định vị sản phẩm thời trang công sở 1 giá tracy

Bản đồ được lập trong mối quan hệ với các sản phẩm cạnh tranh chính là: sản phẩm thời trang công sở 1 giá Mello; Sensini và LyLy của Công ty thời trang Mello; Sensini và chuỗi cửa hàng t

Bản đồ định vị sản phẩm thời trang công sở 1 giá Tracy

Giá

Sensini

LyLy Tracy

180

160

100

Mẫu mã

(Chất liệu, màu sắc, kiểu dáng)

Trên đây là bản đồ định vị sản phẩm thời trang công sở một giá mang thương hiệu Tracy của Công ty thời trang Tracy Bản đồ được lập trong mối quan hệ với các sản phẩm cạnh tranh chính là: sản phẩm thời trang công sở 1 giá Mello; Sensini và LyLy của Công ty thời trang Mello; Sensini và chuỗi cửa hàng thời trang một giá LyLy

Bản đồ định vị được lập dựa trên 2 yếu tố chính là giá cả và mẫu mã của sản phẩm (bao gồm sự đa dạng, phong phú về chất liệu, màu sắc và kiểu dáng của sản phẩm, tạo được phong cách riêng cho người sử dụng); và dữ liệu dùng cho việc lập bản đồ được lấy từ điều tra khách hàng

Như chúng ta đã biết, trong một hai năm trở lại đây, đi bất cứ đâu trên các tuyến đường của Hà Nội, nhất là các tuyến phố trung tâm mua sắm như: Phố

Huế, Bà Triệu, Hai Bà Trưng, Thợ Nhuộm, Phạm Ngọc Thạch, Cầu Giấy, Lý Thái Tổ, Tôn Đức Thắng…chúng ta đều nhìn thấy các cửa hàng thời trang một giá – nơi mà tất cả các sản phẩm được bán chỉ với một mức giá duy nhất,

và mức giá này khá phù hợp với túi tiền của người thu nhập trung bình, trung bình khá trở lên Không phải mặc cả, không phải đắn đo về giá cả, lại được thỏa sức chọn lựa những sản phẩm thời trang ưng ý, bởi vậy việc mua sắm các sản phẩm thời trang một giá nói chung, và sản phẩm thời trang công sở một giá nói riêng đang trở thành một sự lựa chọn mới, một thói quen mua sắm của rất nhiều khách hàng trong thời buổi khủng hoảng kinh tế toàn cầu như hiện nay

Hệ thống thời trang công sở 1 giá Tracy là thương hiệu đi tiên phong cho dòng thời trang 1 giá dành cho các bạn nữ làm việc nơi công sở Hiện nay, Tracy là một thương hiệu khá nổi tiếng và được đông đảo khách hàng nữ biết tới và chọn lựa, Có thể nói Tracy đã bước đầu thành công trong chiến lược định vị bởi Tracy đã tạo ra được một sự khác biệt trong sản phẩm thời trang công sở so với các đối thủ cạnh tranh, sự khác biệt này mang hướng tích cực,

do chính khách hàng cảm nhận, đánh giá, nó có ý nghĩa đối với khách hàng mục tiêu, ăn sâu trong tiềm thức của khách hàng và khiến cho khách hàng ra quyết định mua sản phẩm của Tracy

Trong cùng một phân đoạn thị trường, với tập khách hàng mục tiêu chính là những khách hàng nữ làm việc nơi công sở, có thu nhập ở mức trung bình, trung bình khá trở lên, đối thủ cạnh tranh chính, có quy mô của Tracy là thương hiệu thời trang công sở 1 giá Mello; Sensini và LyLy Đi vào phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ, chúng ta có thể thấy, về giá cả, sản phẩm của các thương hiệu này có mức giá khá hợp lý với túi tiền của khách hàng mục tiêu, giá cả cho mỗi sản phẩm trong khoảng từ 170.000đ tới 200.000đ, tùy từng thương hiệu Về mẫu mã sản phẩm: tùy từng thương hiệu,

mà độ đa dạng phong phú của sản phẫm có mức độ khác nhau Cụ thể như sau:

Sản phẩm của

các hãng

Giá cả (1000đ)

Mẫu mã ( Độ đa dạng, phong phú tạo nên phong cách)

Qua bảng trên, có thể dễ dàng nhận thấy, điểm khác biệt nổi trội trong sản phẩm thời trang công sở 1 giá Tracy so với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh chính, đó là sự khác biệt về mẫu mã Sản phẩm Tracy có sự đa dạng và phong phú rất cao, mang đậm phong cách từ chất liệu tới màu sắc và kiểu dáng của sản phẩm, tạo cho người sử dụng có một phong cách riêng và

có một sức hấp dẫn riêng Chính sự khác biệt nổi trội này là lợi thế cạnh tranh của sản phẩm thời trang công sở 1 giá Tracy, điểm khác biệt này đã được Tracy sử dụng để định vị trong tâm trí khách hàng, làm cho khách hàng mỗi khi nghĩ đến Tracy, sẽ lập tức liên tưởng tới sự đa dạng phong phú đầy phong cách trong những mẫu sản phẩm của Tracy Và ngược lại, khi nhắc đến một sản phẩm thời trang mang phong cách riêng, khách hàng sẽ nhớ ngay đến Tracy

Về giá cả, giá bán cho một sản phẩm của Tracy có mức chênh lệch rất ít so với các đối thủ cạnh tranh, có thể coi như là tương đương

Như vậy, yếu tố định vị cho sản phẩm thời trang công sở 1 giá Tracy khi viết theo ngôn ngữ của khách hàng, để mỗi khi khách hàng nghĩ tới sản phẩm của Tracy, khách hàng sẽ nghĩ tới 2 yếu tố sau:

1 Mẫu mã đa dạng, phong phú tạo phong cách riêng cho người mặc

2 Giá cả tương đương với các thương hiệu thời trang một giá khác

Và chiến lược định vị tổng thể cho sản phẩm thời trang công sở 1 giá Tracy được xây dựng theo hướng đề xuất giá trị “More for the same”, tức là sản phẩm của Tracy mang lại giá trị cao hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, nhưng giá bán lại tương đương với giá của đối thủ

Có thể nói, Tracy hiện là một thương hiệu khá thành công, thương hiệu này đang dần mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang các dòng sản phẩm thời trang nhiều giá dành cho khách hàng nữ trẻ, năng động, cá tính với slogan: Tracy-thời trang phong cách và cuộc sống Ở bài viết này, tôi chỉ đề cập tới sản phẩm thời trang công sở 1 giá Thành công của thương hiệu Tracy ở dòng sản phẩm thời trang công sở 1 giá cho thấy sản phẩm này đã được định vị trong tâm trí người tiêu dùng, khiến cho Tracy ngày càng chiếm một thị phần lớn trong phân đoạn thị trường mà Tracy đã nhắm tới

Câu 2) Anh/chị hãy đưa ra 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam mà theo anh/chị đang thực thi Chiến lược Đại Dương Xanh hoặc Marketing Phá cách (hoặc có biểu hiện đang đi theo định hướng này) Lý giải tại sao anh/chị lại cho là như vậy.

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các Doanh nghiệp như đang bơi trong vùng biển đầy cá mập, họ phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh rất mạnh Tuy nhiên vẫn có những Doanh nghiệp tự tìm được cho mình một vùng biển mới, mà chúng ta gọi là những vùng “đại dương xanh” Ở đó họ có thể bơi một mình và không có mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh bởi các doanh nghiệp đó đang sử dụng chiến lược “Đại dương xanh”

Vậy chiến lược "Đại dương xanh" là gì?

Chiến lược "Đai dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác - các học giả Kim và Mauborgne (theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp)

Từ khái niệm trên có thể dễ dàng nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có những đặc điểm sau:

 Tạo ra khoảng thị trường không có sự tranh chấp, không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại

 Làm cho cạnh tranh trở nên không còn ý nghĩa

 Tạo ra và nắm bắt nhu cầu chưa được khai thác

 Phá bỏ sự đánh đổi giữa chi phí và giá trị

 Tham gia vào việc định hình cho những xu hướng bên ngoài theo thời gian

Chiến lược đại dương xanh không chỉ tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, mà còn tạo ra một thị trường mới có mức lợi nhuận cao Đơn cử một vài ví dụ như SouthWest Airline - Mỹ đã tạo ra một đại dương mới - một thị trường đi máy bay giá rẻ , Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và cocktail, Sam Sung một mình một thị trường với ti vi LCD

Tại Việt Nam, có không ít Doanh nghiệp đã sử dụng chiến lược này và họ đang thành công Không nhắm tới cạnh tranh, nhãn hiệu dầu gội X-men (Cty ICP), Hãng phim Thiên Ngân Galaxy và Thời Trang Việt - N&M đều lấy những nhu cầu tiềm ẩn của người tiêu dùng làm điểm xuất phát chứ không phải là những giá trị mà đối thủ đang chào mời Cách thức các Doanh nghiệp này lần đầu marketing sản phẩm, dịch vụ của mình tới công chúng đó là bỏ qua và giảm bớt nhiều yếu tố trong đường giá trị đã được nhắc tới quá nhiều

mà thay vào đó là khơi gợi và tăng cường những yếu tố giá trị mới Từ đó dẫn tới sự thay đổi sâu sắc trong định vị giá trị của người tiêu dùng

Một ví dụ khác, đó là vở cải lương Kim Vân Kiều - trong một nỗ lực đi tìm một hướng đi mới cho cải lương - đã lập kỷ lục với 5.000 khán giả và doanh thu gần 2 tỉ đồng chỉ trong hai đêm diễn Một VinaGame dù ra đời sau nhưng

đã vươn lên dẫn đầu trong các doanh nghiệp kinh doanh trò chơi trực tuyến ở

Và “Đại dương xanh” đang được xem là chiến lược kinh doanh hiệu quả nhất hiện nay Và điều này đã mang lại thành công cho nhiều thương hiệu Việt Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã vụt sáng khiến những đối thủ cạnh tranh tên tuổi sừng sỏ của thế giới phải “thèm thuồng”! Một điển hình tiêu biểu nhất ở thị trường nước uống chính là sự thành công của Công ty Tân Hiệp Phát với sản phẩm trà xanh O°

Nếu Tân Hiệp Phát chọn sản xuất sản phẩm nước ngọt có gas chắc chắn không bao giờ cạnh tranh nổi với những “đại gia” như CocaCola, Pepsi Nhưng ngược lại, với việc làm mưa làm gió trên thị trường trong nước hiện nay, trà xanh O° đã làm cho CocaCola, Pepsi phải đau đầu về thị phần Tạo

ra sự khác biệt trong cạnh tranh cùng loại sản phẩm, nghiên cứu và tận dụng tốt văn hóa tiêu dùng của người dân Á Đông, thuốc đông y Kim tiền thảo của Công ty Dược phẩm OPC cũng đã rất thành công trong tiêu thụ dùng chữa bệnh thận, hiện là một sản phẩm cạnh tranh đối với các loại thuốc trị thận tây

y

Và cuộc lật đổ ngoạn mục của dệt Thái Tuấn ở thị trường vải áo dài trắng cho học sinh cách đây hơn 10 năm vẫn là bài học cạnh tranh đắt giá với các doanh nghiệp dệt trong nước Thời điểm đó, nhiều doanh nghiệp dệt lớn đang hoan hỉ thắng lớn với vải trắng trơn, đột nhiên vải gấm Thái Tuấn xuất hiện

Áo dài trắng may bằng vải gấm tràn ngập trường học cả nước trong năm học

đó Vải gấm Thái Tuấn đã hạ “đo ván” loại vải trắng trơn của các doanh nghiệp dệt khác và đứng vững đến ngày hôm nay

Như vậy, tinh thần chính của chiến lược “Đại dương xanh” là: một hướng đi mới mang tính sáng tạo và độc đáo sẽ mang tới sự đột phá cho các doanh nghiệp mới “vào nghề” Chiến lược này đã trở thành bí quyết thành công của

không ít doanh nghiệp Và trọng tâm của bài viết này, tôi muốn đề cập tới một Doanh nghiệp đã rất thành công với Chiến lược “Đại dương xanh”, đó chính là VIETTEL – Tổng Công ty Viễn thông quân đội

Nhìn lại thị trường viễn thông di động Việt Nam khi Viettel chính thức trở thành nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần đều do hai doanh nghiệp thuộc VNPT nắm giữ đó là Vina Phone và Mobi Phone, S – fone chỉ có số thị phần

“khiêm tốn” là 3% Mặc dù đã thành công ở một số lĩnh vực bưu chính viễn thông, nhưng VIETTEL chưa hề có kinh nghiệm trong lĩnh vực thông tin di động Khi ấy, Ban lãnh đạo Công ty đã xác định: muốn tồn tại và có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường không có cách nào khác là phải tìm ra một hướng đi riêng, nghĩa là tự tạo dựng một “đại dương xanh” cho mình

Là “người đến sau”, VIETTEL đã tự đúc rút cho mình bài học: làm giỏi hơn người khác để thành công thì ít cơ hội nhưng nếu làm khác người khác thì cơ hội thành công sẽ nhiều hơn Từ quan điểm nền tảng đó, VIETTEL đã xây dựng một chiến lược hoàn toàn khác biệt so với những doanh nghiệp cùng ngành và sự khác biệt đó được tạo ra từ chính sách giá cước và vùng phủ sóng Với phương châm hành động “khác biệt hóa”: VIETTEL luôn sáng tạo

để tạo ra sự khác biệt Sáng tạo chính là sức sống của Viettel VIETTEL luôn quan niệm: cái duy nhất vô hạn đó là sức sáng tạo của con người Những ý tưởng mới cũng giống như những tài nguyên dầu mỏ, than đá Càng thiếu tài nguyên vật chất VIETTEL càng phải phát huy và tận dụng tài nguyên trí tuệ Không có sự khác biệt tức là chết Viettel cần hiện thực hoá những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng cán bộ công nhân viên mà của

cả khách hàng VIETTEL nhận thức rằng làm giỏi hơn những gì người khác đang làm là rất khó, nhưng làm khác người khác thì dễ hơn, nhưng xét về bản chất thì làm khác người khác tức là đã hơn người khác rồi VIETTEL đã có cách làm khác với các Công ty khác và sẽ tiếp tục làm khác với mục tiêu sáng tạo hơn, hiệu quả hơn Chiến lược cạnh tranh của VIETTEL là chiến

lược đại dương xanh tức là tạo ra sản phẩm mà người khác không có, tạo ra những thị trường mới, chứ không chỉ cạnh tranh với họ tại những thị trường truyền thống Cách làm khác cũng sẽ là cách làm hiệu quả hơn

Theo thông lệ, các doanh nghiệp viễn thông di động mới thành lập thường xây dựng cơ sở hạ tầng ở các vùng thành phố lớn, nơi có đông dân cư với nhu cầu sử dụng điện thoại di động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn rồi mới

mở rộng vùng phủ sóng VIETTEL không đi theo thông lệ ấy mà tự chọn cho mình một hướng đi riêng: “Mạng lưới đi trước, kinh doanh đi sau”, hoàn thiện hệ thống kĩ thuật ở 64/64 tỉnh thành rồi mới bắt đầu cung cấp dịch vụ Với phương châm hành động “ Thông minh hóa”: mạng lưới của VIETTEL phải được chuyển đổi nhanh theo hướng IP và băng rộng có khả năng cung cấp mọi dịch vụ cho dù đó là cố định hay di động, internet hay truyền hình Mạng lưới được quản lý thống nhất qua Trung tâm điều hành và Quản lý mạng tập trung, tăng cường các công cụ tự động hóa về thiết kế và tối ưu mạng, doanh nghiệp được quản lý bởi các hệ thống công nghệ thông tin, hệ thống quản lý tài nguyên doanh nghiệp ERP; Chính sách khá “mạo hiểm” của VIETTEL là “sự đi ngược lại truyền thống”, sự sáng tạo cần thiết để làm nên một “cuộc cách mạng” trong lĩnh vực viễn thông di động tại Việt Nam Khi đã là mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất, VIETTEL lại hướng đến sự thay đổi về chính sách giá cước Vào năm 2004, giá cước di động ở nước ta đã có xu hướng giảm xuống, tuy nhiên vẫn ở mức cao so với thu nhập bình quân của người dân Hơn nữa, các mạng di động vẫn duy trì cách tính cước theo block 1 phút + 1 phút, chưa thực sự quan tâm đến lợi ích thiết thực của khách hàng Từ nghĩ khác đến làm khác, VIETTEL liên tục đưa ra những chương trình khuyến mại hấp dẫn, giảm dần giá cước và tính cước dịch vụ theo block 6 giây + 1 giây Với cách làm “khác người” này cộng thêm sự sáng tạo và đột phá cho ra đời nhiều gói sản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng của khách hàng như Economy, Tomato, Ciao, Cha và con,… số

lượng khách hàng của VIETTEL tăng lên từng ngày, chỉ sau 4 năm hoạt động, VIETTEL đã tạo dựng cho riêng mình một “đại dương xanh” khổng lồ với 25 triệu khách hàng Nó đã thể hiện phương châm hành động “cá thể hóa” của VIETTEL, đây là một triết lý cốt lõi của VIETTEL, trong đó mỗi khách hàng là một cá thể riêng biệt, họ có nhu cầu và muốn được phục vụ một cách riêng biệt Bởi vậy các dịch vụ mới, cũng như việc chăm sóc khách hàng phải được “may đo” để phù hợp với các phân đoạn thị trường khác nhau

Điểm đáng chú ý là chiến lược “Đại dương xanh” của VIETTEL lại tương đồng với lợi ích của khách hàng nói riêng và lợi ích của xã hội nói chung Suy cho cùng, tất cả những bước đi mang tính sáng tạo của doanh nghiệp này đều mang lại giá trị thiết thực cho cộng đồng Điều này có thể lý giải một cách thật đơn giản, khi VIETTEL tích cực hạ giá dịch vụ để thu hút thị phần, đồng nghĩa với việc sẽ có nhiều người dân được tiếp cận với phương tiện liên lạc hiện đại này hơn và nhờ đó, thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước Điều đó thể hiện rõ phương châm “xã hội hóa” của VIETTEL: đó là mạng lưới của Viettel phải về đến với 100% người dân Việt Nam, về đến các bản làng và thôn xóm Các dịch vụ viễn thông phải phù hợp với mọi mức thu nhập của người dân Việt Nam Xã hội hóa việc bán hàng với sự tham gia của các tầng lớp xã hội, nhằm tạo thêm công ăn việc làm cho xã hội Xã hội hóa

cả việc cung cấp dịch vụ, cả việc đầu tư xây dựng mạng lưới thông qua việc thành lập các Công ty cổ phần hoặc hợp tác với các Công ty khác để khai thác triệt để các thị trường nghách

Như vậy, việc kết hợp chiến lược “Đại dương xanh” với triết lý kinh doanh

vì xã hội đã giúp cho VIETTEL nhanh chóng trở thành doanh nghiệp viễn thông di động số một của Việt Nam

Ngày 19/2/2009, Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel tổ chức lễ khai

trương mạng di động mới có tên Metfone tại Campuchia Kể từ thời điểm

đó, VIETTEL chính thức trở thành một công ty quốc tế Sự kiện này là bước đột phá quan trọng, đánh dấu sự phát triển lên một tầm cao mới của Viettel cũng như của ngành viễn thông Việt Nam Kể từ nay, Việt Nam đã đứng vào hàng ngũ những quốc gia đầu tư cung cấp dịch vụ ra nước ngoài trên nền công nghệ cao

Mặt khác, nhìn lại thị trường viễn thông Việt Nam vào thời điểm hiện tại, khi cuộc cạnh tranh giữa các nhà mạng đã giúp cho chiếc điện thoại di động được phổ cập hóa đến khoảng hơn 60% dân số, thì việc tăng trưởng thuê bao mới dần trở nên khó khăn Viettel đã nhìn trước được thực trạng này và bắt đầu triển khai những dự án đầu tư sang các thị trường khác, để xây dựng cho mình chiến lược đại dương xanh mới

Bởi một thực tế rõ ràng trong kinh doanh là: phần lớn các chiến lược đại dương xanh cuối cùng rồi cũng bị bắt chước Lúc đó đại dương xanh dần bị nhuốm đỏ bởi sự cạnh tranh của các đối thủ đi sau Lúc này Doanh nghiệp cần phải điều chỉnh, cải tiến đại dương xanh bằng cách tái đổi mới giá trị hoặc xây dựng một chiến lược đại dương xanh mới Lúc này, Doanh nghiệp cần giám sát được đường giá trị trên bản đồ chiến lược Việc này có thể chỉ

ra cho họ biết khi nào thì nên tái đổi mới, khi nào thì không Nó cảnh báo họ khi nào cần xây dựng một chiến lược đại dương xanh mới khi đường cong giá trị của Doanh nghiệp dần hội tụ với đường giá trị của đối thủ cạnh tranh

Có thể nói bài học về VIETTEL là một minh chứng cho tầm nhìn dài hạn, tư duy đột phá, chớp cơ hội và năng động, sáng tạo trong cách làm: trong khi các công ty khác kinh doanh đến đâu, đầu tư đến đó thì Viettel chọn chiến lược mạng lưới trước, kinh doanh sau Trong khi các công ty khác coi thành phố là thị trường chính, thì Viettel lại chú trọng đến thị trường nông thôn Trong khi các công ty tập trung thị trường trong nước thì Viettel đã sớm đi ra nước ngoài Trong khi các công ty tập trung vào khách hàng đủ khả năng chi