chảy máu chất xám trong xã hội doanh nghiệp trường học

Tất cả thành viên của bất kỳ tổ chức cần phải có cáchgiữ xung đột đến mức tối thiểu và giải quyết các vấn đề gây ra bởi xung đột, trướckhi cuộc xung đột trở thành một trở ngại lớn cho cô

Lời mở đầu

Các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiêp hay một tập thể, nhóm đềulàm việc dựa trên nỗ lực chung của mọi người Tuy nhiên, không phải lúc nào cáchoạt động này cũng diễn ra suôn sẻ, và đó chính là điều mà các doanh nghiệp phảiluôn thích nghi, đối mặt và sáng tạo để cùng tồn tại và phát triển Mặt khác, mỗithành viên của nhóm, của tổ chức đều có những điểm khác biệt về phong cách làmviệc, tư duy, cũng như ý kiến về công việc Sự đa dạng này cũng là một trongnhững nguyên nhân gây ra xung đột và căng thẳng đối với các cá nhân và các tổchức

Một nhà quản trị đã cho nhận định rằng: “Cách tốt nhất để mọi người cùnglàm việc một cách hiệu quả với nhau là hãy thừa nhận và tôn trọng (đừng phủnhận) những khác biệt của người khác Ngoài ra, đối với bất kỳ tổ chức nào muốnhoạt động hiệu quả, thì những người trong tổ chức cần phải có một tầm nhìn chung

về những gì họ đang phấn đấu để đạt được, cũng như mục tiêu rõ ràng cho từngnhóm bộ phận và cá nhân Tất cả thành viên của bất kỳ tổ chức cần phải có cáchgiữ xung đột đến mức tối thiểu và giải quyết các vấn đề gây ra bởi xung đột, trướckhi cuộc xung đột trở thành một trở ngại lớn cho công việc của bạn

Vì vậy, “Kỹ năng giải quyết xung đột, mâu thuẫn” là không thể thiếu trongquản trị doanh nghiệp Nghiên cứu về “Kỹ năng giải quyết xung đột, mâu thuẫn”

sẽ giúp chúng ta thấy rõ nguyên nhân dẫn đến những xung đột trong công ty vàcũng thấy được không có sự xung đột nào không gây ra tác hại; từ đó hiểu và quảntrị được chúng

CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ XUNG ĐỘT MÂU THUẪN

1.Khái niệm và vai trò của xung đột

Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặcđối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác Xung đột có thể mang đếnnhững kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ củaxung đột Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng cũng đều hiểu theo nghĩaxấu Có những xung đột tích cực giúp tăng năng suất rất nhiều

1.2 Vai trò

Xung đột là điều không thể tránh khỏi trong mọi hoàn cảnh, nó tiềm ẩndưới mọi khía cạnh, mọi mối quan hệ Trong một tổ chức, xung đột cũng là điều tấtyếu, nó có thể xảy ra ở nhiều cấp độ lớn nhỏ khác nhau

Theo thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, trung bình các nhà quản lýdành 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung độttrong doanh nghiệp Giải quyết ổn thoả các xung đột giúp cho con người hiểu nhauhơn, tạo động lực thúc đẩy làm việc, từ đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp pháttriển tốt hơn

Tuy nhiên, một khi xung đột đã trở thành một hệ thống, và đi tới đỉnh điểm, thì

nó sẽ gây ra một loạt những tác động tiêu cực, ảnh hưởng vô cùng nghiêmtrọng tới các mối quan hệ, cũng như kết quả công việc, dẫn tới sự mất đoànkết và tác động trực tiếp đến hiệu quả làm việc của doanh nghiệp

2.Ý nghĩa của xung đột, mâu thuẫn

2.1 Ý nghĩa của sự xung đột:

Nếu xung đột theo chiều hướng tích cực có vai trò là động lực thúc đẩy các hoạtđộng của nhóm, làm cho các thành viên hiểu nhau hơn, tăng cường sự hợp táctrong nhóm

Xung đột theo chiều hướng tiêu cực sẽ gây cản trở cho sự phát triển của nhómdẫn đến sự phân hóa, thái độ xa cách, thù địch, không khí căng thẳng, dẫn đếnnhóm có thể tan rã

2.2 Ý nghĩa của sự mâu thuẫn:

Vì mâu thuẫn là nguồn gốc, động lực của sự vận động, phát triển của sự vật và làkhách quan trong bản thân sự vật nên cần phải phát hiện ra mâu thuẫn của sự vậtbằng cách phân tích sự vật tìm ra những mặt, những khuynh hướng trái ngược nhau

và mối liên hệ, tác động lẫn nhau giữa chúng

Phải biết phân tích cụ thể một mâu thuẫn cụ thể, biết phân loại mâu thuẫn và tìmcách giải quyết cụ thể đối với từng mâu thuẫn

Phải nắm vững nguyên tắc giải quyết mâu thuẫn – phù hợp với từng loại mâuthuẫn, trình độ phát triển của mâu thuẫn Không được điều hòa mâu thuẫn Phảitìm ra phương thức, phương tiện và lực lượng để giải quyết mâu thuẫn khi điềukiện đã chín muồi

3 Nguyên nhân chủ yếu của xung đột, mâu thuẫn

Trong tổ chức, nguyên nhân của XĐ có thể được chia thành các nhóm cơ bảnnhư sau:

3.1 Nhóm các yếu tố về tổ chức và tổ chức lao động:

- Tổ chức không có chiến lược: một điều hết sức rõ ràng là thiếu chiến lược,thiếu định hướng, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn lọan, không phương hướng vàtốn kém - cả về thời gian, tiền bạc, sức lực và uy tín của NQL Sự thiếu định hướngnày chính là nguyên nhân của sự rời rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết và tình trạngkhông thể kiểm soát nổi - môi trường lý tưởng cho XĐ nảy sinh Điều này xảy rangay cả trong trường hợp tổ chức có đầy đủ cả chiến lược và kế hoạch nhưng chỉ làhình thức chứ không có hiệu lực thực tiễn

- Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền Khi cá nhân đượcphân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao gồm sự hỗ trợ về tinhthần và vật chất - như sự phối hợp của đồng nghiệp, trang thiết bị, cũng như kinhphí tương ứng để thực thi Thiếu những điều kiện này và trong trường hợp tồi tệnhất, cá nhân sẽ bị bất lực trước những yêu cầu của nhiệm vụ XĐ sẽ xảy ra giữakhông chỉ các cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà còn xảy ra trực tiếpgiữa họ và các NQL

- Phân công công việc không hợp lý dẫn đến sự không tương thích về năng lực

và chức trách: nhân viên có thể thiếu các kỹ năng cần thiết để thực thi do sự yếukém của đào tạo - bồi dưỡng, tự học Sự thay đổi thường xuyên hoặc đột xuất vềcông việc được giao cũng có thể là một nguyên nhân tiếp theo Khi không có đủnăng lực, một số cá nhân rơi vào trình trạng "tuyệt vọng", thường xuyên lo ngại về

sự yếu kém, bất lực của mình; số khác chuyển bại thành thắng bằng cách lấy quan

hệ làm trọng tâm để che dấu đi sự yếu kém chuyên môn của mình Nếu hiện tượng

này mang tính phổ biến, nó sẽ tạo XĐ trong bản thân cá nhân (nếu đó là người cólòng tự trọng và còn có mong muốn thay đổi, phấn đấu) hoặc giữa các cá nhân, đặcbiệt liên quan đến việc đánh giá kết quả thực thi Phân công và đánh giá không hợp

lý cũng có thể dẫn đến sự "nhàn cư vi bất thiện", một mảnh đất màu mỡ cho mâuthuẫn

-Thiếu tính minh bạch và sự tham gia trong tổ chức lao động

- Thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc được xây dựng và tổ chức thựchiện một cách khoa học Điều này xảy ra khi với cùng một loại công việc mà các

cá nhân tiến hành theo các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các kết quả kháchẳn nhau trong khi tổ chức chưa hình thành được một khung đánh giá gồm các tiêuchí nhất quán để làm cơ sở cho việc đánh giá một cách khách quan và công bằng.Lối mòn và sự nhàm chán trong thực thi Chúng ta hoàn toàn có thể hình dungđược cảnh 5 ngày làm việc mỗi tuần, vẫn từng ấy khuôn mặt, vẫn từng ấy thao tác,chẳng mấy chốc người ta sẽ bắt đầu để ý đến những thứ vặt vãnh

- Đánh giá thực thi không thực chất, không lấy kết quả thực thi làm đối tượngchính và chế tài khen thưởng và kỷ luật không hợp lý

- Lối sống của tổ chức, trong đó đặc biệt liên quan đến quá trình giao tiếp vàtruyền thống (hay thói quen) xử lý XĐ của bản thân NQL: điều này liên quan đếnviệc tổ chức duy trì một lối sống xa cách, nghi kỵ, đề cao các quan hệ không chínhthức, thiếu một cơ chế giao tiếp mở và dân chủ trong ban hành quyết định dẫn đến

sự ngột ngạt, căng thẳng và lệch trọng tâm trong phối hợp hành động Cũng có tìnhtrạng thông tin không đựơc cung cấp một cách đầy đủ và chính xác hoặc theo cáchphù hợp, dẫn đến sự rò rỉ, bưng bít thông tin Chính sự úp mở này dẫn đến thái độnghi kỵ, cảm giác bị đối xử bất công bằng trong việc hưởng quyền được thông tin

và dẫn đến các bình luận khác nhau về vấn đề - tức là sự đồn đại không cần thiết

Nếu như các NQL và tập thể có thói quen né tránh, không có chiến lược để đối mặt

và tìm cách giải quyết, thì các XĐ có xu hướng càng ngày càng nhiều hơn, trầmtrọng hơn và trong phần lớn các trường hợp như vậy, thì các bên liên quan trực tiếpđến XĐ sẽ là nạn nhân của nhiều kiểu áp lực và hệ lụy

3.2 Nhóm các yếu tố về cá nhân và liên cá nhân

- Sự đối lập về tính cách cá nhân, đến sự thích hay không thích vốn là nguyênnhân của dạng XĐ cá nhân như đã đề cập ở phần trên

- Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, tổ chức và người phốihợp Tuy nhiên, có xu hướng là các NQL cho XĐ dạng này là kết quả của các vấn

đề cá nhân Giải pháp của họ là thuyên chuyển, điều động những người này những mầm mống của mâu thuẫn này sang các đơn vị khác Đây không hẳn là mộtgiải pháp không khôn ngoan vì tính thiếu triệt hoặc thiếu bản lĩnh trong giải quyết

- Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động: đây là một trongnhững quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội nhóm Kết hợp sự khác biệtcủa cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để làm cho đời sống làmviệc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc đểkhắc phục những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực Tuy nhiêu, hiệu

quả này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của NQL hoặc của những điềuphối viên trong nhóm Nếu không, sự khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lựcgiữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kỵ, ghenghét và trả thù

- Nhân vật thứ ba: nhóm hay tổ chức nói chung là tập hợp các cá nhân với cácmối quan hệ liên cá nhân đa dạng, đan xen và phức tạp Trong rất nhiều trường hợpkhi một hoặc các nguyên nhân đề cập ở trên đã làm cho XĐ nảy sinh, thì nhân vậtthứ ba có thể là tác nhân đổ thêm dầu vào lửa hoặc là yếu tố trung gian hòa giảigiúp xoa dịu và gỡ rối Chính vì tính khách quan và thế đứng của nhân vật này màtrong cơ chế quản lý XH, điều hành tổ chức hay gia đình, việc hình thành và duytrì nhân vật này rất được chú ý

3.3 Nhóm các yếu tố liên quan đến bản thân các NQL

Trong mọi trường hợp và mọi lý do của XĐ, NQL đều có trách nhiệm của mình.Phân tích trên đây cho thấy trong phần lớn các XĐ có nguyên nhân liên quan đếnNQL Phần này đề cập các nguyên nhân liên quan đến cá nhân các NQL - các vấn

đề liên quan đến phong cách quản lý và tính cách cá nhân

Cách thức ra quyết định không hợp lý: hệ lụy của phong cách ra quyết định kiểuđộc đoán, chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng phát các XĐ là đã quá rõràng Nó phản ánh thái độ cửa quyền, coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉ đượcbiết đến quyết định vào phút chót, dẫn đến sự ngạc nhiên và ở vào thế sự đã rồi.Tuy nhiên, việc áp dụng phong cách dân chủ cũng cần bảm đảm đúng bản chất của

nó Khi áp dụng thái quá phương pháp dân chủ quá trớn, NQL không chịu tráchnhiệm cuối cùng mà viện cớ tập thể đã quyết định - XĐ về quyền lợi và cách tiếpcận đối với công việc sẽ nảy sinh giữa các nhóm - các phe phái, trong đó bản thân

NQL thuộc về một phe hoặc tệ hơn, không phe nào muốn dung nạp họ cả Nóichung, tổ chức dễ rơi vào tình trạng vô chính phủ, quan điểm, bản lĩnh

Thiếu năng lực: nếu nguyên nhân trên nhấn mạnh đến sự yếu kém về thái độ thìnguyên nhân này nhấn mạnh vào thiếu yếu kém hoặc thiếu các kỹ năng cần thiếttrong điều hành Hệ quả của nó là các vấn đề như đã được nêu trong nhóm nguyênnhân liên quan đến tổ chức và tổ chức lao động như đã trình bày ở trên

Định kiến cá nhân do thói bè phái, cánh hẩu tạo nên: thiên vị trong phân công,đánh giá

Thiếu bản lĩnh kiểu tranh công, đổ lỗi Một trong những lý do quan trọng nằm ởđiểm yếu của tổ chức HCNN khi sự tầng nấc, thứ bậc quá phức tạp trong cơ chế raquyết định đã cản trở quá trình dân chủ và là chỗ dựa cho những biện minh cho sự

vô trách nhiệm của NQL

Tính cách cá nhân: không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấungười khác, thích được bợ đỡ, tâng bốc

Các phân tích trên đây dẫn tới ba nhận định quan trọng Một là, khi XĐ xuấtphát do sự kết hợp của từ hai nguyên nhân trở nên, bản chất của XĐ càng trở nênphức tạp hơn, việc truy tìm nguyên nhân càng trở nên khó khăn hơn và do vậy,chiến lược giải quyết phải toàn diện và tích hợp hơn Hai là, cho dù biểu hiện vànguyên nhân có thể rất khác nhau, về căn bản, cái gốc của vấn đề XĐ liên quan đếnviệc phân công và đánh giá thực thi Ba là, trong phần lớn các trường hợp, nguyênnhân của XĐ liên quan đến năng lực của các NQL và trong mọi trường hợp, liênquan đến trách nhiệm của họ

CHÚ THÍCH

XĐ: Xung đột

NQL: Nhà Quản Lý

XH: Xã Hội

4 Phân loại xung đột.

4.1 Phân loại theo tính chất lợi hại

Xung đột có lợi: còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi

nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫncũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chútsáng tạo nào Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâuthuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân

Xung đột có hại: theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tìnhcảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá Ðây là bảnchất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này

4.2 Phân loại theo chức năng

Xung đột chức năng: là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này hoàn thiệnhoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức Những xung độtchức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trongviệc xây dựng cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt hơn những thay đổi chiến lược cầnthiết cho sự tồn tại, và phát triển của tổ chức

Xung đột phi chức năng: là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trởhoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của nhóm hay tổ chức Trong phần lớn các tổchức, những cuộc xung đột thường xảy ra nhiều hơn mức độ mong muốn, vì thếviệc thực hiện nhiệm vụ sẽ trở nên hoàn thiện nếu mức độ xung đột giảm Khi

xung đột trở nên quá nhiều và căng thẳng thì các nhà quản lý phải cố gắng để loạitrừ loại xung đột này.

Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng là những xung đột trái cực.Xung đột có lợi có thể biến thành xung đột có hại, nhìn chung, chúng ta không thểxác định được thời điểm mà xung đột chức năng biến thành xung đột phi chứcnăng

4.3 Phân loại theo bộ phận

Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữacác phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp

Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: giữa các nhân viên với nhau, nhân viên

cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà quản

lý với nhân viên

Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: Một cá nhân có thể bị mâu thuẫnkhi họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận.Chẳng hạn cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờlàm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là

sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn

4.4 Phân loại theo cấp độ xung đột

Trong các tổ chức, xung đột bên trong và giữa các nhóm là phổ biến Qua xungđột, chúng ta thấy được một sự khác biệt về nhận thức giữa hai hay nhiều bên dẫnđến sự đối lập nhau và có thể xảy ra ở ba cấp độ: giữa các cá nhân; giữa cá nhân và

tổ chức; và giữa các nhóm tổ chức

Một trong những nguyên nhân dẫn đến xung đột là do nhận thức, vai trò của conngười thay đổi khi con người trưởng thành, đi từ:

- Tình trạng bị động thời thơ ấu đến hoạt động của người trưởng thành ngàycàng gia tăng

- Tình trạng phụ thuộc đến độc lập;

- Ít biết cư xử đến có nhiều cách cư xử khác nhau;

- Quan tâm đến những vấn đề một cách nông cạn, cẩu thả, thất thường đến sâusắc hơn;

- Có cái nhìn thiển cận (hành vi quyết định bởi những sự kiện hiện tại) đến cáinhìn bao quát hơn (hành vi được quyết định bởi các sự kiện trong quá khứ,hiện tại và tương lai);

- Người dưới quyền trở thành thầy dạy hoặc người giám sát (từ trẻ em đến cha

mẹ hoặc từ người đang được huấn luyện thành quản lý);

- Những nhận thức nghèo nàn của bản thân đến sự nhận thức sâu sắc hơn vàkiểm soát được hành vi như người trưởng thành

Xung đột giữa các cá nhân: là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệuquả và các giá trị khác biệt Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềmtin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh Họ cũng có thể mâuthuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi

Xung đột giữa cá nhân và tổ chức: vì hiệu quả công việc mà nhân viên bị áp đặtphải sản xuất ra sản phẩm đạt chuẩn dưới sự chuyên môn hóa công việc ngày càngcao, sự thống nhất nhu cầu và sự chính thức hóa Chính điều này đã xung đột vớinhu cầu phát triển lành mạnh cơ bản của cá nhân Hệ quả của sự tiêu chuẩn hóatrong tổ chức là:

- Cá nhân có ít quyền hành trong công việc; sự kiểm soát được thực hiện bởimáy móc

- Cá nhân trở nên bị động, phụ thuộc và dưới quyền

- Cá nhân có tầm nhận thức công việc ngắn hạn

- Cá nhân bị giao những công việc lặp đi lặp lại đòi hỏi kỹ năng và khả năng ởmức thấp nhất.

Do đó, cấu trúc công việc xung đột với những nhu cầu cơ bản ngày càng tăngcủa cá nhân Xung đột trở nên mạnh nhất với:

- Những nhân viên “lão làng”,

- Những công việc chuyên môn hóa quá cao,

- Các quy tắc và thủ tục chính thức,

- Những công việc thiếu chặt chẽ và máy móc

Do đó, xung đột mạnh xảy ra ở những cấp độ tổ chức thấp hơn, giữa nhữngngười lao động chân tay và nhân viên văn phòng Khi xung đột xảy ra, nhân viênphải lựa chọn:

- Rời khỏi tổ chức hoặc leo lên cấp quản lý cao hơn

- Sử dụng cơ chế phòng thủ để tự bảo vệ mình

- Có tâm lý tách khỏi tổ chức (ví dụ: mất hứng thú với công việc hoặc hạ thấptiêu chuẩn)

- Tập trung vào những phần thưởng vật chất của tổ chức

- Tìm đồng minh và thích nghi bằng sự hạn chế, bãi công và phá hoại

Trong khi xung đột thường là tiêu cực, kết quả của nó có thể có tính xây dựnghay phá hoại Ví dụ, xung đột có nghĩa là cá nhân và các nhóm có thể trở thành thùđịch, giữ kín thông tin và các nguồn lực, và gây trở ngại cho những nỗ lực củanhau Nó có thể gây ra sự chậm trễ trong các dự án, gia tăng chi phí, và khiến chocác nhân viên giỏi ra đi Mặt khác, sự xung đột có thể có kết quả tích cực (có tínhxây dựng) Một mặt, xung đột nêu bật các vấn đề và nhu cầu tìm ra giải pháp Mặtkhác, nó khuyến khích sự thay đổi khi các bên làm việc để giải quyết vấn đề Xungđột có thể nâng cao tinh thần và sự gắn kết, khi các thành viên cùng giải quyết cácmối quan tâm và thất vọng Cuối cùng, xung đột có thể kích thích sự hứng thú,sáng tạo và đối mới, khuyến khích những ý tưởng mới

Mức xung đột tối ưu

Kết quả là, một số xung đột là hữu ích, nhưng quá nhiều có thể gây hại cho hoạtđộng của tổ chức Mức độ xung đột rất thấp có thể có nghĩa là các vấn đề đang bị

ẩn đi và bóp nghẹt những ý tưởng mới Ngược lại, có quá nhiều xung đột có nghĩa

là một phần lớn năng lượng đang bị lãng phí trong các bất đồng và đối nghịch.Theo đó, các nhà quản lý phải hiểu nguyên nhân của cuộc xung đột, làm thế nào đểgiảm bớt hoặc giải quyết nó và, khi cần thiết, kích thích nó một cách tích cực

CHƯƠNG 2 CÁC BƯỚC GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT

1 Lắng nghe

Chúng ta luôn biết rằng lắng nghe là một trong những kỹ năng giao tiếp quan trọng hàng đầu và đối với người lãnh đạo, kỹ năng này càng không thể thiếu – vì những lý do dưới đây:

_Phải hiểu người khác trước khi lãnh đạo họ: Khả năng lãnh đạo bắt nguồn

từ việc thấu hiểu người khác Chúng ta không thể kết nối và tạo động lực cho nhânviên nếu không biết gì về tâm tư, nguyện vọng của họ Cách tốt nhất để bắt đầu làdành thời gian để thật sự lắng nghe họ Đây là nhiệm vụ đầu tiên và quan trọngnhất của người lãnh đạo

_Lắng nghe để giúp đơn giản hóa vấn đề: Người dân Da đỏ Cherokee có câu

danh ngôn thâm thúy rằng: “Hãy lắng nghe thật kỹ những lời thủ thỉ – sau này bạn

sẽ khỏi phải nghe những tiếng kêu gào” Những nhà lãnh đạo hiệu quả quan tâmđến những vấn đề có vẻ nhỏ nhặt Họ cũng không quên lắng nghe trực giác củamình Quan trọng hơn, họ luôn chú ý đến những “thông điệp ngầm” – những gìngười khác không nói ra Điều này đòi hỏi họ không chỉ có kỹ năng lắng nghe hiệuquả mà còn có cả kỹ năng thấu hiểu người khác và tinh thần cầu thị khi nghenhững lời góp ý hay phản hồi trái chiều Người lãnh đạo phải biết nghe những

gì cần nghe- chứ không chỉ những gì muốn

_Biết lắng nghe để tạo dựng sự tin tưởng: Nhân viên chỉ thật sự có động lực

để hiểu và tiếp nhận thông điệp của chúng ta khi họ thấy được rằng chúng ta thật

sự biết lắng nghe, thấu hiểu và tôn trọng họ Ngược lại, nếu cảm nhận được rằngchúng ta không thực sự lắng nghe, họ sẽ dần mất đi sự tin tưởng và mối quan hệgiữa lãnh đạo-nhân viên sẽ ngày càng xấu đi Với một nhà lãnh đạo, không có gì tệhơn là đánh mất niềm tin ở nhân viên của mình

_Lắng nghe để cải thiện năng suất hoạt động cho cả tổ chức: Cựu Chủ tịch

công ty sản xuất xe hơi Chrysler từng phát biểu rất chí lý rằng: “Sự khác biệt giữamột công ty lớn và công ty bình thường là ở giàn lãnh đạo biết lắng nghe” Điềunày có nghĩa việc lắng nghe được triển khai ở mọi cấp độ của tổ chức: nhân viên,đồng nghiệp, khách hàng, nhà cung cấp, thậm chí ngay cả với đối thủ cạnh tranh

Có một tổng kết khá thú vị rằng: chúng ta chỉ nghe được một nửa những gìngười khác nói, thật sự lắng nghe một nửa những gì nghe được, hiểu một nửanhững gì lắng nghe, tin một nửa những gì hiểu được, và chỉ nhớ được một nửanhững gì đã tin Nếu áp dụng “công thức” này vào một ngày làm việc, ta sẽ có:+Tổng thời gian người khác nói với chúng ta: 4 tiếng

+Chúng ta nghe được: 2 tiếng

Một số nhà quản lý thường bị ảnh hưởng bởi yếu tố tâm lý của một “kẻ lớn”,nên việc lắng nghe những ý kiến tán thành của nhân viên thì dễ, nhưng chuyện tiếpnhận ý kiến trái chiều thì vô cùng khó chịu Điều này làm cho nhân viên ngại nóithẳng, ngại đóng góp trong công việc vì không muốn rơi vào mối quan hệ khôngtốt hoặc không muốn đôi co với sếp, dần dần mọi việc sẽ do sếp quyết định và sếptrở thành người độc đoán trong cái nhìn của nhân viên.

Nhưng một nhà quản lý thành công sẽ nhận ra rằng một ý kiến đúng hay khôngđúng không phải do xuất xứ mà là ở nội dung của ý kiến đó Và lợi ích của việcnhà quản lý biết lắng nghe gắn liền với thành công trong công việc của họ và cũng

là của doanh nghiệp

Thực tế cũng khẳng định rằng việc lắng nghe ý kiến nhân viên không chỉ đemlại lợi ích thiết thực trong công việc mà còn làm tăng uy tín cho nhà quản lý, nếu từviệc lắng nghe sếp đưa ra quyết sách đúng đắn và được nhân viên ủng hộ

Hành vi “lắng nghe” ở đây không chỉ đơn giản là “nghe” mà còn là “kiềm chế”,

“ghi nhận”, “chọn lọc” những ý kiến xác đáng, những giải pháp tối ưu để giúpdoanh nghiệp đạt được hiệu quả công việc cao nhất Có người còn đánh giá nghệthuật “biết lắng nghe” của nhà quản lý như một vũ khí mang tính chiến lược Kiênnhẫn, sử dụng ngôn từ, cử chỉ chân thành thể hiện sự lắng nghe giúp nhà quản lýđược tin cậy và ghi điểm trong mắt nhân viên

Một vị sếp thực sự tài năng là người luôn mong muốn, thậm chí khuyến khíchnhân viên có những hồi đáp tích cực với các ý kiến đưa ra Bởi dù giỏi đến đâu thìcũng có lúc mắc sai lầm, lúc này thì mọi ý kiến đóng góp tích cực từ cấp dưới giúpnhà quản lý tránh căng thẳng để tỉnh táo hoàn thành công việc

2.Ra quyết định đình chiến

Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết được ngay Nhà lãnh đạo cần thờigian tìm ra bản chất của vấn đề Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt ngay xung đột,

và thông báo thời hạn giải quyết cho các bên

Tất cả các tổ chức, trong đó có doanh nghiệp, đều cần có xung đột và mâuthuẫn Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều xung đột Vì thế cần học cách để giảiquyết xung đột chứ không phải là loại trừ Nên nhớ rằng doanh nghiệp cần tạo áplực với số lượng lớn xung đột và mâu thuẫn phù hợp Nếu có quá nhiều mâu thuẫn

và xung đột thì chúng sẽ tàn phá doanh nghiệp và nhân lực

Xung đột giữa các cá nhân xảy ra giữa hai hoặc nhiều người Hầu hết các xungđột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao tiếp khônghiệu quả và các giá trị khác biệt Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khiniềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh Họ cũng có thểmâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi Giận dữ là trung tâm của mỗimột cuộc xung đột cá nhân

Nhà quản lý không thể phủ nhận nó mà cần hiểu và nhận ra rằng giận dữ làkhông tốt nhưng lành mạnh trong một số điểm hợp lý Miễn là các bên liên quanđừng hành động thiếu suy xét trong cơn giận Cần phải cho cảm xúc bộc lộ trướckhi họ va chạm nhau

Xung đột trong một cá nhân là xung đột mà nhà quản lý cần quan tâm Một cánhân có thể bị mâu thuẫn vì họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùnglúc họ phải đảm nhận Ví như cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cầnlàm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên nàylại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiềuhơn Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp vớiđiều mà cá nhân mong đợi Người ta thường gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng

nan về đạo đức khi các giá trị mong đợi trong vai trò tổ chức của họ lại xung độtvới các giá trị cá nhân.

Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần phảixem xét thái độ của mình Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xungđột có lợi cho doanh nghiệp Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra Không nên

để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyếtxung đột thành công Có thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ởcùng một thời điểm mà không vi phạm đến các quyền lợi của người khác Nhữngngười không quyết đoán lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơnquyền lợi của chính họ Cá nhân này thông thường rất ít tự trọng và không thể giảiquyết xung đột một cách hiệu quả Trong khi những cá nhân hung hăng thường viphạm quyền lợi của người khác Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưutiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá

Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột Bạn có thểđiều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tối đa khả năngxung đột mà phải được giải quyết lại Điều này đòi hỏi việc điều chỉnh của tổ chức

và quan sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi

3 Tìm gặp các bên liên quan và tìm hiểu thông tin

Hỏi quan điểm của người khác và tôn trọng quan điểm và tinh thần hợp tác của

họ để giải quyết vấn đề Yêu cầu các bên cung cấp thông tin, đồng thời thu thậpthông tin từ mọi nguồn, mọi người có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các bêngây nên xung đột, mâu thuẫn Tuy nhiên không phải lúc nào mọi thông tin nhậnđược cũng là chính xác Do đó cần phải xác định được đâu là thông tin có giá trịtích cực để giải quyết xung đột

+ Lắng nghe họ trình bày quan điểm: Yêu cầu các bên giải thích cho những bấtbình của họ đồng thời tạo cơ hội cho họ nghe ý kiến của những người khác Điềunày sẽ giúp các thành viên hiểu nhau hơn nếu thực sự mọi người đều có thiện ý.+ Xem xét kĩ lợi ích của họ trong vụ xung đột

+ Xem ý kiến của họ, tại sao họ lại có quan điểm như vậy ?

+ Hãy hỏi họ đánh giá về đối phương, tại sao họ cho rằng như vậy ?

4 Tìm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề

Phân tích xung đột để làm rõ vấn đề then chốt hay nhiều vấn đề hiện hữu.Một sốmâu thuẫn có vẻ rất phức tạp và có thể được xem là mạng lưới chằng chịt các vấn

đề, với nhiều khúc cong và ngã rẽ Tuy nhiên, nếu cẩn thận suy xét sự việc, sẽ pháthiện ra một hoặc hai điểm then chốt dẫn đến xung đột để giúp bạn tập trung vào vaitrò của mình, và bày tỏ mối bận tâm rõ ràng hơn Bảo đảm rằng nhà lãnh đạo hiểuđược bản chất của xung đột cũng như những vấn để liên quan đến chúng, mẫuthuẫn có thể được giải quyết tốt thông qua thảo luận, đối thoại hơn là tranh chấpnóng nảy Xác định gốc rễ vấn đề, tìm ra đâu là nguyên nhân dẫn tới xung đột.Tìm hiểu rõ nguyên nhân thì lạnh đạo mới tìm ra hướng giải quyết Liệt kê tất cảcác nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác định xem đâu lànguyên nhân chủ yếu Lần lượt nhìn lại những gì đã xác định và kiểm định xemchúng có thật sự chính xác chưa? Sự phân biệt các dạng xung đột khác nhau sẽ dẫntới việc chọn ra hướng giải quyết khác nhau

Có rất nhiều lí do dẫn đến xung đột:

 Mâu thuẫn lợi ích: khi các nhân được phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền

và lợi ích tương ứng bao gồm sự hỗ trợ về tinh thần và vật chất như sự phối hợpcủa đồng nghiệp, trang thiết bị cũng như phí để thực thi Thiếu những điều kiện

này và trong trường hợp tồi tệ nhất, ca nhân sẽ bất lực trước yêu cầu của nhiệm vụ,khi đó xung đột có thể xảy ra.

 Sự bất hòa và đối lập về tình cảm, ý chí, động cơ

 Đụng độ về tính cách

 Khác biệt về suy nghĩ, quan điểm

 Khác biệt về mục đích, giá trị, thái độ: sự thiếu hiểu biết, không tôn trọng chuyênmôn của nhau

 Đối lập về tính cách cá nhân :Không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khácnhau trong suy nghĩ về viễn cảnh,

 Có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi: đánh giá thực thikhông thực chất, không lấy hiệu quả công việc làm đối tượng chính và chính sáchkhen thưởng kỉ luật không hợp lí

 Giao tiếp không hiệu qủa: lối sống của tổ chức trong đó đặc biệt liên quan đến quátrình giao tiếp, uy trì một lối sống xa cách, nghi kị, đề cao các quan hệ không chínhthức, thiếu cơ chế giao tiếp mở và dân chủ trong ban hành quyết định dẫn đến sựngột ngạt, căng thẳng

Khi đã xác định được nguyên nhân của xung đột, cần tiếp tục tìm ra chủ nhântạo ra mâu thuẩn trong môi trường công sở này là ai Bởi xung đột là do nhữngtranh cãi cá nhân hoặc tập thể về vấn đề gì đó nhưng không tìm được tiếng nóichung, lâu ngày mối quan hệ giữa các thành viên càng bị đẩy ra xa, dẫn đến nhữnghiểu nhầm giữa người này với người kia, tập thể này với tập thể kia Do vậy, để

giải quyết được xung đột cần phải tìm được nút thắt chính của nó và tìm cách tháogỡ.

Khi đã biết được nguyên nhân chính của vấn đề và hiểu rõ suy nghĩ của cuộcxung đột, bạn hãy cẩn thận nhận định lại vấn đề để chắc chắn mọi thứ bạn biết đềuđúng sự thật, bạn không bị bên nào che mắt Có như vậy bạn mới có thể giải quyếtvấn đề một cách công bằng nhất

5 Một số chiến lược giải quyết mâu thuẫn

Chọn biện pháp giải quyết mâu thuẫn xung đột phải phù hợp với nguyênnhân.Về phương hướng giải quyết các nhà quản trị cần xác lập các mâu thuẫnmang tính chủ thể-đối tượng thường giải quyết đơn giản hơn các mâu thuẫn mangtính chất chủ thể-chủ thể

Do xung đột là tự nhiên trong các tổ chức phức tạp,các nhà quản lý phải có khảnăng giải quyết nó trước khi nó tàn phá họat động của tổ chức

Chiến lược Thắng- Thua

Chiến lược Thắng- Thua là chiến lược tạo cho một bên trong mâu thuẫn chịuthua Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi cácbên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp

Chiến lược Thua – Thua:

Chiến lược được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp do nhữngngười liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà hộ muốn cácbên liên quan sử dụng một trọng tài Trọng tài thường đề nghị một giải pháp khônglàm cho bên nào hạnh phúc 100% Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật màkhông có bên nào linh động cả hai bên đều mất mất khi sử dụng chiến lược này.Chiến lược Thua-Thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh Trongtrường hợp này thường là nhà quản lí phải thấy rằng khi không còn thời gian đểchờ đợi đây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung gàn hắnnhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân