MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU 1 Chương1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC 2 I. ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 2 1.1. Động lực lao động 2 1.1.1. quan điểm về động cơ làm việc 2 1.1.2. Động lực lao động: 2 1.2. Mối quan hệ động cơ và động lực: 4 1.3. Tạo động lực lao động 4 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động 5 1.4.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 5 1.4.2. Các yếu tố thuộc về công việc 7 1.4.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức 8 II. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 9 2.1. Học thuyết thứ bậc nhu cầu của A.Maslow 9 2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner 10 2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 11 2.4. Học thuyết công bằng của Adam 11 2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herberg 12 III. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 12 3.1. Khuyến khích tài chính 12 3.1.1. Tiển lương 12 3.1.2. Tiền thưởng 13 3.1.3. Phụ cấp 14 3.1.4. Phúc lợi và các dịch vụ 14 3.2. Kuyến khích phi tài chính 15 3.2.1. Đánh giá thực hiện công việc 15 3.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15 3.2.3. Bố trí nhân lực 16 3.2.4. Mội trường làm việc thuận lợi 16 IV. SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 16 4.1. Đối với người lao động 16 4.2. Đối với tổ chức 17 Chương 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY HONDA VIỆT NAM 18 I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY HONDA VIỆT NAM 18 1.1 Những nết cơ bản về công ty honda việt nam 18 1.1.2. Triết lý Honda 18 1.1.3. Tôn chỉ của Công ty (Sứ mệnh) 19 1.1.4. Chính sách quản lý 20 1.1.5. Đặc điểm lao động của công ty Honda Việt Nam 20 II. CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY HONDA VIỆT NAM 20 1. Khuyến khích tài chính 20 2.1.1. Tiền lương 20 2.1.2. tiền thưởng 21 2.1.3 phụ cấp 21 2.1.4. Phúc lợi và dịch vụ 23 2. Khuyến khích phi tài chính 24 2.2.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 24 2.2.2. Công tác đánh giá thực hiện công việc 25 2.2.3. Công tác bố trí nhân lực 26 2.2.4. Môi trường làm việc 26 2.2.4.1. Quan hệ đồng nghiệp 26 2.2.4.2. Trang thiết bị nơi làm việc 27 Chương 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM VÀ QUAN ĐIỀN CÁ NHÂN 28 I. BÀI HỌC KINH NGHIỆM 28 1.1. Bài hoc từ lý luận 28 1.2. Bài học thực tiễn 28 II. QUAN ĐIỂM CÁ NHÂN 29 KẾT LUẬN 30 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 31
Trang 1MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU 1
Chương1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC 2
I ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 2
1.1 Động lực lao động 2
1.1.1 quan điểm về động cơ làm việc 2
1.1.2 Động lực lao động: 2
1.2 Mối quan hệ động cơ và động lực: 4
1.3 Tạo động lực lao động 4
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động 5
1.4.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 5
1.4.2 Các yếu tố thuộc về công việc 7
1.4.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức 8
II CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 9
2.1 Học thuyết thứ bậc nhu cầu của A.Maslow 9
2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner 10
2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 11
2.4 Học thuyết công bằng của Adam 11
2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herberg 12
III CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 12
3.1 Khuyến khích tài chính 12
3.1.1 Tiển lương 12
3.1.2 Tiền thưởng 13
3.1.3 Phụ cấp 14
3.1.4 Phúc lợi và các dịch vụ 14
3.2 Kuyến khích phi tài chính 15
3.2.1 Đánh giá thực hiện công việc 15
3.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15
3.2.3 Bố trí nhân lực 16
3.2.4 Mội trường làm việc thuận lợi 16
IV SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 16
Trang 24.1 Đối với người lao động 16
4.2 Đối với tổ chức 17
Chương 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY HONDA VIỆT NAM 18
I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY HONDA VIỆT NAM 18
1.1 Những nết cơ bản về công ty honda việt nam 18
1.1.2 Triết lý Honda 18
1.1.3 Tôn chỉ của Công ty (Sứ mệnh) 19
1.1.4 Chính sách quản lý 20
1.1.5 Đặc điểm lao động của công ty Honda Việt Nam 20
II CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY HONDA VIỆT NAM 20
1 Khuyến khích tài chính 20
2.1.1 Tiền lương 20
2.1.2 tiền thưởng 21
2.1.3 phụ cấp 21
2.1.4 Phúc lợi và dịch vụ 23
2 Khuyến khích phi tài chính 24
2.2.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 24
2.2.2 Công tác đánh giá thực hiện công việc 25
2.2.3 Công tác bố trí nhân lực 26
2.2.4 Môi trường làm việc 26
2.2.4.1 Quan hệ đồng nghiệp 26
2.2.4.2 Trang thiết bị nơi làm việc 27
Chương 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM VÀ QUAN ĐIỀN CÁ NHÂN 28
I BÀI HỌC KINH NGHIỆM 28
1.1 Bài hoc từ lý luận 28
1.2 Bài học thực tiễn 28
II QUAN ĐIỂM CÁ NHÂN 29
KẾT LUẬN 30
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 31
Trang 3LỜI NÓI ĐẦU
Sochiro Honda đã từng nói: “Nguồn nhân lực luôn là tài sản quý giá nhấtcủa tổ chức” Đúng vậy nguồn nhân lực là nhân tố trung tâm có ý nghĩa vô cùngquan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tất cả các tổ chức, nhất là trong môitrường đầy thách thức và nhiều biến động trong xu thế hội nhập và cạnh tranh quốc
tế trong thời đại ngày nay Nguồn nhân lực với tiềm năng tri thức chính là nguồnvốn hàng đầu để dành lợi thế cạnh tranh của các tổ chức Nguồn vốn cần được đầu
tư thì mới có thể sinh lời, nguồn vốn con người cũng vậy Đầu tư cho vốn conngười hoàn toàn khác đầu tư cho những nguồn vốn khác vì con người có suy nghĩ,trái tim, tâm lý, tình cảm, yêu thương, giận hờn….Vì vậy muốn đầu tư cho vốn conngười có hiệu quả cao thì tổ chức cần quan tâm đến công tác quản trị nhân lực nóichung và công tác tạo động lực cho người lao động nói riêng Vì vậy vai trò củanhà quản trị ở đây vô cùng quan trọng, chỉ có người lãnh đạo với kiến thức và kỹnăng cần thiết mới biết cách tác động vào người lao động để phát huy được tinhthần, khả năng và sức sáng tạo của họ
Ngày nay Việt Nam đang bước vào giai đoạn phát triển với những tháchthức và cơ hội mới Đó là thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa trongngành sàn xuất công nghiệp còn lạc hậu, bối cảnh xã hội còn nhiều vấn đề biếnđộng Con người Việt Nam có khả năng áp dụng thành tựu khoa học công nghệ vàosản xuất còn thấp Nhân dân ta mang bản chất con người thuần nông là chủ yếu.Công ty Honda Việt Nam là một trong những công ty đi đầu về việc áp dụngnhững thành tựu khoa học công nghệ vào sản xuất việc thay đổi tư duy con người,đào tạo ra một lực lượng lao động cho xã hội nói chung, cho công ty Honda nóiriêng là một sự đột phá trong việc lãnh đạo và quản lý nhân lực của công ty Em đã
là ngưởi đi làm, thời gian em làm việc tai công ty Honda Việt Nam là khoảng 5năm với cương vị là một lao động phổ thông Cho tời giờ em được tiếp cận mônhọc “Quản Trị Học” và môn học đã cho em hiểu sâu hơn về những chính sác củacông ty Honda Việt Nam Với những hiểu biết còn hạn chế về môn học cũng như
sự tìm hiệu chưa đầy đủ về công ty Honda Việt Nam, em xin được xây dựng một
bài tiểu luân với đế tài “Tạo Động Lực Là Một Nghệ Thuật Quản Lý” Em xin kính
mong quý thầy cô góp ý bổ xung cho em được hoàn thiện kiến thức
Trang 4Chương1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC
I ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.1 Động lực lao động
1.1.1 quan điểm về động cơ làm việc
Quan điểm 1: “Động cơ lao động là tất cả các yếu tố thúc đẩy cá thể hoạt
động nhằm đáp ứng nhu cầu và định hướng cho hoạt động đó” (Theo J Piaget)
Quan điểm 2: “ Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc của
con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thỏa mãnnhu cầu và tình cảm của họ” ( thầy giáo Lương Văn Úc)
Một số đặc điểm của động cơ lao động:
Động cơ lao động xảy ra bên trong con người, là những cái vô hình khó cóthể nhận biết được Con người có ý thức nên thường che dấu được động cơ, cheđậy nó dưới dạng động cơ giả Song trên thực tế hoạt động và làm việc động cơluôn được bộc lộ, do vậy để phát hiện động cơ chúng ta cần xem xét hành động laođộng của mỗi người với tinh thần và thái độ làm việc
Động cơ lao động rất đa dạng và thường biến đổi theo thời gian và chịu tácđộng của ngoại cảnh do mục đích hành động của con người là khác nhau và luônbiến đổi Bởi vậy khó có thể xác định được chính xác động cơ mà phải dựa vào cácphán đoán hoặc điều tra
1.1.2 Động lực lao động:
Quan điểm 1: Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người
lao động để tăng cường mọi nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được một mục tiêu,một kết quả cụ thể nào đó của tổ chức
Quan điểm 2: Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích
thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quảcao
Quan điểm 3: Động lực lao động là sự tự tin, thoải mái của người lao động
làm việc vì một mục tiêu chung của tổ chức và được tổ chức tạo điều kiện, ghi
Trang 5nhận những thành quả lao động đó.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạtđược mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động
Một số đặc điểm của động lực lao động
Động lực lao động luôn gắn liền với công việc, với tổ chức và với môitrường làm việc cụ thể
Động lực lao động được thể hiện trong một công việc cụ thể mà họ đảmnhận, trong thái độ của họ với tổ chức Mức độ hoàn thành công việc của người laođông và niềm tự hòa của người lao đông về tổ chức mà họ đang làm việc
Động lực làm việc của người lao động không phải là đặc điểm tính cách cánhân người lao động Nó không phải là cố định mà nó luôn luôn thay đổi tùy vàotừng thời điểm của tổ chưc Động lực lao động là sự biến động theo thời gian vàkhông gian của người lao động đối với tổ chức mà người lao động làm việc
Động lực lao động mang tính tự nguyện Là sự thỏa mãn nhu cầu của bảnthân người lao động hoặc là sự đáp ứng phù hợp của tổ chức cho người lao động cóđộng lực lao động làm việc hết mình
Động lực lao động là làm cho người lao động làm việc hết mình, tinh thầntrách nhiệm công việc cao Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến sự tăng năngsuất và chất lượng sản phẩm
Động lực lao động tạo nên sức mạnh thúc đẩy con người nỗ lực làm việchăng say hơn Nhưng động lực lao động không phải là nhân tố quyết định để tăngnăng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao kinh nghiệm và trình
độ chuyên môn của người lao động
Trên thực tế người lao động không có động lực lao động họ vẫn có thể hoànthành công việc vì họ có trình độ, tay nghề và nhiệm vụ phải hoàn thành.…nhưnghiệu quả công việc không phản ánh đúng khả năng của họ Nếu người lao độngmất động lực hoặc suy giảm động lực thì lúc đó họ có thể không hoàn thành nhiệm
vụ của mình hoặc hoàn thành nhưng kết quả không cao đến một mức độ nào đó họ
có xu hướng ra khỏi tổ chức
Trang 61.2 Mối quan hệ động cơ và động lực:
Động cơ lao động và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ, khăng khítvới nhau Động cơ đóng vai trò là tiền đề làm cơ sở cho động lực phát triển, đồngthời động lực đóng vai trò củng cố, bổ sung cho động cơ của người lao động
Động cơ là cái dẫn dắt con người trong quá trình tìm việc Trong quá trìnhthực hiện công việc dưới sự tác động của nhiều yếu tố thì động lực lao động có thểxuất hiện Như vậy nếu không có động cơ lao động thì cũng không thể có động lựclao động, còn động lực lao động lại nó tác động ngược lại góp phần củng cố, bổsung động cơ lao động
Nếu nhà quản lý biết rõ được động cơ lao động của người lao động thì nhàquản lý có thể tìm ra phương pháp tạo động lực cho người lao động
1.3 Tạo động lực lao động
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuậtquản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động nhiệt tình trongcông việc
Mục đích của tạo động lực là làm tăng khả năng làm việc, tăng năng suất,chất lượng công việc và mang lại miềm tin cho người lao động vào tổ chức
Đối với tổ chức, mục tiêu sử dụng lao động là hiệu quả, năng suất và sự lâudài
Từ đó các tổ chức luôn đưa ra các cách nhằm động viên khuyến khích ngườilao động để họ nỗ lực mang hết khả năng của mình ra làm việc và cống hiến cho tổchức
Đối với người lao động, quá trình lao động ở tổ chức luôn có hướng bị nhàmchán, bị tác động bởi các yếu tố trong quan hệ lao động và quan hệ xã hội Do vậytinh thần, thái độ làm việc tính tích cực của họ có xu hướng giảm sút và tất yếu họ
sẽ tìm lối thoát là đi khỏi tổ chức Để tác động làm cho người lao động luôn hănghái, tích cực, có tinh thần trách nhiệm cao thì các tổ chức phải sử dụng linh hoạt,đúng đắn các biện pháp kích thích động lực lao động
Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra năng suất lao động vàhiệu quả công việc cao, bởi kết quả thực hiện công việc của người lao động phụ
Trang 7thuộc vào động lực của bản thân họ, vào khả năng của người lao động, phương tiệnlàm việc và điều kiện môi trường làm việc … Khi người lao động không có độnglực họ vẫn có thể hoàn thành công việc Điều mà nhà quản lý mong muốn ngườilao động không chỉ hoàn thành nhiệm vụ mà còn phải hoàn thành công việc mộtcách xuất sắc.
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động
1.4.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
Tầm suy nghĩ của mỗi cá nhân người lao động: là mục tiêu cá nhân cái mà
người lao động đặt ra và mong muốn đạt được Mục tiêu là động cơ thôi thúcngười lao động làm việc Trong một hoạt động lao động sản xuất mỗi chung ta đều
có nhũng mong muốn khác nhau Với những mục tiêu của bản thân người lao động
mà nơi tổ chức người lao động làm việc có sự đồng nhất thì người lao động có thểcống hiến hết mình trong công việc Tổ chức là nơi cho người lao động đạt đượcmục tiêu của bản thân họ thì người lao động cũng làm việc hết mình cho tổ chức
Vì vậy nhiệm vụ của người quản lý là làm sao hướng các mục tiêu cá nhân đồngnhất hoặc không mâu thuẫn với mục tiêu của tổ chức và tạo điều kiện để người laođộng đạt được mục tiêu đó
Nhu cầu cá nhân người lao động: nhu cầu là sự đòi hỏi, mong muốn tất yếu
mà con người thấy cần phải thỏa mãn trong những điều kiện nhất định để tồn tại vàphát triển Có hai loại nhu cầu là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần:
- Nhu cầu vật chất giúp cho người lao động đảm bảo cuộc sông của họ vàgia đình cùng với sự tồn tại và phát triển về mặt sinh học, đó là nhu cầu ăn, uống,nhà ở, phương tiện đi lại.…
- Nhu cầu tinh thần bao gồm những nhu cầu về các hoạt động trên lĩnh vựcnhận thức, học tập, giao lưu…
Trong hai nhu cầu trên nhu cầu vật chất xuất hiện trước, khi xã hội ngàycàng phát triển thì nhu cầu tinh thần ngày càng tăng nhanh Nhu cầu vật chất cógiới hạn còn nhu cầu tinh thần thì không có giới hạn, càng ngày nhu cầu đó càngphát triển về chất lượng Vì vậy nhà quản lý cần phải biết được người lao độngmuốn gì từ công việc của họ để có cách làm thỏa mãn nhu cầu cho người lao động
Trang 8nhằm thúc đẩy động lực lao động.
Mức độ hài lòng của cá nhân người lao động với công việc: Thái độ cá nhân
người lao động với công việc được thể hiện thông qua chỉ số về hứng thú với côngviệc Trong thực tế, người lao động làm việc trong những điều kiện, hoàn cảnhkhác nhau chịu sự chi phối của các yếu tố môi trường khác nhau, do đó mức độhứng thú đối với công việc khác nhau Thái độ này biểu hiện chiều hướng hoạtđộng của họ khi tham gia vào các công việc Nếu người lao động có thái độ hứngthú làm việc thì công tác tạo động lực sẽ đạt hiệu quả tốt hơn Nếu người lao động
có thái độ lười biếng trong công việc thì việc đạt hiệu quả cao trong công tác tạođộng lực thật là khó Vì vậy nhà quản lý cần phải phân công đúng việc đúng người
sẽ làm cho người lao động hài lòng với công việc hiện tại
Khả năng, kinh nghiệm của người lao động: là những điểm mạnh điểm yếu
của người lao động thực hiện công việc Để tạo động lực cho người lao động nhàquản lý cần giao những công việc phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của ngườilao động, tạo điều kiện để người lao động phát huy hết lợi thế của mình Nếu tổchức giao cho người lao động một công việc thấp hơn so với khả năng kinhnghiệm của họ thì sẽ gây lãng phí lao động Nếu tổ chức giao cho người lao độngmột công việc cao hơn khả năng trình độ của họ thì họ sẽ không hoàn thành tốtcông việc được giao
Đặc điểm cá nhân người lao động: tính cách, tâm lý, sở thích, tuổi tác, giới
tính, học vấn, dân tộc, tôn giáo, các quan niệm về giá trị….đều ảnh hưởng tới độnglực lao động của họ Như với người có độ tuổi càng cao thì nhân cách càng hoànthiện và họ có xu hướng suy nghĩ chín chắn và có trách nhiệm hơn, tuổi càng caocon người càng cận thận và chắc chắn hơn trong hoạt động lao động
Điều kiện kinh tế của người lao động: khi cuộc sống càng khó khăn thì
người lao động càng cố gắng làm việc để tăng thu nhập cải thiện đời sống bản thân
và gia đình lúc đó khuyến khích tài chính là biện pháp tạo động lực mạnh Khi đờisống kinh tế của họ đầy đủ thì khuyến khích phi tài chính là biện pháp tạo động lựclao động mạnh nhất Vì vậy nhà quản lý cần nắm rõ tình trạng kinh tế của ngườilao động để thỏa mãn các nhu cầu kinh tế khác nhau để tạo động lực cho người lao
Trang 9động một cách hiệu quả.
1.4.2 Các yếu tố thuộc về công việc
Công việc đảm nhận của người lao động gồm nội dung công việc, yêu cầu,nhiệm vụ, trách nhiệm mà người lao động phải thực hiện Công việc được bố tríphù hợp với trình độ tay nghề người lao động thì công việc đó tạo ra sự hứng thú
và sáng tạo của người lao động Để tạo động lực cho người lao động thì nhà quản
lý phải quan tâm tới công tác phân tích, thiết kế công việc để sắp xếp bổ trí côngviệc sao cho phù hợp với khả năng người lao động Các yếu tố thuộc về công việcảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động là:
Mức độ chuyên môn hóa công việc: chuyên môn hóa các nhiệm vụ, công
việc bị chia cắt thành những công đoạn nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉ chịutrách nhiệm một công đoạn thì người lao động nhanh chóng cảm thấy công việccủa mình là nhàm chán Một công việc có tính chuyên môn hóa quá cao, đơn điệulàm người lao động không thấy được sự hứng thú trong công việc của mình Muốntạo động lực cho người lao động thì cần có các biện pháp làm giảm tính đơn điệutrong công việc và làm phong phú công việc, kích thích sự húng thú thực hiện côngviệc của người lao động
Tính chất của công việc: tính chất của mỗi loại công việc là khác nhau, vì
vậy việc sắp xếp công việc cho người lao động phù hợp Với khả năng và nongmuốn của người lao động việc sắp xếp phù hợp sẽ tạo động lực cho người lao độnglàm việc có hiệu quả Những người lao động có trình độ cao không muốn đảmnhận công việc quá đơn giản không phù hợp với trình độ của họ Những người laođộng có trình độ thấp khả năng làm việc hạn chế không thể đảm nhận được côngviệc quá phức tạp
Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc: Yếu tố này phụ thuộc vào bản
chất công việc, công việc đó có ổn định hay không Nếu công việc có tính ổn định
và mức độ tự chủ cao sẽ tác động đến khả năng làm việc của người lao động, ngườilao động yên tâm công tác và sẽ phát huy hết khả năng làm việc của mình
nhiệm vụ, trách nhiệm của từng công việc: Mỗi công việc khác nhau sẽ yêu
cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau: bao gồm trách nhiệm về tiền, tàisản, trách nhiệm về người lao động do mình quản lý như thế nào Công việc nàyđòi hỏi người lao động phải có ý thức trách nhiệm và nhiệm vụ cao, nhưng công
Trang 10việc kia lại không cần thiết (Ví dụ công việc của một lãnh đạo khác với công việccủa một nhân viên)
Sự phức tạp của công việc: Đây là sự căng thẳng trong công việc, sự hao phí
về sức lao động cũng như hao phí về thể lực và trí lực của người lao động mà côngviệc đó đòi hỏi họ phải có một cố gắng trong quá trình thực hiện công việc
Sự hấp dẫn và thích thú của công việc: Trong quá trình làm việc nếu công
việc có sức hấp dẫn đối với người lao động sẽ kích thích tinh thần và khả năng làmviệc của người lao động, họ sẽ làm việc với năng suất cao và ngược lại
1.4.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức
Mục tiêu chiến lược của tổ chức: Mỗi tổ chức đều có mục tiêu chiến lược
cần hướng tới những mục tiêu này phải cụ thể, rõ ràng để thúc đẩy người lao độnglàm việc tốt hơn đạt được mục tiêu của tổ chức Đồng thời hướng mục tiêu củangười lao động vào mục tiêu của tổ chức
Chính sách quản lý nhân sự: Chính sách nhân sự là các chính sách do ban
lãnh đạo đề ra trên cơ sở phù hợp với pháp luật được áp dụng đối với người laođộng trong tổ chức gồm vấn đề trả lương, thuyên chuyển công việc, đề bạt, khenthưởng kỷ luật…các chính sách này hướng vào việc đạt được mục tiêu của tổ chức
Hệ thống chính sách này góp phần rất nhiều trong việc thu hút và giữ nhân tài đồngthời tạo động lực cho người lao động Vì vậy các chính sách nhân sự phải khoahọc, rõ ràng, linh hoạt, công bằng…như vậy mới có tác dụng tạo động lực chongười lao động
Văn hóa tổ chức: văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin,
những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn cáchành vi của những người lao động trong tổ chức Xây dựng một văn hóa lành mạnhgiúp người quản lý và người lao động xích lại gần nhau hơn, tạo tinh thần làm việc
tự giác và giảm sự giám sát trong công việc mà vẫn hiệu quả
Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý: với bất cứ tổ chức nào, mục tiêu
chiến lược, các chính sách thực thi bị ảnh hưởng rất lớn bởi phong cách lãnh đạo,bởi các quan điểm của nhà quản lý Có ba loại phong cách lãnh đạo cơ bản: Phongcách lãnh đạo độc đoán, Phong cách lãnh đạo dân chủ, Phong cách lãnh đạo tự do.Mỗi phong cách lãnh đạo có những đặc thù riêng và thích ứng trong những điềukiện hoàn cảnh cụ thể Vì vậy nhà quản lý cần phải sử dụng phong cách lãnh đạo
Trang 11một cách linh hoạt để quản lý từng đối tượng lao động cho phù hợp Đối vời đốitượng lao động việc sử dụng phong cách lãnh đạo phù hợp là tạo cho người laođộng làm việc trong môi trường quản lý hợp lý
Điều kiện làm việc: Quá trình làm việc của con người bao giờ cũng diễn ra
trong một môi trường làm việc nhất định Việc phục vụ nơi làm việc ảnh hưởng rấtlớn tới quá trình làm việc của người lao động Máy móc thiết bị được sắp xếp mộtcách khoa học, thiết kế nơi làm việc có thẩm mĩ về máu sắc âm thanh sẽ giúpngười lao động cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc và nâng cao hiệu quả côngviệc
II CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG
Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có rất nhiều cáchtiếp cận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kếtluận chung là: việc tăng cường động lực cho người lao động sẽ làm nâng caothành tích lao động và đưa tổ chức đến những thắng lợi cao lớn hơn
2.1 Học thuyết thứ bậc nhu cầu của A.Maslow
Maslow (1943) cho rằng: con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau cầnđược thỏa mãn Ông chia nhu cầu đó thành 5 nhóm nhu cầu theo bậc thang từ thấpđến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôntrọng, nhu cầu tự hoàn thiện mình
Trang 12Các nhu cầu sinh lý (1): là các đò hỏi về vật chất nhằm đảm bảo sự tồn tại vàphát triển của con người Đó là nhu cầu về ăn, mặc, ở, đi lại…Đây là nhu cầu đầutiên đảm bảo sự sinh tồn cho mỗi cá nhân, vì vậy nó trở thành động lực mạnh mẽcho hoạt động xã hội.
Nhu cầu an toàn (nhu cầu an ninh) (2): là nhu cầu được bình an, ổn địnhtrong cuộc sống như: an ninh, y tế, bảo hiểm xã hội, bảo trợ xã hội …
Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp) (3): là nhu cầu giao tiếp xã hội để mỗi cánhân thể hiện vị trí, vị thế, vai t rò xã hội của mình Vì vậy nhu cầu xã hội phát radưới dạng sự hội nhập cuộc sống, đó là sự kết bạn, sự hòa nhập mỗi cá nhân vàomỗi cộng đồng, sự đảm bảo các nhu cầu về niềm tin, lý tưởng và giá trị xã hội
Nhu cầu tôn trọng (4): là những đòi hỏi mình nhận biết về người khác vàngười khác nhận biết về mình Hai động cơ có liên quan tới nhu cầu tôn trọng làquyền lực và uy tín Quyền lực thể hiện khả năng chi phối được người khác tronghọat động xã hội Uy tín là khả năng thu phục được người khác thông qua hành vi
và hành động của mình
Nhu cầu tự khẳng định mình (5): là những đòi hỏi của cá nhân đối với nhữngvấn đề có liên quan đến khả năng trong việc bộc lộ vai trò của mình trong xã hội.Thể hiện nhu cầu này là năng lực và thành tích Năng lực là tổng thể những thuộctính độc đáo của cá nhân phù hợp với nhu cầu đặc trưng của một hoạt động nhấtđịnh , đảm bảo việc hoàn thành có kết quả cao trong lĩnh vực hoạt động đó Thànhtích là kết quả của mỗi cá nhân trong việc bộc lộ năng lực hoạt động của mình
Theo Maslow những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khixuất hiện nhu cầu của người lao động ở mức cao hơn Không có một nhu cầu nào
có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thìkhông còn có ý nghĩa tạo ra động lực nữa Để tạo động lực cho nhân viên ngườiquản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu vàcần phải biết tạo ra nhu cầu mới từ đó hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở thứ bậcđó
2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
Học thuyết cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại với các hoạt động đó
Trang 13cho tổ chức nếu họ nhận được các giá trị tích cực “thưởng” và ngược lại các hành
vi đó sẽ giảm đi nếu họ không nhận được các giá trị tích cực “phạt” Điều này thực
sự hiệu quả khi mà khoảng cách thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi của ngườilao động và thời điểm tiến hành thưởng phạt của tổ chức phải ngắn nhất Để tạođộng lực lao động người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởngcho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả caohơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt
2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Vroom (1964) cho rằng cố gắng của người lao động để có được kết quả làmviệc tốt Kết quả này sẽ đem đến những phần thưởng họ nhận được Phần thưởngnày có thể mang đến cả hai mặt tích cực và tiêu cực Thưởng sẽ là tích cực nếu họđộng viên được người lao động và ngược lại thưởng sẽ là tiêu cực nếu như phẩnthưởng đó được xem là không động viên được người lao động Người quản lý cầnchú ý tới tâm lý người lao động tạo cho họ sự tin tưởng rằng khi họ nỗ lực phấnđấu và dành được thành tích sẽ được tổ chức ghi nhân và khen thưởng xứng đáng
2.4 Học thuyết công bằng của Adam
Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối
xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Người lao động thường có xu hướng sosánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác Tính côngbằng này có được khi có sự so sánh giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quảnhận được của họ với nhân viên khác là bằng nhau Khi so sánh, đánh giá có thể có
ba trường hợp xảy ra:
- Nếu họ cho rằng họ được đối sử không tốt, phần thưởng không xứng đángvới công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm những việc không hết khảnăng và thậm chí họ sẽ bỏ tổ chức
- Nếu họ tin rằng họ được đối sử xứng đáng, phần thưởng và đãi ngộ làtương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ
- Nếu họ nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều kiện
mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn
Con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh
Trang 14giá cao phần thưởng mà người khác nhận được Để tạo động lực, người quản lýcần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi
mà họ được hưởng
2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herberg
Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của người lao động thànhhai nhóm: nhóm các yếu tố tạo động lực như (sự thành đạt, sự thừa nhận thànhtích, bản thân công việc, trách nhiệm lao động, được công nhận, sự thăng tiến…)
và nhóm các yếu tố duy trì như (các chính sách, sự giám sát công việc, tiền lương,các quan hệ con người, các điều kiện lao động…) đây là nhóm yếu tố nhất thiết cầnphải có, nếu không sẽ nảy sinh sự bất mãn sự không vừa lòng Nhóm yếu tố tạođộng lực nếu không được thỏa mãn thì sẽ làm mất đi động lực làm việc của ngườilao động còn nhóm yếu tố duy trì nếu thực hiện tốt sẽ có tác dụng ngăn ngừa sựkhông thỏa mãn trong công việc
III CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 3.1 Khuyến khích tài chính
- Tiền lương ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, giá trị
và địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tươngđối của họ với tổ chức và đối với xã hội
- Tiền lương là một phần quan trọng của chi phí sản xuất Tăng tiền lương sẽảnh hưởng tới chi phí, giá thành sản phẩm và khả năng cạnh tranh của sản phẩmcủa tổ chức trên thị trường Nên tiền lương cần phải quản lý một cách có hiệu quả,đảm bảo mức chi trả tiền lương là hợp lý nhất
- Tiền lương là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút người lao động giỏi.khả năng chi trả tiền lương phù hợp với công việc là điểm mạnh của tổ chức
Trang 15- Tiền lương cùng với các loại thù lao khác là công cụ để quản lý chiến lượcnguồn nhân lực và có ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản lý nguồn nhânlực.
Từ những ý nghĩa trên của tiền lương nhà quản lý cần thấy được ý nghĩa vô cùng to lớn của tiền lương trong việc kích thích tâm lý của người lao động Tiền lương chỉ thỏa mãn những yêu cầu sau thì tiền lương mới có giá trị kích thích tâm
lý của người lao động:
- Thu nhập từ tiền lương của người lao động phải chiếm từ 70%- 80% tổngthu nhập của người lao động Tiền lương phải phản ánh cống hiến của người laođộng cho tổ chức, phải phản ánh vai trò vị trí đích thực của người lao động Từ đótiền lương mới kích thích họ hăng say lao động với tinh thần và trách nhiệm caonhất Nếu người lao động cảm thấy tiền lương của ḿnh không thỏa đáng với sựđóng góp của họ, họ sẽ có thái độ bất mãn, gây ra những ảnh hưởng không tốt đốivới tổ chức
- Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động cụ thể đã được xácđịnh trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Để ngườilao động thấy được muốn được lương cao thì người lao động phải làm những côngviệc gì và cần phải thực hiện công việc đó tốt tới mức nào
- Tiền lương phải đảm bảo được tái sản xuất giản đơn sức lao động củangười lao động Trong quá trình làm việc cho tổ chức nếu tiền lương đảm bảo đượcđời sống của họ thì họ sẽ phấn đấu và gắn bó với tổ chức
- Trong công tác trả lương tổ chức cần chú ý đến cả hai mặt của tiền lương làtrình độ và thâm niên công tác của người lao động Điều đó tổ chức vừa có thể giữchân người tài giỏi vừa kích thích động lực hăng say làm việc của họ hết mình chocông việc của tổ chức
Trang 16- Tiển thưởng cho người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ như hoànthành công việc trước thời hạn, nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Tiền thưởng cho tiết kiệm ngân sách, nguyên nhiên vật liệu sử dụng tronglao động
- Tiền thưởng cho những hoạt động sáng tạo của người lao động
Như vậy tiền thưởng có vai trò rất quan trọng trong công tác tạo động lựccho người lao động Nó tạo ra sự cạnh tranh giữa những người lao động trong tổchức làm cho năng suất lao động tăng lên Đồng thời tiền thưởng còn là nguồnđộng viên khích lệ về vật chất cho người lao động
3.1.3 Phụ cấp
Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho người lao động Nó bổ xungcho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trongnhững điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khixác định lương cơ bản Phụ cấp còn là hình thức khuyến khích người lao động làmviệc ở những điều kiện bất thường như phụ cấp ca, môi trường, nặng nhọc, đi lại,trách nhiệm với những phụ cấp đó người lao động sẽ làm việc nhiết tình hơn vàtrách nhiệm công việc cao hơn
3.1.4 Phúc lợi và các dịch vụ
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sốngcho người lao động Có hai loại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tựnguyện:
- Phúc lợi bắt buộc: là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ratheo yêu cầu của pháp luật Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm các chế độbảo hiểm xã hội cho người lao động
- Phúc lợi tự nguyện: là phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khảnăng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó Các loại phúc lợinhư: nghỉ mát, nghỉ an dưỡng, trợ cấp khó khăn, khuyến khích trong những ngày lễtết…
Phúc lợi và dịch vụ làm tăng uy tín của doanh nghiệp đối với người lao độngtrên thị trường, giúp người lao động yên tâm làm việc tạo cho họ cảm giác tin