Năng lực cạnh tranh – nghiên cứu tình huống ngân hàng TMCP An Bình – chi nhánh Hà Nội

Ngân hàng thương mại là một định chế tài chính quan trọng hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ, chuyên cung cấp các dịch vụ tài chính, nhằm tối đa hoá lợi nhuận trên cơ sở đáp ứng tốt nhất nhu cầu của các cá nhân và doanh nghiệp. Hầu hết các sản phẩm mà ngân hàng cung ứng cho nền kinh tế như: thanh toán, chuyển tiền, kinh doanh uỷ thác, tư vấn đầu tư, cho thuê tài chính,...đều là những sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Từ thực trạng các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay có thể thấy hoạt động của các NHTM vẫn tập trung chủ yếu vào các dịch vụ truyền thống, số lượng các dịch vụ một ngân hàng cung ứng còn hạn chế và tỷ lệ thu nhập từ dịch vụ ngân hàng trong tổng thu nhập của các NHTM Việt Nam còn thấp. Như vậy, thị trường dịch vụ ngân hàng ở Việt nam đang chứa đựng một tiềm năng phát triển rất lớn. Ngân hàng An Bình (ABBANK) là một trong những NHTM đang phát triển hiện nay và chi nhánh ABBANK Hà Nội cũng là một đơn vị quan trọng trong ngân hàng. Hoạt động kinh doanh của chi nhánh có nhiều kết quả cao, lợi nhuận tăng liên tục qua các năm. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số vấn đề trong việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng, trong đó có những dịch vụ liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế. Xuất phát từ thực tế đó, qua thời gian thực tập tại ngân hàng An Bình – Chi nhánh Hà Nội cùng với sự hướng dẫn tận tình của Th.s Đặng Ngọc Sự, em đã quyết định chọn đề tài “Năng lực cạnh tranh – nghiên cứu tình huống ngân hàng TMCP An Bình – chi nhánh Hà Nội” cho chuyên đề thực tập cuối khóa.

tỷ lệ thu nhập từ dịch vụ ngân hàng trong tổng thu nhập của các NHTM Việt Namcòn thấp Như vậy, thị trường dịch vụ ngân hàng ở Việt nam đang chứa đựng mộttiềm năng phát triển rất lớn

Ngân hàng An Bình (ABBANK) là một trong những NHTM đang phát triểnhiện nay và chi nhánh ABBANK Hà Nội cũng là một đơn vị quan trọng trong ngânhàng Hoạt động kinh doanh của chi nhánh có nhiều kết quả cao, lợi nhuận tăng liêntục qua các năm Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số vấn đề trong việc cung cấp cácdịch vụ ngân hàng, trong đó có những dịch vụ liên quan đến hoạt động của doanhnghiệp trong nền kinh tế

Xuất phát từ thực tế đó, qua thời gian thực tập tại ngân hàng An Bình – Chinhánh Hà Nội cùng với sự hướng dẫn tận tình của Th.s Đặng Ngọc Sự, em đã quyết

định chọn đề tài “Năng lực cạnh tranh – nghiên cứu tình huống ngân hàng TMCP An Bình – chi nhánh Hà Nội” cho chuyên đề thực tập cuối khóa.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, chuyên đề kết cấu gồm 3 chương:

 Chương 1: Tổng quan về Ngân hàng TMCP An Bình - chi nhánh Hà Nội

 Chương 2: Năng lực cạnh tranh và thực trạng xây dựng, củng cố và phát triển năng lực cạnh tranh của ABBANK – chi nhánh Hà Nội.

 Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ABBANK – chi nhánh Hà Nội.

Sau đây sẽ là nội dung chi tiết của từng chương

PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH –

CHI NHÁNH HÀ NỘI

1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH ( ABBANK)

1.1.Lịch sử hình thành ABBANK

Tên đầy đủ: Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình

Tên giao dịch đối ngoại: AN BINH COMMERCIAL JOINT STOCKBANK

Tên viết tắt: ABBANK

về lượng và chất

Tính đến tháng 6 năm 2011 ABBANK có mạng lưới với 1 sở giao dịch,29chi nhánh,86 phòng giao dịch và 9 quỹ tiết kiệm tại 29 tỉnh,thành phố trên toànquốc phục vụ khoảng 10000 KHDN và 100000 KHCN Khách hàng mục tiêu củaABBANK về doanh nghiệp bao gồm các các doanh nghiệp trực thuộc ngành điện,viễn thông điện lực, doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong lĩnh vực xuất nhậpkhẩu; về cá nhân bao gồm cán bộ công nhân viên ngành điện, hộ tiêu dùng điện, vàcác khách hàng cá nhân khác có nhu cầu sử dụng các sản phẩm thẻ thanh toán và tíndụng, trả lương qua tài khoản, vay mua ô tô, nhà trả góp, vay tiêu dùng Với các sảnphẩm dịch vụ đầu tư tài chính, ABBANK tập trung vào việc tư vấn cho các công ty

có nhu cầu về huy động và sử dụng vốn qua các kênh vay vốn ngân hàng, phát hành

cổ phiếu, trái phiếu

Tầm nhìn

ABBANK hướng đến trở thành một ngân hàng thương mại hàng đầu ViệtNam; hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mại trọng tâm bán lẻ, theo nhữngthông lệ quốc tế tốt nhất với công nghệ hiện đại, đủ năng lực canh tranh với các

ngân hàng trong nước và quốc tế hoạt động tại Việt Nam

- Phục vụ khách hàng với sản phẩm, dịch vụ an toàn, hiệu quả và linh hoạt;

- Tăng trưởng lợi ích cho cổ đông;

- Hướng đến sự phát triển toàn diện, bền vững của ngân hàng;

- Đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài.

Sologan: Trao giải pháp – Nhận nụ cười

1.2.Giới thiệu về Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình – chi nhánh Hà Nội

Địa chỉ: 101 Láng Hạ, Q Đống Đa, Hà Nội

Điện thoại: (84-04) 35622 828

Swift Code: ABBKVNVX

ABBANK Chi nhánh Hà Nội chính thức hoạt động từ ngày 23/02/2006, sau 5năm hoạt động ABBANK Hà Nội đã có những bước phát triển ổn định và đạt đượcnhiều kết quả đáng khích lệ Khởi đầu với 03 điểm giao dịch cùng 40 nhân viên, sau

05 năm hoạt động ABBANK Hà Nội đã mở rộng mạng lưới lên 27 điểm giao dịch,bao gồm 01 chi nhánh,24 phòng giao dịch và 2 quỹ tiết kiệm trên địa bàn Hà Nội.Tính đến 23/02/2011 số lượng nhân sự tại ABBANK Chi nhánh Hà Nội hiện lên tới

hơn 430 người với chuyên môn và kỹ năng được đào tạo trên tinh thần phục vụkhách hàng chuyên nghiệp, trung thực và thân thiện

Bằng việc cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ linh hoạt, antoàn, hiệu quả, ABBANK Hà Nội đã thiết lập được mạng lưới khách hàng, đối tácthân thiết với trên 20.000 khách hàng cá nhân và hơn 2.500 tổ chức, doanh nghiệptrên địa bàn, đặc biệt là các doanh nghiệp ngành Điện Rất nhiều khách hàng thânthiết của ABBANK là các doanh nghiệp lớn như: Công ty CP Picenza, Tổng công

ty điện tử tin học, Tập đoàn Geleximco, Công ty CP Sông Đà Thăng Long, Nhómđối tác thuộc EVN ( Tổng công ty Điện lực miền Bắc, Tổng công ty Điện lực HàNội…) Tính đến hết năm 2010, ABBANK Hà Nội đạt trên 112 tỷ đồng lợi nhuận,huy động vốn đạt 5.908 tỷ đồng, dư nợ tín dụng trên 4.775 tỷ đồng, tổng tài sản đạtmức 6.350 tỷ

2 TỔ CHỨC BỘ MÁY CỦA NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH

Phòn

g quản

lý tíndụng

Phòn

g tín dụng

Mảngquanhệkhách

Cácphònggiaodịch

Phòn

g hành chính

Bộ phậnnhânsự

Bộ phận phát triển khách hàng

Mô hình tổ chức các phòng ban - Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình – chi

 Trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ tín dụng theo phạm vi được phân côngtheo đúng pháp quy và quy trình tín dụng

 Theo dõi,tổng hợp,lập và gửi các báo cáo tiền tệ,an toàn kho quỹ

 Phòng quản lý tín dụng

Phòng Quản lý tín dụng ( hay còn gọi là Phòng Quản lý rủi ro) phối hợpcùng với phòng Quan hệ Khách hàng doanh nghiệp trong việc xác định, tái địnhgiá tài sản đảm bảo của các doanh nghiệp trước khi cho vay Và Phòng Quản lýtín dụng còn có chức năng nữa đó là chịu trách nhiệm phát hiện, kiểm tra, kiểmsoát các khoản nợ xấu, khoản nợ khó đòi của các khách hàng doanh nghiệp

 Phòng tín dụng

 Thẩm định và tái thẩm định giá trị tài sản đảm bảo phù hợp với quy định

về cấp tín dụng của Ngân hàng Nhà nước,của ABBANK và các quy địnhcủa pháp luật có liên quan

 Xử lý các khoản nợ xấu.

Phòng tín dụng chịu trách nhiệm phối hợp cùng Phòng Quan hệ khách hàng

doanh nghiệp và Trung tâm Thanh toán quốc tế hoàn thành hồ sơ, công việc củakhách hàng doanh nghiệp Phòng Tín dụng sẽ lưu hồ sơ và phụ trách việc cắt nợ,giải ngân cho các khách hàng doanh nghiệp

 Mảng quan hệ khách hàng

 Tìm kiếm và tư vấn cho khách hàng về những sản phẩm tín dụng củangân hàng

 Tiếp nhận,thẩm định và hoàn tất hồ sơ vay của khách hàng

 Thực hiện các thủ tục giải ngân cho khách hàng

 Theo dõi và thường xuyên kiểm tra hoạt động kinh doanh và việc trả nợcủa khách hàng để có biện pháp kịp thời

 Theo dơi và chăm sóc khách hàng nhắm đảm bảo mối quan hệ tốt vớingân hàng

 Cập nhật các thông tin pháp luật,thi trường và các ngân hàng bạn để có đềxuất nâng cao hiệu quả công việc,uy tín và hính ảnh của ngân hàng

 Giúp giám đốc chi nhánh có quyết định tín dụng chính xác

 Phòng hành chính

 Tham mưu cho giám đốc chi nhánh và hướng dẫn cán bộ thực hiện cácchế độ chính sách của pháp luật về trách nhiệm và quyền lợi của người sửdụng lao động và người lao động

 Đầu mối đề xuất,tham mưu Giám đốc chi nhánh về việc xây dựng và thựchiện kế hoạch nguồn nhân lực

 Tham gia ý kiến về kế hoạch phát triển mạng lưới,chuẩn bị nhân sự

 Quản lý trực tiếp thực hiện chế độ tiền lương,chế độ bảo hiểm của cán bộnhân viên

 Tổ chức quản lý lao động,ngày công lao động,thực hiện nội quy cơ quan

 Phụ trách các nghiệp vụ khác ngoài nghiệp vụ ngân hàng

 Phụ trách công tác quảng bá tới công chúng hình ảnh về ngân hàng nóichung và chi nhánh nói riêng.

 Bộ phận nhân sự

Phòng Nhân sự phụ trách quản lý những vấn đề liên quan tới số lượngcán bộ, nhân viên chi nhánh Lập kế họach tuyển dụng, tuyển chọn nhân sự chochi nhánh Đồng thời phụ trách việc đưa ra các thủ tục hành chính phù hợp vớihoạt động cụ thể của chi nhánh:

 Xây dựng triển khai kế hoạch lao động,đào tạo hàng năm theo kế hoạchcủa ngân hàng

 Xây dựng và triển khai kế hoạch tiền lương,thưởng và các chế độ phúclợi khác của người lao động

 Giải quyết các chế độ bảo hiểm xã hội,bảo hiểm y tế,an toàn vệ sinh laođộng cho người lao động theo quy định hiện hành của nhà nước vàngân hàng

 Thực hiện điều động,bố trí lao động,công tác quy hoạch,bổ nhiệm,miễnnhiệm các bộ theo đúng quy định của nhà nước và ngân hàng

3.TỒNG QUAN KẾT QUẢ KINH DOACH CỦA ABBANK – CHI NHÁNH

HÀ NỘI TRONG NHỮNG NĂM

ABBANK Chi nhánh Hà Nội chính thức hoạt động từ ngày 23/02/2006, sau

5 năm hoạt động ABBANK Hà Nội đã có những bước phát triển ổn định và đạtđược nhiều kết quả đáng khích lệ Khởi đầu với 03 điểm giao dịch cùng 40 nhânviên, sau 05 năm hoạt động ABBANK Hà Nội đã mở rộng mạng lưới lên 21 điểmgiao dịch, bao gồm 01 chi nhánh và 20 phòng giao dịch trên địa bàn Hà Nội Sốlượng nhân sự tại ABBANK Chi nhánh Hà Nội hiện lên tới hơn 350 người vớichuyên môn và kỹ năng được đào tạo trên tinh thần phục vụ khách hàng chuyênnghiệp, trung thực và thân thiện Dự kiến trong năm 2011, ABBANK Hà Nội sẽkhai trương 05 PGD và 03 Quỹ tiết kiệm, nâng tổng số điểm giao dịch tại Hà Nộilên 29 điểm nhằm đáp ứng và phục vụ tối đa nhu cầu của người dân và doanhnghiệp tại địa bàn thủ đô

Bằng việc cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ linh hoạt, antoàn, hiệu quả, ABBANK Hà Nội đã thiết lập được mạng lưới khách hàng, đối tácthân thiết với trên 20.000 khách hàng cá nhân và hơn 2.500 tổ chức, doanh nghiệptrên địa bàn, đặc biệt là các doanh nghiệp ngành Điện Rất nhiều khách hàng thânthiết của ABBANK là các doanh nghiệp lớn như: Công ty CP Picenza, Tổng công

ty điện tử tin học, Tập đoàn Geleximco, Công ty CP Sông Đà Thăng Long, Nhómđối tác thuộc EVN ( Tổng công ty Điện lực miền Bắc, Tổng công ty Điện lực HàNội…) Tính đến hết năm 2010, ABBANK Hà Nội đạt trên 112 tỷ đồng lợi nhuận,huy động vốn đạt 5.908 tỷ đồng, dư nợ tín dụng trên 4.775 tỷ đồng, tổng tài sản đạtmức 6.350 tỷ

Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình – chinhánh Hà Nội từ năm 2006 – 2010 được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 1.Kết quả hoạt động kinh doanh của ABBANK – CN Hà Nội (Từ 2006 –

gia tăng nợ xấu vừa qua của ABBANK là do chính sách cho vay tập trung vào DVD

và các cá nhân liên quan

3.1.Cơ cấu nguồn vốn

Trong những nghiệp vụ cơ bản của ngân hàng thì một trong những nghiệp vụ

quan trọng nhất của ngân hàng thương mại nói chung và ngân hàng An Bình - chinhánh Hà Nội nói riêng chính là hoạt động huy động vốn Huy động vốn giúp chongân hàng tạo ra nguồn vốn để kinh doanh Nhận thức được tầm quan trọng củaviệc huy động vốn, Ngân hàng An Bình – chi nhánh Hà Nội đã không ngừng tăngkhả năng huy động nguồn vốn bằng nhiều phương thức từ đó đã tạo điều kiện thuậnlợi cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng ngày càng phát triển Nhờ có hoạt độnghuy động vốn mà cơ cấu nguồn vốn của ngân hàng trở nên đa dạng và được sử dụngmột cách hiệu quả nhất.Tình hìình cơ cấu vốn được thể hiện qua bảng số liệu:

Bảng 2 Cơ cấu nguồn vốn qua các năm của Chi nhánh từ năm 2007 – 2010

trọng(%)

trọng(%)

trọng(%)Tiết kiệm cá

động vốn nhưng luôn chiếm tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu nguồn vốn.Trong năm 2007nguồn tiền gửi thanh toán và tiền gửi khác cũng chiếm tỷ trọng lớn nhưng đến giaiđoạn 2008 – 2010 nguồn tiền này giảm dần và chiếm tỷ trọng không đáng kể trong

cơ cấu nguồn vốn của ngân hàng Điều này xảy ra là do có sự cạnh tranh ngày càngmạnh mẽ giữa các ngân hàng bằng chính sách tăng lãi suất huy động Cùng với đó

là chính sách thắt chặt tiền tệ của NHNN để hạn chế lạm phát cũng làm góp phầntăng chi phí vốn cho các ngân hàng và đẩy lãi suất huy động lên cao

3.2.Tổng dư nợ

Thời gian gần đây, hoạt động tín dụng của Ngân hàng An Bình – chi nhánh HàNội được phát triển theo hướng tăng cường mở rộng cho vay đối với các doanhnghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động; hộ kinh doanh có dự

án hiệu quả, do đó đã thu hút được nhiều hơn sự quan tâm của các tổ chức, cánhân.Hiệu quả hoạt động tín dụng giúp cho tổng dư nợ của ngân hàng tăng lên trongcác năm

Bảng 3 Tình hình dư nợ tại Chi nhánh từ năm 2007- 2010

Giá trị Tỷ

trọng (%)

Giá trị Tỷ

trọng (%)

Giá trị Tỷ

trọng (%) Tổng

2009 lợi nhuận sau thuế của chi nhánh giảm mạnh so với năm 2008 là 15759 tỷđồng tương ứng với 15,42%.Nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên là do ảnh hưởngcủa suy thoái kinh tế,do chính sách thắt chặt tiền tệ của ngân hàng nhà nước đểchống lạm phát,do cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và đặc biệt hơn là sự cạnh

tranh gay gắt giữa các ngân hàng với thị trường chứng khoán,các ngân hàng với cácngân hàng(bao gồm cả ngân hàng trong nước và ngân hàng nước ngoài).

4 CÁC HOẠT ĐỘNG CỤ THỂ

4.1 Hoạt động huy động vốn

Vì là một chi nhánh mới được thành lập nên số vốn ban đầu của ABBANK

Hà Nội còn khá khiêm tốn Qua hơn 4 năm hoạt động và phát triển quy mô vốn huyđộng có sự thay đổi đáng kể với con số cụ thể như sau:

Tổng nguồn vốn : năm 2010 tăng 479918 tỷ đồng so với năm 2009

Năm 2009 tăng 2290853 tỷ đồng so với năm 2008

Năm 2008 giảm 919643 tỷ đồng so với năm 2007

Trong đó đáng chú ý nhất là sự tăng trưởng nhanh chóng của lượng vốn huyđộng từ tiền gửi kỳ hạn của các tổ chứ kinh tế và tiền gửi tiết kiệm

- Tiền gửi tiết kiệm : Năm 2010 tăng 23,6% so với năm 2009

Năm 2009 tăng 18,3% so với năm 2008

Năm 2008 tăng 20,7% so với năm 2007

- Tiền gửi có kỳ hạn: Năm 2010 tăng 20,3% so với năm 2009

Năm 2009 tăng 19,6% so với năm 2008

Năm 2008 tăng 58% so với năm 2007

Có thể nói 2 loại hình thức huy động truyền thống này vẫn có sức thu hút mạnh

mẽ người dân và các tổ chức Bên cạnh đó tiền gửi theo kỳ hanj 12 tháng của chinhánh cũng chiếm số lượng lớn : hơn 55% tổng nguồn vốn huy động trong cả 4năm Sự tăng trưởng của nguồn vốn dài hạn sẽ giúp cho hoạt động cho vay trung dàihạn của ngân hàng có điều kiện phát triển hơn, đồng thời giảm bớt rủi ro thanhkhoản khi phải dùng nguồn ngắn hạn cho vay Tuy nhiên vẫn còn sự không ổn địnhcủa các nguồn tiền gửi khác như: chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu (trong 4 năm đềugiảm) Do đó chi nhánh cần có biện pháp khắc phục tình trạng mất cân đối trong cơcấu vốn

4.2 Hoạt động tín dụng

Sự phát triển của các khu công nghiệp và khu dân cư trên địa bàn thành phố HàNội đã làm tăng nhu cầu về vốn đầu tư mở rộng sản xuất, tạo thêm nhiều cơ hội cho

vay đối với các ngân hàng Chi nhánh đã và đang tích cực trong việc tìm kiếm và

thu hút khách hàng bằng nhiều dịch vụ hấp dẫn Kết quả hoạt động tín dụng trongnhững năm qua như sau:

Bảng 6: Tình hình cho vay tại Chi nhánh từ năm 2007- 2010

Đơn vị: tỷ đồng

Giá trị Tỷ

trọng (%)

Giá trị Tỷ

trọng (%)

Giá trị Tỷ

trọng (%)

Giá trị Tỷ

trọng (%) Tổng dư

Dư nợ cho vay của các đối tượng khách hàng doanh nghiệp giữ tỷ trọng caotrong tổng dư nợ là một trong những nguyên nhân làm vấn đề nợ xấu của chi nhánhtrở nên trầm trọng.

Tỷ lệ nợ xấu năm 2007 đặc biệt cao 21,7% Chi nhánh đã tích cực thực hiệnnhiều biện pháp để giảm tỷ lệ này Năm 2008 và 2009 tỷ nợ xấu giảm còn 2,4% và0,07% Nhưng đến năm 2010 tỷ lệ này tăng lên là 2,5% Nguyên nhân của điều này

là chất lượng tín dụng kém của chi nhánh Tổng dư nợ cho vay không được mở rộng

do chi nhánh đang phải tìm các biện pháp thu hồi nợ quá hạn, nợ khó đòi mà chủyếu là các tổ chức, nhất là Doanh nghiệp nhà nước

4.3 Một số hoạt động khác

4.3.1 Công tác kế toán

Ngân hàng An Bình – chi nhánh Hà Nội đang nhận được sự ủng hộ và quantâm của đông đảo khách hàng Số tài khoản tiền gửi đang có xu hướng tăng nhanhtrong những năm gần đây Cụ thể như sau:

Bảng 7 Số tài khoản tiền gửi được mở tại ngân hàng Tài khoản tiền gửi Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

( Nguồn: Báo cáo huy động nguồn và dịch vụ thanh toán năm 2007 – 2010)

Công tác kế toán,số liệu thống kê được cập nhật đầy đủ, liên tục, kịp thời với cácnghiệp vụ phát sinh với sự quản lý, theo dõi chặt ché của cán bộ kế toán có năng lực

và trách nhiệm cao Việc hạch toán cũng được thực hiện nhanh chóng theo chế độhạch toán thống kê của Nhà nước

4.3.2 Công tác thanh toán quốc tế

Cùng với quá trình phát triển, hoạt động TTQT của chi nhánh ngày càng chuyênnghiệp hơn với những bước đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao kỹ năng nghiệp vụ.Các giao dịch thanh toán được thực hiện thông suốt, nhanh chóng, chính xác Lĩnhvực kinh doanh được mở rộng; các giao dịch xuất khẩu dưới các hình thứcL/C bước đầu thu hút được nguồn ngoại tệ từ nước ngoài chuyển đến

PHẦN 2: NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ THỰC TRẠNG

XÂY DỰNG, CỦNG CỐ VÀ PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA ABBANK – CHI NHÁNH HÀ NỘI

1 Năng lực cạnh tranh

Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu

một cách thống nhất Chúng ta có thể tiếp cận năng lực cạnh tranh của doanh nghiệptheo một số cách sau:

+Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thịphần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiệnnay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đốithủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp Cách quan niệm này có thể gặptrong các công trình nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley(1991), Schealbach (1989) hay ở trong nước như của CIEM (Ủy ban Quốc gia vềHợp tác Kinh tế Quốc tế) Cách quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cậnthương mại truyền thống đã nêu trên Hạn chế trong cách quan niệm này là chưabao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanhcủa doanh nghiệp

+Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấncông của doanh nghiệp khác Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹđưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụtrên thị trường thế giới Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) chorằng: năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanhnghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế” Quan niệm về năng lực cạnh tranh nhưvậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng

+Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động Theo Tổ chức Hợptác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sảnxuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quảlàm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.Theo M Porter (1990), năng suất lao động là thức đo duy nhất về năng lực cạnh

tranh Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu vànhiệm vụ của doanh nghiệp.

+Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất vàchất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao

và phát triển bền vững

2 Quy trình xây dựng năng lực cạnh tranh

Quy trình xây dựng năng lực cạnh tranh là quá trình khai thác sử dụng cácnguồn lực sẵn có của ngân hàng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững so với các đốithủ cạnh tranh

Sơ đồ quy trình xây dựng năng lực cạnh tranh:

Khai thác,

sử dụng

2.1 Đánh giá nguồn lực của ngân hàng

2.1.1 Tiềm lực tài chính

Giai đoạn 2006 – 2010 là giai đoạn Ngân hàng An Bình nói chung và chinhánh ABBANK nói riêng có những bước phát triển mạnh mẽ về tài chính so vớinhững năm trước đó Sự phát triển này là do ABBANK liên tục phát hành cổ phiểu,

cổ phần cũng như hợp tác với các tổ chức lớn mạnh ở Việt Nam, trên thế giới

Từ năm 2006 – 2010, ABBANK đã có 3 đợt phát hành cổ phiếu, cụ thể nhưsau: tháng 09 năm 2007 phát hành 114.745.720 cổ phiếu với tổng giá trịlà1.147.457.200.000đ, tháng 10 năm 2008 ABBANK thông báo nâng vốn điều lệ từ2.300.000.000.000 đồng lên 2.705.882.350.000 đồng nhờ việc phát hành40.588.235 cổ phần tương đương 15% vốn điều lệ của ABBANK cho cổ đông chiếnlược nước ngoài Malayan Banking Berhad (Ngân hàng Maybank), Ngày17/12/2009 ABBANK đã phát hành bổ sung 17.813.366 cổ phiếu trị giá178.133.660.000 đồng cho cổ đông chiến lược nước ngoài là Maybank, nâng tỉ

lệ sở hữu của Maybank lên 20% Năm 2010 ABBANK đã phát hành 600.000 tráiphiếu chuyển đổi kỳ hạn 24 tháng với tổng mệnh giá là 600 tỷ đồng và 312 tỷ đồngtrái phiếu dài hạn 24 tháng.Tính đến thời điểm hết tháng 12/2010, ABBANK có vốnđiều lệ là 3831 tỷ đồng, là ngân hàng TMCP có vốn điều lệ lớn thứ 16 tại Việt Nam

Ta có thể thấy tiềm lực tài chính chính là sức mạnh về vốn, tài sản của ngân hàngtrong đó đặc biệt quan trọng là chỉ tiêu về vốn điều lệ, tổng tài sản và tổng huy độngcủa ngân hàng

Đơn vị: tỷ đồng

(Nguồn: Báo cáo thường niên Ngân hàng An Bình năm 2006 – 2010)

Hình 1: Vốn điều lệ, tổng tài sản và tổng huy động của Ngân hàng An Bình giai

đoạn 2006 – 2010

Nhìn vào hình 1 trên ta có thể thấy sự phát triển của các chỉ tiêu vốn điều lệ,tổng tài sản, tổng huy động của ABBANK qua các năm từ 2006 – 2010

Ngân hàng An Bình tích cực hợp tác với một số đối tác chiến lược là cổ đôngcủa ABBANK Đó là những tổ chức, ngân hàng lớn mạnh tại Việt Nam và trên thếgiới như:

 Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) chiếm 25%,

 Ngân hàng Malayan Banking Berhad (Maybank) lớn nhất tại Malaysiachiếm 20%

 Tổ chức tài chính quốc tế IFC chiếm 10%

Số cổ đông trong nước chiếm 70% số cổ phần và số cổ đông nước ngoài là hai(Maybank, IFC) chiếm 20% số cổ phần

(Nguồn: Báo cáo thường niên ABBANK 2010)

Hình 2: Các cổ đông ABBANK tính đến hết năm 2010

Bên cạnh các mảng hoạt động ngân hàng truyền thống, ABBANK cũng chútrọng phát triển danh mục đầu tư tài chính như một trong những nguồn doanh thuchính nhằm tăng lợi nhuận Năm 2009, ABBANK đã đầu tư 8 tỷ đồng vào công ty

CP Dược phẩm Viễn Đông, nâng tổng vốn đầu tư vào các công ty liên quan lên đến

297 tỷ đồng, cụ thể:

Bảng 8 : Danh sách các công ty ABBANK đã đầu tư giai đoạn 2006 – 2010

Đơn vị: VND

Công ty CP Đầu tư bất động sản An Bình

(ABL)

10,00% 10.000.000.000

Công ty Tài chính CP Điện lực (EVNFc) 8,40% 210.000.000.000

Công ty CP EVN quốc tế ( EVN Quốc tế) 1,20% 28.800.000.000

Công ty CP Dược phẩm Viễn Đông (DVD) 10,44% 48.055.000.000

(Nguồn: Báo cáo thường niên ABBANK năm 2010)

Với tiềm lực tài chính ngày càng phát triển, lớn dần theo thời gian đã ảnh hưởngthuận lợi, tích cực tới năng lực cạnh tranh của ABBANK nói chung và năng lựccạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp tại chi nhánhABBANK Hà Nội nói riêng Tuy nhiên, so với một số ngân hàng, định chế tài chínhkhác đây vẫn là một con số khiêm tốn và trong một số trường hợp không đủ để đápứng nhu cầu khách hàng Đây lại là yếu tố làm ảnh hưởng bất lợi tới năng lực cạnhtranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp tại ABBANK HàNội

2.1.2 Nguồn nhân lực

Với tôn chỉ hoạt động là đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự pháttriển lâu dài, ABBANK Hà Nội đã nhận thấy rõ được vai trò quan trọng, quyết địnhđối với những hoạt động cũng như những thành tựu mà chi nhánh đạt được trongsuốt những năm vừa qua ABBANK Hà Nội đã chú trọng phát triển yếu tố nguồnnhân lực Giai đoạn 2006 – 2010, nguồn nhân lực tại chi nhánh ABBANK Hà Nội

có sự thay đổi tích cực cả về số lượng và chất lượng, số cán bộ công nhân viên cótrình độ cao ngày càng nhiều, tuy nhiên vẫn còn là một con số khiêm tốn

Bảng 9: Cơ cấu lao động tại chi nhánh ABBANK Hà Nội giai đoạn 2006 – 2010

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự - chi nhánh ABBANK Hà Nội)

Về số lượng, năm 2006 – năm đầu tiên thành lập, chi nhánh ABBANK Hà Nộichỉ có 13 người, nhưng đến năm 2010 con số này đã là 430 cán bộ công nhân viên.Đặc biệt là năm 2007, số cán bộ công nhân viên tăng đột biến là 197 người, gấp hơn

15 lần và 184 người so với năm 2006 Năm 2008, tổng số cán bộ công nhân viêntăng gấp1,6 lần, tuy tỷ lệ tăng không cao như năm 2007 nhưng số người tăng cũng

là 122 người Sự biến động khủng hoảng tài chính thế giới cuối 2008, thị trường laođộng có phần chững lại, năm 2009 chỉ tăng 38 cán bộ nhân viên so với năm 2008.Tuy số lượng nhân lực tăng qua các năm là một yếu tố ảnh hưởng thuận lợi tới nănglực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp tại chinhánh ABBANK Hà Nội nhưng đây vẫn là một con số khiêm tốn so với một sốngân hàng khác

Về chất lượng, số cán bộ, nhân viên có trình độ đại học luôn chiếm một phầnlớn trong tổng số nguồn nhân lực và hầu như tăng đều qua các năm: năm 2006 là53,8%, năm 2007 là 74,2%, năm 2008 tăng lên là 79% và 77,3% là con số của năm2009,đến năm 2010 tỷ lệ này là 78% Tuy số cán bộ, nhân viên có trình độ sau đạihọc tăng qua các năm nhưng chiếm tỉ lệ thấp, năm 2010 chỉ là 4,6%

Muốn cải thiện và nâng cao trình độ của nguồn nhân lực, Ngân hàng nói chung

và chi nhánh nói riêng đã có sự đầu tư ngày càng nhiều cho nguồn nhân lực, từtuyển dụng tới các hoạt động hỗ trợ nâng cao nghiệp vụ cho các cán bộ công nhânviên nói chung và cán bộ, chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp Tháng02/2008, Trung tâm Đào tạo ABBANK chính thức đi vào hoạt động theo hướng

chuyên nghiệp với nhiệm vụ xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện hoạt động đàotạo và phát triển nguồn nhân lực cho hệ thống ABBANK trên toàn quốc trong đó cóchi nhánh Hà Nội.

Ngoài ra, chi nhánh ABBANK Hà Nội luôn có những cơ chế, chính sáchkhuyến khích, tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên như: hỗ trợ cáctrưởng bộ phận, chuyên viên quan hệ khách hàng trong việc tiếp cận khách hàng cả

về tinh thần và vật chất; thưởng cho những cá nhân, tập thể có thành tích cao, Điềunày là nhân tố ảnh hưởng thuận lợi, nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung cấpdịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp tại ABBANK Hà Nội

Độ tuổi trung bình của cán bộ, nhân viên ABBANK Hà Nội là 29, và củaphòng Quan hệ khách hàng doanh nghiệp chỉ là 26,5 Họ là những người trẻ tuổi,năng động sáng tạo nhưng thiếu kinh nghiệm trong việc giải quyết vấn đề phát sinhvới khách hàng

- Tổ chức vui chơi và tặng quà cho các cháu là con của cán bộ công nhân viên

trong chi nhánh nhân ngày Quốc tế thiếu nhi 1/6, rằm trung thu

- Tặng quà cho các cháu đạt thành tích cao trong học tập.

2.1.3 Công nghệ, kỹ thuật

Trong suốt 18 năm hình thành và phát triển, đặc biệt là giai đoạn 2006 – 2010,ABBANK luôn quan tâm, chú trọng tới cơ sở vật chất kỹ thuật, vấn đề về côngnghệ, ảnh hưởng thuận lợi tới năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàngcho các doanh nghiệp Cụ thể như sau:

Trong năm 2006, ngân hàng đã đầu tư xây dựng hệ thống đường truyền giữa hội

sở và chi nhánh đảm bảo phục vụ cho yêu cầu quản lý và rút ngắn thời gian giảiquyết các giao dịch mà chi nhánh chuyển lên hội sở xử lý từ đó nâng cao chất lượngdịch vụ cung cấp cho khách hàng Trong năm, ABBANK Hà Nội cũng đã mua sắmthiết bị công nghệ thông tin cho toàn hệ thống, mua sắm các phần mềm có bảnquyền cho hệ thống như phần mềm Window XP, Office 2003, CSDL Orade, ISMAIX 5.3… nhằm hỗ trợ cho công việc của đội ngũ cán bộ, nhân viên, từ đó gián tiếpcải thiện chất lượng dịch vụ

Năm 2006, ABBANK đã hoàn thành đánh giá tình hình, xây dựng các giải phápcông nghệ, lựa chọn nhà cung cấp phần mềm Core Banking là Tập đoàn Temenos –Thụy Sỹ Đồng thời, ngân hàng cũng như chi nhánh thực hiện cơ cấu từng bước về

tổ chức quản lý để đảm bảo việc triển khai thực hiện tiếp nhận công nghệ này Đếntháng 12 năm 2006, Ngân hàng ký hợp đồng triển khai phần mềm ngân hàng lõi(Core Banking Solution) với Temenos

Tuy ký hợp đồng triển khai phần mềm ngân hàng lõi T24 từ cuối năm 2006nhưng phải sau một năm, tháng 1/2008, ABBANK Hà Nội mới chính thức đưa hệthống phần mềm ngân hàng lõi Corebanking đi vào hoạt động trên toàn hệ thống.Trong khi từ năm 2007 các ngân hàng, chi nhánh khác đã đưa T24 vào hoạt động

Sự chậm chạp này ảnh hưởng bất lợi tới hoạt động tài chính của ngân hàng, chinhánh và tới năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanhnghiệp tại ABBANK Hà Nội Nhưng cũng phải nói T24 là hệ thống hiện đại, linhhoạt và đáp ứng các yêu cầu trực tuyến, xử lý tức thời, theo sát các thông lệ và yêucầu nghiệp vụ của ngân hàng Với tính mở của giải pháp T24, ABBANK nói chung

và ABBANK Hà Nội nói riêng đã phát triển thành công cổng thanh toán tự độngtrên T24 (T24Gateway) và các kênh thanh toán điện tử thông qua cổng kết nối này,như SMSbanking, Thanh toán tiền điện, InternetBanking

Năm 2009, Trung tâm điều hành Core banking đã hoàn thành xuất sắc việcnâng cấp hệ thống T24 lên phiên bản T24.R08, đồng thời thành công trong việcchạy kết thúc năm 2009 trên phiên bản mới này Trong năm 2010, nhờ có hệ thốngnày mà ABBANK đã xây dựng thành công nhiều sản phẩm mới trên T24 giúpphòng Khách hàng doanh nghiệp phục vụ cho khách hàng như: hỗ trợ lãi suất 4%,cho vay tư vấn tài sản, tiết kiệm thực gửi, …Đặc biệt, Trung tâm điều hành CoreBanking đã xây dựng được các ứng dụng liên quan tới T24, có ý nghĩa thiết thựcđối với các hoạt động với khách hàng doanh nghiệp tại Hà Nội như: mở mới hơn

200 mã khách hàng chưa có trên T24, thực hiện hình thức giải ngân theo lô lớn, xâydựng ứng dụng CBS.FT.AUTO thực hiện Input tự động các giao dịch đổ lương củacác doanh nghiệp trả lương qua tài khoản mở tại ABBANK Hà Nội

Tuy nhiên trong 3 năm sử dụng phần mềm ngân hàng này, đã có những sự cốxảy ra, mạng bị nghẽn phải dừng hoạt động để sửa chữa Điều này ảnh hưởngkhông nhỏ tới hoạt động với khách hàng, uy tín của ngân hàng, chi nhánh, ảnhhưởng bất lợi tới năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho cácdoanh nghiệp tại ABBANK Hà Nội.

2.2 Đánh giá hoạt động của ngân hàng

2.2.1 Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Nếu như cách đây vài năm, hoạt động nghiên cứu và phát triển( R & D – cụm từthường được dùng trong hoạt động quản trị doanh nghiệp ) vẫn còn xa lạ với cácdoanh nghiệp nói chung với các ngân hàng thương mại nói riêng Thời gian gần đâycác ngân hàng đã bắt đậu chú trọng đến hoạt động này nhằm có thể đưa ra các sảnphẩm, dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu thị trường và thực hiện phát triển chiến lượccủa ngân hàng Ngân hàng TMCP An Bình cũng không nằm ngoài quy luật đó.Thời gian gần đây ABBANK đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằmcung cấp đầy đủ và tốt hơn dịch vụ tới khách hàng

R&D là từ viết tắt của reseach & development - nghiên cứu và phát triển, mộttrong những "chìa khóa" thành công của nhiều tập đoàn, công ty lớn trên thế giới.Nghiên cứu và phát triển bao gồm việc đầu tư, tiến hành mua bán các nghiên cứu,công nghệ mới phục vụ cho quá trình tồn tại và phát triển của DN Công tác nghiêncứu và phát triển cũng nhằm khám phá những tri thức mới về các sản phẩm, quátrình, và dịch vụ, sau đó áp dụng những tri thức đó để tạo ra sản phẩm, quá trình vàdịch vụ mới, có tính cải tiến để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hoặc của thị trườngtốt hơn

Các ngân hàng TMCP trên toàn quốc tập trung đầu tư vào hoạt động R&D tạonên sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường tín dụng Việt Nam ABBANKgặp không ít khó khăn trong việc chiếm lĩnh thị trường cũng như cung cấp dịch vụcho khách hàng Các đối thủ nặng ký của ABBANK như ACB, Viettinbank,Techcombank đã đầu tư chi phí rất lớn cho hoạt động này

Bảng 10: Chi phí đầu tư cho hoạt động R&D của một số ngân hàng thương mại

( Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của các ngân hàng trong năm 2010 )

Nhìn vào bảng trên chúng ta thấy được hoạt động R&D của ABBANK vẫn chưađược chú trọng so với các ngân hàng bạn như ACB, Techcombank Chi phí bỏ racho hoạt động nghiên cứu của ngân hàng vẫn còn ít so với ngân hàng bạn Điều nàydẫn đến ngân hàng chưa đáp ứng được một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng

Do vậy ngân hàng cần đẩy mạnh hoạt động R&D

Sự thỏa đáng cũng như những khó khăn trong việc triển khai hoạt động R&D đãdẫn đến khả năng phát triển của các ngân hàng vẫn bị bó hẹp trong khuôn khổ thuầntúy, cứng nhắc, gây lãng phí tài nguyên, nguồn lực

Gần đây câu chuyện về lỗ hổng của máy rút tiền ATM trên thế giới khiến không

ít người lo ngại về an ninh đối với các khoản tiền của mình ở ngân hàng Các ngânhàng Việt Nam đã trấn an dư luận khi cho biết các máy ATM ở Việt Nam phần lớn

là máy nhập khẩu đời mới, do vậy khả năng về những lỗ hổng là không quá lo ngại.Tuy nhiên qua câu chuyện này cho thấy việc không đầu tư nghiên cứu cải tiến máyATM hoặc có những chuyển giao công nghệ để tiến tới làm chủ và ứng dụn vớinhững điều kiện sử dụng phù hợn trong nước đang đặt ra câu hỏi lớn đối với ngànhngân hàng Ðến nay, cả nước có hơn 10.000 máy ATM, trong đó chủ yếu là dòngmáy NCR do Microtec phân phối và máy Diebold do Diebold phân phối, số tiềnmua máy ATM lên đến hàng triệu USD Phần lớn các chức năng của máy ATM đềuthực hiện theo chế độ của đơn vị cung cấp hàng, loại trừ một số ít đặt hàng chìakhóa bảo mật riêng Hiện trong nước, chỉ có Ngân hàng TMCP Ðông Á, nhờ tựnghiên cứu, đầu tư cải tiến một số chức năng của máy ATM mà máy ATM Ðông Á

có khả năng vừa nhận tiền vừa nhả tiền Ðây là máy ATM trong nước duy nhất có

tính năng ưu việt này Chính sự nghiên cứu, đầu tư cải tiến máy ATM đã giúp chongân hàng TMCP Ðông Á giành được một lượng khách hàng lớn sử dụng dịch vụATM của mình.

Câu chuyện cải tiến máy ATM nêu trên chỉ là một trong những thí dụ về hoạtđộng R&D ở ngân hàng TMCP Việt Nam R&D là một trong những khâu quantrọng trong quy trình cung cấp dịch vụ của mỗi ngân hàng, cho phép ngân hàng liêntiếp đưa ra thị trường nhiều sản phẩm, dịch vụ mới, hấp dẫn khách hàng Ðây đượccoi là yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường Kháchhàng ngày càng đòi hỏi cao hơn, họ luôn hướng đến những sản phẩm, dịch vụ mới,tốt hơn, tiện lợi hơn vì vậy, nếu ABBANK không liên tục nghiên cứu đổi mới sảnphẩm, dịch vụ thì khó có thể cạnh tranh được với các ngân hàng bạn và các ngânhàng nước ngoài, những ngân hàng luôn có thế mạnh trong hoạt động R&D

2.2.2 Hoạt động tín dụng

Đất nước đang chuyển mình với những bước đi đúng hướng, những thành tựumới trong mọi lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội Xu hướng toàn cầu hoá trênthế giới cùng với việc Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của WTO đã mở ranhiều cơ hội mới cho mọi nhà, mọi doanh nghiệp, mọi lĩnh vực trong đó không thểkhông nói tới ngân hàng - một lĩnh vực hết sức nhạy cảm ở Việt Nam Chúng tađang bắt đầu thực hiện các cam kết mở cửa, khiến cho các doanh nghiệp đứng trước

sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, cơ hội nhiều nhưng thách thức cũng không nhỏ.Điều này tạo ra những ảnh hưởng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của cácdoanh nghiệp, vì thế ảnh hưởng đến hoạt động của các ngân hàng thương mại(NHTM) nói chung và hoạt động tín dụng ngân hàng nói riêng

Trong hoạt động của các NHTM Việt Nam hiện nay, hoạt động tín dụng là mộtnghiệp vụ truyền thống, nền tảng, chiếm tỉ trọng cao trong cơ cấu tài sản và cơ cấuthu nhập, nhưng cũng là hoạt động phức tạp, tiềm ẩn những rủi ro lớn cho cácNHTM Tín dụng trong điều kiện trong nền kinh tế mở, cạnh tranh và hội nhập vẫntiếp tục đóng một vai trò quan trọng trong kinh doanh ngân hàng

Bảng 11: Bảng dư nợ tín dụng của một số ngân hàng thương mại

( Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2009 và 2010 của một số ngân hàng TMCP )

Hoạt động tín dụng là một hoạt động cốt lõi đối với ABBANK cũng như cácngân hàng TMCP khác Dư nợ tín dụng của ABBANK trong năm 2009 và 2010 có

sự thay đổi rõ rệt Năm 2009 dư nợ tín dụng của ABBANK chỉ đạt 12833 tỷ đồng.Sang năm 2010 dư nợ tín dụng của ABBANK đã tăng đáng kể lên tới 20019 tỷđồng, tăng 7186 tỷ đồng Tuy nhiên so với các ngân hàng khác, mức dư nợ tín dụngcủa ABBANK vẫn Trong 2 năm 2009, 2010 dư nợ tín dụng của ABBANK tăng

7186 tỷ đồng, VP bank tăng 9511 tỷ, Techcombank tăng 10835 tỷ, ACB tăng 33642

tỷ, Vietcombank tăng 35193 tỷ và Vietinbank tăng 71034 tỷ So với các ngân hàngbạn hoạt động tín dụng của ABBANK vẫn còn yếu Một vấn đề đặt ra cho nhà quảntrị của ABBANK là làm thế nào để nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng, đápứng được nhu cầu vay vốn của khách hàng?

2.2.3 Hoạt động nhân sự

Với tôn chỉ hoạt động là đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự pháttriển lâu dài, ABBANK Hà Nội đã nhận thấy rõ được vai trò quan trọng, quyết địnhđối với những hoạt động cũng như những thành tựu mà chi nhánh đạt được trongsuốt những năm vừa qua ABBANK Hà Nội đã chú trọng phát triển yếu tố nguồnnhân lực Giai đoạn 2006 – 2010, nguồn nhân lực tại chi nhánh ABBANK Hà Nội

có sự thay đổi tích cực cả về số lượng và chất lượng, số cán bộ công nhân viên cótrình độ cao ngày càng nhiều, tuy nhiên vẫn còn là một con số khiêm tốn

Bảng 12: Cơ cấu lao động tại chi nhánh ABBANK Hà Nội giai đoạn 2006 –

2010

Đơn vị: Người

Trình độ Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự - chi nhánh ABBANK Hà Nội)

Về số lượng, năm 2006 – năm đầu tiên thành lập, chi nhánh ABBANK Hà Nộichỉ có 13 người, nhưng đến năm 2010 con số này đã là 430 cán bộ công nhân viên.Đặc biệt là năm 2007, số cán bộ công nhân viên tăng đột biến là 197 người, gấp hơn

15 lần và 184 người so với năm 2006 Năm 2008, tổng số cán bộ công nhân viêntăng gấp1,6 lần, tuy tỷ lệ tăng không cao như năm 2007 nhưng số người tăng cũng

là 122 người Sự biến động khủng hoảng tài chính thế giới cuối 2008, thị trường laođộng có phần chững lại, năm 2009 chỉ tăng 38 cán bộ nhân viên so với năm 2008.Tuy số lượng nhân lực tăng qua các năm là một yếu tố ảnh hưởng thuận lợi tới nănglực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp tại chinhánh ABBANK Hà Nội nhưng đây vẫn là một con số khiêm tốn so với một sốngân hàng khác

Về chất lượng, số cán bộ, nhân viên có trình độ đại học luôn chiếm một phầnlớn trong tổng số nguồn nhân lực và hầu như tăng đều qua các năm: năm 2006 là53,8%, năm 2007 là 74,2%, năm 2008 tăng lên là 79% và 77,3% là con số của năm2009,đến năm 2010 tỷ lệ này là 78% Tuy số cán bộ, nhân viên có trình độ sau đạihọc tăng qua các năm nhưng chiếm tỉ lệ thấp, năm 2010 chỉ là 4,6%

Muốn cải thiện và nâng cao trình độ của nguồn nhân lực, Ngân hàng nói chung

và chi nhánh nói riêng đã có sự đầu tư ngày càng nhiều cho nguồn nhân lực, từtuyển dụng tới các hoạt động hỗ trợ nâng cao nghiệp vụ cho các cán bộ công nhânviên nói chung và cán bộ, chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp Tháng02/2008, Trung tâm Đào tạo ABBANK chính thức đi vào hoạt động theo hướngchuyên nghiệp với nhiệm vụ xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện hoạt động đàotạo và phát triển nguồn nhân lực cho hệ thống ABBANK trên toàn quốc trong đó cóchi nhánh Hà Nội

Ngoài ra, chi nhánh ABBANK Hà Nội luôn có những cơ chế, chính sáchkhuyến khích, tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên như: hỗ trợ cáctrưởng bộ phận, chuyên viên quan hệ khách hàng trong việc tiếp cận khách hàng cả

về tinh thần và vật chất; thưởng cho những cá nhân, tập thể có thành tích cao, Điềunày là nhân tố ảnh hưởng thuận lợi, nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung cấpdịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp tại ABBANK Hà Nội

Độ tuổi trung bình của cán bộ, nhân viên ABBANK Hà Nội là 29, và củaphòng Quan hệ khách hàng doanh nghiệp chỉ là 26,5 Họ là những người trẻ tuổi,năng động sáng tạo nhưng thiếu kinh nghiệm trong việc giải quyết vấn đề phát sinhvới khách hàng

- Tổ chức vui chơi và tặng quà cho các cháu là con của cán bộ công nhân viên

trong chi nhánh nhân ngày Quốc tế thiếu nhi 1/6, rằm trung thu

- Tặng quà cho các cháu đạt thành tích cao trong học tập.

Đối với một ngành kinh doanh dịch vụ như ngân hàng thì chất lượng đội ngũnhân viên là yếu tố quan trọng quyết định sức mạnh của tổ chức Trong quá trìnhgiao dịch trực tiếp với khách hàng, nhân viên chính là một yếu tố để khách hàngđánh giá về chất lượng dịch vụ ngân hàng Trong hoạt động ngân hàng, chất lượngcủa sản phẩm dịch vụ mà khách hàng cảm nhận được chính là sự tổng hợp củanhiều yếu tố khác nhau, trong đó có yếu tố thuộc về đội ngũ nhân viên ngân hàng.Nhân viên là người trực tiếp giao dịch với khách hàng, vì vậy, thái độ và trình độcủa họ quyết định phần lớn đến chất lượng dịch vụ và hình ảnh của ngân hàng.Phần lớn các khách hàng khi đến giao dịch với ngân hàng đều mong muốn nhânviên giao dịch phải có trình độ chuyên môn giỏi, nhanh nhẹn, năng động, nhiệt tình,niềm nở và có thái độ lịch thiệp Vì khách hàng sẽ cảm thấy mình được thật sự quantâm và thoải mái hơn khi giao dịch với những người nhiệt tình và có thái độ lịchthiệp trong giao tiếp Họ cũng sẽ thấy an toàn, tin tưởng hơn khi nhân viên là nhữngngười có trình độ chuyên môn cao cũng như có sự nhanh nhẹn và năng động Một

số khách hàng lại mong muốn nhân viên giao dịch là những người có ngoại hình,

trang phục đẹp và lịch sự, phải biết quan tâm đến nhu cầu cá biệt của họ Nắm đượctâm lý này của khách hàng ABBANK đã đẩy mạnh, nâng cao hoạt động đào tạotrình độ chuyên môn, nghiệp vụ, trang bị trang phục và luôn mỉm cười với kháchhàng Hoạt động nhân sự của ABBANK đạt được rất nhiều thành quả, nguồn nhânlực trẻ, năng động, tự tin, luôn học hỏi, tìm tòi làm một thế mạnh lớn cho ngân hàng

so với các đối thủ cạnh tranh

2.2.4 Hoạt động marketing

Số lượng ngân hàng tại thị trường Việt nam ngày càng gia tăng, mức cungđang tăng trưởng mạnh và khách hàng đang đứng trước quá nhiều sự lựa chọn Cácngân hàng đang rất nỗ lực thực hiện các hoạt động Marketing để nâng cao hình ảnhcủa mình Đã thay đổi, đang thay đổi, và sẽ thay đối mạnh mẽ Cung cách hoạt độngMarketing của các Ngân hàng Việt Nam đang thay đổi từng ngày, khách hàng ngàynay không cần phải lóc cóc chạy ra ngân hàng để gửi hoặc rút tiền nữa, họ có thểtrao đổi qua điện thoại, được tư vấn hỗ trợ nhiệt tình và thậm chí, chỉ cần ngồi nhà

để được phục vụ Các khách hàng thường sử dụng dịch vụ ngân hàng sẽ đượchưởng các ưu đãi đặc biệt, các chương trình khuyến mại trúng thưởng các vật phẩmrất giá trị như vàng ròng, xe ô tô, bốc thăm du lịch nước ngoài… điều mà có nằm

mơ cũng không thể hình dung cách đây 10 năm.Tín hiệu đáng mừng nhất của sựthay đổi đó chính là từ các ngân hàng thương mại cổ phần, chính vì họ được thànhlập nên bởi các tổ chức tư nhân, nên họ coi khách hàng là số một Các ngân hàngthương mại cổ phần có phương thức năng động hơn và có chiến lược bài bản, hiệuquả hơn trong cạnh tranh, những cái tên có thể nhắc đến đó là Sacombank, Đông Á,Techcombank, VPBank , ABBANK … Cuộc chơi sẽ còn gay cấn hơn nữa bởi sẽ

có sự xâm lấn của các tổ chức ngân hàng nước ngoài , tại Việt Nam hiện nay đó làANZ, HSBC, Citibank, ABN-AMBRO Sự thay đổi về tư duy định hướng kháchhàng chính là nền tảng dẫn dắt công cuộc đổi mới hệ thống làm việc của các ngânhàng , đặc biệt là ở các sản phẩm bán lẻ

Các ngân hàng nhà nước thì ít chuyển biến hơn rất nhiều, quyền lực của hệthống ngân hàng Nhà nước đang rất lớn , lại bị nhiều ràng buộc bởi cơ chế tài chính,

cơ chế tiền lương và thu nhập nên hoạt động Marketing của các ngân hàng nàykhông phát triển rầm rộ như các ngân hàng cổ phần hoặc liên doanh Hoạt độngMarketing của ngân hàng Nhà nước chắc chắn sẽ chỉ diễn ra sau khi hoạt động cổphần hóa được hoàn tất, mà các hoạt động này, chỉ có thể xảy ra sau ít nhất 2 nămtới.Cuộc chạy đua giành giật khách hàng Chúng ta phải sử dụng từ “giành giật”, bởi

lẽ đối tượng mà các ngân hàng nhắm đến không chỉ là các doanh nghiệp nữa, ngânhàng cần phải thu hút được sự quan tâm từ phía các người dân tại hộ gia đình Hàngloạt sản phẩm tài chính đã ra đời để phục vụ cho đối tượng này Cách đây 10 nămcũng chưa ai nghĩ đến sự phổ biến của máy ATM như bây giờ, ít ai hình dung rằngmột người có đến 4-5 chiếc thẻ ATM) đặt sẵn ở trong ví cá nhân, vậy mà thẻ ATM

đã trở thành một vật phẩm rất quan trọng, giúp người tiêu dùng thanh toán, chuyểnkhoản, giữ tiền tiết kiệm một cách thuận tiện và dễ dàng

Ngoài ra còn phải kể đến vô vàn dịch vụ tín dụng, cho vay tiền mua nhà, muađất, xe ôtô, mua cổ phiếu… Các ngân hàng còn phối hợp cả dịch vụ cho vay du học,vay mua laptop để thu hút thêm số lượng người sử dụng dịch vụ Các khách hàngtrung thành sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của một ngân hàng sẽ được mời đi dulịch, gửi thư mời họp mặt hay con cái của họ sẽ được nhận suất học bổng của cáctrường quốc tế hoặc trung tâm Anh ngữ, thế mới biết rằng không chỉ có khách hàngđược lợi, mà ngay cả những người thân của họ cũng được hưởng phần chút đỉnh

Trong một số chiến dịch Marketing lãi suất cũng là vũ khí được đưa ra làmphương tiện giành phần thắng, mức lãi suất có lúc đã vượt qua con số 0,9% cho cáctài khoản tiết kiệm, tuy nhiên đây không phải là hình thức cạnh tranh được ưu tiênlựa chọn

Ngay khi nhận thấy rằng sản phẩm và mức lãi suất có thể bị các đối thủ bắtchước nhanh chóng, các ngân hàng đã bắt tay vào một hành trình khó khăn và giankhổ hơn, đó là xây dựng thương hiệu cho riêng mình, rất nhiều ngân hàng tổ chứcnhững chương trình truyền thông hoành tráng chỉ để truyền tải những yếu tố về hệthống định dạng thương hiệu, ý nghĩa của thương hiệu hay giá trị của thương hiệu.Các quy tắc của định vị đang dần được áp dụng,mỗi ngân hàng đang tìm ra những