Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần SXTM kiến trúc DHM

MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT MỞ ĐẦU 1 1.Lý do chọn đề tài 1 2.Lịch sử nghiên cứu 2 3.Mục đích nghiên cứu 2 4.Phạm vi nghiên cứu 2 5.Vấn đề nghiên cứu 3 6.Phương pháp nghiên cứu 3 7.Ý nghĩa của đề tài 3 8.Kết cấu đề tài 4 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SXTM KIẾN TRÚC DHM 5 1.1: Các khái niệm cơ bản 5 1.1.1: Động lực 5 1.1.2: Tạo động lực 5 1.1.3: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động 6 1.1.4: Các công cụ tạo động lực cho người lao động 10 1.2: Học thuyết tạo động lực 15 Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SXTM KIẾN TRÚC DHM 19 2.1: Tổng quan về công ty cổ phần SXTM kiến trúc DHM 19 2.1.1 Khái quát chung về đơn vị 19 2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 22 2.2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động 26 2.2.1: Đặc điểm nguồn lao động tại công ty 26 2.2.2: Một số biện pháp công ty thực hiện nhằm tạo động lực cho người lao động 28 2.3: Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần SXTM kiến trúc DHM 32 2.3.1.Những mặt đạt được 32 2.3.2.Những mặt hạn chế và nguyên nhân 33 Chương 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIẾN TRÚC DHM 35 3.1: Định hướng phát triển của công ty đối với tạo động lực lao động đến năm 2020 35 3.2: Một số giải pháp tạo động lực lao động tại công ty cổ phần SXTM kiến trúc DHM 35 3.2.1: Đẩy mạnh tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất 35 3.2.2: Đẩy mạnh tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần 36 3.2.3: Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua bố trí sử dụng nhân lực 36 3.2.4: Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua đào tạo phát triển nguồn nhân lực 36 3.2.5: Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua phân tích công việc 37 3.2.6: Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 38 3.2.7:. Hoàn thiện lộ trình thăng tiến cho người lao động 39 KẾT LUẬN 40 TÀI LIỆU THAM KHẢO 41

MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU 1

1.Lý do chọn đề tài 1

2.Lịch sử nghiên cứu 2

3.Mục đích nghiên cứu 2

4.Phạm vi nghiên cứu 2

5.Vấn đề nghiên cứu 3

6.Phương pháp nghiên cứu 3

7.Ý nghĩa của đề tài 3

8.Kết cấu đề tài 4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SXTM KIẾN TRÚC DHM 5

1.1: Các khái niệm cơ bản 5

1.1.1: Động lực 5

1.1.2: Tạo động lực 5

1.1.3: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động 6

1.1.4: Các công cụ tạo động lực cho người lao động 10

1.2: Học thuyết tạo động lực 15

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SXTM KIẾN TRÚC DHM 19

2.1: Tổng quan về công ty cổ phần SXTM kiến trúc DHM 19

2.1.1 Khái quát chung về đơn vị 19

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 22

2.2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động 26

2.2.1: Đặc điểm nguồn lao động tại công ty 26

2.2.2: Một số biện pháp công ty thực hiện nhằm tạo động lực cho người lao động 28

2.3: Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty

cổ phần SXTM kiến trúc DHM 32

2.3.1.Những mặt đạt được 32

2.3.2.Những mặt hạn chế và nguyên nhân 33

Chương 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIẾN TRÚC DHM 35 3.1: Định hướng phát triển của công ty đối với tạo động lực lao động đến năm 2020 35

3.2: Một số giải pháp tạo động lực lao động tại công ty cổ phần SXTM kiến trúc DHM 35

3.2.1: Đẩy mạnh tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất 35

3.2.2: Đẩy mạnh tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần 36

3.2.3: Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua bố trí sử dụng nhân lực 36

3.2.4: Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua đào tạo phát triển nguồn nhân lực 36

3.2.5: Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua phân tích công việc 37

3.2.6: Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 38

3.2.7: Hoàn thiện lộ trình thăng tiến cho người lao động 39

KẾT LUẬN 40

TÀI LIỆU THAM KHẢO 41

MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài

Con người là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của mọi tổ chức,doanh nghiệp Họ là người tham gia vào công việc, họ là người trực tiếp giải quyết,

xử lý các công việc cũng là người trực tiếp tham gia vào sản xuất, tạo ra các sảnphẩm Bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển lâu dài,bền vững trong nền kinh tế thị trường hiện nay đòi hỏi các nhà quản lý phải khaithác nguồn nhân lực của mình một cách có hiệu quả

Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụthuộc rất nhiều yếu tố trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnhhưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê, nỗ lực làm việc Trong giai đoạnphát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và sựhội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp để đạt được hiệu quả caotrong quá trình sản xuất kinh doanhđều phải thừa nhận vai trò của công tác quản trịnguồn nhân lực Trước một môi trường luôn luôn biến động, với nhiều cơ hộinhưng cũng không ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biếnnguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chấtlượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổchức Tuy nhiên để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề đơngiản, một sớm một chiều Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cáinhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, môhình quản lý để có thể tìm ra cho tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm,điều kiện của họ Từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lựccủa mình Trong quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào đểduy trì, khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứngthú với hiệu quả cao Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ

an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết cách động viên họ Chế độ lươngbổng, đãi ngộ,… phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối vớingười lao động trong giai đoạn hiện nay Nhưng về lâu dài, chính các kích thíchphi vật chất như bản thân công việc, khung cảnh môi trường làm việc… là nguồn

cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâmhuyết và nhiệt tình với công việc Vì vậy, vấn đề tạo động lực lao động trong giaiđoạn hiện nay cần phải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời.Việc tạo động lực thúc đẩy khuyến khích nhân viên làm việc năng động, tích cực

để có thể khai thác tối đa những khả năng của tất cả những nhân viên hiện tại vàgiữ chân những nhân viên này để họ có thể cống hiến hêt những gì họ có được cho

sự phát triển tổ chức là một vấn đề mà các nhà quản trị cần quan tâm Nhận thức

được tầm quan trọng của vấn đề nên tôi chọn “Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần SXTM kiến trúc DHM” làm đề tài nghiên cứu cho

bài tiểu luận của mình

2.Lịch sử nghiên cứu

Đây là một vấn đề có ý nghĩa quan trọng trong công tác tạo động lực , vì thế

đã có khá nhiều người nghiên cứu về vấn đề này Nghiên cứu vấn đề này đã có đềtài của các giáo sư, tiến sĩ với những luận văn, luận án mang tầm vĩ mô

Về phía doanh nghiệp nơi em thực tập thì vấn đề này cũng đã có các anh chị

đã nghiên cứu tuy nhiên những nghiên cứu đó chưa thật sự sâu và hoàn thiện.Trong quá trình nghiên cứu, em cũng nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các anhchị trong công ty, đặc biệt là các anh chị trong phòng Kế hoạch – Tổng hợp củacông ty, nên em đã chọn đề tài đào tạo và phát triển làm đề tài cho bài tiểu luận củamình

Đề tài nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công táctao động lực thúc đẩy nhân viên tại công ty.

* Phạm vi nghiên cứu nội dung:

Bài tiểu luận nghiên cứu những công tác tạo động lực cho người lao động tạicông ty cổ phần SXTM kiến trúc DHM

Không gian: Nội dung trên được tiến hành nghiên cứu tại công ty cổ phầnSXTM kiến trúc DHM

Thời gian: Các giải pháp đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong những nămtrước mắt

5.Vấn đề nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người lao động tạiCông ty, đồng thời đưa ra một số hạn chế và giải pháp nhằm hoàn thiện hơn côngtác tạo động lực cho người lao động của Công ty trong thời gian tới

6.Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương phápsau:

Phương pháp nghiên cứu tài liệu

Phương pháp nghiên cứu điều tra thực địa, điều tra khảo sát tình hình thực tếtrên địa bàn Công ty

Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc,

Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp,

Và các phương pháp khác…

7.Ý nghĩa của đề tài

Về mặt lý luận: Qua việc nghiên cứu đề tài “Công tác tạo động lực chongười lao động tại Công ty Cổ phần SXTM kiến trúc DHM” giúp em bổ sung,củng cố và nâng cao nguồn kiến thức còn hạn hẹp, đề tài cũng góp phần làm sáng

tỏ những vấn đề liên quan đến việc tạo động lực trong hiện tại cũng như trongtương lai

Về mặt thực tiễn: Đề tài đã đưa ra các giải pháp nâng cao hơn công tác tạođộng lực cho người lao động tại Công ty từ đó góp phần khắc phục những hạn chếtrong quá trình tạo động lực cho người lao động.

Trên thực tế người lao động không có động lực lao động họ vẫn có thể hoànthành công việc vì họ có trình độ, tay nghề và nhiệm vụ phải hoàn thành.…nhưnghiệu quả công việc không phản ánh đúng khả năng của họ Nếu người lao độngmất động lực hoặc suy giảm động lực thì lúc đó họ có thể không hoàn thành nhiệm

vụ của mình hoặc hoàn thành nhưng kết quả không cao đến một mức độ nào đó họ

có xu hướng ra khỏi tổ chức

1.1.2: Tạo động lực

Mỗi một công ty, tổ chức đều mong muốn phát triển bền vững thì phải dùngmọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạotrong quá trình làm việc Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trongdoanh nghiệp

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuậtquản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lựctrong công việc

Mục đích của tạo động lực là làm tăng khả năng làm việc, tăng năng suất,chất lượng công việc và mang lại hạnh phúc cho người lao động

Đối với tổ chức, mục tiêu sử dụng lao động là hiệu quả, năng suất và sự lâudài Do vậy các tổ chức luôn đưa ra các biện pháp nhằm động viên khuyến khíchngười lao động để họ nỗ lực mang hết khả năng của mình ra làm việc và giữ họgắn bó lâu dài với tổ chức

Đối với người lao động, quá trình lao động ở tổ chức luôn có hướng bị nhàmchán, bị tác động bởi các yếu tố trong quan hệ lao động và quan hệ xã hội Do vậytinh thần thái độ và tính tích cực của họ có xu hướng giảm sút và tất yếu họ sẽ tìmlối thoát là đi khỏi tổ chức Để tác động làm cho người lao động luôn hăng hái, tíchcực, có tinh thần trách nhiệm cao thì các tổ chức phải sử dụng đúng đắn các biệnpháp kích thích động lực lao động

Thật vậy, khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng,tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc bởi kết quả thực hiệncông việc của người lao động phụ thuộc vào động lực của bản thân họ, vào khảnăng của người lao động và môi trường làm việc, phương tiện làm việc, điều kiệnlàm việc … Trong thực tế, khi người lao động không có động lực họ vẫn có thểhoàn thành nhiệm vụ nhưng nhà quản lý không chỉ muốn người lao động chỉ hoànthành nhiệm vụ mà họ muốn hơn nữa là người lao động còn phải hoàn thành nhiệm

vụ một cách vượt mức, một cách xuất sắc vì vậy mà các biện pháp tạo động lực sẽgiúp nhà quản lý thực hiện được mục đích đó

1.1.3: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động

Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Mục tiêu cá nhân người lao động: mục tiêu cá nhân là cái mà người lao độngđặt ra và mong muốn đạt được Mục tiêu là động cơ thôi thúc người lao động làmviệc Trong một hoạt động cụ thể thì người lao động và tổ chức đều có những mụctiêu nhất định Không phải lúc nào mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của người laođộng cũng đồng nhất với nhau mà có khi lại trái ngược nhau Nếu không có sự dunghòa thì cả hai bên đều không đạt được mục tiêu của mình Vì vậy nhiệm vụ củangười quản lý là làm sao hướng các mục tiêu cá nhân đồng nhất hoặc không mâuthuẫn với mục tiêu của tổ chức và tạo điều kiện để người lao động hoàn thành tốtmục tiêu đó

Hệ thống nhu cầu cá nhân: nhu cầu là sự đòi hỏi, mong muốn tất yếu mà conngười thấy cần phải thỏa mãn trong những điều kiện nhất định để tồn tại và pháttriển

Có hai loại nhu cầu là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần:

- Nhu cầu vật chất giúp cho sự tồn tại và phát triển về mặt sinh học, đó lànhu cầu ăn, uống, nhà ở, phương tiện đi lại.…

- Nhu cầu tinh thần bao gồm những nhu cầu về các hoạt động trên lĩnh vựcnhận thức, học tập, giao lưu…

Trong hai nhu cầu trên nhu cầu vật chất xuất hiện trước, khi xã hội ngàycàng phát triển thì nhu cầu tinh thần ngày càng tăng nhanh Nhu cầu vật chất cógiới hạn còn nhu cầu tinh thần thì không có giới hạn, càng ngày nhu cầu đó càngphát triển về chất lượng Vì vậy nhà quản lý cần phải biết được người lao độngmuốn gì từ công việc của họ để có cách thỏa mãn nhu cầu cho họ nhằm đem lạiđộng lực lao động

Thái độ cá nhân người lao động với công việc: Thái độ cá nhân người laođộng với công việc được thể hiện thông qua chỉ số về hứng thú với công việc.Trong thực tế, người lao động làm việc trong những điều kiện, hoàn cảnh khácnhau chịu sự chi phối của các yếu tố môi trường khác nhau, do đó mức độ hứngthú đối với công việc khác nhau Thái độ này biểu hiện chiều hướng hoạt động của

họ khi tham gia vào các công việc Nếu người lao động có thái độ hứng thú làmviệc thì công tác tạo động lực sẽ đạt hiệu quả tốt hơn Nếu người lao động có thái

độ lười biếng trong công việc thì việc đạt hiệu quả cao trong công tác tạo động lựcthật là khó Vì vậy nhà quản lý cần phân công đúng việc tạo hứng thú cao trong laođộng

Khả năng kinh nghiệm của người lao động: để tạo động lực cho người laođộng người quản lý cần giao những công việc phù hợp với khả năng và kinhnghiệm của người lao động, tạo điều kiện để người lao động phát huy hết lợi thếcủa mình Nếu tổ chức giao cho người lao động một công việc thấp hơn so với khảnăng kinh nghiệm của họ thì sẽ gây lãng phí lao động Nếu tổ chức giao cho người

lao động một công việc cao hơn khả năng trình độ của họ thì họ sẽ không hoànthành tốt công việc được giao

Đặc điểm cá nhân người lao động: tính cách, tâm lý, sở thích, tuổi tác, giớitính, học vấn, dân tộc, tôn giáo, các quan niệm về giá trị….đều ảnh hưởng tới độnglực lao động của họ Như với người có độ tuổi càng cao thì nhân cách càng hoànthiện và họ có xu hướng suy nghĩ chín chắn và có trách nhiệm hơn, tuổi càng caocon người càng cận thận và chắc chắn hơn trong hoạt động lao động Ví dụ sự khácnhau về giới tính: Đối với nam giới thường bộc lộ tính ganh đua mạnh, tính năngđộng lớn, tính tìm tòi sáng tạo, tính mạnh bạo và thể lực trong lao động nhưng lại

có những nhược điểm như cẩu thả trong lao động, nóng vội và thiếu tự tin, tínhkiên trì thấp Đối với nữ giới có tính cẩn thận, tỉ mỉ, cần cù trong lao động, ngănnắp, gọn gàng trong hoạt động, có sức chịu đựng tâm lý cao, có tính kiên trì laođộng cao nhưn cũng có những nhược điểm như: an phận, ít ganh đua, dễ dãi… Do

đó, người quản lý cần nắm bắt và hiểu rõ đặc điểm cá nhân để có cách tạo động lựccho người lao động

Tình trạng kinh tế của người lao động: khi cuộc sống càng khó khăn thìngười lao động càng cố gắng làm việc để tăng thu nhập cải thiện đời sống bản thân

và gia đình lúc đó khuyến khích tài chính là biện pháp tạo động lực mạnh Khi đờisống kinh tế của họ đầy đủ thì khuyến khích phi tài chính là biện pháp tạo động lựclao động mạnh nhất Vì vậy người quản lý cần nắm rõ tình trạng kinh tế của ngườilao động để thỏa mãn các nhu cầu kinh tế khác nhau để tạo động lực cho người laođộng một cách hiệu quả

Các yếu tố thuộc về công việc

Công việc đảm nhận của người lao động gồm nội dung công việc, yêu cầu,nhiệm vụ, trách nhiệm mà người lao động phải thực hiện Công việc được bố tríphù hợp với trình độ tay nghề người lao động thì công việc đó tạo ra sự hứng thú

và sáng tạo của người lao động Để tạo động lực cho người lao động thì ngườiquản lý phải quan tâm tới công tác phân tích, thiết kế công việc để sắp xếp bổ trícông việc sao cho phù hợp với khả năng người lao động

Các yếu tố thuộc về công việc ảnh hưởng tới động lực làm việc của ngườilao động là: Mức độ chuyên môn hóa công việc: nếu như các nhiệm vụ bị chia cắtthành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm một khâuthì người lao động nhanh chóng cảm thấy công việc của mình là nhàm chán Mộtcông việc có tính chuyên môn hóa quá cao, đơn điệu làm người lao động khôngthấy được sự hứng thú trong công việc của mình Muốn tạo động lực cho người laođộng thì cần có các biện pháp làm giảm tính đơn điệu trong công việc và làm giàucông việc kích thích sự thực hiện công việc của người lao động.

Mức độ phức tạp của công việc: Những người lao động có trình độ caokhông muốn đảm nhận công việc quá đơn giản không phù hợp với trình độ của họ.Những người lao động có trình độ thấp khả năng làm việc hạn chế không thể đảmnhận được công việc quá phức tạp vì vậy người quản lý cần bố trí nhân lực phùhợp với khă năng của họ mới kích thích được động lực làm việc của họ

Các yếu tố thuộc về tổ chức

Mục tiêu chiến lược của tổ chức: Mỗi tổ chức đều có mục tiêu chiến lượccần hướng tới những mục tiêu này phải cụ thể, rõ ràng để thúc đẩy người lao độnglàm việc tốt hơn đạt được mục tiêu của tổ chức Đồng thời hướng mục tiêu củangười lao động vào mục tiêu của tổ chức Chính sách quản lý nhân sự: Chính sáchnhân sự là các chính sách do ban lãnh đạo đề ra trên cơ sở phù hợp với pháp luậtđược áp dụng đối với người lao động trong tổ chức gồm vấn đề trả lương, thuyênchuyển công việc, đề bạt, khen thưởng kỷ luật…các chính sách này hướng vàoviệc đạt được mục tiêu của tổ chức Hệ thống chính sách này góp phần rất nhiềutrong việc thu hút và giữ nhân tài đồng thời tạo động lực cho người lao động Vìvậy các chính sách nhân sự phải khoa học, rõ ràng, linh hoạt, công bằng…như vậymới có tác dụng tạo động lực cho người lao động Văn hóa tổ chức: “văn hóa tổchức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởicác thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong

tổ chức” Xây dựng một văn hóa mạnh giúp người quản lý và người lao động xíchlại gần nhau hơn, tạo tinh thần làm việc tự giác và giảm sự giám sát trong côngviệc mà vẫn hiệu quả

Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý: với bất cứ tổ chức nào, mục tiêu chiếnlược, các chính sách thực thi bị ảnh hưởng rất lớn bởi phong cách lãnh đạo, bởi cácquan điểm của nhà quản lý Có ba loại phong cách lãnh đạo cơ bản: Phong cáchlãnh đạo độc đoán, Phong cách lãnh đạo dân chủ, Phong cách lãnh đạo tự do Mỗiphong cách lãnh đạo có những đặc thù riêng và thích ứng trong những điều kiệnhoàn cảnh cụ thể Tùy từng công việc cụ thể mà phong cách lãnh đạo nào được coi

là tốt nhất

Điều kiện làm việc: Quá trình làm việc của con người bao giờ cũng diễn ratrong một môi trường làm việc nhất định.Vì vậy công tác phục vụ nơi làm việc ảnhhưởng rất lớn tới quá trình làm việc của người lao động Máy móc thiết bị đượcsắp xếp một cách khoa học, thiết kế nơi làm việc có thẩm mĩ về máu sắc âm thanh

sẽ giúp người lao động cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc nâng cao hiệu quảcông việc

1.1.4: Các công cụ tạo động lực cho người lao động

*)Khuyến khích tài chính

Tiển lương:

Tiền lương là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người laođộng theo thỏa thuận của hai bên trong những điều kiện kinh tế xã hội nhất định

Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao động làm việc tốt vì:

- Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập chính của người lao động,giúp họ ổn định cuộc sống hàng ngày, duy trì cuộc sống của bản thân và gia đình

- Tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong giađình, giá trị và địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng nhưgiá trị tương đối của họ với tổ chức và đối với xã hội

Tiền lương không chỉ ảnh hưởng tới người lao động mà còn ảnh hưởng tới

- Tiền lương là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút người lao động giỏi, cókhả năng phù hợp với công việc của tổ chức

- Tiền lương cùng với các loại thù lao khác là công cụ để quản lý chiến lượcnguồn nhân lực và có ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản lý nguồn nhânlực

Từ những ý nghĩa trên của tiền lương nhà quản lý cần thấy được ý nghĩa vôcùng to lớn của tiền lương trong việc kích thích tâm lý của người lao động

Tiền lương chỉ thỏa mãn những yêu cầu sau thì tiền lương mới có giá trị kíchthích tâm lý của người lao động:

- Thu nhập từ tiền lương của người lao động phải chiếm từ 70%- 80% tổngthu nhập của người lao động Tiền lương phải gắn chặt số lượng và chất lượng laođộng, phải phản ánh cống hiến của người lao động cho tổ chức, phải phản ánh vaitrò vị trí đích thực của người lao động Từ đó tiền lương mới kích thích họ hăngsay lao động với tinh thần và trách nhiệm cao nhất Nếu người lao động cảm thấytiền lương của mình không thỏa đáng với sự đóng góp của họ, họ sẽ có thái độ bấtmãn, gây ra những ảnh hưởng không tốt đối với tổ chức

- Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động cụ thể đã được xácđịnh trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Để ngườilao động thấy được muốn được lương cao thì phải người lao động phải làm nhữngcông việc gì và cần phải thực hiện công việc đó tốt tới mức nào

- Tiền lương phải đảm bảo được tái sản xuất giản đơn sức lao động củangười lao động Trong quá trình làm việc cho tổ chức nếu tổ chức đảm bảo đượcđời sống của họ thì họ sẽ phấn khởi và gắn bó với doanh nghiệp

- Trong công tác trả lương tổ chức cần chú ý đến cả hai mặt của tiền lương

là trình độ và thâm niên công tác của người lao động Điều đó tổ chức vừa có thểgiữ chân người tài, giỏi vừa kích thích động lực hăng say làm việc của họ hết mình

vì công việc vì tổ chức

Tiền thưởng:

Tiền thưởng là số lượng tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho ngườilao động trong những điều kiện đặc biệt theo sự thỏa thuận của hai bên hoặc theo

sự tự nguyện của người sử dụng lao động

Tiền thưởng được sử dụng trong những trường hợp sau:

- Tiển thưởng cho người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ như hoànthành công việc trước thời hạn, nâng cao chất lượng sản phẩm

- Tiền thưởng cho tiết kiệm ngân sách, nguyên nhiên vật liệu sử dụng tronglao động

- Tiền thưởng cho những hoạt động sáng tạo của người lao động

Như vậy tiền thưởng có vai trò rất quan trọng trong công tác tạo động lựccho người lao động Nó tạo ra sự cạnh tranh giữa những người lao động trong tổchức làm cho năng suất lao động tăng lên

Phụ cấp:

Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho người lao động Nó bổ xungcho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trongnhững điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khixác định lương cơ bản

Ở Việt Nam hiện nay có một số loại phụ cấp chủ yếu: phụ cấp chức vụ, phụcấp trách nhiệm, phụ cấp khu vực, phụ cấp độc hại nguy hiểm… Phụ cấp tuykhông lớn nhưng nó cũng góp phần nâng cao thu nhập cho người lao động Phụcấp còn góp phần tạo ra sự công bằng giữa những người lao động trong tổ chức.Những người đảm nhận trách nhiệm công việc cao hay làm việc trong môi trườngkhó khăn độc hại sẽ được mức phụ cấp ưu đãi hơn những người làm việc trongđiều kiện bình thường Không những vậy phụ cấp còn nâng cao tinh thần tráchnhiệm của người lao động với tổ chức

Phúc lợi và các dịch vụ

“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sốngcho người lao động” Có hai loại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tựnguyện:

- Phúc lợi bắt buộc: là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ratheo yêu cầu của pháp luật Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm chế độbảo hiểm xã hội cho người lao động: tự cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnhnghề nghiệp, thai sản, hưu trí, tử tuất

- Phúc lợi tự nguyện: là phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khảnăng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó Các loại phúc lợinhư: nghỉ mát, nghỉ an dưỡng, trợ cấp khó khăn, khuyến khích trong những ngày lễtết…

Dịch vụ gồm dịch vụ xã hội, dịch vụ nhà ở, giao thông đi lại, dịch vụ chămsóc trẻ em… Phúc lợi và dịch vụ làm tăng uy tín của doanh nghiệp đối với ngườilao động trên thị trường, giúp người lao động yên tâm làm việc tạo cho họ cảmgiác tin tưởng gắn bó với doanh nghiệp Các loại phúc lợi chỉ có tác dụng khíchthích tâm lý khi nó thỏa mãn được các yêu cầu sau: - Chương trình phúc lợi ổnđịnh lâu dài

- Chương trình phúc lợi phải gắn với những điều kiện ràng buộc nhất địnhgiữa người lao động và tổ chức

-Tuyền truyền cho người lao động thấy mục tiêu của chương trình này để họtham gia ủng hộ

- Xây dựng chương trình một cách rõ ràng công bằng với tất cả người laođộng

*) Khuyến khích phi tài chính

Đánh giá thực hiện công việc

“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống

và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ sosánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngườilao động”

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lựcquan trọng và tổ chức nào cũng cần thực hiện Trong tổ chức, đánh giá thực hiệncông việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý tác

động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung Các mục tiêu của đánhgiá thực hiện công việc là:

- Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động

- Giúp cho người quản lý nhân sự đưa ra được các quyết định nhân sự đúngđắn như: đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Kết quả đánh giá thựchiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nhân sự và các cấp lãnh đạo có thểđánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng nguồn nhân lực như tuyển mộ,tuyển chọn, đào tạo… đồng thời kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả cáchoạt động đó từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp

Để đánh giá thực hiện công việc của người lao động tổ chức cần phải thiết lậpmột hệ thống đánh giá với các yếu tố cơ bản sau:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn

- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhânlực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồnnhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững vàthắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là: nhằm sử dụng tối đanguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúpcho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp củamình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độtốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trongtương lai

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động đầu tư sinh lời đáng kể.Sau khi người lao động được đào tạo họ được nâng cao chuyên môn, kỹ năng, taynghề, cách tư duy mới vì vậy đáp ứng được yêu cầu thực hiện công việc một cáchtốt hơn đem lại năng suất, chất lượng, hiệu quả thực hiện công việc cho tổ chứcđưa tổ chức ngày càng phát triển mạnh, đồng thời người lao động khẳng định được

địa vị của mình trong tổ chức và xã hội Đây là biện pháp giữ chân người lao độnggiỏi một cách hiệu quả

Bố trí nhân lực

“Bố trí nhân lực bao gồm hoạt động định hướng người lao động mới và quátrình biên chế nội bộ tổ chức với các hoạt động như thuyên chuyển, đề bạt, xuốngchức” Bố trí nhân lực hợp lý là nhằm đưa đúng người vào đúng việc Công việcluôn gắn với mục đích của người lao động Người lao động chỉ thực sự đam mêlàm việc khi họ yêu thích công việc, công việc phù hợp với trình độ, kiến thức, kỹnăng của họ

Quá trình thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức tổ chức cần có các chính sáchhợp lý, rõ ràng

- Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương caohơn, có uy tín và trách nhiệm hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội pháttriển nhiều hơn Một người lao động chỉ có thể được đề bạt khi năng lực làm việccủa họ đáp ứng được các yêu cầu công việc đó Năng lực làm việc của một ngườikhông chỉ thể hiện ở thành tích mà họ đạt đựơc mà còn ở tiềm năng của người đó

- Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị

và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn Quá trình thuyên chuyển,

đề bạt, xuống chức tổ chức cần có các chính sách hợp lý, rõ ràng nếu không sẽ làmgiảm động lực làm việc của người lao động Mội trường làm việc thuận lợi Môitrường làm việc là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc củangười lao động Môi trường làm việc của người lao động liên quan đến không gianlàm việc, đến phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, tâm lý âm nhạc hay bầukhông khí tập thể Người lao động đều mong muốn làm việc cho các doanh nghiệp

mà có được điều kiện và môi trường làm việc tốt dễ chịu Điều đó khích thích độnglực làm việc của người lao động, họ hứng thú hơn khi đến nơi làm việc và thựchiện công việc một cách hiệu quả

1.2: Học thuyết tạo động lực

Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếpcận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết

luận chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nângcao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức Dưới đây là một sốhọc thuyết cơ bản về tạo động lực.

Hệ thống thứ bậc nhu cầu của A.Maslow

Maslow (1943) cho rằng: con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau cầnđược thỏa mãn Ông chia nhu cầu đó thành 5 nhóm nhu cầu theo bậc thang từ thấpđến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôntrọng, nhu cầu tự hoàn thiện mình

Các nhu cầu sinh lý (1): là các đò hỏi về vật chất nhằm đảm bảo sự tồn tại vàphát triển của con người Đó là nhu cầu về ăn, mặc, ở, đi lại…Đây là nhu cầu đầutiên đảm bảo sự sinh tồn cho mỗi cá nhân, vì vậy nó trở thành động lực mạnh mẽcho hoạt động xã hội

Nhu cầu an toàn (nhu cầu an ninh) (2): là nhu cầu được bình an, ổn địnhtrong cuộc sống như: an ninh, y tế, bảo hiểm xã hội, bảo trợ xã hội …

Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp) (3): là nhu cầu giao tiếp xã hội để mỗi cánhân thể hiện vị trí, vị thế, vai t rò xã hội của mình Vì vậy nhu cầu xã hội phát radưới dạng sự hội nhập cuộc sống, đó là sự kết bạn, sự hòa nhập mỗi cá nhân vàomỗi cộng đồng, sự đảm bảo các nhu cầu về niềm tin, lý tưởng và giá trị xã hội

Nhu cầu tôn trọng (4): là những đòi hỏi mình nhận biết về người khác vàngười khác nhận biết về mình Hai động cơ có liên quan tới nhu cầu tôn trọng làquyền lực và uy tín Quyền lực thể hiện khả năng chi phối được người khác tronghọat động xã hội Uy tín là khả năng thu phục được người khác thông qua hành vi

và hành động của mình

Nhu cầu tự khẳng định mình (5): là những đòi hỏi của cá nhân đối với nhữngvấn đề có liên quan đến khả năng trong việc bộc lộ vai trò của mình trong xã hội.Thể hiện nhu cầu này là năng lực và thành tích Năng lực là tổng thể những thuộctính độc đáo của cá nhân phù hợp với nhu cầu đặc trưng của một hoạt động nhấtđịnh , đảm bảo việc hoàn thành có kết quả cao trong lĩnh vực hoạt động đó Thànhtích là kết quả của mỗi cá nhân trong việc bộc lộ năng lực hoạt động của mình

Theo Maslow những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khixuất hiện nhu cầu của người lao động ở mức cao hơn Không có một nhu cầu nào

có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thìkhông còn có ý nghĩa tạo ra động lực nữa Để tạo động lực cho nhân viên ngườiquản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu vàcần phải biết tạo ra nhu cầu mới từ đó hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở thứ bậcđó

Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner

Học thuyết cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại với các hoạt động đócho tổ chức nếu họ nhận được các giá trị tích cực ( hoặc thưởng) và ngược lại cáchành vi đó sẽ giảm đi nếu họ không nhận được các giá trị tích cực ( hoặc phạt).Điều này thực sự hiệu quả khi mà khoảng cách thời gian giữa thời điểm xảy rahành vi của người lao động và thời điểm tiến hành thưởng phạt của tổ chức phảingắn nhất Để tạo động lực lao động người quản lý cần quan tâm đến các thànhtích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽđem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Vroom (1964) cho rằng cố gắng của người lao động để có được kết quả làmviệc tốt Kết quả này sẽ đem đến những phần thưởng họ nhận được Phần thưởngnày có thể mang đến cả hai mặt tích cực và tiêu cực Thưởng sẽ là tích cực nếu họđộng viên được người lao động và ngược lại thưởng sẽ là tiêu cực nếu như phẩnthưởng đó được xem là không động viên được người lao động Người quản lý cầnchú ý tới tâm lý người lao động tạo cho họ sự tin tưởng rằng khi họ nỗ lực phấnđấu và dành được thành tích sẽ được tổ chức ghi nhân và khen thưởng xứng đáng.Học thuyết công bằng của Adam Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người laođộng về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Người laođộng thường có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ vớinhững người khác Tính công bằng này có được khi có sự so sánh giữa những tỷ lệđóng góp và những kết quả nhận được của họ với nhân viên khác là bằng nhau

Khi so sánh, đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:

- Nếu họ cho rằng họ được đối sử không tốt, phần thưởng không xứng đángvới công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm những việc không hết khảnăng và thậm chí họ sẽ bỏ tổ chức

- Nếu họ tin rằng họ được đối sử xứng đáng, phần thưởng và đãi ngộ làtương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

- Nếu họ nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều kiện

mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Con người thường

có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng màngười khác nhận được Để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cânbằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà họ được hưởng

Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herberg

Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của người lao động thànhhai nhóm: nhóm các yếu tố tạo động lực như (sự thành đạt, sự thừa nhận thànhtích, bản thân công việc, trách nhiệm lao động, được công nhận, sự thăng tiến…)

và nhóm các yếu tố duy trì như (các chính sách, sự giám sát công việc, tiền lương,các quan hệ con người, các điều kiện lao động…) đây là nhóm yếu tố nhất thiết cầnphải có, nếu không sẽ nảy sinh sự bất mãn sự không vừa lòng Nhóm yếu tố tạođộng lực nếu không được thỏa mãn thì sẽ làm mất đi động lực làm việc của ngườilao động còn nhóm yếu tố duy trì nếu thực hiện tốt sẽ có tác dụng ngăn ngừa sựkhông thỏa mãn trong công việc

Chương 2:

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SXTM KIẾN TRÚC DHM

2.1: Tổng quan về công ty cổ phần SXTM kiến trúc DHM

2.1.1 Khái quát chung về đơn vị

Những thông tin chung về Công ty:

Tên giao dịch Công ty Cổ phần sản xuất thương mại kiến trúc DHM

Tên tiếng anh DHM ARCHITECTURAL PRODUCTION TRADING JOINT STOCK

COMPANY Tên viết tắt DHM ARCHITECT., JSC

Trụ sở chính Số nhà 22, ngõ 5 Trường Chinh, tổ 3 phường Phương Liệt ,

quận Thanh Xuân, Hà Nội

Điện thoại, fax,

E-mail, web

Điện thoại: 04 36284948 Fax: 043.8696722

Mã số thuế: 0103736289