính, tuổi và mất khả năng lao động

 Các qui định về trả thù lao ảnh hưởng đến việc trả lương, giờ làm việc,

thất nghiệp và các điều kiện tương tự

 Quy định về trợ cấp ảnh hưởng đến lương hưu và việc nghỉ hưu

 Luật pháp về trả thù lao và an toàn cho người lao động, ảnh hưởng đến

sức khoẻ và an toàn

 Các quy định và luật pháp về quan hệ lao động, ảnh hưởng đến việc tiến

hành đàm phán tập thể

 Luật pháp về tính cá nhân

Các quy định của chính phủ Mỹ đã tăng đáng kể Vào những năm 1940, Bộ lao động

Mỹ có 18 chương trình điều tiết quy định, vào năm 2002, nó có hơn 130 chương trình

Và đó chỉ là 1 cơ quan chính phủ ảnh hưởng đến các nhà quản lý và các hoạt động củaphòng nhân sự

John Dunlop liệt kê một loạt vấn đề mà quy định chính phủ đặt ra đối với nhà quản lý.Tất cả những vấn đề này làm cho công việc của nhà quản lý vận hành và nhà quản lýchung khó khăn hơn

 Quy định khuyến khích suy nghĩ đơn giản về những vấn đề phức tạp Các

doanh nghiệp nhỏ được đối xử như những doanh nghiệp lớn Các ngànhgiống nhau được quy định như nhau

 Thiết kế và quản lý các quy định là 1 nhiệm vụ vô cùng phức tạp, nó dẫn

tới việc ra quyết định rất chậm chạp

 Quy định không khuyến khích việc cùng điều chỉnh mà dẫn tới áp dụng

luật pháp phức tạp

 Nhiều quy định đã lỗi thời và chỉ phục vụ rất ít mục tiêu xã hội, nhưng

chúng vẫn chưa bị loại bỏ

 Có nhiều hơn các bằng chứng về việc trùng lắp và mâu thuẫn trong quy

định giữa các cơ quan ra quyết định khác nhau

Để giải quyết việc kiểm soát của chính phủ ngày càng gia tăng, các nhà quản lý đã cốgắng ảnh hưởng đến việc ban hành các quy định hợp lý và cách thức chúng được quản

lý Các nhà quản lý đã yêu cầu xác định tính hợp hiến của nhiều luật Tuy những nỗlực này không thành công trong việc ảnh hưởng đến quá trình mà các nhà quản lýmong đợi, nó phải học để điều chỉnh cho phù hợp các chính sách quản trị nguồn nhânlực của nó

Tóm lại hầu như không có quyết định quản trị nguồn nhân lực nào không bị ảnh hưởngbởi chính phủ Cách thức và mức độ chính phủ ảnh hưởng đến chức năng quản trịnguồn nhân lực sẽ được thảo luận trong từng chương, bắt đầu từ chương 3

Công đoàn

Sự tồn tại của 1 công đoàn ảnh hưởng trực tiếp đến hầu hết các khía cạnh của quản trịnguồn nhân lực - tuyển mộ, tuyển chọn, đánh giá hoạt động, thăng tiến, trả thù lao, phụcấp khác- những ảnh hưởng này sẽ được thảo luận ở những phần sau của cuốn sách.Công đoàn là 1 tổ chức đại diện cho lợi ích của người lao động về những vấn đề nhưđiều kiện làm việc, lương tháng và lương tuần, phụ cấp ngoài, quyền lợi của người laođộng, quá trình phàn nàn, giờ làm việc Các công đoàn là khác nhau, do con người vàcác tổ chức khác nhau Có các công đoàn hợp tác và công đoàn hiếu chiến, bởi có các

tổ chức nhạy cảm và các tổ chức thiếu trách nhiệm xã hội Những người quen thuộcvới lịch sử của công đoàn sẽ biết được sự bền bỉ mà James Hoffa và John L Lewisđem lại cho thực tế lao động Sự lãnh đạo của công đoàn tại Air Line PilotsAssociation; State, Local, Municipal Workers; Baseball Player Association; và những

tổ chức khác không nổi tiếng như vậy do họ có phong cách đàm phán và triết lý khác

Đã có lúc công đoàn tập trung vào 1 số lĩnh vực trong nền kinh tế như khai tháckhoáng sản và chế tạo, và có ảnh hưởng chỉ trong một số lĩnh vực ở nước Mỹ, chủ yếu

là những lĩnh vực công nghiệp hoá cao Nhưng những khu vực tăng trưởng cao nhấtcho công đoàn ở nước Mỹ là khu vực công và khu vực thứ ba Việc cho rằng tổ chứcthành công đoàn chỉ dành cho người lao động như là công nhân lao động chân taykhông còn có tác dụng Các kỹ sư, y tá, giáo viên, thư ký, nhân viên bán hàng, giáo sưđại học, cầu thủ bóng đá chuyên nghiệp, và thậm chí bác sĩ cũng tham gia các côngđoàn Tóm lại công đoàn thường đóng 1 vai trò quan trọng trong các chương trìnhquản trị nguồn nhân lực

Các điều kiện kinh tế

Hai khía cạnh của các điều kiện kinh tế ảnh hưởng đến các chương trình quản trịnguồn nhân lực: năng suất và lĩnh vực làm việc của tổ chức

Năng suất Dữ liệu, bằng chứng thực nghiệm, và quan điểm chung chỉ ra rằng năng

suất của người lao động là 1 phần quan trọng của điều kiện kinh tế chung của quốc gia.Các nhà quản lý quan tâm đến năng suất bởi họ thấy rằng nó là tiêu chí đại diện chohiệu quả chung của tổ chức Năng suất được định nghĩa là khối lượng của hàng hoá vàdịch vụ trên 1 đơn vị đầu vào của các nguồn lực được sử dụng trong quá trình sảnxuất Đầu vào, như được áp dụng để đo lường năng suất, là việc diễn đạt khối lượngvật chất hoặc bằng tiền một loạt nhân tố được sử dụng để sản xuất một hàng hoá hoặcdịch vụ, bao gồm lao động, vốn, nguyên liệu, nhiên liệu và năng lượng

Trước khi năng suất có thể được quản lý và cải thiện 1 cách hữu hiệu, nó phải được đolường Điều này có thể thực hiện bằng cách tách biệt các đầu ra- từng bộ phận, phòngban, nhóm làm việc, cá nhân, dòng sản phẩm Sau đó chi phí cho sản xuất các đầu raphải được xác định, bao gồm lao động (lương, thưởng, phụ cấp ngoài), phương tiệnlàm nóng, đèn thắp sáng, vốn Sau đó, sử dụng năm trước đó như là giai đoạn ranhgiới, nhà quản lý phải so sánh các số liệu của năm hiện tại với các số liệu của nămtrước đó Cần phải có một vài giai đoạn so sánh để có những điều chỉnh cần thiết.Trong khi cải thiện năng suất là 1 mục tiêu có giá trị, các nhà quản lý phải thiết lập cơ

sở cho việc đo lường và kiểm soát năng suất trước khi vội vã thay đổi

Đo lường năng suất trong ngắn hạn còn sơ sài và có sai sót Nhưng trong dài hạn, đolường năng suất có thể cho thấy 1 xu hướng Năng suất ở Mỹ những năm 1970 tănghàng năm khoảng 2% Trong giai đoạn 1990-2000, năng suất bắt đầu tăng hàng năm

và ở mức trung bình 2,9% Tỷ lệ năng suất trung bình của Nhật Bản những năm 1960

và 1970 vào khoảng 6% hàng năm Cơ sở hạ tầng kinh tế của Nhật Bản và Đức bị pháhuỷ trong đại chiến thế giới II, và thời kỳ sau đại chiến cho đến những năm 1980 làđáng kể Lao động Mỹ vẫn là có năng suất nhất, nhưng lao động Nhật Bản, Hàn Quốc,Đức và các quốc gia khác đã làm hẹp lại khoảng cách

Một số người gợi ý các giải pháp để tăng năng suất bao gồm giảm kiểm soát của chínhphủ, phát triển ưu đãi thuế thu nhập nhiều hơn để đầu tư vào các nhà xưởng và thiết bịmới, và tái công nghiệp hoá toàn bộ khu phức hợp kinh doanh- công nghiệp (như nhàxưởng và thiết bị) Những giải pháp gợi ý này được sự ủng hộ và cũng bị nhiều phảnđối Ví dụ, có nhiều công dân tin tưởng rằng giảm hoặc loại bỏ kiểm soát về mặt lậppháp sẽ ảnh hưởng ngược đến chất lượng cuộc sống và xã hội trong nhiều năm tới.Chất thải độc, chất phóng xạ, ô nhiễm không khí, và các hình thức phá huỷ phá hoạikhác phải được kiểm soát chặt chẽ

Mặt khác, các nhà quản lý có thể ảnh hưởng đến năng suất bằng việc áp dụng đúngđắn các chương trình quản trị nguồn nhân lực Các hoạt động cụ thể và những việc ápdụng có thể cải thiện hoạt động của các cá nhân và do vậy cải thiện năng suất của tổchức Các nhà quản lý có thể thông qua chẩn đoán, kê đơn chữa, thực hiện và đánh giá

nhằm giúp người lao động đạt được mức năng suất tối ưu của họ Hơn nữa các kỹthuật tuyển mộ và tuyển chọn có thể được sử dụng để thu hút và tuyển dụng những laođộng làm việc tốt nhất Các kỹ thuật khuyến khích và trả thù lao có thể được sử dụng

để giữ chân người lao động và cải thiện thực hiện công việc Đào tạo và phát triển cóthể cải thiện thực hiện công việc hoặc sửa chữa những sai sót về kỹ năng và năng lực,

do vậy làm tăng cường hoạt động

Các vấn đề về năng suất sẽ không được giải quyết mà không áp dụng các hoạt độngquản trị nguồn nhân lực Mọi hoạt động quản trị nguồn nhân lựctrong mô hình chẩnđoán (hình 2.1) có thể ảnh hưởng đến năng suất Do vậy sức ép năng suất từ môitrường bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến chương trình quản trị nguồnnhân lực của tổ chức

Khu vực làm việc của tổ chức

Mô hình chẩn đoán trong hình 2.1 không xem xét khu vực công việc mà tổ chức đượcđặt trong đó Điều này đã bị bỏ sót do vậy mô hình này thông suốt một cách tương đối Khoảng 60% chuyên gia nhân sự chuyên nghiệp làm việc trong khu vực công bao gồmcác doanh nghiệp được sở hữu bởi các cá nhân, gia đình và các cổ đông, trong khi 30%tất cả người lao động ở nước Mỹ làm việc trong khu vực công, đó là phần của nền kinh

tế được sở hữu và vận hành bởi chính phủ Nhiều chuyên gia kinh tế định nghĩa các tổchức khác không thuộc chính phủ cũng như không có định hướng lợi nhuận là khu vựcthứ ba Ví dụ về các tổ chức này là viện bảo tàng, dàn nhạc giao hưởng, các trường học

và trường đại học tư, các bệnh viện và nhà thương phi lợi nhuận, các tổ chức tìnhnguyện như nhà thờ và các câu lạc bộ xã hội Khoảng 10% chuyên gia nhân sự và laođộng làm việc trong khu vực thứ ba

Nhìn chung quản trị nguồn nhân lực của khu vực tư nhân và khu vực thứ ba được cấutrúc tương tự nhau Các bệnh viện có các vấn đề về tổ chức nội bộ khác so với hầu hếtcác doanh nghiệp Ví dụ, sự tồn tại của hệ thống cấp bậc- bác sĩ, nhà quản trị, ban quảntrị (đại diện cho khu vực công) – có thể dẫn đến xung đột Sức ép từ những người trảtiền của khu vực thứ ba như Hội chữ thập xanh hoặc Chương trình chăm sóc người giàtrên 65 tuổi của Chính phủ có thể dẫn đến những xung đột khác Các bệnh viện sửdụng các nhóm chuyên gia bảo vệ một cách nhiệt tình “quyền” của họ, và điều nàycũng dấn đến xung đột Về mặt cấu trúc, công việc quản trị nguồn nhân lực trong khuvực tư và khu vực thứ ba và tương tự, nhưng do sự khác biệt về tổ chức, công việc vềquản trị nguồn nhân lực có sự thay đổi

Quản trị nguồn nhân lực trong khu vực công khác rất nhiều so với quản trị nguồn nhânlực của 2 khu vực kia bởi nó có sự thay đổi về mặt cấu trúc Các nhà quản lý khu vựccông đối mặt với 1 thế giới khác, trên thực tế một nhà quản lý chuyển từ khu vực tưhoặc khu vực thứ ba sang khu vực công sẽ thấy rằng vai trò quản trị nguồn nhân lựcphức tạp hơn nhiều Quản trị nguồn nhân lực trong khu vực công nhìn chung chịu áp

lực bên ngoài trực tiếp nhiều hơn Các nhà chính trị, những nhà quản lý công, cácnhóm gây sức ép về chính trị, các phóng viên ảnh hưởng đến nhà quản lý nhân sựtrong khu vực công nhiều hơn là khu vực kinh doanh tư nhân hoặc khu vực thứ ba.

Năng lực cạnh tranh

Ở mức độ kinh tế vi mô, thuật ngữ năng lực cạnh tranh được định nghĩa như là mức độtrong đó 1 quốc gia, dưới các điều kiện thị trường tự do và công bằng, sản xuất hànghoá và dịch vụ đáp ứng tiêu chuẩn của thị trường quốc tế trong khi vẫn đồng thời duytrì hoặc mở rộng thu nhập thực tế của các công dân của nó

Nếu bạn thay thế từ “tổ chức” cho từ “quốc gia”, và thay thế từ “nhân sự” cho từ

“công dân”, bạn sẽ có 1 định nghĩa về năng lực cạnh tranh của tổ chức

Ở cấp độ tổ chức, năng lực cạnh tranh là 1 vấn đề quan trọng Những người lao độngsản xuất ra sản phẩm hiệu quả như thế nào? Chất lượng của dịch vụ và sản phẩm đượccung cấp tốt như thế nào? Liệu người lao động có thể nắm được công nghệ mới và sảnxuất ra sản phẩm với chi phí tốt hơn? Liệu công ty có nguồn nhân lực cần thiết để tăngquy mô cơ sở chế tạo nhằm đáp ứng nhu cầu toàn cầu? Liệu việc thúc đẩy công nhânlàm việc vất vả hơn và nhanh chóng hơn có làm tăng tốc độ thay thế nhân công, sựvắng mặt thường xuyên, và số lượng của những sai hỏng?

Một số lượng ngày càng tăng các nghiên cứu gợi ý rằng các tổ chức thực hiện và điềuchỉnh các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của họ có thể đem lại cho họ lợi thế cạnhtranh Một lợi thế cạnh tranh được định nghĩa là có 1 vị trí thị trường cao hơn tươngđối so với đối thủ cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh bền vững đòi hỏi 1 doanh nghiệp giảiquyết 1 cách hiệu quả đối với người lao động, khách hàng, nhà cung cấp, và tất cả cácđối thủ cạnh tranh Pfeffer xác định 16 hoạt động quản trị nguồn nhân lực mà ông gợi

ý để tăng cường và duy trì lợi thế cạnh tranh của 1 doanh nghiệp Hình 2.2 miêu tả vắntắt các hoạt động này

Hình 2.2: Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có thể tăng cường và duy trì lợi thế cạnh tranh

1 An toàn lao động: Một sự đảm bảo cho người lao động rằng không có ngườilao động nào phải nghỉ việc vì lý do thiếu việc làm Đưa ra cho người lao độngtín hiệu cam kết gắn bó lâu dài của tổ chức đối với lực lượng lao động

2 Tính lựa chọn trong tuyển dụng: Lựa chọn kỹ lưỡng những người đúng đắntheo cách đúng đắn Tính trung bình, một người lao động có phẩm chất tốt có thểlàm việc năng suất gấp hai làn ngưòi lao động có phẩm chất kém

3 Lương cao: Lương cao hơn là mức lương yêu cầu trên thị trường lao động.Lương cao hơn có xu hướng thu hút những ứng cử viên có phẩm chất cao hơn,làm giảm tỷ lệ rời bỏ công ty, và đưa ra thông điệp rằng công ty coi trọng nhữngngười lao động

4 Trả lương có tính khuyến khích: Cho phép những người lao động có tráchnhiệm tăng cường mức độ thực hiện công việc và lợi nhuận được chia sẻ lợi ích.Những người lao động sẽ coi điều này là công bằng và xứng đáng

5 Sở hữu của người lao động: Đưa ra cho những người lao động lợi ích sởhữu trong tổ chức thông qua chia sẻ cổ phiếu và các chương trình chia sẻ lợinhuận

6 Chia sẻ thông tin: Chia sẻ với người lao động những thông tin về hoạt động,năng suất, và lợi nhuận

7 Tham gia và trao quyền: Khuyến khích phi tập trung hoá việc ra quyết định,

mở rộng sự tham gia của người lao động và việc trao quyền trong kiểm soát quátrình làm việc

8 Các nhóm và thiết kế công việc: Việc sử dụng các nhóm đa lĩnh vực phốihợp và quản lý các hoạt động của bản thân nhóm Các nhóm có ảnh hưởng to lớnđối với các cá nhân bằng cách thiết lập các tiêu chí về chất lượng và khối lượngcông việc

9 Đào tạo như là một sự phát triển kỹ năng: Đưa ra cho người lao động những

kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Đào tạo không chỉ đảm bảo rằng nhữngngười lao động và các nhà quản lý có thể thực hiện công việc một cách thànhthạo, mà còn thể hiện sự gắn bó của tổ chức đối với những người lao động

10 Sử dụng và đạo tạo đa lĩnh vực: Đào tạo mọi người để có thể thực hiện cáccông việc khác nhau Để cho mọi người thực hiện nhiều công việc có thể làmcông việc thú vị hơn và làm cho nhà quản lý có thể linh hoạt hơn trong lập kếhoạch công việc

11 Bình quân tượng trưng: Đối xử bình đẳng với tất cả những người lao độngbằng cách như xoá bỏ phòng ăn riêng cho giám đốc điều hành và duy trì nơi đỗ

15 Đo lường thực tế: Các tổ chức cần đo lường các yếu tố như thái độ củangười lao động, thành công của các chương trình và sáng kiến, và mức độ thựchiện công việc của người lao động

16 Triết lý bao quát: Có một triết lý quản lý nền tảng để liên kết với các hoạtđộng của cá nhân thành một tổng thể gắn kết

Lợi thế cạnh tranh bền vững là đặc biệt khó khăn trong giai đoạn dài Những đối thủcạnh tranh, bằng cách học tập các doanh nghiệp khác, cũng có thể điều chỉnh, và trongmột số trường hợp, cải thiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực 1 cách thành công.Mặc dù rất khó cho các đối thủ cạnh tranh để có thể hoàn toàn tiếp cận các chính sách,chương trình và biện pháp quản trị nguồn nhân lực của 1 doanh nghiệp, vẫn có thể họchỏi thông qua những nhân sự đã nghỉ việc, khách hàng, phương tiện truyền thông, vàcác quy trình khác mà công ty đó thực hiện trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực.Nếu 1 công ty có 1 nền văn hoá mạnh mẽ đáng chú ý về việc đối xử công bằng, bìnhđẳng và năng suất đối với nguồn nhân lực, sẽ khó có thể mất tất cả hay bất kỳ lợi thếcạnh tranh của nó Rõ ràng là một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực có thể đượcbắt chước, nhưng việc bắt chước toàn bộ 1 nền văn hoá và hệ thống quản trị nguồnnhân lực là vô cùng khó khăn.

Cấu thành và sự đa dạng của lực lượng lao động.

Lực lượng lao động của nước Mỹ bao gồm tất cả những người từ 16 tuổi trở nênkhông làm việc trong quân đội, được tuyển dụng hoặc đang tìm việc Năm 2000, cótrên 140 triệu người Mỹ tham gia vào lực lượng lao động Vào năm 2001, lực lượnglao động dự kiến sẽ đạt trên 157 triệu Những dữ liệu này gợi ý 1 tốc độ tăng chậmhơn của lực lượng lao động trong thập kỷ tới Những thay đổi khác do Cục thống kêlao động dự báo được công bố trong Tạp chí Lao động hàng tháng, trong đó xem xét

kỹ lưỡng các xu hướng trong cung lao động

Hình 2.3 trình bày bức tranh chung của lực lượng lao động về mặt giới tính, tuổi,chủng tộc và nguồn gốc Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha năm 2000, 2010

Phụ nữ Năm 2000, khoảng 47% lực lượng lao động chính thức của Mỹ là phụ nữ Số

lượng phụ nữ đã kết hôn trong lực lượng lao động đã tăng 235% so với năm 1947,trong khi số lượng lao động nam đã kết hôn chỉ tăng 30%

Mặc dù phụ nữ được cho rằng có cơ hội nghề nghiệp bình đẳng, vẫn khó có thể giảithích thực tế phân biệt đối xử với phụ nữ tại nơi làm việc Tuy nhiên, có 1 số dấu hiệurằng vào năm 2006, sẽ có nhiều phụ nữ hơn trong các công việc chuyên nghiệp: giáoviên đại học, luật sư, bác sĩ, kế toán Phụ nữ đang có những công việc chuyên nghiệphơn đòi hỏi giáo dục cao Ví dụ 46% có bằng kế toán và 45% có bằng kinh doanh làphụ nữ

Hình 2.3: Lực lượng lao động dân sự chia theo giới tính, tuổi,

chủng tộc, và nguồn gốc, 2000 và dự báo 2010

16,8586,9749,88410,4703,4392,9505,579

12.09.315.28.920.744.236.3

Dân tộc thiểu số Tình hình dân tộc và chủng tộc thiểu số ở Mỹ tương tự như đối với

phụ nữ Một số lượng nhiều hơn người Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha, người Mỹ gốcPhi, người Mỹ bản địa được tuyển dụng vào những vị trí công việc có kỹ năng thấp vàđược trả lương thấp, và một số ít có những công việc ở vị trí cao và được trả lươngcao

Về mặt lịch sử, các nhóm di cư gần đây nhất có các công việc ở vị trí thấp nhất Điều

đó là đúng đối với những người Irish, Polish, Serbs, Croations và Jews Một sự khácbiệt giữa các nhóm di cư và các nhóm thiểu số khác, như người Mỹ gốc Phi, ngườiTây Ban Nha và Bồ Đào Nha đó là các nhóm thiểu số sống ở Mỹ lâu hơn trước khinhững người nhập cư đến Những người Mỹ bản xứ sống ở Mỹ trước thời gian “khámphá”, và nhiều người Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha ở miền tây Nam và người Mỹ gốcPhi từ những năm 1700 Cho đến thời gian gần đây hầu hết những người Mỹ gốc Philàm việc trong lĩnh vực nông nghiệp ở miền Nam Những người thiểu số này đại diệncho 13% dân số nước Mỹ Họ có học vấn ít hơn là nhóm người đa số, mặc dù cácchương trình gần đây dã cố gắng cải thiện tình hình này

Những lao động nhiều tuổi

Khoảng 12% lực lượng lao động hiện nay là từ 55 tuổi trở lên Vào năm 2006, khoảng17%, hay trên 23 triệu người, của lực lượng lao động là từ 55 tuổi trở lên

Có lẽ 1 trong số những vấn đề lao động khó khăn nhất hiện nay là lao động lớn tuổimất việc vì những sai sót không phải cá nhân Trong 1 số trường hợp, chủ lao độnglàm vậy bởi 1 người già hơn, sẽ có phẩm chất kém hơn để làm việc và ít có khả nănghơn để thích nghi với những thay đổi, hơn nữa các kế hoạch trợ cấp (có thể chiếm đến1/3 trả thù lao cơ bản) được thiết lập theo cách thức mà tính ra rằng việc tuyển dụngnhững người lớn tuổi hơn sẽ mất chi phí nhiều hơn (chi phí bảo hiểm cao hơn)

Nhóm 2000 2010Mức độ Thay đổi

2000 - 2010

Phần trăm thay đổi

2000 - 2010

Một thực tế quan trọng cần phải ghi nhớ đó là mỗi người già đi ở một mức độ khácnhau Khi chúng ta già hơn, chúng ta mất đi 1 số khả năng Quá trình này vẫn đangtiếp tục: Ví dụ hiếm khi 1 người bơi tốt hơn so với khi anh ta hoặc cô ta ở tuổi niênthiếu Do vậy vấn đề là phải gắn người lao động với công việc Những người lao độnglớn tuổi có thể kém hiệu quả trong 1 số công việc đòi hỏi tỷ lệ phản ứng vật chất nhanhchóng Nhưng tốc độ hoặc sự phản ứng lại là quan trọng hơn cho những lái xe của 1cuộc đua và phi công máy bay hơn là cho 1 nhà phân tích chứng khoán hoặc một nhânviên xã hội.

Hình 2.4: Dự báo lao động: 10 nghề với tốc độ tăng trưởng lao động nhanh nhất,

Chuyên gia hỗ trợ máy tính

Quản trị cơ sở dữ liệu

Hỗ trợ chăm sóc cá nhân và gia đình

Nhà phân tích hệ thống máy tính

Trợ giúp y tế

38050631722911938106414431329

76099660141621163176672689516

380490284187922570258258187

100979082776766626057

Hầu hết các bằng chứng chỉ ra rằng kể cả những công việc đòi hỏi làm việc vật chất,những người lao động trên 45 tuổi cũng không có nhiều tai nạn hơn so với nhữngngười trẻ tuổi Những người lao động lớn tuổi còn có 1 tỷ lệ tương tự hoặc thấp hơn sựvắng mặt thường xuyên không có lý do- ít nhất cho đến tuổi 55 Tỷ lệ tai nạn tồi tệ hơnđược quan sát trong 1 nghiên cứu là những người lao động dưới 35 tuổi Khi đã xemxét toàn thể hoạt động (bao gồm các nhân tố như tốc độ, sự chính xác, sự công bằng vàtrung thực), người ta thấy rằng ít nhất người lao động lớn tuổi cũng hiệu quả như làngười trẻ tuổi

Dự báo lao động Mười nghề tăng trưởng nhanh nhất cho lực lượng lao động đa dạng

ngày càng tăng được thể hiện trong hình 2-4 Những nghề nghiệp dựa vào công nghệ

sẽ tăng trưởng lớn nhất về mặt cơ hội cho những ứng cử viên có giáo dục và đào tạotốt

Bố trí địa lý của tổ chức

Vị trí của tổ chức ảnh hưởng đến loại hình nhân sự mà nó tuyển dụng và các hoạt động

và quản trị nguồn nhân lực mà nó thực hiện Một bệnh viện, nhà máy, trường đại học,hoặc 1 văn phòng chính phủ đặt ở khu vực nông thôn sẽ phải đối mặt với những điềukiện khác so với những tổ chức đặt ở khu vực thành thị Ví dụ, lực lượng lao động ởnông thôn có thể sẵn sàng hơn để chấp nhận phong cách tổ chức quan liêu Tuyểndụng và lựa chọn ở khu vực nông thôn sẽ khác biệt bởi sẽ có ít ứng cử viên hơn Tổchức có thể tìm được 1 tỷ lệ lao động lớn hơn có đạo đức công việc

Vị trí ở thành thị có thể thuận lợi cho việc tuyển dụng và duy trì những lao độngchuyên nghiệp Các vị trí ở thành thị đem lại lực lượng lao động lớn hơn nhưng nhìnchung đòi hỏi mức lương cao hơn Những ca làm việc muộn có thể gặp vấn đề bởinhững người lao động có thể cảm thấy không an toàn vào ban đêm tại nơi để xe hoặctrên đường trở về nhà

Do vậy, vị trí địa lý ảnh hưởng đến loại lao động cho 1 tổ chức Vị trí địa lý hoặc môitrường đặc biệt có ý nghĩa đối với các công ty hoạt động ở nước ngoài Những ngườilao động có thể nói 1 ngôn ngữ khác, có 1 tôn giáo khác, có những thái độ khác đối vớicông việc v.v Hãy xem xét một vài sự khác biệt cơ bản giữa các tổ chức đặt tại quốcgia mẹ và các tổ chức đa quốc gia

Các nhân tố về học vấn Có một số ví dụ về số lượng người lao động có kỹ năng, thái

độ đối với giáo dục, và mức độ học vấn Sự thiếu giáo dục trong một số quốc gia cóthể dẫn đến sự khan hiếm lao động có chất lượng cũng như là thiếu cơ sở đào tạo đểcải thiện những người lao động tiềm năng

Các nhân tố hành vi Các xã hội khác biệt về những khía cạnh như thái độ đối với tài

sản và lợi nhuận, vai trò của quản lý và quyền hạn

Các nhân tố pháp luật- chính trị Các cấu trúc luật pháp và chính trị là khác nhau và

có thể khuyến khích hoặc cản trở các doanh nghiệp tư nhân Các quốc gia cũng khácbiệt về mức độ ổn định chính trị Một số nước rất “dân tộc chủ nghĩa” (thậm chí cònbài ngoại) trong thực hành kinh doanh Những nước đó có thể đòi hỏi phải có sự sởhữu trong nước của các tổ chức, hoặc nếu họ quá có thiên hướng như vậy, có thể sungcông tài sản nước ngoài

Các nhân tố kinh tế Các nền kinh tế khác nhau về cấu trúc cơ bản, tỷ lệ lạm phát,

những cản trở đối với sở hữu v.v Các quốc gia trên thế giới có thể chia thành 3 loạinền kinh tế khác nhau: hoàn toàn phát triển, đang phát triển và kém phát triển Cácquốc gia hoàn toàn phát triển bao gồm Mỹ, Canada, Úc, Nhật Bản, và hầu hết cácnước Châu Âu (Anh, Đức, Pháp, Bỉ, Luxemburg, Hà Lan, Thuỵ Sĩ, Ý, Thuỵ Điển, ĐanMạch, Na Uy, Phần Lan) Ở những nước này, các nhà quản lý sẽ thấy ít hơn sự khácbiệt về các yếu tố giáo dục, về hành vi, kinh tế, luật pháp và chính trị hơn là ở cácnước đang phát triển hay kém phát triển

Các quốc gia đang phát triển đang trong quá trình phát triển nhưng vẫn chưa được gọi

là quốc gia phát triển Các ví dụ bao gồm Braxin, Mêxicô, Achentina, Venezuela,Nigeria, Ấn Độ, Đông Âu

Các quốc gia thế giới thứ ba- các quốc gia kém phát triển- là khó khăn nhất để làmviệc bởi những rào cản đáng kể về mặt giáo dục, hệ thống kinh tế, cấu trúc chính trị, và

cơ sở hạ tầng chung Khoảng 180 quốc gia thuộc nhóm này Ví dụ như Afghanistan,Ethiopia, Bolivia và Pakistan

Để thành công ở nước ngoài, các nhà quản lý phải học hỏi tất cả những điều mà họ cóthể về các nước mà họ sẽ làm việc Có rất nhiều nguồn thông tin này Sự hiểu biết vềkhác biệt giữa các quốc gia về các yếu tố 1 giáo dục, 2 hành vi, 3 luật pháp- chínhtrị, và 4 kinh tế là cần thiết để thành công trong quản lý ở nước ngoài Cũng quantrọng tương tự (và khó khăn hơn) đối với các doanh nghiệp để có được các nhà quản lý

có thái độ đúng đắn đối với các quốc gia khác và các nền văn hoá khác Một nhà quản

lý có những thái độ sai có thể cố áp dụng những phong cách của Bắc Mỹ vào việc trựctiếp cho nước chủ nhà mà không xem xét những rào cản về 4 nhân tố này Những sựkhác biệt càng lớn càng có khả năng tạo ra những vấn đề cho nhà quản lý không nhậnthức được vấn đề

Tóm lại, vị trí địa lý của tổ chức (nông thôn hay thành thị, ở trong nước hay nướcngoài) có thể có những tác động to lớn đến việc làm thế nào để sử dụng các chươngtrình quản trị nguồn nhân lực và thực hiện các hoạt động nào Nhà quản lý sử dụngđịnh hướng chẩn đoán sẽ có khả năng tốt hơn để xem xét, cân nhắc và hiểu chặt chẽhơn sự phức tạp đi cùng với những vị trí địa lý khác nhau

Những ảnh hưởng của môi trường bên trong

Những ảnh hưởng của môi trường bên trong trình bày ở hình 2.1 (chiến lược, mục tiêu,văn hoá tổ chức, đặc điểm của nhiệm vụ, nhóm làm việc, phong cách và kinh nghiệmcủa nhà lãnh đạo) bao gồm các đặc điểm và nhân tố tìm thấy trong tổ chức Hãy xemxét làm thế nào những nhân tố này ảnh hưởng đến chương trình quản trị nguồn nhânlực

Chiến lược

Một chiến lược chỉ ra các nhà quản lý cấp cao của tổ chức mong muốn gì để hoànthành trong dài hạn Giống như 1 kế hoạch, 1 chiến lược đưa doanh nghiệp vào lĩnhvực cạnh tranh trong môi trường và gắn với các nguồn lực của doanh nghiệp

Ví dụ những thành công ban đầu của công ty máy tính Apple là do sự liên kết chặt chẽvới chiến lược, cấu trúc, con người và quản lý Mọi người được “trao quyền thông quacông nghệ của Apple” Lực lượng lao động của công ty tin tưởng rằng công nghệ vànhững ý tưởng của công ty tốt hơn tất cả Nhưng sau đó các đối thủ cạnh tranh và sựsai lệch trong 1 chiến lược công nghệ cao dẫn đến sự phản đối, không hài lòng và đấu

tranh chính trị nội bộ Apple đã không điều chỉnh để thích nghi, nó mất lợi nhuận vàphải cho nghỉ 1 số lượng lớn nhân công.

Một số công ty tin tưởng rằng thành công dài hạn của công ty gắn với việc giúp đỡnhững người lao động đạt được cân bằng công việc- cuộc sống Những công ty này cócác chương trình được thiết kế để giúp đỡ những người lao động cảm thấy an toàn vàtốt hơn về các vấn đề như chăm sóc con cái, gia đình và cuộc sống gia đình Tạp chíNguồn nhân lực minh hoạ các công ty làm thế nào và làm cái gì ở cấp độ chiến lượcđối với cân bằng công việc- cuộc sống

Mục tiêu

Các mục tiêu của các tổ chức khác biệt trong và giữa các phòng ban Tất cả các phòngban có thể có các mục tiêu bao gồm sự hài lòng của người lao động, sự tồn tại, sự điềuchỉnh để thích nghi với thay đổi Có những sự khác biệt về tầm quan trọng mà người raquyết định đặt ra đối với các mục tiêu khác nhau Trong một số tổ chức, lợi nhuận làyếu tố quan trọng cơ bản mà những mục tiêu khác như tăng sự hài lòng của người laođộng không được phát triển Trong những tổ chức này, nơi lợi nhuận là chiếm vị trí ưutiên, các mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực gắn với nguồn nhân lực được quan tâm

ở mức tối thiểu Kết quả của việc lơ là là các vấn đề xung quanh hiệu quả của mô hìnhchẩn đoán (Ví dụ tỷ lệ vắng mặt thường xuyên không có lý do cao, sự yếu kém củahành vi, tỷ lệ phàn nàn cao) Ở các tổ chức khác, các mục tiêu gắn với quản trị nguồnnhân lực được xem xét nhiều bởi các nhà ra quyết định Do vậy việc nhận ra giá trị củachức năng quản trị nguồn nhân lực và làm thế nào nó được thực hiện sẽ bị ảnh hưởngbởi các mục tiêu này

Sự đa dạng đề cập đến bất kỳ tập hợp các yếu tố được thể hiện bởi sự khác biệt và sựgiống nhau Công chúng đã quen với suy nghĩ về sự đa dạng nhân khẩu học của lựclượng lao động, nhưng sự đa dạng trong các tổ chức bao gồm nhiều hơn là chỉ riêngcác vấn đề về nhân khẩu học Rất cần giải quyết vấn đề mọi người khác nhau như thếnào và hiểu sự giống nhau của mọi người Tất cả mọi người chia sẻ một số điểmchung Ngày nay ngày càng nhiều doanh nghiệp nhận ra rằng họ đang đối mặt với lựclượng lao động đa dạng, và họ đang tập trung vào bức tranh tổng thể về sự khác biệt và

sự giống nhau

Winsconsin Power và Light đã thiết lập 1 chương trình quản lý sự đa dạng dựa trêncác mục tiêu cụ thể Chương trình bao gồm việc giải quyết sự khác biệt và sự giốngnhau về mặt chủng tộc, giới tính, tuổi tác, khả năng thể lực và trí tuệ, giáo dục, phongcách sống, và nền tảng học vấn Doanh nghiệp kỳ vọng vào lực lượng trong tương laicủa nó sẽ đa dạng hơn nhưng cũng tập trung vào việc tôn trọng và đánh giá trị cao sựkhác biệt và sự giống nhau giữa những người lao đông Doanh nghiệp đã đào tạo đadạng toàn công ty sử dụng biện pháp 6 bước: 1 lập một nhóm quản lý sự đa dạng, 2.thiết lập nhóm đào tạo sự đa dạng, 3 lựa chọn nhà quản lý dự án đào tạo sự đa dạng, 4.hoàn thành kiểm tra văn hoá, 5 xây dựng một chương trình đào tạo, 6 thực hiện và

đánh giá đào tạo Mục tiêu tại Winsconsin Power và Light là tôn trọng và xác định giátrị sự khác biệt và cũng như sự tương đồng trong toàn tổ chức.

Văn hoá tổ chức

Văn hoá tổ chức đề cập đến 1 hệ thống ý nghĩa được chia sẻ bởi các thành viên làmcho 1 tổ chức khác biệt với các tổ chức khác Bản chất của văn hoá 1 doanh nghiệpđược thể hiện bằng cách doanh nghiệp tiến hành kinh doanh, phương thức nó đối xửvới khách hàng và người lao động, mức độ quyền hạn và tự do tồn tại trong các phòngban, mức độ trung thành của ngườilao động đối với công ty Văn hoá của công ty thểhiện sự nhận thức của người lao động trong công ty Liệu trong công ty đã có ý thức

về giá trị chia sẻ? Có hệ thống giá trị chung cho những người lao động? có những loạicâu hỏi về bức tranh văn hoá của công ty?

Không có 1 văn hoá tốt nhất cho sự phát triển của nguồn nhân lực Văn hoá tạiMcDonal khác so với văn hoá tại Wendy Văn hoá có thể mạnh mẽ hoặc yếu ớt, mộtdoanh nghiệp với các giá trị được chia sẻ bởi phần lớn người lao động được coi là cónền văn hoá mạnh Các công ty Nhật Bản như Sony, Honda, Toyota thường được nhắcđến như là các doanh nghiệp có nền văn hoá mạnh IBM, 3M, Merck là những ví dụ vềcác doanh nghiệp có nền văn hoá mạnh ở Mỹ

Văn hoá có thể có tác động đến hành vi, năng suất và kỳ vọng của người lao động Nóđưa ra một cơ sở đánh giá về chuẩn mực của hoạt động cho những người lao động Ví

dụ nó thể đưa ra những hướng dẫn rõ ràng về sự tham gia, tính đúng giờ, mối quan tâm

về chất lượng và dịch vụ khách hàng

Catalytica là một tổ chức có 120 lao động với doanh số hàng năm 10 triệu USD ở NewJersey sản xuất các công nghệ để loại bỏ hoặc giảm ô nhiễm trong quá trình sản xuất.Công ty có một nền văn hoá mạnh nỗ lực thể hiện trong khi tuyển dụng tất cả nhữngngười lao động mới tiềm năng Người được phỏng vấn được hỏi để nói trong 35 phút

về bất kỳ vấn đề nào anh ta hoặc cô ta quan tâm Những người lao động của công tymuốn nhìn thấy người mới được tuyển dụng hành động thể hiện một chủ đề yêu thích.Cuối cùng trong ngày, ứng cử viên tham gia vào cuộc họp với 4 hoặc 5 người laođộng Trong ngày tiếp theo sẽ có những cuộc gặp gỡ vớí 2 hoặc 3 người Những ngườilao động và những ứng cử viên sẽ gặp nhau để đánh giá làm thế nào ứng cử viên có thểhoà nhập vào văn hoá của công ty Những nghi lễ, phong cách và chuẩn mực đạo đứccủa công ty được những người phỏng vấn biết đến Công ty cần những người hoà hợpvới văn hoá hiện tại của nó và có những đóng góp vào công ty Công ty hoạt độngthành nhóm, và những người cô lập sẽ khó khăn khi đóng góp vào tổ chức Văn hoá tạicông ty là vấn đề sống còn cho công ty, nó tạo ra nền tảng tinh thần để phỏng vấn mọiứng cử viên

Đặc điểm của công việc

Nhiều chuyên gia tin tưởng rằng các nhiệm vụ được thực hiện là 1 trong 2 nhân tốquan trọng nhất ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Họ mô tả quản trị nguồn nhân

lực như là 1 sự kết hợp hữu hiệu đặc điểm của nhiệm vụ với đặc điểm của người laođộng thực hiện nhiệm vụ.

Có thể có vô số sự giống nhau và khác biệt giữa các công việc hấp dẫn và công việcgây khó chịu đối với người lao động, hoặc gây ảnh hưởng đến ý nghĩa của công việcđối với họ Những yếu tố có ý nghĩa nhất là:

Mức độ tri thức và khả năng sử dụng công nghệ thông tin: Lợi thế về công nghệ thông

tin và máy tính dẫn đến nhu cầu cho người lao động phải có kỹ năng sử dụng các côngnghệ này Thay vì nâng lên và di chuyển vật chất theo các yêu cầu của nhiệm vụ, việc

sử dụng “các kỹ năng tri thức” đã trở nên có ý nghĩa hơn Người lao động tri thức ngàynay được kỳ vọng sẽ lập kế hoạch, quyết định, giải quyết vấn đề sử dụng cơ sở dữ liệu,các chương trình máy tính, các nguồn thông tin, và sử dụng công nghệ khác (Ví dụnhư Internet và Intranet)

Mức độ trao quyền: Trao quyền cho người lao động để hoàn thành các nhiệm vụ công

việc nghĩa là trao các quyền lực và quyền hạn để ra các quyết định hợp lý và có ýnghĩa Trên thực tế, những người đựơc trao quyền có thể hoàn thành nhiệm vụ của họbởi họ có thông tin, tri thức và quyền lực

Mức độ sử dụng thể lực cần có Trái ngược với công việc của người đào mương là

công việc của người lập trình máy tính Nhìn chung, hầu hết mọi người thích nhữngcông việc có sự sử dụng thể lực tối thiểu Một số công ty như IBM tin tưởng rằng làmviệc bằng trí óc tốt hơn cho giải quyết vấn đề năng suất hơn là làm việc với cái lưng

Mức độ không dễ chiụ của môi trường Trái ngược với môi trường của 1 người khai

thác than là môi trường của người làm việc tại ngân hàng Nhìn chung mọi người thíchnhững điều kiện an toàn và dễ chịu về mặt vật chất

Vị trí vật chất của công việc Một số công việc đòi hỏi làm việc ngoài trời, một số khác

lại đòi hỏi làm việc trong nhà Trái ngược với công việc của người trả lời điện thoạimột cách thủ công trong mùa đông ở Minnesota là công việc của người giới thiệu đĩahát Một số công việc đòi hỏi người lao động ở một vị trí nhất định Các công việckhác lại cho phép di chuyển qua lại Trái ngược với công việc của người lao độngtrong 1 dây chuyền lắp ráp là người đại diện bán hàng Giữa các cá nhân có sự khácbiệt về mức độ ưa thích đối với các vị trí địa lý làm việc

Thời gian của công việc Một số công việc đòi hỏi nỗ lực căng thẳng trong thời gian

ngắn Một số công việc khác lại đòi hỏi thời gian làm việc dài với công việc ít vất vảhơn Trong một số công việc như lắp ráp ô tô thì công việc lại liên tục Đối với một sốkhác, chẳng hạn như quản lý nhà giam, công việc lại có sự gián đoạn

Sự tương tác của con người trong công việc Một số công việc đòi hỏi sự tương tác đối

với người khác Trái ngược với vị trí của người điều khiển rađa trong 1 khu vực riêngbiệt khó nhìn thấy những người khác là các lễ tân trong những tiền sảnh ở những thànhphố bận rộn