Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Liên Doanh Tư Vấn và Xây Dựng COFEC

MỤC LỤCLỜI CAM ĐOANiLỜI CẢM ƠNiiMỤC LỤCiiiDANH MỤC BẢNGvDANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNHviDANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮTviiPHẦN I MỞ ĐẦU11.1 Tính cấp thiết của đề tài11.2 Mục tiêu nghiên cứu21.2.1 Mục tiêu tổng quát21.2.2 Mục tiêu cụ thể21.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu21.3.1 Đối tượng nghiên cứu21.3.2 Phạm vi nghiên cứu21.4 Kết quả nghiên cứu dự kiến3PHẦN II TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU42.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu42.1.1 Cơ sở lý luận42.1.2 Cơ sở thực tiễn232.2 Phương pháp nghiên cứu262.2.1 Khung phân tích262.2.2 Ma trận SWOT272.2.3 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu272.2.4 Phương pháp nghiên cứu28PHẦN III KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN293.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu293.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công Ty Cổ Phần Liên Doanh Tư Vấn và Xây Dựng – COFEC.293.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty.323.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty353.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty413.2 Năng lực cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần Liên Doanh Tư Vấn và Xây Dựng – COFEC.443.2.1 Năng lực cạnh tranh thông qua các tiêu chí đánh giá443.2.2 Năng lực cạnh tranh thông qua các nhân tố ảnh hưởng533.2.3 Các công cụ tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho công ty COFEC633.2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty683.3 Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty713.3.1 Định hướng phát triển của Công ty713.3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh72PHẦN IV KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ764.1 Kết luận764.2 Kiến nghị774.2.1 Về phía nhà nước774.2.2 Về phía Công ty Cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng – COFEC.78TÀI LIỆU THAM KHẢO79

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan khóa luận “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công

ty Cổ Phần Liên Doanh Tư Vấn và Xây Dựng - COFEC” là kết quả nghiên

cứu trong thời gian thực tập của riêng tôi

Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong khóa luận làtrung thực và chưa được bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ trong việc thực hiện khóa luận nàyđược cảm ơn và mọi thông tin trích dẫn trong khóa luận đã được ghi rõ nguồngốc

Hà nội, ngày 19 tháng 5 năm 2015

Sinh viên

Nguyễn Hồng Thủy

LỜI CẢM ƠN

Được sự phân công của Khoa Kế Toán và Quản Trị Kinh Doanh - HọcViện Nông Nghiệp Việt Nam, và sự đồng ý của Thầy giáo hướng dẫn ThS

Hoàng Sỹ Thính em đã thực hiện đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của

Công ty Cổ Phần Liên Doanh Tư Vấn và Xây Dựng - COFEC”.

Để hoàn thành khóa luận này Em xin chân thành cảm ơn đến các thầy

cô giáo đã tận tình hướng dẫn, giảng dạy trong suốt quá trình học tập, nghiêncứu và rèn luyện tại trường Học Viện nông nghiệp Việt Nam

Xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo hướng dẫn ThS Hoàng

Sỹ Thính đã tận tình, chu đáo hướng dẫn em thực hiện khóa

luận này

Xin gửi tới Ban lãnh đạo cùng toàn thể các công, nhân viên trong Công ty

Cổ Phần liên doanh tư vấn và xây dựng - COFEC lời cảm tạ sâu sắc vì đã tạo mọiđiều kiện giúp em thu thập số liệu cũng như những tài liệu nghiên cứu cần thiết liênquan tới đề tài tốt nghiệp

Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo, các đơn vị và

cá nhân đã giúp đỡ trong quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp này

Em rất mong nhận được sự đóng góp, phê bình của quý Thầy Cô trong bộ mônTài Chính

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 19 tháng 5 năm 2015

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH viii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT x

PHẦN I 1

MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1

1.2.1 Mục tiêu tổng quát 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Kết quả nghiên cứu dự kiến 3

PHẦN II 3

TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

2.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

2.1.1 Cơ sở lý luận 4

a) Chiến lược chi phí thấp 11

b) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 12

c) Chiến lược trọng tâm (tập trung) 13

2.1.2 Cơ sở thực tiễn 23

2.2 Phương pháp nghiên cứu 26

2.2.1 Khung phân tích 26

2.2.2 Ma trận SWOT 27

2.2.3 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu 27

2.2.4 Phương pháp nghiên cứu 28

PHẦN III 29

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 29

3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 29

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công Ty Cổ Phần Liên Doanh Tư Vấn và Xây Dựng – COFEC .29

3.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty 32

3.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty 35

3.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 41

3.2 Năng lực cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần Liên Doanh Tư Vấn và Xây Dựng – COFEC 44

3.2.1 Năng lực cạnh tranh thông qua các tiêu chí đánh giá 44

3.2.2 Năng lực cạnh tranh thông qua các nhân tố ảnh hưởng 52

3.2.3 Các công cụ tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho công ty COFEC 63

Truyền thông thương hiệu 67

Quảng cáo 68

3.2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty 68

3.3 Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty .71 3.3.1 Định hướng phát triển của Công ty 71

3.3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh 72

PHẦN IV 76

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 76

4.1 Kết luận 76

4.2 Kiến nghị 77

4.2.1 Về phía nhà nước 77 4.2.2 Về phía Công ty Cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng – COFEC 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Ma trận SWOT 27

Bảng 3.1: Tổng hợp Thị Phần các công ty tư vấn và kiểm định xây dựng 39

Bảng 3.2 Danh sách Năng lực thiết bị của Công ty COFEC 40

Bảng 3.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 2011 – 2013 41

Bảng 3.4 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 42

Bảng: 3.5 Thị phần của Công ty COFEC và Đối thủ cạnh tranh qua 3 năm 2011 - 2013 44

Bảng3.6: Tỷ suất Lợi nhuận/ doanh thu của Công ty Cổ phần Liên Doanh Tư Vấn và Xây Dựng – COFEC 46

Các chỉ tiêu 46

Đơn vị 46

Năm 2011 46

Năm 2012 46

Năm 2013 46

Doanh thu 46

Triệu đồng 46

24.529,378 46

21.871,027 46

23.922,426 46

Lợi nhuận 46

Triệu đồng 46

246,907 46

802,481 46

1241,082 46

Tỷ suất LN/DT 46

% 46

3,67 46

5,19 46

(Nguồn: Phòng Kế Toán) 46

Bảng 3.7: So sánh 1 số chỉ tiêu của 1 số công ty trong năm 2013 46

Bảng 3.8: Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 46

Bảng: 3.9: Tình hình lợi nhuận của công ty và đối thủ cạnh tranh (2011-2013) 49

Bảng 3.10: Tỷ suất Lợi nhuận trên doanh thu của công ty và đối thủ cạnh tranh trong giai đoạn 2011-2013 49

Bảng 3.11: Số hợp đồng ký kết của Công ty qua 3 năm 2011 – 2013 52

Bảng 3.12: Thực trạng đội ngũ lãnh đạo, quản lý công ty 53

Bảng 3.13: Thực trạng đội ngũ quản lý trung gian 55

Bảng 3.14: Cơ cấu trình độ đào tạo nhân lực của Công ty 57

Bảng 3.15: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty qua 3 năm 2011 - 2013 58

Bảng 3.16: Danh sách thiết bị công nghệ chính của Công ty 60

Bảng 3.17: Một số công trình trúng thầu của Công Ty COFEC 65

Bảng 3.18: So sánh giá một số sản phẩm với các đối thủ cạnh tranh 65

Bảng 3.19: Ma trận SWOT về năng lực cạnh tranh của công ty 70

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH

Bảng 2.1: Ma trận SWOT 27

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty cổ phần liên doanh tư vấ và xây dựng - COFEC 32

Hình 3.1: Thí nghiệm siêu âm và PIT cọc D800 Công trình: Z111- 284 Bà Triệu - Thanh Hoá 36

Hình 3.2: Thí nghiệm kiểm tra rung động đất nền tại nhà máy Samsung Thái Nguyên 36

Hình 3.3: Thí nghiệm siêu âm chung cư Than Mông Dương 37

Hình 3.4: Thí nghiệm nén tĩnh cọc 3000 Tấn lô đất N2 khu Cái Dăm - Bãi Cháy - QN 37

Bảng 3.1: Tổng hợp Thị Phần các công ty tư vấn và kiểm định xây dựng 39

Bảng 3.2 Danh sách Năng lực thiết bị của Công ty COFEC 40

Bảng 3.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 2011 – 2013 41

Bảng 3.4 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 42

Bảng: 3.5 Thị phần của Công ty COFEC và Đối thủ cạnh tranh qua 3 năm 2011 - 2013 44

Bảng3.6: Tỷ suất Lợi nhuận/ doanh thu của Công ty Cổ phần Liên Doanh Tư Vấn và Xây Dựng – COFEC 46

Các chỉ tiêu 46

Đơn vị 46

Năm 2011 46

Năm 2012 46

Năm 2013 46

Doanh thu 46

Triệu đồng 46

24.529,378 46

21.871,027 46

23.922,426 46

Lợi nhuận 46

Triệu đồng 46

802,481 46

1241,082 46

Tỷ suất LN/DT 46

% 46

1,01 46

3,67 46

5,19 46

(Nguồn: Phòng Kế Toán) 46

Bảng 3.7: So sánh 1 số chỉ tiêu của 1 số công ty trong năm 2013 46

Bảng 3.8: Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 46

Bảng: 3.9: Tình hình lợi nhuận của công ty và đối thủ cạnh tranh (2011-2013) 49

Bảng 3.10: Tỷ suất Lợi nhuận trên doanh thu của công ty và đối thủ cạnh tranh trong giai đoạn 2011-2013 49

Bảng 3.11: Số hợp đồng ký kết của Công ty qua 3 năm 2011 – 2013 52

Bảng 3.12: Thực trạng đội ngũ lãnh đạo, quản lý công ty 53

Bảng 3.13: Thực trạng đội ngũ quản lý trung gian 55

Bảng 3.14: Cơ cấu trình độ đào tạo nhân lực của Công ty 57

Bảng 3.15: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty qua 3 năm 2011 - 2013 58

Bảng 3.16: Danh sách thiết bị công nghệ chính của Công ty 60

Bảng 3.17: Một số công trình trúng thầu của Công Ty COFEC 65

Bảng 3.18: So sánh giá một số sản phẩm với các đối thủ cạnh tranh 65

Sơ đồ 3.2: So sánh chất lượng trong nén tĩnh cọc của công ty COFEC với các đối thủ cạnh tranh 66 Bảng 3.19: Ma trận SWOT về năng lực cạnh tranh của công ty 70

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

PHẦN I

MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Từ năm 2007 cho đến nay, Việt Nam đã hội nhập thành công vào WTO.Đóng góp lớn cho những thành công đó là cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam,những tổ chức đã chắt chiu từng nguồn lực, từng lợi thế của đất nước để cạnhtranh bình đẳng với doanh nghiệp nước khác không chỉ trên thị trường thế giới

mà ngày cả ở thị trường trong nước Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế,năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là yếu tố đóng vai trò quyết định sự thànhbại không chỉ của doanh nghiệp mà còn của đất nước Do đó, nâng cao sức cạnhtranh của doanh nghiệp không còn là việc của riêng doanh nghiệp, mà đòi hỏi sựlãnh đạo, chỉ đạo của Đảng, Nhà Nước, sự ủng hộ, nỗ lực của tổ chức ngànhnghề và của người lao động Có nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,mới nâng cao được năng lực cạnh tranh của nền kinh tế và của sản phẩm, ngườilao động mới có việc làm, thu nhập

Đối với những doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng, tư vấn cũng khôngnằm ngoài quy luật nâng cao năng lực cạnh tranh Cùng với sự đòi hỏi ngàycàng cao của chủ đầu tư về tiến độ thi công, chất lượng công trình…đòi hỏi cácnhà thầu phải luôn cố gắng nỗ lực để nâng cao năng lực cạnh tranh Trong quátrình thực tập tại Công Ty Cổ Phần Liên Doanh Tư Vấn và Xây Dựng – COFEC,tôi thấy để có thể thu hút được dự án đầu tư một cách hiệu quả thì cần thiết phải

nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp Do đó tôi chọn đề tài “Nâng

cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ Phần Liên Doanh Tư Vấn và Xây Dựng – COFEC” với mong muốn góp một phần nào đó cho sự phát triển bền

vững của Công Ty trong tương lai

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Mục đích nghiên cứu đề tài nhằm đưa ra cái nhìn đầy đủ về năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp, đánh giá những thành công đạt được, hạn chế vànguyên nhân của thực trạng, từ đó đề xuất những biện pháp nhằm nâng cao nănglực cạnh tranh của Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng – COFEC

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần Liên Doanh TưVấn và Xây Dựng – COFEC

- Tìm hiểu và đưa ra một số giải pháp giúp Công Ty nâng cao năng lựccạnh của công ty

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phầnliên doanh tư vấn và xây dựng – COFEC, nghiên cứu chiến lược cạnh tranh củacông ty, điểm mạnh, điểm yếu cả công ty, những nội lực mà công ty có được nhưtài sản, nguồn vốn, nguồn nhân lực, những chính sách và chiến lược mà công tyđang áp dụng, từ đó đưa ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh chocông ty, và hơn nữa có thể là những chiến lược kinh doanh có thể được đưa ra đểcông ty áp dụng trong tương lai

- Phạm vi thời gian

+ Thời gian thực tập: từ ngày 10/02/2015 đến 28/04/2015

+ Số liệu thu thập trong khoảng thời gian ba năm 2011, 2012, 2013

- Phạm vi không gian

+ Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng – COFEC

+ Địa chỉ: 64/49/6 Nguyễn Lương Bằng – Q Đống Đa – Tp Hà Nội

VP giao dịch 1: Tầng 1L, tòa nhà đa năng, 169 Nguyễn Ngọc Vũ, Q.CầuGiấy, TP.Hà Nội

1.4 Kết quả nghiên cứu dự kiến

- Đánh giá được sơ bộ, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần

liên doanh tư vấn và xây dựng – COFEC

- Nắm được điểm mạnh điểm yếu, cơ hội cũng như thách thức từ đó đưa ragiải pháp phát triển cho công ty trong hiện tại và tương lai

- Nắm được năng lực cạnh tranh, và đưa ra giải pháp nâng cao năng lựccạnh tranh của công ty trong môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai

- Đưa ra những góp ý nhằm giúp công ty nâng cao vị thế ở hiện tại vàtương lai

PHẦN II

TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP

NGHIÊN CỨU

2.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

2.1.1 Cơ sở lý luận

2.1.1.1 Khái niệm về Cạnh tranh

Theo Các – Mác (2012) Cạnh tranh đặc biệt là phát triển cùng với sự phát

triển của nền sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa Theo Mác: “cạnh tranh tư bản

chủ nghĩa là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.

Theo từ điển Bách Khoa (tập 1 – trang 357 xuất bản năm 1995) cho rằng:Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuấthàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thịtrường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành được các điều kiện sản xuất,tiêu thụ và thị trường có lợi nhất

Cạnh tranh là động lực thúc đẩy tiến bộ khoa học – công nghệ và pháttriển kinh tế thị trường (GS.TS Đỗ Thế Tùng 2012)

Cạnh tranh bao gồm cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ mộtngành và giữa các ngành; cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh;cạnh tranh hoàn hảo và cạnh tranh không hoàn hảo; cạnh tranh giữa nhữngngười bán, giữa những người mua, giữa những người mua và giữa những ngườibán và người mua…Bài viết này chỉ tìm hiểu những yếu tố tác động đến nănglực cạnh tranh của những doanh nghiệp trong cùng một ngành; chỉ xét cạnhtranh lành mạnh và cạnh tranh hoàn hảo giữa người bán với người bán (GS.TS

Đỗ Thế Tùng 2012)

2.1.1.2 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế

Trong nền kinh tế thị trường, sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với lợinhuận và cạnh tranh Kinh doanh là cạnh tranh gay gắt không khoan nhượng.Mỗi một doanh nghiệp không phân biệt thành phần kinh tế đều phải tự mình vậnđộng thích nghi với cơ chế này Cạnh tranh và quy luật cạnh tranh được thừa

nhận Vì vậy mà vai trò của cạnh tranh ngày càng được thể hiện rõ nét hơn vàtác động đến mọi thành phần trong nền kinh tế.

•Đối với toàn bộ nền kinh tế: Cạnh tranh là động lực phát triển kinh tế và

nâng cao năng suất lao động xã hội Như chúng ta đã biết, kết quả của cạnhtranh là loại bỏ các doanh nghiệp có chi phí sản xuất kinh doanh cao, kinh doanhkhông hiệu quả Một nền kinh tế mạnh là khi có các công ty, doanh nghiệp vữngmạnh và có khả năng cạnh tranh cao Cạnh tranh sẽ đảm bảo việc điều chỉnhquan hệ cung - cầu Cạnh tranh sẽ là tiền đề thuận lợi làm cho sản xuất thích ứnglinh hoạt dưới sự biến động của cầu và công nghệ sản xuất Cạnh tranh tác độngmột cách tích cực đến việc phân phối thu nhập tạo sự cân bằng trên thị trường.Bên cạnh đó, cạnh tranh còn là nguyên nhân thúc đẩy sự đổi mới về mọi mặt củanền kinh tế

•Đối với doanh nghiệp: Cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nền kinh

tế thị trường là điều tất yếu và bất khả kháng Cạnh tranh là cuộc đua mà trong

đó các doanh nghiệp luôn phải tìm cách để vươn lên chiếm ưu thế và giànhthắng lợi Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lượccạnh tranh hợp lý Coi cạnh tranh như là một công cụ, là bàn đạp vươn lên Điềunày đã khiến các doanh nghiệp cần phải lựa chọn phương án chiến lược tối ưunhư: chi phí sản xuất thấp nhất, công nghệ hiện đại, sử dụng có hiệu quả cácnguồn lực để giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm Cạnh tranh thúcđẩy sản xuất và phát triển, cạnh tranh sẽ đào thải những doanh nghiệp hoạt độngyếu kém, giúp doanh nghiệp tìm tòi và khắc phục những yếu điểm để vươn lênnắm giữ thị trường Doanh nghiệp nào có các chính sách cạnh tranh hiệu quả sẽtạo ra được vị thế trên thị trường, tăng doanh thu và lợi nhuận Tuy nhiên, vị thếcạnh tranh chỉ mang tính tương đối, không hoàn toàn triệt để Vì vậy, doanhnghiệp phải luôn nhìn nhận cạnh tranh, điều kiện cạnh tranh là các căn cứ quantrọng để xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp

•Đối với khách hàng: Cạnh tranh làm cho người tiêu dùng được tiêu

dùng hàng hóa cũng như dịch vụ có chất lượng cao hơn với giá thành hợp lý hơn

và nhu cầu của người tiêu dùng cũng được đáp ứng tốt hơn Có được như vậy là

vì có cạnh tranh nên hàng hóa trong nước và trao đổi quốc tế trở nên phong phú

và đa dạng về chủng loại, bao bì, mẫu mã và hơn hết là chất lượng ngày càng tốthơn mà giá lại rẻ hơn

2.1.1.3 Các loại hình cạnh tranh

a) Cạnh tranh hoàn hảo

Một thị trường được gọi cạnh tranh hoàn hảo khi tất cả những người mua

và người bán tham gia thị trường đều cho rằng các quyết định của họ không ảnhhưởng gì đến giá cả và lượng hàng hóa trao đổi trên thị trường

- Đặc điểm

Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo có rất nhiều người bán, rất nhiềungười mua và hoạt động của họ hoàn toàn độc lập với nhau

Các sản phẩm này có chất lượng như nhau, mẫu mã bao bì như nhau, dovậy người tiêu dùng không cần phải lựa chọn khi mua sản phẩm

thị trường hay họ chấp nhận giá, họ phải bán sản phẩm của mình theo giá thị trường

Thị trường cạnh tranh hoàn hảo đòi hỏi tất cả người mua và người bánđều có liên hệ với tất cả những người trao đổi tiềm năng, họ biết rõ tất cả cácthông tin về giá cả, chất lượng sản phẩm, phương thức thanh toán…

Người sản xuất có thể tự do mang sản phẩm của mình đến bất cứ nơi nàobán được giá cao hơn Ngược lai, người tiêu dùng có thể tìm đến bất cứ nơi nàomua được sản phẩm với giá rẻ hơn.

b) Cạnh tranh độc quyền

Một thị trường được gọi là độc quyền khi trên thị trường chỉ có một ngườiduy nhất, bán ra (hoặc mua vào) một loại sản phẩm độc nhất – không có sảnphẩm khác thay thể

Qua khái niệm này cho thấy thị trường độc quyền phải có đủ 2 diều kiện:+ Đối với độc quyền bán: Một người bán nhiều người mua và sản phẩm làđộc nhất

+ Đối với độc quyền mua: Một người mua nhiều người bán và sản phẩm

là độc nhất

2.1.1.4 Năng lực cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá.

a) Khái Niệm Năng Lực cạnh tranh

Theo PGS.TS Vũ Văn Phúc (2012) – Tổng biên tập tạp chí cộng sản chorằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được hiểu là khả năng củadoanh nghiệp tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế của mình thông qua việc

hạ thấp chi phí sản xuất, tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ, tăng tiện íchcho khách hàng… nhằm duy trì và mở rộng thị phần, đạt được mức lợi nhuậncao hơn mức trung bình của ngành”

Theo TS.Phạm Tất Thắng – Phó tổng biên tập thường trực Tạp Chí CộngSản (2012) “Năng lực cạnh tranh hay khả năng cạnh tranh là một chủ đề đượcbàn luận rất nhiều và có nhiều cách hiểu khác nhau Theo quan điểm tân cổ điển,dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh của một sảnphẩm nhất định thông qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và việc tăng năngsuất lao động Năng lực cạnh tranh của một ngành hay một doanh nghiệp lànăng lực duy trì được lợi nhuận và thị phần trong và ngoài nước”

Theo GS.TS Đỗ Đức Bình (2012) – Trường đại học kinh tế quốc dân

“Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau, tìmmọi biện pháp cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt được mục tiêu kinh tế của mình,thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điềukiện sản xuất, thị trường có lợi nhất Mục đích cuối cùng của chủ thể kinh tếtrong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích Đối với người sản xuất kinhdoanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được hiểu là khả năng củadoanh nghiệp tạo ra, duy trì và phát triển được những lợi thế của mình thông quaviệc hạ thấp chi phí hoặc tạo ra sự khác biệt hóa cho sản phẩm, dịch vụ nhằmduy trì và mở rộng thị phần, đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bìnhcủa ngành

Ở góc độ doanh nghiệp, cạnh tranh vừa là động lực, vừa là điều kiệnthuận lợi để doanh nghiệp tự khẳng định vị trí của mình, tự hoàn thiện và pháttriển để vươn lên giành được ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh khác Chính vìvây, cạnh tranh thực chất là cuộc chạy đua không có đích của các doanh nghiệp

để đưa ra các biện pháp kinh tế tích cực, sáng tạo nhằm tồn tại và phát triển trênthương trường

b) Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

Theo PGS.TS Vũ Văn Phú (2012) – Tổng biên tập tạp chí cộng sản cho rằng có 5 tiêu chí như sau:

Thứ nhất, thị phần trong và ngoài nước của doanh nghiệp Khi xem xét

tiêu chí này, cần quan tâm đến động thái biến đổi của thị phần cả trong quá khứ,hiện tại và tương lai để định vị bền vững doanh ngiệp trong thị trường ngành

Thứ hai, chi phí sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp

có chi phí sản xuât thấp và sản phẩm đạt chất lượng trung bình, thì khả nănggiảm giá hoặc có lợi nhuận cao là hiện thực, do vậy doanh nghiệp có điều kiệnthuận lợi hơn đối thủ cạnh tranh và có thể duy trì vị thế ổn định trên thị trường

Thứ ba, sự khác biệt hóa đủ sức hấp dẫn khách hàng và làm cho khách

hàng nhận biết được doanh nghiệp giữa hàng trăm đối thủ cạnh tranh Nói cáckhác, doanh nghiệp phải là nhà cung cấp hàng hóa tốt nhất và duy nhất chokhách hàng Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có được uy tín và thương hiệu

Thứ tư, khả năng làm chủ tiến bộ khoa học – công nghệ Công nghệ

không chỉ giúp cho doanh nghiệp giảm chi phí, mở rộng quy mô, khác biệt hóasản phẩm dịch vụ, mà còn cho phép doanh nghiệp cải tiến, phát triển sản phẩm,tạo ra tính năng mới, bao bì, kiểu dáng hấp dẫn hoặc dẫn đầu thị trường sảnphẩm mới Làm chủ tiến bộ khoa học – công nghệ cho phép doanh nghiệp luôn

là người đi đầu

Thứ năm, năng lực quản trị doanh nghiệp Tiêu chí này đem lại sức cạnh

tranh tổng hợp dựa vào khả năng thu hút và sử dụng người tài, khả năng dự báo

và thích nghi, khả năng đề ra các chiến lược sản xuất, kinh doanh hiệu quả…”

Theo GS.TS Đỗ Thế Tùng – học viện chính trị hành chính quốc gia HồChí Minh (2012) cho rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp do sức cạnhtranh của sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp đó đưa ra thị trường quyết định.Bởi vậy, người ta thường dựa vào hai tiêu chí là giá trị sử dụng và giá cả hànghóa để đánh giá sức cạnh tranh của hàng hóa, từ đó đánh giá năng lực cạnh tranhcủa doanh nghiệp Hay là, nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựatrên hai lợi thế chính là sự khác biệt của sản phẩm và chi phí

Giá trị sử dụng của hàng hóa biểu hiện ở chất lượng tốt, bền đẹp; hìnhthức, bao bì hấp dẫn; phù hợp thị hiếu của người tiêu dùng cả về bản sắc vănhóa, trình độ, truyền thống dân tộc, tính cách, lứa tuổi, giới tính…Các dịch vụtrước, trong và sau bán hàng tốt như hướng dẫn người mua về công năng của sảnphẩm, cách lựa chọn; giao nhận, vận chuyển kịp thời; thanh toán thuận tiện; bảohành; sửa chữa chu đáo,v v

Trong điều kiện phát triển cách mạng khoa học – công nghệ và kinh tế trithức thì giá trị sử dụng của hàng hóa ngày càng phong phú, đa dạng, có khi

nhiều công dụng được tích hợp trong một sản phẩm; không những sản xuất đạitrà mà còn đáp ứng nhu cầu đặc thù của từng nhóm đối tượng; tiêu chuẩn hóacác sản phẩm cả về hình thức, quy cách, phẩm chất, như vệ sinh, an toàn, thânthiện với môi trường…với những thương hiệu nổi tiếng tạo được niềm tin củangười tiêu dùng.

Giá cả của hàng hóa phụ thuộc vào giá trị (hao phí lao động quá khứ vàlao động sống); sức mua của tiền; quan hệ cung cầu và cạnh tranh Xu hướngchung là khoa học công nghệ càng tiên tiến thì giá trị hàng hóa càng thấp; laođộng phức tạp được sử dụng càng nhiều, lao động giản đơn càng ít, lao độngsống càng giảm, lao động quá khứ càng tăng, vì máy móc càng ngày càng thaythế lao động giản đơn Do xu hướng tác động của toàn cầu hóa, giá trị trong mỗinước ngày càng tiếp cận giá trị quốc tế của hàng hóa

Theo GS.TS Đỗ Đức Bình – Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân đưa raquan điểm của mình về tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệpnhư sau:

- Thị phần trong và ngoài nước Khi xem xét tiêu chí thị phần của doanhnghiệp, người ta không chỉ quan tâm đến thị phần hiện tại, mà còn quan tâm đến

cả thị phần trong tương lai, đươc xét trên các yếu tố dự báo khả năng duy trì vàphát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Thông thường, người ta so sánhdoanh số hay sản lượng sản phẩm, dịch vụ được bán trong một thời gian nào đó

để thấy khả năng chiếm lĩnh thị trường

- Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Các thông số cụ thể được đưa raphân tích trong chỉ tiêu này thường là lãi gộp, lãi ròng, tỷ suất lợi nhuận tính trêndoanh số hoặc tính trên vốn cố định hoặc vốn lưu động

- Uy tín của doanh nghiệp với bạn hàng và khách hàng Đây là tiêu chí thểhiện một cách khách quan nhất kết quả hoạt động của doanh nghiệp so với cácđối thủ cạn tranh khác thông qua hàng loạt yếu tố quản trị sản phẩm và quản trịdoanh nghiệp

- Công tác nghiên cứu và phát triển Đây là tiêu chí phản ánh khả năngứng dụng khoa học – công nghệ vào phát triển sản phẩm thông qua sự đổi mớibao bì, kiểu dáng và tính năng của sản phẩm, nâng cao trình độ của người laođộng, từ đó tạo lực hút với khách hàng đến với doanh nghiệp và sản phẩm củadoanh nghiệp.

- Năng lực quản trị chiến lược Chỉ tiêu này phản ánh khả năng phân tíchthị trường, chiến lược kênh phân phối, năng lực quản trị rủi ro… của doanhnghiệp

2.1.1.5 Các chiến lược cạnh tranh của Doanh nghiệp

a) Chiến lược chi phí thấp

Công ty theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hóa sản phẩm

ở mức thấp Khác biệt hóa có chí phí cao: nếu công ty dành nguồn lực tập trungvào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng Công ty theochiến lược chi phí thấp chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm không caohơn công ty theo chiến lược khác biệt hóa (công ty cạnh tranh bằng việc dànhtoàn bộ nguồn lực để phát triển sản phẩm sản phẩm), nhưng phải đạt mức chiphí thấp Công ty theo chiến lược chi phí thấp không cố gắng trở thành công tyđầu ngành trong việc tạo sự khác biệt; thông thường công ty chỉ tạo sự khác biệthóa khi khách hàng có nhu cầu

•Ưu điểm:

Công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp có thể cạnh tranh với các đốithủ cùng ngành vì có lợi thế chi phí và nếu như cạnh tranh ngành tăng lên, cáccông ty bắt đầu cạnh tranh về giá thì công ty có chi phí thấp sẽ có khả năng chịuđựng được sự cạnh tranh tốt hơn các công ty khác Công ty cũng ít bị tác độngkhi các nhà cung cấp tăng giá và khi khách hàng yêu cầu giảm giá vì sản xuấtquy mô lớn có thể giảm chi phí Hơn nữa các công ty này thường có thị phầnlớn, mua với số lượng nhiều nên họ có quyền mặc cả giá với người cung cấp

Cuối cùng là công ty có chi phí thấp tạo ra cản trở xâm nhập ngành cao với cácđối thủ tiềm ẩn.

•Nhược điểm:

Các đối thủ cạnh tranh có thể bắt trước phương pháp sản xuất với chi phíthấp hơn hoặc do khoa học công nghệ phát triển nên ngày càng có nhiều công nghệsản xuất tiên tiến có khả năng làm mất lợi thế của công ty với chi phí thấp hơn

b) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có được lợi thế cạnhtranh bằng cách tạo ra sản phẩm mà khách hàng cho rằng có những điểm khác biệt.Công ty theo đuổi chiến lược này có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng theocách mà đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó công ty có thể đặt giá cao hơngiá trung bình ngành Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao cho phép công

ty theo chiến lược các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn trung bình

•Ưu điểm:

Công ty nào theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sẽ ít bị cạnh tranh từ cácđối thủ vì họ có lòng trung thành về nhãn hiệu sản phẩm của khách hàng Và vìvậy cũng không bị áp lực từ phía khách hàng do họ cung cấp các sản phẩm đặcbiệt duy nhất Còn đối với các nhà cung cấp sức ép đối với công ty cũng rất ít,

họ có thể chịu việc tăng giá đầu vào ở một mực độ nào đó do mục tiêu hàng đầucủa họ cần tạo ra sự khác biệt hóa Và cuối cùng lòng trung thành của kháchhàng là rào cản lớn để ngăn chặn sự đe dọa từ các đối thủ tiềm ẩn và các sảnphẩm thay thế

•Nhược điểm:

Khả năng duy trì sự khác biệt của công ty là không lâu dài và không ổn

định vì dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt trước sản phẩm giống như của công ty.Mối nguy hiểm nữa là sự khác biệt hóa và mức giá cao hơn mức trung bình của

công ty không được thị trường chấp nhận Điều này sẽ là nguy cơ dẫn đến chiếnlược khác biệt hóa không thành công.

c) Chiến lược trọng tâm (tập trung)

Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ công

ty đeo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hànghoặc phân đoạn thị trường nào đó Công ty theo đuổi chiến lược này chủ yếuphục vụ thị trường hẹp, có thể là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loạisản phẩm

•Ưu điểm:

Lợi thế cạnh tranh của công ty theo chiến lược này bắt nguồn từ năng lựckhác biệt của nó hiệu quả, chất lượng, đổi mới hoặc đáp ứng yêu cầu của kháchhàng Công ty có thể cạnh tranh với các đối thủ vì nó cung cấp sản phẩm và dịch

vụ mà các đối thủ không thể có Khả năng này giúp cho công ty có quyền lựcvới khách hàng vì khách hàng không thể mua hàng hóa như vậy ở chỗ khác.Chiến lược này cho phép công ty gần gũi với khách hàng và phản ứng nhanh vớinhững nhu cầu thay đổi

•Nhược điểm:

Các công ty theo đuổi chiến lược này chỉ tập trung vào một phân đoạn thịtrường nên sản xuất với số lượng nhỏ Do vậy, chi phí sản xuất thường cao hơncông ty theo chiến lược chi phí thấp và công ty theo chiến lược khác biệt hóa.Các công ty theo chiến lược này dễ bị mất thị trường khi ưu thế khoa học côngnghệ của công ty theo chiến lược chi phí thấp thỏa mãn nhu cầu khách hàng của

họ hoặc thị trường của họ sẽ bị các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóanhằm tới với năng lực sản xuất lớn hơn rất nhiều

2.1.1.6 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

GS.TS Đỗ Thế Tùng – Học Viện Chính Trị Hành Chính Quốc Gia chialàm 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh là:

a) Nhân tố bên trong bản thân doanh nghiệp.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải nâng cao sức sảnxuất của lao động trong doanh nghiệp Sức sản xuất của lao động được quyếtđịnh bởi trình độ lành nghề của công nhân, mức độ ứng dụng khoa học – côngnghệ, trình độ tổ chức và quản lý, quy mô và hiệu xuất của tư liệu sản xuất, tậndụng hợp lý điều kiện tự nhiên gắn với bảo vệ môi trường Sức sản xuất của laođộng càng tăng thì giá trị sử dụng của hàng hóa mà doanh nghiệp sản xuất càngcao, nhưng giá trị của chúng lại càng thấp, nên sức cạnh tranh càng được nâng lên:

Trình độ lành nghề của công nhân càng cao thì năng suất lao động cũngcàng cao, tạo ra được nhiều giá trị sử dụng với chất lượng cao trong một đơn vịthời gian mà lại hao phí ít lao động, do đó giá trị của từng đơn vị hàng hóa giảmxuống Trình độ lành nghề có thể được đào tạo tại trường, có thể học qua cácphương tiện thông tin theo các chương trình đào tạo từ xa, có thể do tích lũykinh nghiệm và tự rèn luyện trong quá trình lao động hay do truyền từ đời nàysang đời khác Bởi vậy, cần khuyến khích đào tạo tại trường với đào tạo tạidoanh nghiệp và khuyến khích tự học

Trong giai đoạn đầu của quá trình công nghiệp hóa, khi tăng trưởng kinh

tế chủ yếu theo chiều rộng, phát triển những ngành công nghiệp có hàm lượnglao động cao, phần lớn là lao động giản đơn, thì nhân lực giá rẻ là một lợi thế đểnâng cao năng lực cạnh tranh Nhưng đến một trình độ nhất định tất yếu phảichuyển sang tăng trưởng theo chiều sâu, đòi hỏi phải có nguồn nhân lực chấtlượng cao mới có ưu thế trong cạnh tranh

Khi nghiên cứu sự phát triển của hệ thống máy móc, C.Mác đã dự báo:máy móc sẽ từng bước thay thế công nhân, bởi vậy lao động trực tiếp về mặtlượng sẽ chỉ còn một phần nhỏ và về mặt chất sẽ chuyển hóa thành một yếu tốcần thiết nhưng là yếu tố so với lao động khoa học phổ biến Khi ấy, lao độngbiểu hiện ra không phải chủ yếu là lao động được nhập vào quá trình sản xuất,

mà chủ yếu là một loại lao động trong đó con người kiểm soát và điều tiết bảnthân quá trình sản xuất Thay vì làm tác nhân chủ yếu của quá trình sản xuất,người công nhân lại đứng bên cạnh quá trình ấy Nói một cách vắn tắt, trongđiều kiện phát triển cách mạng khoa học – công nghệ và kinh tế tri thức, ngườilao động có kiến thức về khoa học – công nghệ và ứng dụng có hiệu quả vàoviệc giám sát và điều chỉnh quá trình sản xuất là một yếu tố tăng năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp.

Những doanh nghiệp đi đầu trong công việc ứng dụng những thành tựumới của khoa học – công nghệ sẽ tăng năng suất lao động, giảm giá trị cá biệtcủa hàng hóa thấp hơn giá trị thị trường, có ưu thế trong cạnh tranh và sẽ thuđược lợi nhuận siêu nghạch

Ngày nay, do tác động của cách mạng khoa học - công nghệ và kinh tế trithức, công nghệ đổi mới rất nhanh, vòng đời công nghệ rút ngắn Doanh nghiệpnào muốn trụ vững trong cạnh tranh phải không ngừng đổi mới công nghệ Vìvậy, những doanh nghiệp lớn đua nhau đầu tư cho R&D (nghiên cứu và triểnkhai) nhằm đi đầu trong việc tạo ra và ứng dụng công nghệ mới Đúng như dựbáo của C.Mác, sự phát triển của hệ thống máy móc tự động đã khiến toàn bộ

quá trình sản xuất “biểu hiện ra không phải như một quá trình phụ thuộc vào tài

nghệ trực tiếp của người công nhân, mà với tư cách là sự ứng dụng khoa học trong lĩnh vực công nghệ”, “ biến quá trình sản xuất từ chỗ là một quá trình lao động giản đơn thành quá trình khoa học”, “phát minh trở thành một nghề đặc biệt và đối với nghề đó thì việc vận dụng khoa học vào nền sản xuất trực tiếp tự

nó trở thành một trong những yếu tố có tính chất quyết định và kích thích”

Tổ chức và quản lý tốt, kết hợp chặt chẽ các yếu tố của lực lượng sản xuất(sức lao động và tư liệu sản xuất) phù hợp về chất và về lượng, tiết kiệm thời

gian lao động và nguyên, vật liệu, quay vòng vốn nhanh, v v , sẽ tăng hiệu quảkinh tế, nhờ đó tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Trong nền kinh tế thị trường hiện đại, các doanh nghiệp đều ra sức đổimới không ngừng tổ chức và quản lý sản xuất theo các tiêu chuẩn quốc tế (ISO).Nếu không có khả năng áp dụng cùng một lúc nhiều quy trình ISO thì theonhững quy trình nào cần thiết nhất, nhưng phải chấp hành nghiêm chỉnh, luôncải tiến trong dài hạn, chứ không phải chỉ thực hiện nhất thời Có như vậy, mớigiữ được chữ tín với khách hàng, mới bảo vệ được thương hiệu, duy trì và mởrộng thị phần

Một mặt, doanh nghiệp phải trang bị những tư liệu lao động tiến tiến, hiệnđại, tránh mua sắm những tư liệu lao động lỗi thời, trở thành “bãi rác côngnghệ” Mặt khác, phải sử dụng hợp lý các tư liệu lao động, duy trì, bảo dưỡngtốt để tránh hao mòn hữu hình, thực hiện khấu hao nhanh để tránh hao mòn vôhình và sớm đổi mới tư bản cố định

Phải tính toán chi ly trong việc dùng nguyên, vật liệu và năng lượng, sửađổi quy cách mặt hàng để có thể tiêu hao ít nguyên, vật liệu và năng lượng hơn

mà hàng hóa vẫn tốt, dùng nguyên liệu thay thế rẻ hơn, tốt hơn, dùng nguyênliệu vật liệu tại chỗ hay ở gần để giảm chi phí vận chuyển, v.v

Trong những lĩnh vực sản xuất, kinh doanh có liên quan đến điều kiện tựnhiên (như nông nghiệp, thủy điện, khai khoáng, du lịch sinh thái,v.v.), doanhnghiệp nào chiếm hữu được những điều kiện thuận lợi sẽ đạt năng suất lao độngcao hơn và thu được lợi nhuận siêu nghạch

Nhưng muốn giữ được ưu thế lâu dài nhờ độc chiếm được nguồn lực tựnhiên thuận lợi phải khai thác và sử dụng hợp lý gắn với bảo vệ môi trường Nếu

gây ô nhiễm hay làm mất cân bằng sinh thái sẽ phải trả giá đắt cho việc khắcphục các hậu quả, khi ấy chi phí sản xuất lại tăng cao, làm giảm sức cạnh tranh.

b) Nhân tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp

doanh thuận lợi cho cạnh tranh bình đẳng và lành mạnh.

Ngày nay, hầu hết các nước đều phát triển kinh tế hỗn hợp, tức là kinh tếthi trường có sự quản lý của Nhà Nước chứ không còn là kinh tế thị trường tự docạnh tranh Bởi vậy, Nhà nước phải tạo môi trường pháp lý cho cạnh tranh bìnhđẳng và lành mạnh bằng cách ban hành và thực thi nghiêm các đạo luật liênquan đến cạnh tranh, như luật chống hạn chế cạnh tranh, luật chống tham nhũng,luật doanh nghiệp,v.v Đồng thời, nhà nước phải hỗ trợ các doanh nghiệp về đàotạo nhân lực, cung cấp thông tin, cải cách hành chính và tạo môi trường kinhdoanh thuận lợi như giữ ổn định kinh tế vĩ mô, xây dựng kết cấu hạ tầng kinh tế

- xã hội, nhất là giao thông vận tải, cung ứng năng lực, thông tin liên lạc,v.v…Nếu lạm phát và lãi suất tín dụng quá cao; chi phí vận tải, giá năng lượng, dịch

vụ viễn thông…quá đắt thì sẽ giảm năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

Trong bối cảnh xu hướng toàn cầu hóa kinh tế ngày càng mở rộng, thịtrường trong nước gắn với thị trường ngoài nước, thì vị thế của quốc gia trên thịtrường quốc tế cũng tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nếumột nước có quan hệ thân thiện và hữu hảo với các nước trong khu vực và trênthế giới thì các doanh nghiệp của nước đó sẽ không gặp phải những trở ngạinhân tạo, như các hàng rào thuế quan và phi thuế quan ngặt nghèo, hay sự phânbiệt đối xử khiến doanh nghiệp ở vào thế bất lợi so với các đối thủ cạnh tranh

Tóm lại, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chịu tác động của nhữngyếu tố bên trong doanh nghiệp, mà chủ yếu là trình độ sản xuất lao động, vànhững yếu tố bên ngoài như sự quản lý của nhà nước và quan hệ đối ngoại củaquốc gia với các nước trong khu vực và trên thế giới

2.1.1.6 Thực trạng năng lực của các doanh nghiệp Việt Nam

Theo TS.Phạm Tất Thắng – Phó tổng biên tập Thường trực Tạp chí CộngSản cho rằng thực trạng năng lực các doanh nghiệp Việt Nam hiện hay được thểhiện qua những yếu tố sau:

a) Về vốn của doanh nghiệp

Theo số liệu thống kê của năm 2004, cả nước có 72.012 doanh nghiệpthực tế hoạt động với tổng số vốn là 1.724.558 tỷ đồng (nếu quy đổi ra đôla Mỹthời điểm năm 2003 thì quy mô vốn của doanh nghiệp ở Việt Nam chỉ tươngđương với một tập đoàn quốc gia cỡ trung bình trên thế giới) Trong đó, doanhnghiệp nhà nước chiếm 59% tổng vốn của doanh nghiệp cả nước (1.017.489,22

tỷ đồng), doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài chiếm 21,44% (369.745,24 tỷđồng) Xét riêng đối với mỗi doanh nghiệp, vốn của từng doanh nghiệp rất nhỏ(bình quân là 23,95%); trong đó, có 18.788 doanh nghiệp có quy mô vốn dưới0,5 tỷ đồng (chiếm 26,09%) từ 0,5 tỷ đồng đến 1 tỷ đồng là 12.956 doanhnghiệp (chiếm 17,99%) Số doanh nghiệp có vốn từ 1 tỷ đồng đến 5 tỷ đồng là24.736 doanh nghiệp (chiếm 34,35%); từ 5 tỷ đồng đến 10 tỷ đồng là 5.495doanh nghiệp (chiếm 7,63%)…và số doanh nghiệp có vốn trên 500 tỷ đồng là

345 doanh nghiệp (chiếm 0,48% tổng số)

Đến tháng 10-2011, theo báo cáo của Ban chỉ đạo đổi mới và Phát triềndoanh nghiệp, cả nước còn 1.309 doanh nghiệp nhà nước, trong đó có 452doanh nghiệp thuộc lĩnh vực an ninh quốc phòng, tham gia hoạt động công ích;

857 doanh ngiệp kinh doanh, tập trung hơn vào những ngành, lĩnh vực thenchốt, địa bàn quan trọng mà nhà nước cần nắm giữ hoặc lĩnh vực mà doanhnghiệp thuộc các thành phần khác ít hoặc chưa tham gia; quy mô doanh nghiệpnhà nước được nâng lên, chủ yếu là vừa và lớn Theo cơ cấu sở hữu, các doanhnghiệp nhà nước hiện nay có 701 doanh nghiệp do địa phương quản lý, 355doanh nghiệp thuộc các bộ, ngành, 253 doanh nghiệp thuộc các tập đoàn, tổng

công ty 91 Tổng số vốn chủ sở hữu cuối năm 2010 của các doanh nghiệp nhànước là 700.000 tỷ đồng, trong đó của tập đoàn, tổng công ty nhà nước là653.000 tỷ đồng Vẫn còn 102 doanh nghiệp có số vốn dưới 5 tỷ đồng, 8 doanhnghiệp có số vốn dưới 1 tỷ đồng (đây là những doanh nghiệp chủ yếu làm cồních, nông lầm trường ở vùng sâu, vùng xa) So với năm 2001, số doanh nghiệpthua lỗ và hòa vốn đã giảm đáng kể (năm 2001 chiếm 60%, đến năm 2010 chỉcòn 20%).

Những số liệu thống kê trên cho thấy, phần lớn các doanh nghiệp nước ta

có quy mô vốn thấp, thiếu vốn

b) Hoạt động nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

Hoạt động nghiên cứu thị trường của các doanh nghiệp, theo điều tra của

nghiệp: có 16% số doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu thị trường, 84% số doanhnghiệp còn lại cho rằng công tác nghiên cứu thị trường không nhất thiết phảilàm thường xuyên, họ chỉ tiến hành nghiên cứu trước khi có ý định thâm nhậpthị trường Số liệu điều tra của phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Namcho thấy, dưới 10% số doanh nghiệp là thường xuyên thăm thị trường nướcngoài (chủ yếu là doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nhà nước), 42% số doanhnghiệp thỉnh thoảng mới có cuộc đi thăm thị trường nước ngoài và khoảng 20%không một lần đặt chân lên thị trường nước ngoài Các doanh nghiệp nhỏ và cácdoanh nghiệp tư nhân thì khả năng thâm nhập thị trường nước ngoài hầu nhưkhông có Mặc dù doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quan trọng của nghiêncứu thị trường và đã tiến hành nghiên cứu song “lực bất tòng tâm” Đa số cácdoanh nghiệp trên cơ sở thông tin thu thập được, họ tiến hành phân tích bằngcảm tính rồi đưa ra dự báo, dẫn đến kinh doanh thụ động

c) Chiến lược kinh doanh

Trước yêu cầu của thị trường ngày càng cao, các doanh nghiệp Việt Nam

đã quan tâm đến yếu tố chất lượng sản phẩm và xây dựng chiến lược sản phẩm

để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên, các sản phẩm của doanh nghiệpViệt Nam có đặc điểm là: yếu tố vốn trong cơ cấu thành phẩm thấp, hàm lượngtri thức và công nghệ trong sản phẩm không cao và luôn đi sau các nước khác vềkiểu dáng, tính năng, thậm chí nhiều sản phẩm tiêu dùng và công nghiệp lạc hậu

so với thế giới nhiều thế hệ Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu phảinhập khẩu nguyên vật liệu cho sản xuất Việc nhập khẩu với số lượng lớnnguyên vật liệu cũng sẽ gây tác động trực tiếp tới tính chủ động của doanhnghiệp trong kế hoạch kinh doanh Ngoài ra, việc phải nhập khẩu nguyên vậtliệu phục vụ sản xuất trong nước cũng phát sinh thêm nhiều chi phí khác (vậnchuyển, các thủ tục hải quan, chi phí bảo hiểm…)

d) Chiến lược phân phối

Các doanh nghiệp Việt Nam có quy mô vừa và nhỏ là chủ yếu đã làm hạnchế tầm hoạt động và mạng lưới phân phối Nhiều doanh nghiệp vẫn áp dụnghình thức kênh phân phối qua các trung tâm thương mại, nên chưa thiết lập được

hệ thống phân phối hàng hóa đến đại lý hoặc người tiêu dùng cuối cùng So vớinhiều công cụ cạnh tranh khác, hệ thống kênh phân phối của hầu hết các doanhnghiệp Việt Nam vẫn chưa được quan tâm đúng mức và còn tồn tại nhiều hạnchế Đối với các doanh nghiệp nhà nước, kênh phân phối vẫn còn mang nhiềudấu ấn của thời kỳ bao cấp Đối với những doanh nghiệp ngoài quốc doanh, một

bộ phận vẫn còn tổ chức kênh phân phối theo kiểu trao đổi đơn (bên mua và bênbán chỉ quan hệ với nhau một lần), một bộ phận khác tổ chức kênh phân phối theokiểu tự nhiên, không hề có tác động quản lý điều khiển theo hướng có mục tiêu

Hoạt động xúc tiến hỗn hợp của các doanh nghiệp còn ở trình độ thấp,giản đơn và không mang lại hiệu quả thiết thực Nhiều doanh nghiệp mới chỉ

dừng lại ở in ấn và phát hành các tờ rơi giới thiệu về doanh nghiệp Có rất ítdoanh nghiệp xây dựng được chương trình xúc tiến hỗ hợp để giới thiệu sảnphẩm cho khách hàng Chi phí dành cho quảng cáo còn quá thấp, chỉ dưới 1%doanh thu so với các doanh nghiệp nước ngoài (như Coca Cola là 20% và Sony

là 10%), chất lượng quảng cáo còn rất yếu do thiếu chuyên gia trong lĩnh vựcnày Một số doanh nghiệp đã quan tâm đến việc xây dựng và bảo hộ thươnghiệu, tuy nhiên mới chỉ có 4,2% doanh nghiệp cho rằng thương hiệu là vũ khícạnh tranh, 5,4% cho rằng thương hiệu là tài sản của doanh nghiệp, còn 30% chorằng thương hiệu sẽ giúp bán được hàng với giá cao hơn Trong khi có đến 90%người tiêu dùng lại cho rằng thương hiệu là yếu tố quyết định khi họ lựa chọnmua sắm Việc xây dựng và phát triển thương hiệu của các doanh nghiệp cũnggặp phải những khó khăn: số doanh nghiệp cho rằng có khó khăn về vốn và tàichính chiếm 23%; nạn hàng giả và vi phạm bản quyền chiếm 19%; cơ chế, chínhsách, thủ tục… chiếm 14%; nguồn nhân lực chiếm 11,8%; xây dựng chiến lược

và cách thức thực hiện chiếm 8%; thủ tục hành chính chiếm 7,2%; giá dịch vụchiếm 6,3% Nhiều doanh nghiệp thường xem nhẹ vai trò của thương hiệu sảnphẩm hoặc thương hiệu doanh nghiệp, nên không đăng ký thương hiệu tại nướcnhập khẩu Điều đó làm cho doanh nghiệp bị mất thương hiệu trên thị trường thếgiới đối với một số sản phẩm như: nước mắm Phú Quốc, bia Sài Gòn, may ViệtTiến, khóa Việt Tiệp,…

e) Năng lực quản lý và điều hành

Hiện tại đang có quá nhiều cấp, ngành trực tiếp can thiệp công việc kinhdoanh hàng ngày của doanh nghiệp Tình trạng doanh nghiệp chịu nhiều cấp,nhiều ngành cùng ra sức “tăng cường quản lý”, công tác thanh tra, kiểm tra

chồng chéo… cơ chế “bộ chủ quản”, “cấp chủ quản” đang gây rất nhiều khókhăn cho doanh nghiệp Trong nội bộ mỗi doanh nghiệp nhà nước, tổ chức quản

lý còn quá cồng kềnh so với doanh nghiệp ngoài nhà nước, nhiều ban, bệ, nhiềuthủ tục hành chính chưa được sửa đổi kịp thời đã làm cho doanh nghiệp khôngthể năng động, linh hoạt, đáp ứng kịp thời yêu cầu của thị trường Trình độ quản

lý thấp, hạn chế trong tiếp cận với các kiến thức, phong cách quản lý hiện đại,đặc biệt là kinh nghiệm giao dịch xuất nhập khẩu, nghiên cứu tiếp cận với thịtrường thế giới Thiếu đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, đây là mộttrong những tồn tại lớn đối với các doanh nghiệp hiện nay Biên chế bộ máyquản lý của doanh nghiệp nhà nước gấp nhiều lần so với các doanh nghiệp ngoàinhà nước cùng ngành về quy mô

f) Trình độ công nghệ

Theo điều tra cho thấy, phần lớn các doanh nghiệp nước ta đang sử dụngcông nghệ tụt hậu so với mức trung bình của thế giới 2 đến 3 thế hệ 80% - 90%công nghệ nước ta đang sử dụng là công nghệ nhập ngoại Có 76% máy móc,dây truyền công nghệ nhập thuộc thế hệ những năm 1950 – 1960, 75% số thiết

bị đã khấu hao, 50% là đồ tân trang Tính chung cho các doanh nghiệp, mức độthiết bị hiện đại chỉ có 10%, trung bình 38% lạc hậu và rất lạc hậu là 52% Đặcbiệt ở khu vực sản xuất nhỏ, thiết bị ở mức lạc hậu và rất lạc hậu chiếm 75%.Theo đánh giá của Bộ Khoa học và Công nghệ, thì đổi mới công nghệ thuộc loạinăng lực yếu nhất của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

g) Nhân lực trong các doanh nghiệp

Nhiếu ý kiến cho rằng, lao động là một lợi thế cạnh tranh của Việt Nambơi chi phí lao động rẻ, trình độ dân trí của lao động Việt Nam cao, có truyềnthống lao động cần cù, ham học hỏi, khéo tay, nhanh trí,… Nhưng chúng ta phảinhìn nhận rằng, chi phí lao động tuy rẻ nhưng ở mức trung bình và thấp Mặtkhác, phần lớn các doanh nghiệp phải tự đào tạo nghề cho người lao động(chiếm 85,06%), chứ không phải lao động được đào tạo qua hệ thống trường dạy

nghề tập trung càng thay thế lao động giản đơn Do xu hướng tác động của toàncầu hóa, giá trị trong mỗi nước ngày càng tiếp cận giá trị quốc tế của hàng hóa

2.1.2 Cơ sở thực tiễn

2.1.2.1 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Nhật Bản

Nhật Bản là trụ sở của nhiều nhà sản xuất công nghiệp tiên tiến bậc nhấtthế giới về các sản phẩm xe có động cơ, trang thiết bị điện tử, công cụ máy móc,hóa học, dệt may, thức ăn chế biến,…Đây cũng là nơi đặt trụ sở của nhiều tậpđoàn đa quốc gia

Bất chấp biến động chính trị, thảm họa tự nhiên, Nhật Bản vẫn là quốc gia

có môi trường kinh doanh thuận lợi nhất thế giới Bởi Nhật Bản có thế mạnh:Kinh nghiệm kinh doanh hàng đầu thế giới; khả năng đổi mới đứng thứ tư thếgiới; số lượng bằng sáng chế trên đầu người đứng thứ hai thế giới Để đạt đượcnhững điều thần kỳ đó, các doanh nghiệp Nhật Bản đã ứng dụng các giải phápnâng cao năng lực cạnh tranh như sau:

Thứ nhất, các doanh nghiệp duy trì và mở rộng thị phần tiêu thụ hàng hóa,

dịch vụ so với các đối thủ và khả năng “thu lợi nhuận” của các doanh nghiệplàm mục tiêu phấn đấu Ví dụ hãng Honda đã tăng cường sản xuất để chiếm lĩnhthị trường với thị phần đạt 50% Nhờ đó trong 5 năm đã vươn lên vị trí dẫn đầuvới các doanh nghiệp cùng ngành Để chiếm lĩnh thị phần tiêu thụ sản phẩmhàng hóa, các doanh nghiệp Nhật Bản chọn phương thức bán giá thấp đi đôi vớigiảm thiểu chi phí

Thứ hai, các doanh ngiệp Nhật Bản hợp tác theo dõi đối thủ theo hướng

nắm chắc sản phẩm của đối thủ để làm tốt hơn hoặc làm khác Chẳng hạn, hãngMatsushita thường cho đối thủ của mình thí nghiệm tìm sản phẩm mới Khi tiềmnăng thực hiện đã được chứng minh, hãng này bước vào thị trường với cáckhoản đầu tư lớn về sản phẩm tương tự nhưng có đặc tính kỹ thuật nổi trội vàquy mô lớn hơn Do không thể cạnh tranh được với hãng Matsushita nến Sonymặc dù là người cung cấp đầu tiên máy Video đã phải chuyển biến sang sản

phẩm mới khác biệt so với sản phẩm của hãng Mitsushita như TIVI chất lượngcao Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Nhật Bản có nétđộc đáo là khi đối thủ có sáng kiến thì doanh nghiệp có phản ứng nhanh bằngcách hoặc cố đua tranh về chất lượng sản phẩm để giành thị trường hoặc tìm cácbiến thể khác Nhờ đó, các sáng kiến liên tục được khai thác, sản phẩm đa dạng,giá cả hợp lý có lợi cho người tiêu dùng.

2.1.2.2 Bài học về sự thất bại do thiếu thông tin về đối thủ cạnh tranh và thị trường

Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay còn chưa có những hiểu biết cầnthiết về thị trường trong nước cũng như quốc tế Tình trạng phổ biến của cácdoanh nghiệp là thiếu thông tin thị trường, chưa quan tâm tìm hiểu kỹ thuật vànăng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm cùng loại ởtrong nước và thế giới nên gặp khó khăn trong đánh giá đối thủ để lựa chọnchiến lược cạnh tranh cho phù hợp Việt Nam là nước xuất khẩu gạo và cà phêhàng đầu thế giới nhưng chúng ta mới chỉ quan tâm tăng sản lượng xuất khẩu

mà chưa chú ý đến nhu cầu thị trường nên thường phải chịu những tổn thất dogiá gạo và cà phê suy giảm Nhu cầu thị trường thế giới về hai sản phẩm này đãgần bão hoà và sản phẩm nào cũng đều có các ông chủ chiếm giữ thị phần ViệtNam tăng xuất khẩu gạo từ 2 triệu tấn năm 1995 lên 4 triệu tấn năm 1999, từ248.000 cà phê năm 1995 lên 500.000 tấn năm 2000 làm cho cung về gạo và càphê đã vượt cầu dẫn tới giá liên tục giảm Mặt khác chất lượng gạo của ta cònkém Thái Lan và loại cà phê Việt Nam xuất khẩu không phải là loại cà phê được

ưa chuộng và được giá trên thế giới nên kim ngạch xuất khẩu thu về không cao

so với sản lượng xuất khẩu (PGS TS Vũ Văn Phúc 2012)

Trường hợp cá basa của Việt Nam xuất khẩu vào Mỹ lại có sự khác biệt làtrên thị trường Mỹ cũng có những người sản xuất cá da trơn tương tự Việt Nam

Do cá basa của Việt Nam rẻ hơn, thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường Mỹ với thịphần khoảng 2% đã đặt người nuôi cá basa của Mỹ trước nguy cơ khá sản.Người nuôi cá của Mỹ đã kiện Việt Nam bán phá giá cá da trơn và đòi Chính

Phủ Mỹ bảo vệ Vụ việc này đã gây tổn thất rất lớn cho các nhà xuất khẩu cá datrơn của Việt Nam.

Các ví dụ trên cho thấy việc thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, xácđịnh dung lượng thị trường cũng như đánh giá đúng đối thủ cạnh tranh là mộtvấn đề quan trọng trong các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh chodoanh nghiệp

2.1.2.3 Bài học về sử dụng nhân lực, cần phải biết đánh thức khả năng sáng tạo của cán bộ công nhân viên

General Electric là một tập đoàn quốc tế khổng lồ sản xuất và kinh doanhchủ yếu trong lĩnh vực điện máy Sự nổi tiếng của tập đoàn luôn gắn liền với têntuổi của Jack Welch, nhà lãnh đạo tài ba của tập đoàn Ông nổi tiếng là người cótài năng tổ chức và quản lý, đặc biệt là trong điều hành nhân sự Jack Welch đãbác bỏ quan điểm cần giám sát và kiểm tra Thay vào đó, ông luôn động viênkhuyến khích nhân viên dưới quyền làm việc, phát huy sáng tạo Các nhân viên

đã thực hiện những công việc mà trước đây họ không dám làm và thu đượcnhững kết quả mà họ không bao giờ dám mơ ước tới Jack Welch luôn trọngdụng người tài đồng thời cũng rất cứng rắn Chỉ trong 5 năm, ông đã sa thải118.000 nhân viên, tương đương 1/4 số nhân viên của cả tập đoàn Sau 5 năm,

cả tập đoàn thoát khỏi tình trạng trì trệ và trở thành một tập đoàn hùng mạnhnhất thế giới Bí quyết lãnh đạo của ông là một mặt tạo ra áp lực về cạnh tranh,mặt khác ông điều tiết áp lực, giải tỏa tâm lý, đánh thức tiềm năng sáng tạo củanhân viên, chỉ cho họ thấy kết quả thu được to lớn không ngờ của họ

2.2 Phương pháp nghiên cứu

- Chiến lược cạnh tranh về giá

- Cạnh tranh về chất lượng

- Cạnh tranh về xúc tiến hỗn hợp

- Giải pháp giảm chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm

-Giải pháp nâng cao thị phần

2.2.2 Ma trận SWOT

Bảng 2.1: Ma trận SWOT

Môi trườngbên trongMôi trường

bên ngoài

Những điểm mạnh (S)

- Liệt kê những điểmmạnh chủ yếu (lấy từ màtrận IFE)

Những điểm yếu (W)

-Liệt kê những điểm yếu

cơ bản (lấy từ ma trậnIFE)

Những cơ hội (O)

- Liệt kê những cơ hộ

chủ yếu

Các phương án chiến lược kết hợp (SO)

-Phát huy điểm mạnhnhằm tận dụng các cơ hội

từ môi trường bên ngoài

Các phương án chiến lược kết hợp (WO)

-Tận dụng cơ hội từ môitrường bên ngoài để khắcphục điểm yếu của doanhnghiệp

Những nguy cơ (T)

- Liệt kê những nguy cơ

chủ yếu

Các phương án chiến lược kết hợp (ST)

- Phát huy điểm mạnh đểhạn chế, đối phó vớinhững nguy cơ từ môitrường bên ngoài

Các phương án chiến lược kết hợp (WT)

-Là những phương ánchiến lược mang tínhphòng thủ nhằm khắcphục được những điểmyếu và hạn chế được cácnguy cơ từ môi trườngbên ngoài

(Tổng hợp theo cuốn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam sau 5 năm gia nhập WTO” – PGS.TS Vũ Văn Phúc)

2.2.3 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu

Bài luận văn sử dụng phương pháp thu thập số liệu tham khảo dựa trênnguồn thông tin thứ cấp

Thu thập từ các trang web, tài liệu, sách báo gồm những số liệu:

- Tình hình số liệu về công trình trúng thầu, tình hình tài chính, tình hìnhlao động, giá trị công trình thực hiện được,…

- Các văn bản quy phạm pháp luật về đấu thầu trong xây dựng

- Thu thập từ các phòng hành chính tổng hợp, phòng kế hoạch, phòng kếtoán, của Công Ty Cổ Phần Liên Doanh Tư Vấn và Xây Dựng COFEC

2.2.3.1 Thu thập số liệu thứ cấp

Số liệu trong bài báo cáo được thu thấp theo hình thức thứ cấp, được lấytrong Báo cáo tài chính 3 năm 2011, 2012, 2013 của Công Ty

2.2.3.2 Phương pháp xử lý số liệu

Số liệu trong đề tài được xử lý thông qua excel và máy tính cá nhân

2.2.4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê mô tả những vấn đề liên quan đến đề tài

- Phương pháp thống kê so sánh

Phương pháp này dùng để so sánh các yếu tố định lượng cũng như cácyếu tốt định tính Các yếu tố định lượng được so sánh với nhau thông qua nhữngchỉ tiêu tương đối hoặt tuyệt đối Các yếu tố định tính không so sánh bằng con

số cụ thể, chúng được đánh giá qua quan điểm của nguồn phân tích

-Phương pháp ma trận SWOT

Phương pháp này dùng để phân tích các điểm mạnh ( Strengths), điểmyếu (Weaknesses), cơ hội (Opportuities) và thách thức (Threats) của công ty đểdựa vào đó đưa ra các giải pháp phù hợp

PHẦN III

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công Ty Cổ Phần Liên Doanh Tư Vấn và Xây Dựng – COFEC.

3.1.1.1 Tên và địa chỉ giao dịch của Công ty.

Công ty Cổ Phần Liên Doanh Tư Vấn và Xây Dựng – COFEC là doanhnghiệp cổ phần hóa, được Ủy Ban nhân dân Thành Phố Hà Nội cấp giấy phépđăng ký lại và chuyển đổi loại hình doanh nghiệp theo Giấy chứng nhận đầu tưsố: 011 032 001 056 ngày 15 tháng 12 năm 2010, từ Công ty Liên doanh về Kỹthuật Nền móng & Công trình (COFEC) được thành lập theo quyết định số226/GP ngày 14 tháng 08 năm 1991 do Ủy Ban nhà nước về hợp tác và đầu tư(nay là Bộ Kế Hoạch & Đầu Tư) cấp cho doanh nghiệp Nhà Nước có vốn đầu tưnước ngoài (Việt Nam – Thụy Điển)

Tên giao dịch chính thức của Công Ty:

Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN DOANH TƯ VẤN VÀ XÂYDỰNG – COFEC

Tên tiếng Anh: JOINT STOCK COMPANY FOR CIVIL ENGINEERINGCONSULTANT AND CONSTRUCTION

Tên viết tắt: COFEC, JSC

Địa chỉ đăng ký: 64/49/6 Nguyễn Lương Bằng – Quận Đống Đa – Tp Hà NộiĐiện thoại: (84-04) 38511235 Fax: (84-04) 38511235 Website:

www.cofec.com.vn

Văn phòng đại diện tại Hà Nội:

Vũ – Quận Cầu Giấy – Tp Hà Nội

Điện thoại: (84-04) 38347 591 – (84-04) 37662 060 Fax: (84-04) 37663 950

Văn phòng đại diện tại Thành Phố Hồ Chí Minh

Địa chỉ: số 172 – đường Chu Văn An – Quận Bình Thạnh – Tp Hồ Chí Minh

COFEC đã và đang tham gia nghiên cứu khoa học, tư vấn và chuyển giaocông nghệ xây dựng Đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thí nghiệm viên và côngnhân kỹ thuật trong lĩnh vực kỹ thuật nền móng và công trình xây dựng

COFEC đã và đang tham gia thi công xây dựng nhiều công trình dândụng, công nghiệp, nông nghiệp, giao thông thủy lợi, thủy điện, sân bay, bếncảng, đường dây và các trạm biến thế với cấp điện áp từ 35KV trở xuống, cáccông trình hạ tầng kỹ thuật đô thị và khu công nghiệp; các công trình cấp thoátnước và vệ sinh môi trường, xử lý nền đất yếu, xử lý nền móng công trình; thicông nội ngoại thất công trình…