Hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6, Tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng Licogi

Trong một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển. Nói đến NNL trong một tổ chức không phải là con người chung chung mà nói tới số lượng và chất lượng hay chính là năng lực, phẩm chất, công suất, hiệu quả làm việc của NNL. Nếu doanh nghiệp biết tạo lập và sử dụng tốt NNL thì đó là một lợi thế cạnh tranh rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Giúp cho doanh nghiệp SXKD có hiệu quả cao. Ngược lại, NNL không đảm bảo về số lượng, chất lượng kém, làm cho hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, có thể thua lỗ và cuối cùng có thể dẫn đến phá sản. Chính vì thế công tác tuyển dụng và đào tạo NNL với mục đích tạo ra NNL đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp cần được quan tâm trú trọng. Khoa học công nghệ, quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh luôn biến đổi và phát triển không ngừng, phương pháp quản lý mới phù hợp với thay đổi về qui trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh hơn nữa yêu cầu chất lượng sản phẩm ngày càng tăng. Vấn đề là kế hoạch NNL, nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp như thế nào? Cách thức tuyển dụng thế nào ? Để có một đội ngũ Cán bộ công nhân viên có năng lực, trình độ, kiến thức, phẩm chất phù hợp… Thì nhu cầu đào tạo cho NNL doanh nghiệp là tất yếu và hết sức quan trọng. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng và đào tạo NNL trong doanh nghiệp cùng với những nghiên cứu lý luận và nghiên cứu thực tiễn tại Chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6, học viên thấy được còn nhiều vấn đề tồn tại và cần được đưa ra các giải pháp hoàn thiện. Có thể kể ra một trong số những hạn chế cụ thể: Về tuyển dụng nguồn nhân lực: - Số lượng và chất lượng các hồ sơ dự tuyển thì hoạt động tuyển dụng của Chi nhánh còn nhiều hạn chế: Đối với việc tuyển dụng các vị trí cán bộ chuyên môn thì số lượng các hồ sơ dự tuyển vào Chi nhánh thường ít và chất lượng các hồ sơ tuyển dụng thường không cao. - Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới được tuyển dụng: thì hoạt động tuyển dụng của Licogi 6 còn nhiều hạn chế, chưa được tốt. - Về tiêu chí số lượng nhân viên mới bỏ việc: Số lượng cán bộ nhân viên mới trong doanh nghiệp chỉ có 5 nhân viên mới đã bỏ việc sau khi làm thử việc tại Chi nhánh do không phù hợp với công việc do tính chất công việc thi công thường ở xa công việc tại công trường thường vất vả do chưa trao đổi kỹ trong khi phỏng vấn. Một số cán bộ khác không đáp ứng được công việc nên đã xin nghỉ việc. Đây là một con số nhỏ, tuy nhiên cũng cần hết sức hạn chế việc nghỉ việc của nhân viên mới. Quy trình tuyển dụng của Chi nhánh xét thấy còn rất nhiều điểm yếu như: - Phần xác định nhu cầu tuyển dụng chưa đi vào cụ thể chất lượng, yêu cầu cụ thể đối với các vị trí tuyển dụng, chưa xây dựng được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ đối với các vị trí tuyển dụng nên sẽ ảnh hưởng đến kết quả tuyển dụng là điều tất yếu. - Phương pháp tuyển mộ của Chi nhánh chưa đa dạng chưa thu hút được nhiều ứng viên đến tham gia tuyển dụng. - Quy trình tuyển chọn còn sơ sài, chưa thực hiện các bài thi trắc nghiệm, thi chuyên môn, phương pháp phỏng vấn đơn giản chưa có thể đánh giá chính xác được các ứng viên. Chưa sử dụng hệ thống giấy tờ đề xuất nhu cầu, mô tả yêu cầu nhiệm vụ từng vị trí, ký duyệt yêu cầu mà chỉ thông qua họp bàn, truyền miệng. - Chưa quan tâm đúng mức tới nhân viên thử việc, chưa giao rõ nhiệm vụ hướng dẫn kèm cặp cho các nhân viên cũ, chưa xem việc hướng dẫn là nhiệm vụ nên hướng dẫn thử việc chưa nhiệt tình, chưa cụ thể dẫn đến tình trạng nhân viên mới hoàn thành công việc chưa tốt, tính toán sai số liệu, xảy ra hiện tượng chất lượng thi công không đạt yêu cầu. Nhân viên mới nảy sinh tâm lý chán nản, mặt khác sự đánh giá của cán bộ trực tiếp với nhân viên mới là không tốt, sinh mâu thuẫn không đáng có. - Tuyển dụng công nhân xây dựng vào biên chế dài hạn chưa tốt. Lao động trực tiếp( đội ngũ công nhân xây dựng) của Licogi 6 hiện tại đang sử dụng là lao động thời vụ, chưa xây dựng được đội ngũ công nhân biên chế dài hạn. Yêu cầu cấp thiết là cần tuyển dụng đưa vào biên chế đội ngũ công nhân có tay nghề phù hợp… Về đào tạo nguồn nhân lực: - Công tác đào tạo nguồn nhân lực chưa được quan tâm và Chỉ đạo đúng mức. - Việc thực hiện kế hoạch đào tạo còn ở mức thấp, trong năm 2011 chỉ có một số cán bộ được gửi đi đào tạo, còn lại vẫn chưa thực hiện theo đúng kế hoạch, việc thực hiện mở các lớp đào tạo công nhân xây dựng của Licogi 6 vẫn chưa được thực hiện. Chi nhánh cũng chưa gửi được nhiều nhân viên đi đào tạo ở các trung tâm đào tạo để nâng cao tay nghề chuyên môn như kế hoạch thiết lập. Do tình hình tài chính của Chi nhánh còn nhiều khó khăn nên kinh phí cho hoạt động đào tạo của Chi nhánh còn hạn chế. - Về chất lượng của hoạt động đào tạo về ATLĐ, VSLĐ của Licogi 6 còn mang tính chất đối phó, chưa đi sâu vào chất lượng đào tạo. - Mục tiêu của hoạt động đào tạo vẫn chưa đạt được: Chưa tổ chức được cho nhiều cán bộ đi học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao năng lực quản lý. Mục tiêu đào tạo cho CNXD ( công nhân mộc, nề, sắt, bê tông ) cũng chưa đạt được. - Hiện tại, ngoài đào tạo về an toàn VSLĐ cho công nhân tại các công trường thì Licogi 6 chưa tổ chức thiết kế các chương trình đào tạo cho CBCNV, hay có các hình thức đào tạo hợp lý... Với mong muốn được áp dụng những kiến thức đã học tập và nghiên cứu vào giải quyết những vấn đề tồn tại trong công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của Licogi 6. Học viên đã lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6, Tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng Licogi.” nghiên cứu cho Luận văn thạc sỹ.

LỜI CAM ĐOAN

Kính gửi: Viện trưởng viện đào tạo sau đại học

Tên tôi là : Nguyễn Huy Dương

Học viên cao học khóa: 18

Chuyên ngành : Quản lý kinh tế và chính sách

Khoa : Khoa học quản lý

Tên đề tài luận văn : Hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tạichi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6, Tổng công ty xây dựng và phát triển hạtầng Licogi

Trong quá làm luận văn với những kiến thức đã được học, tham khảo tài liệu

và tình hình thực tế, tôi đã nghiên cứu lý luận và nghiên cứu thực tiễn về hoạt độngtuyển dụng và đào tạo của Chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi 6 Cùng với sựgiúp đỡ của giáo viên hướng dẫn TS Nguyễn Văn Ngữ, sự giúp đỡ, chỉ bảo của cácthầy giáo, cô giáo trong Khoa Khoa học quản lý và tập thể cán bộ công nhân viênLicogi 6 tôi đã hoàn thành Luận văn của mình

Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung luận văn có được từ quá trình tìm hiểu vànghiên cứu của cá nhân tôi hoàn toàn không sao chép bất cứ tài liệu nào nếu sai tôixin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Hà Nội, ngày tháng năm

Học viên

MỞ ĐẦU 1

1.1Lý do chọn đề tài: 1

1.2Tổng quan tình hình nghiên cứu 3

1.3Mục đích nghiên cứu: 4

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 4

1.5 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.6Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 5

1.7 Phương pháp nghiên cứu: 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực của doanh nghiệp 6

1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.1.3 Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp 8

1.2.1 Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực 8

1.2.2 Mục tiêu của tuyển dụng nguồn nhân lực 8

1.2.3 Nguyên tắc tuyển dụng nguồn nhân lực 8

1.2.4 Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực 9

1.2.4.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng 9

1.2.4.2 Tuyển mộ 10

1.2.4.3 Tuyển chọn 11

1.2.4.4 Hòa nhập 17

1.2.5 Tiêu chí đánh giá hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp 17

1.3 Đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp 18

1.3.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực 18

1.3.2 Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực 20

1.3.3 Nguyên tắc đào tạo nguồn nhân lực 21

1.3.4 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 21

1.3.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo 21

1.3.4.2 Xây dựng các chương trình đào tạo 25

1.3.4.3 Thực hiện đào tạo 27

1.3.4.4 Đánh giá kết quả đào tạo 28

1.4 Mối liên hệ giữa tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 29

1.5 Những yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng và đào tạo của doanh nghiệp 31 1.5.1 Yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 31

1.5.2 Yếu tố thuộc về môi trường bên trong 32

1.6 Kinh nghiệm tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp 33

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG LICOGI SỐ 6 35

2.1 Giới thiệu về Chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Licogi 6 35

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Licogi 6 36

2.1.3 Cơ cấu Tổ chức của Licogi 6 38

2.1.4 Đặc điểm tài chính 40

2.1.5 Đặc điểm máy móc thiết bị 42

2.1.6 Kết quả hoạt động năm 2010, 2011 và kế hoạch chiến lược đến 2015 của của Licogi 6 45

2.2 Nguồn nhân lực của Chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6 50

2.3 Hoạt động tuyển dụng của Chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6 52

2.3.1 Kết quả tuyển dụng năm 2010 và 2011 52

2.3.2 Thực trạng hoạt động tuyển dụng của Licogi 6 56

2.3.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng 56

2.3.2.2 Tuyển mộ 57

2.3.2.3 Tuyển chọn 57

2.3.2.4 Hòa nhập 58

2.3.3 Đánh giá hoạt động tuyển dụng của Licogi 6 59

2.3.3.1 Điểm mạnh và nguyên nhân 59

2.3.3.2 Điểm yếu và nguyên nhân 59

2.4 Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Licogi 6 63

2.4.1 Kết quả hoạt động đào tạo của Licogi 6 63

2.4.2 Thực trạng hoạt động đào tạo của Licogi 6 66

2.4.2.1 Chính sách và nhu cầu đào tạo 66

2.4.2.2 Xây dựng các chương trình, phương pháp đào tạo 68

2.4.2.3 Triển khai các chương trình đào tạo 68

2.4.3 Đánh giá hoạt động đào tạo của Licogi 6 69

2.4.3.1 Điểm mạnh và nguyên nhân 70

2.4.3.2 Điểm yếu và nguyên nhân 70

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG LICOGI SỐ 6 72

3.1 Phương hướng hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của Licogi 6 72

3.1.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Licogi 6 đến năm 2015 72 3.1.2 Phương hướng hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực của Licogi 6 72

3.1.3 Phương hướng hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của Licogi 6 73

3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực cho

Licogi 6 74

3.2.1 Sử dụng đa dạng các phương pháp tuyển mộ 74

3.2.2 Xây dựng kế hoạch phỏng vấn và các bài kiểm tra, bài trắc nghiệm phục vụ cho việc tuyển chọn 75

3.2.3 Làm tốt công tác bố trí công việc, hướng dẫn hòa nhập 76

3.2.4 Đánh giá sau tuyển dụng và xây dựng dự trù kinh phí cho công tác tuyển dụng 76

3.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực cho Licogi 6 77

3.3.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực 77

3.3.2 Xây dựng các chương trình, phương pháp đào tạo phù hợp 78

3.3.3 Tăng kinh phí cho hoạt động đào tạo 80

3.3.4 Tổ chức thi thợ giỏi, kích thích vật chất, tiền lương, tiền thưởng 80

3.4 Một số giải pháp hỗ trợ cho hoạt động tuyển dụng và đào tạo 81

3.4.1 Lập bản mô tả công việc, tiêu chuẩn nghiệp vụ từng vị trí công việc.81 3.4.2 Giải quyết tốt công tác thù lao cho người lao động 82

3.4.3 Tăng cường công tác chỉ đạo từ giám đốc Chi nhánh 82

3.4.4 Nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển toàn diện vai trò của cán bộ làm công tác quản lý nguồn nhân lực 83

3.5 Điều kiện thực hiện các giải pháp 83

3.5.1 Kiến nghị đối với Tổng công ty Xây dựng và Phát triển hạ tầng Licogi và lãnh đạo Chi nhánh Licogi 6 83

3.5.2 Kiến nghị đối với nhà nước 84

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

1 ATLĐ : An toàn lao động

2 CBCNV : Cán bộ công nhân viên

3 CNXD : Công nhân xây dựng

12 SXKD : Sản xuất kinh doanh

13 Licogi 6 : Chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Bảng 1.1 Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua

phỏng vấn 14

Bảng 1.2 các câu hỏi khi xây dựng các chương trình đào tạo 26

Bảng 2.1 Trích số liệu tài chính năm 2010 và năm 2011 41

Bảng 2.2 Bảng tổng hợp máy móc thiết bị 42

Bảng 2.3: Kế hoạch đầu tư phát triển năm 2012 44

Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh 2010 và kết quả 2011 45

Bảng 2.5: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2012 46

Bảng 2.6 : Danh mục các công trình thực hiện 2011 và kế hoạch 2012 48

Bảng: 2.7 Bảng tổng hợp nguồn nhân lực Licogi 6 ( Thời điểm 31/12/2011)50 Bảng: 2.8 Kết quả tuyển dụng 2010 52

Bảng: 2.9 Kết quả tuyển dụng năm 2011 53

Bảng: 2.11 Báo cáo kết quả đào tạo 2010 63

Bảng: 2.12 Kế hoạch đào tạo năm 2011 64

Bảng: 2.13 Kết quả đào tạo năm 2011 64

Bảng: 2.14 Kế hoạch đào tạo năm 2012 65

Bảng 2.15 Bảng hỏi xác định nhu cầu đào tạo 67

Bảng 3.1 Xây dựng mục tiêu chương trình đào tạo 79

Hình vẽ: 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Licogi 6 39

TÓM TẮT LUẬN VĂN

A Lý do chọn đề tài và mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu

Lý do chọn đề tài:

Trong một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự tồn tại

và phát triển Nói đến NNL trong một tổ chức không phải là con người chung chung

mà nói tới số lượng và chất lượng hay chính là năng lực, phẩm chất, công suất, hiệuquả làm việc của NNL Nếu doanh nghiệp biết tạo lập và sử dụng tốt NNL thì đó làmột lợi thế cạnh tranh rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trường Giúpcho doanh nghiệp SXKD có hiệu quả cao Ngược lại, NNL không đảm bảo về sốlượng, chất lượng kém, làm cho hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, có thể thua lỗ

và cuối cùng có thể dẫn đến phá sản Chính vì thế công tác tuyển dụng và đào tạoNNL với mục đích tạo ra NNL đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp cầnđược quan tâm trú trọng

Khoa học công nghệ, quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanhluôn biến đổi và phát triển không ngừng, phương pháp quản lý mới phù hợp vớithay đổi về qui trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh hơn nữa yêu cầuchất lượng sản phẩm ngày càng tăng Vấn đề là kế hoạch NNL, nhu cầu tuyển dụngcủa doanh nghiệp như thế nào? Cách thức tuyển dụng thế nào ? Để có một đội ngũCán bộ công nhân viên có năng lực, trình độ, kiến thức, phẩm chất phù hợp… Thìnhu cầu đào tạo cho NNL doanh nghiệp là tất yếu và hết sức quan trọng

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng và đào tạo NNLtrong doanh nghiệp cùng với những nghiên cứu lý luận và nghiên cứu thực tiễn tạiChi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6, học viên thấy được còn nhiều vấn đề tồntại và cần được đưa ra các giải pháp hoàn thiện Có thể kể ra một trong số nhữnghạn chế cụ thể:

Về tuyển dụng nguồn nhân lực:

- Số lượng và chất lượng các hồ sơ dự tuyển thì hoạt động tuyển dụng củaChi nhánh còn nhiều hạn chế: Đối với việc tuyển dụng các vị trí cán bộ chuyên mônthì số lượng các hồ sơ dự tuyển vào Chi nhánh thường ít và chất lượng các hồ sơtuyển dụng thường không cao

- Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới được tuyển dụng: thì hoạtđộng tuyển dụng của Licogi 6 còn nhiều hạn chế, chưa được tốt

- Về tiêu chí số lượng nhân viên mới bỏ việc: Số lượng cán bộ nhân viên mới

nhánh do không phù hợp với công việc do tính chất công việc thi công thường ở xacông việc tại công trường thường vất vả do chưa trao đổi kỹ trong khi phỏng vấn.Một số cán bộ khác không đáp ứng được công việc nên đã xin nghỉ việc Đây là mộtcon số nhỏ, tuy nhiên cũng cần hết sức hạn chế việc nghỉ việc của nhân viên mới.Quy trình tuyển dụng của Chi nhánh xét thấy còn rất nhiều điểm yếu như:

- Phần xác định nhu cầu tuyển dụng chưa đi vào cụ thể chất lượng, yêu cầu

cụ thể đối với các vị trí tuyển dụng, chưa xây dựng được bản mô tả công việc vàbản tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ đối với các vị trí tuyển dụng nên sẽ ảnhhưởng đến kết quả tuyển dụng là điều tất yếu

- Phương pháp tuyển mộ của Chi nhánh chưa đa dạng chưa thu hút đượcnhiều ứng viên đến tham gia tuyển dụng

- Quy trình tuyển chọn còn sơ sài, chưa thực hiện các bài thi trắc nghiệm, thichuyên môn, phương pháp phỏng vấn đơn giản chưa có thể đánh giá chính xác đượccác ứng viên Chưa sử dụng hệ thống giấy tờ đề xuất nhu cầu, mô tả yêu cầu nhiệm

vụ từng vị trí, ký duyệt yêu cầu mà chỉ thông qua họp bàn, truyền miệng

- Chưa quan tâm đúng mức tới nhân viên thử việc, chưa giao rõ nhiệm vụhướng dẫn kèm cặp cho các nhân viên cũ, chưa xem việc hướng dẫn là nhiệm vụnên hướng dẫn thử việc chưa nhiệt tình, chưa cụ thể dẫn đến tình trạng nhân viênmới hoàn thành công việc chưa tốt, tính toán sai số liệu, xảy ra hiện tượng chấtlượng thi công không đạt yêu cầu Nhân viên mới nảy sinh tâm lý chán nản, mặtkhác sự đánh giá của cán bộ trực tiếp với nhân viên mới là không tốt, sinh mâuthuẫn không đáng có

- Tuyển dụng công nhân xây dựng vào biên chế dài hạn chưa tốt Lao độngtrực tiếp( đội ngũ công nhân xây dựng) của Licogi 6 hiện tại đang sử dụng là laođộng thời vụ, chưa xây dựng được đội ngũ công nhân biên chế dài hạn Yêu cầu cấpthiết là cần tuyển dụng đưa vào biên chế đội ngũ công nhân có tay nghề phù hợp…

Về đào tạo nguồn nhân lực:

- Công tác đào tạo nguồn nhân lực chưa được quan tâm và Chỉ đạo đúng mức

- Việc thực hiện kế hoạch đào tạo còn ở mức thấp, trong năm 2011 chỉ có một

số cán bộ được gửi đi đào tạo, còn lại vẫn chưa thực hiện theo đúng kế hoạch, việc

thực hiện mở các lớp đào tạo công nhân xây dựng của Licogi 6 vẫn chưa được thựchiện Chi nhánh cũng chưa gửi được nhiều nhân viên đi đào tạo ở các trung tâm đàotạo để nâng cao tay nghề chuyên môn như kế hoạch thiết lập Do tình hình tài chínhcủa Chi nhánh còn nhiều khó khăn nên kinh phí cho hoạt động đào tạo của Chinhánh còn hạn chế.

- Về chất lượng của hoạt động đào tạo về ATLĐ, VSLĐ của Licogi 6 cònmang tính chất đối phó, chưa đi sâu vào chất lượng đào tạo

- Mục tiêu của hoạt động đào tạo vẫn chưa đạt được: Chưa tổ chức được chonhiều cán bộ đi học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao năng lựcquản lý Mục tiêu đào tạo cho CNXD ( công nhân mộc, nề, sắt, bê tông ) cũng chưađạt được

- Hiện tại, ngoài đào tạo về an toàn VSLĐ cho công nhân tại các công trườngthì Licogi 6 chưa tổ chức thiết kế các chương trình đào tạo cho CBCNV, hay có cáchình thức đào tạo hợp lý

Với mong muốn được áp dụng những kiến thức đã học tập và nghiên cứu vàogiải quyết những vấn đề tồn tại trong công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân

lực của Licogi 6 Học viên đã lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6, Tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng Licogi.” nghiên cứu cho Luận văn thạc sỹ

Mục đích của đề tài nhằm nghiên cứu lý luận và thực tiễn tuyển dụng và đàotạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6 Đưa ra giải pháphoàn thiện giúp cho Licogi 6 có được đội ngũ lao động đảm bảo số lượng, chấtlượng đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và mục tiêu phát triển lâu dài Tăng năngsuất lao động, đảm bảo chất lượng, tiến độ công việc, xây dựng đời sống tinh thần,nâng cao tình thần học hỏi, phát triển bản thân CBCNV toàn Licogi 6

Mục đích nghiên cứu:

- Nghiên cứu một số lý luận cơ bản về tuyển dụng và đào tào nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng tuyển dụng và đào tào nguồn nhân lực tại Chi nhánh đầu

tư và xây dựng Licogi số 6

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn tuyển dụng và đào tào nguồn nhân lựcChi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6

Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp nghiên cứu định tính: Phương pháp quan sát thực tiễn, phươngpháp thu thập, phân tích, tổng hợp và đánh đánh giá số liệu…

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Phương pháp phỏng vấn, bằng bảng hỏi

để thu thập thông tin liên quan đến nhu cầu đào tạo Thảo luận nhóm xác định nhucầu tuyển dụng, đào tạo

B TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA 3 CHƯƠNG

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Chương I, nội dung của luận văn đi vào trình bày cơ sở lý luận của tuyển dụng

và đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trình bày các khái niệm về nguồnnhân lực trong doanh nghiệp bao gồm trình bày các yếu tố cơ bản của nguồn nhânlực trong doanh nghiệp, trình bày các khái niệm về quản lý nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp và khẳng định nguồn nhân lực được coi là quan trọng nhất trong cácnguồn lực của doanh nghiệp và chiến lược nguồn nhân lực là bộ phận then chốttrong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Tiếp đó trình bày khái niệm Tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp,mục tiêu của tuyển dụng nguồn nhân lực, các nguyên tắc tuyển dụng nguồn nhânlực và trình bày cụ thể quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm từ khâu xácđịnh nhu cầu tuyển dụng, Tuyển mộ, Tuyển chọn đi sâu vào phân tích cụ thể từngkhâu của quá trình tuyển dụng: Bước 1: Ứng viên nộp hồ sơ, điền đơn xin việc.Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm Bước 4: Phỏng vấn sâu.Bước 5: Kiểm tra thông tin, lý lịch Bước 6: Khám sức khoẻ Bước 7 Tham quancông việc Bước 8: Ra quyết định tuyển dụng Và sau đó trình bày nội dung về hòa nhập.Trong phần cơ sở lý luận của hoạt động đào nguồn nhân lực của doanh nghiệphọc viên trình bày khái niệm đào tạo nguồn nhân lực, phân loại các nội dung đàotạo, trình bày các mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực, nguyên tắc đào tạo nguồnnhân lực sau đó đi vào trình bày lý luận về quy trình đào tạo nguồn nhân lực baogồm các nội dung: Xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng các chương trình đào tạo,thực hiện đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo

Sau đó học viên trình bày mối liên hệ giữa tuyển dụng và đào tạo nguồn nhânlực trong doanh nghiệp Tiếp theo trình bày những yếu tố ảnh hưởng đến tuyểndụng và đào tạo của doanh nghiệp đó là: Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoàinhư môi trường pháp lý của doanh nghiệp, môi trường kinh tế, môi trường chính trị,

sự tiến bộ của khoa học công nghệ, thị trường của doanh nghiệp, cung cầu lao độngtrên thị trường, sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công táctuyển dụng Yếu tố thuộc về môi trường bên trong như yếu tố mục tiêu, chiến lược,chính sách của doanh nghiệp, quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, tình hìnhSXKD của doanh nghiệp, điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ cho đào tạo và pháttriển, khả năng tài chính của doanh nghiệp, các chính sách về nguồn nhân lực củadoanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động Và cuối cùng là trìnhbày các kinh nghiệm tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ở công ty Licogi 1 vàCông ty kỹ thuật nền móng và xây dựng Licogi 20

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG LICOGI SỐ 6

Luận văn trình bày những nội dung chung nhất về Chi nhánh đầu tư và xâydựng Licogi số 6 như: Quá trình hình thành và phát triển của Licogi 6, chức năng vànhiệm vụ của Licogi 6 giới thiệu Cơ cấu Tổ chức của Licogi 6, chức năng nhiệm vụcác phòng ban Chi nhánh Trình bày về các nguồn lực Chi nhánh gồm đặc điểm vềnguồn nhân lực, đặc điểm tài chính, đặc điểm máy móc thiết bị Sau đó trình bày kếtquả hoạt động năm 2010 năm 2011 của của Licogi 6 và trình bày kế hoạch sản xuấtkinh doanh năm 2012

Tình hình SXKD gặp phải những khó khăn chính vì vậy cũng ảnh hưởng nhấtđịnh đến công tác đào tạo NNL của Chi nhánh Nguồn kinh phí tuyển dụng và đàotạo bị hạn chế Trước mắt về số lượng nhân lực thì tạm thời đủ cho SXKD, nhưngyêu cầu cấp thiết là cần xây dựng đội ngũ CBCNV vào biên chế dài hạn nâng caochất lượng cho CBCNV Chi nhánh

Các công trình của Chi nhánh trải dài từ Miền Bắc tới Miền Nam, việc quản lýcác đội còn nhiều bất cập do khoảng cách địa lý Khoảng cách địa lý cũng là mộtrào cản đối với hoạt động tuyển dụng và đào tạo của Chi nhánh

Sau đó luận văn đi vào trình bày và phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụngcủa Chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6 Trình bày kết quả tuyển dụng năm

2010, 2011 và kế hoạch năm 2012 Licogi 6 là một doanh nghiệp mới thành lập, cònnhiều khó khăn nên khó thu hút được các ứng viên Chất lượng NNL tuyển dụngcủa Chi nhánh còn chưa tốt

Công tác tuyển mộ được tiến hành tương đối đơn giản, tiêu chuẩn công việckhông đòi hỏi quá cao Công tác tuyển dụng do Phòng TCHC của Chi nhánh phụtrách Do Chi nhánh mới thành lập nên nguồn tuyển mộ của Chi nhánh là ở bênngoài Các phương pháp tuyển mộ bên ngoài thực hiện của Chi nhánh còn hạn hẹpchưa thu hút được nhiều ứng viên đặc biệt là rất ít các ứng viên có trình độ kinhnghiệp tốt Thường chỉ tuyển mộ được rất ít ứng viên đến tuyển dụng cho mỗi vị trí,thông thường chỉ có một vài hồ sơ Nguồn tuyển mộ Công nhân thì do các độitrưởng tự chủ động tìm lực lượng CNXD cho mình, hầu như những người vào làmcông nhân không có sự tuyển chọn cụ thể từ phòng TCHC của Chi nhánh

Sau khi trình bày trong thực trạng luận văn đi vào nghiên cứu một cách cụ thểđưa ra đánh giá hoạt động tuyển dụng của Licogi 6 như sau:

Điểm mạnh và nguyên nhân

- Về chi phí: Hoạt động tuyển dụng của Chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi

số 6 hầu như ít tốn chi phí Những chi phí hầu như không đáng kể Do không sửdụng các dịch vụ tuyển, hay quảng cáo tính phí

- Về nhu cầu số lượng lao động phần nào đáp ứng : Tại thời điểm 31/12/2011tổng số cán bộ công nhân viên Licogi 6 là 209 người trong đó bao gồm cả lực lượngbiên chế dài hạn và lực lượng lao động thời vụ Với sự năng động của Phòng TCHC

đã tiến hành tuyển dụng được đủ về số lượng cán bộ nhân viên các phòng ban, luônđảm bảo về số lượng

Điểm yếu và nguyên nhân

Xét theo các tiêu chí đánh giá thì hoạt động tuyển dụng của Licogi 6 có một sốđiểm yếu và nguyên nhân như sau:

- Chất lượng các hồ sơ xin dự tuyển chưa cao: Đối với việc tuyển dụng các vịtrí cán bộ chuyên môn thì số lượng các hồ sơ dự tuyển vào Chi nhánh thường ít vàchất lượng các hồ sơ tuyển dụng thường không cao, do việc thu hút nhân sự còn hạnchế một mặt Chi nhánh là một đơn vị mới thành lập, phương pháp tuyển mộ chưa

đa dạng nên khó có thể thu hút được nhiều ứng viên đến dự tuyển, việc thu hút cácứng viên có chất lượng thì lại càng khó hơn Các nguồn tuyển dụng Chi nhánh cònđơn giản.

- Việc tuyển dụng công nhân xây dựng bố trí biên chế dài hạn còn nhiều khókhăn Việc tuyển mộ CNXD tại các đội thi công chưa thực hiện thông qua cáctrường đào tạo nghề, các trung tâm giới thiệu việc làm, hội chợ việc làm nên, độingũ CNXD được thu hút và tuyển dụng và Chi nhánh thường thông qua đội trưởng

và đội ngũ công nhân này thường là LĐPT họ tự học làm việc qua kinh nghiệm tựdạy lẫn nhau, không qua trường lớp đào tạo, không có kiến thức cơ bản nên chấtlượng chưa cao Về lâu dài Chi nhánh cần bố trí lực lượng CNXD biên chế dài hạn

để có Công nhân thực hiện công việc thì mới có thể đáp ứng được nhân sự thực hiệncông việc theo đúng tiến độ trong hợp đồng với khách hàng

- Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới được tuyển chưa được tốt.Một phần do tình hình thực tế là một đơn vị mới thành lập nên còn nhiều khó khăn,quỹ lương hạn chế, quan điểm tuyển dụng của Chi nhánh tuyển kể cả những ngườichưa có nhiều kinh nghiệm công tác Một phần do nguồn tuyển dụng chất lượngchưa cao, thêm vào đó là quy trình tuyển dụng còn sơ sài, do nhu cầu công việc gấpgáp nên việc tuyển dụng nhanh chóng đã dẫn tới chất lượng nhân viên mới chưacao Nên việc thực hiện công việc của nhân mới chưa tốt

- Có 5 nhân viên mới đã bỏ việc sau khi làm thử việc tại Chi nhánh do khôngphù hợp với công việc do tính chất công việc thi công thường ở xa công việc tạicông trường thường vất vả do chưa trao đổi kỹ trong khi phỏng vấn Một số cán bộkhác không đáp ứng được công việc nên đã xin nghỉ việc

- Số lượng ứng viên từ chối khi nhận được lời đề nghị làm việc Có 4 ứng viênkhi nhận được thông báo trúng tuyển nhưng đã không đi làm Một phần do nguyênnhân tìm được cơ hội việc làm ở các doanh nghiệp khác tốt hơn một phần Chinhánh cũng không có những đãi ngộ xứng đáng với năng lực của họ Đặc biệt Chinhánh rất cần tuyển dụng những cán bộ có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn giỏinhưng những ứng viên này thường yêu cầu mức lương cao

Nghiên cứu về quy trình tuyển dụng của Chi nhánh xét thấy còn rất nhiều điểmyếu như:

- Phần xác định nhu cầu tuyển dụng chưa đi vào cụ thể chất lượng, yêu cầu cụthể đối với các vị trí tuyển dụng, chưa xây dựng được bản mô tả công việc và bản

tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ đối với các vị trí tuyển dụng nên sẽ ảnh hưởngđến kết quả tuyển dụng là điều tất yếu Việc xác định nhu cầu về CNXD các đội chỉcăn cứ vào nhu cầu trước mắt về thi công phục vụ xây dựng nhưng chưa căn cứ vàochiến lược lâu dài, xây dựng đội ngũ công nhân biên chế dài hạn.

- Phương pháp tuyển mộ của Chi nhánh chưa đa dạng chưa thu hút được nhiềuứng viên đến tham gia tuyển dụng

- Quy trình tuyển chọn còn sơ sài chưa sử dụng hệ thống giấy tờ đề xuất nhucầu, mô tả yêu cầu nhiệm vụ từng vị trí, ký duyệt yêu cầu mà chỉ thông qua họpbàn, truyền miệng Do chưa thấy được tầm quan trọng của bản mô tả công việc vàtiêu chuẩn nghiệp vụ của các vị trí là cơ sở cho việc lựa chọn các ứng viên, từ đómới có thể tìm được các ứng viên phù hợp

- Chưa xây dựng các bài kiểm tra, các bài trắc nghiệm đối với các vị trí tuyểndụng Việc tuyển dụng chỉ sử dụng phương pháp phỏng vấn theo nhóm đơn giảnhoặc là phỏng vấn không chỉ dẫn Chưa chuyên nghiệp, còn chủ quan về nhận địnhứng viên, chưa thấy được tầm quan trọng của việc sử dụng các bài trắc nghiệm để

có thông tin đầy đủ về ứng viên, có thực sự đáp ứng các yêu cầu với các vị trí tuyểndụng

- Việc phỏng vấn là chưa đủ vì có nhiều ứng viên có thể biết rõ công việcnhưng năng lực thực hiện của họ không tốt, thiếu kinh nghiệm cụ thể Chi nhánhchưa thực hiện khâu kiểm tra thông tin lý lịch đối với các vị trí quan trọng như độitrưởng chính vì vậy có những Đội trưởng đã thực hiện không đạt yêu cầu các côngviệc như sự kỳ vọng của Lãnh đạo Chi nhánh dẫn đến việc sa thải, gây ra những hậuquả đáng tiếc gây ra những rắc rối phải tìm kiếm nhân sự mới để thay thế, đánh mất

uy tín đối với khách hàng

- Đối với các nhân viên khi nộp hồ sơ tuyển dụng phải nộp các giấy khám sứckhỏe do các cơ quan y tế có thẩm quyền cấp Nhưng đối với các CNXD tại các độithì vẫn chưa thực hiện yêu cầu này theo quy định của pháp luật và của Chi nhánh

Do đặc điểm hoạt động trong lĩnh vực xây dựng thường phải tiếp xúc với nhiềunguy cơ gây tai nạn, thì yêu cầu sức khỏe là rất quan trọng Chính vì vậy cần có sựkhám lại sức khỏe theo quy trình tại bệnh viện tin cậy, tránh những trường hợp đángtiếc tai nạn lao động xảy ra do nguyên nhân sức khỏe, khi đó doanh nghiệp phảichịu trách nhiệm trước pháp luật, phải mất những khoản chi phí lớn, giá phải trả quáđắt, thậm trí còn bị truy cứu trách nhiệm hình sự

- Trong hoạt động tuyển dụng của Licogi 6 thì các vị trí làm việc tại văn phòngthường dễ tuyển dụng và dễ dàng hơn cả, các vị trí cán bộ các đội có nhiều khókhăn do tính chất các công trình làm việc ở xa, Lai Châu, Lào Cai, Quảng Ninh,Thành Phố Hồ Chí Minh, nên việc tuyển dụng được các cán bộ phù hợp mongmuốn làm việc lâu dài là tương đối quan trọng và cũng là một nhiệm vụ khó đối vớiphòng TCHC Thứ hai là việc tuyển dụng và đưa vào biên chế đội ngũ công nhânxây dựng cũng hết sức khó khăn và phức tạp do trình độ tay nghề của công nhânxây dựng, tính chất công việc các công trình xây dựng một thời gian ngắn, việc bốtrí các công việc kế tiếp cho đội ngũ công nhân này, cũng như tâm lý thời vụ củaCông nhân xây dựng

Với sự năng động của Phòng TCHC đã tiến hành tuyển dụng được đủ về sốlượng cán bộ nhân viên các phòng ban, đội trưởng và các cán bộ công nhân đáp ứngnhu cầu SXKD của Chi nhánh Do Chi nhánh mới thành lập tình hình tài chính cònhạn chế và do quan điểm Chi tiêu của Giám đốc chưa quan tâm đến công tác tuyểndụng và cho rằng với các nguồn tuyển mộ ứng viên miễn phí trên có thể đem lạihiệu quả của hoạt động tuyển dụng

Điểm yếu và nguyên nhân: Phần xác định nhu cầu tuyển dụng chưa đi vào cụthể chất lượng, yêu cầu cụ thể đối với các vị trí tuyển dụng, chưa xây dựng đượcbản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ đối với các vị trítuyển dụng nên sẽ ảnh hưởng đến kết quả tuyển dụng là điều tất yếu

Các nguồn tuyển dụng Chi nhánh còn đơn giản, còn nhiều nguồn chưa sử dụngđến, một phần do kinh phí về tuyển dụng không có nên Phòng TCHC đã cố gắnghết sức để tuyển mộ nhân sự Lãnh đạo Chi nhánh chưa thực sự thấy được ý nghĩaquan trọng của công tác tuyển dụng nhân sự Tuyển dụng được đội ngũ nhân sự tốt

sẽ góp phần làm Chi nhánh ổn định phát triển bền vững, sản xuất đạt hiệu quả kinh

tế cao

Việc tuyển mộ CNXD tại các đội thi công chưa thực hiện thông qua cáctrường đào tạo nghề, các trung tâm giới thiệu việc làm, hội chợ việc làm nên, độingũ CNXD được thu hút và tuyển dụng và Chi nhánh thường thông qua đội trưởng

và đội ngũ công nhân này thường là LĐPT họ tự học làm việc qua kinh nghiệm tựdạy lẫn nhau, không qua trường lớp đào tạo, không có kiến thức cơ bản nên chấtlượng chưa cao Ý thức công việc, ý thức kỷ luật còn chưa cao Đội ngũ công nhânnày thường mang tính chất thời vụ, đội thi công thường xuyên có sự biến động công

nhân nghỉ, đến làm mới Nhất là những dịp ngày mùa hay những ngày lễ tết việchuy động công nhân ở lại công trường làm việc rất khó và thông thường công nhân

về nghỉ tết rất dài ngày như vậy các công trình khó có thể đảm bảo được tiến độcam kết trong hợp động với nhà thầu chính, chủ đầu tư Về lâu dài Chi nhánh cần

bố trí lực lượng CNXD biên chế dài hạn để có Công nhân thực hiện công việc thìmới có thể đáp ứng được nhân sự thực hiện công việc theo đúng tiến độ trong hợpđồng với khách hàng

Quy trình tuyển chọn còn sơ sài chưa sử dụng hệ thống giấy tờ đề xuất nhucầu, mô tả yêu cầu nhiệm vụ từng vị trí, ký duyệt yêu cầu mà chỉ thông qua họpbàn, truyền miệng Do chưa thấy được tầm quan trọng của bản mô tả công việc vàtiêu chuẩn nghiệp vụ của các vị trí là cơ sở cho việc lựa chọn các ứng viên, từ đómới có thể tìm được các ứng viên phù hợp

Chưa xây dựng các bài kiểm tra, các bài trắc nghiệm đối với các vị trí tuyểndụng Việc tuyển dụng chỉ sử dụng phương pháp phỏng vấn theo nhóm đơn giảnhoặc là phỏng vấn không chỉ dẫn Chưa chuyên nghiệp, còn chủ quan về nhận địnhứng viên, chưa thấy được tầm quan trọng của việc sử dụng các bài trắc nghiệm để

có thông tin đầy đủ về ứng viên, có thực sự đáp ứng các yêu cầu với các vị trí tuyểndụng

Việc phỏng vấn là chưa đủ vì có nhiều ứng viên có thể biết rõ công việc nhưngnăng lực thực hiện của họ không tốt, thiếu kinh nghiệm cụ thể Chi nhánh chưa thựchiện khâu kiểm tra thông tin lý lịch đối với các vị trí quan trọng nhu đội trưởngchính vì vậy có những Đội trưởng đã thực hiện không đạt yêu cầu các công việcnhư sự kỳ vọng của Lãnh đạo Chi nhánh dẫn đến việc sa thải, gây ra những hậu quảđáng tiếc gây ra những rắc rối phải tìm kiếm nhân sự mới để thay thế, đánh mất uytín đối với khách hàng

Việc tuyển dụng công nhân thi công tại các đội mang tính chất ồ ạt không có

sự tuyển chọn, CNXD do các Đội trưởng tuyển dụng thông thường là các tổ côngnhân do các tổ trưởng (Người cai thầu) tuyển dụng Phần lớn họ không được đàotạo bài bản, thường làm việc theo kinh nghiệm, còn có những công nhân không cóchuyên môn mà chỉ là LĐPT chính vì vậy phần nào ảnh hưởng đến năng suất chấtlượng của công trình thi công Do tính chất các công việc mà Chi nhánh nhận đượccần triển khai gấp nên việc việc tuyển chọn hầu như không có

Công tác làm hòa nhập cán bộ còn chưa được chú trọng, còn sơ sài nhất là việchướng dẫn các thủ tục trong Chi nhánh Việc kèm cặp hướng dẫn công việc chonhân viên mới chưa được chú trọng tới, nguyên nhân do sự thờ ơ của trưởng bộphận, chưa có quan điểm đào tạo nhân viên hướng dẫn nhân viên hoàn thành nhiệm

vụ là trách nhiệm của cấp trên Dẫn tới một số nhân viên không biết phải làm việc

gì, mơ hồ trong công việc dẫn tới nghỉ việc Các cán bộ đội mới vào do không đượccác đội trưởng chỉ bảo các công việc một cách sát sao mà giao công việc ngay dẫntới nhiều cán bộ đội không hoàn thành được nhiệm vụ, làm sai về khối lượng, viphạm chất lượng thi công, gây hậu quả kinh tế

Sau khi đưa ra thực trạng và đánh giá về hoạt động tuyển dụng của Chi nhánhluận văn tiếp tục đi vào phân tích thực trạng và đưa ra các đánh giá hoạt động đàotạo nguồn nhân lực của Licogi 6 Luận văn trình bày về kết quả hoạt động đào tạocủa Licogi 6 năm 2010 và năm 2011 Trình bày thực trạng hoạt động đào tạo củaLicogi 6 như chính sách và nhu cầu đào tạo, xây dựng các chương trình, phươngpháp đào tạo, thực hiện đào tạo Sau đó đi vào đánh giá hoạt động đào tạo củaLicogi 6

Điểm mạnh và nguyên nhân.

Chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6 là một doanh nghiệp mới thành lậpnên hoạt động đào tạo vẫn chưa được chú trọng đến nên bộ phận đào tạo chưa thànhmột bộ phận riêng biệt có một kế hoạch đào tạo chi tiết và rõ ràng, nên chỉ có mảngđào tạo về ATLĐ và VSLĐ là thực hiện được Cũng đã xây dựng được các bàigiảng về đào tạo, xây dựng được kế hoạch và thực hiện đào tạo được một số lớp đápứng được theo yêu cầu của pháp luật giúp hạn chế tai nạn, rủi ro trên các côngtrường, và cho đến nay chưa xảy ra bất kỳ trường hợp tai nạn lao động nào trên cáccông trường thi công

Điểm yếu và nguyên nhân

Trước những thực trạng về hoạt động đào tạo của Chi nhánh chúng ta thấyđược thực sự hoạt động đào tạo của Chi nhánh cần xem xét lại, Lãnh đạo Chi nhánh

để đảm bảo mục tiêu xây dựng lực lượng nhân sự Chi nhánh ổn định lâu dài, đảmbảo đáp ứng nhu cầu công việc, vì sự tồn tại và phát triển của Chi nhánh

Chưa thực hiện việc xác định nhu cầu đào tạo một cách khoa học

Việc xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật như công nhân sắt, mộc, nềvẫn chưa được thực hiện Trong khi nhu cầu tuyển dụng nhân lực công nhân để đưavào biên chế là rất cần thiết và một số lượng lớn Chưa có sự kiểm tra tay nghề,đánh giá, phân tích cụ thể ở các đội xây dựng những công nhân nào đạt tay nghề bậcnào, nhu cầu đào tạo ra sao Do nguyên nhân chưa quan tâm đi sâu đi sát vào quansát, xem xét, đánh giá chất lượng của công nhân

Chưa xây dựng được các chương trình đào tạo về tay nghề cho CNXD ( côngnhân mộc, nề, sắt, bê tông ) trong khi tay nghề của công nhân tại các đội của Chinhánh còn chưa cao, trong khi đó chất lượng các công trình ngày càng đòi hỏi caohơn nữa

Chương trình đào tạo về ATLĐ, VSLĐ còn mang tính chất đối phó, chưa đisâu vào chất lượng đào tạo Cần phải thực hiện đào tạo đúng thời lượng và xâydựng chương trình đào tạo bằng những ví dụ thực tiễn, và có nhiều hình ảnh minhhọa hơn để người lao động có thể nhận thức tốt hơn, và thực hiện áp dụng các biệnpháp được học vào thực tiễn nhằm giảm bớt các tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệpcũng như giảm thiểu các nguy cơ mất an toàn xảy ra

Chi nhánh cũng chưa cho được nhiều nhân viên đi đào tạo ở các trung tâm đàotạo để nâng cao tay nghề chuyên môn như kế hoạch thiết lập Do tình hình tài chínhcủa Chi nhánh còn nhiều khó khăn nên kinh phí cho hoạt động đào tạo của Licogi 6còn hạn chế

CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG LICOGI SỐ 6

Luận văn đưa ra các cơ sở phương hướng hoàn thiện tuyển dụng và đào tạonguồn nhân lực của Licogi 6, trình bày về phương hướng phát triển của Licogi 6đến 2015, định hướng phát triển nguồn nhân lực của Licogi 6, phương hướng tuyểndụng nguồn nhân lực của Licogi 6, phương hướng đào tạo nguồn nhân lực củaLicogi 6

Sau đó luận văn đi đưa rác các giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụngnguồn nhân lực cho Licogi 6 như: Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực,

sử dụng đa dạng các phương pháp tuyển mộ, làm tốt công tác bố trí công việc,

hướng dẫn hòa nhập, đánh giá sau tuyển dụng và xây dựng dự trù kinh phí cho côngtác tuyển dụng:

Và đưa các giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực cho Licogi

6 như sau: Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, xây dựng mục tiêucho các chương trình đào tạo nguồn nhân lực, tăng kinh phí cho hoạt động đào tạo,

tổ chức thi thợ giỏi, kích thích vật chất, tiền lương, tiền thưởng

Đưa ra một số giải pháp hỗ trợ cho hoạt động tuyển dụng và đào tạo như: Lậpbản mô tả công việc, tiêu chuẩn nghiệp vụ từng vị trí công việc, giải quyết tốt côngtác thù lao cho người lao động, tăng cường công tác chỉ đạo từ giám đốc Chi nhánhyêu cầu thực hiện tốt các mục tiêu, kế hoạch đề ra và sự phối hợp hoạt động giữacác bộ phận phòng ban chức năng trong Chi nhánh, nâng cao trình độ chuyên môn,phát triển toàn diện vai trò của cán bộ làm công tác tuyển dụng nói riêng, công tácquản lý nguồn nhân lực nói chung

Cuối cùng luận văn đưa ra các kiến nghị điều kiện để thực hiện các giải pháp:Kiến nghị đối với Tổng công ty Xây dựng và Phát triển hạ tầng Licogi và lãnh đạoChi nhánh Licogi 6, Kiến nghị về nguồn vốn lưu động để sản xuất kinh doanh,Tổng công ty nên quan tâm hơn đến công tác tuyển dụng và đạo tạo tại các đơn vịtrong Tổng công ty nói chung, Chi nhánh nói riêng để có những hỗ trợ nhất địnhnhư điều động các nhân sự chỗ “thừa”, chỗ “thiếu” Đứng ra tổ chức các khóa đàotạo chung cho đội ngũ quản lý, cán bộ nhân viên chuyên môn trong toàn Tổng công

ty để nâng cao năng suất, chất lượng

Lãnh đạo Chi nhánh và phòng Tổ chức hành chính của Chi nhánh cần chútrọng và quan tâm hơn nữa trong công tác quản lý nguồn nhân lực nói chung, hoạtđộng tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của Chi nhánh nói riêng để có thể xâydựng đội ngũ nguồn nhân lực lâu dài, đảm bảo số lượng, chất lượng đáp ứng nhucầu sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Khi đã lên kế hoạch tốt là điều kiện cầnnhưng cam kết và thực hiện hoàn thành kế hoạch để ra thì mới là đủ

Kiến nghị đối với Nhà nước, Chính phủ: Cần xây dựng nhiều hơn nữa cáctrường đào tạo nghề xây dựng, tránh như hiện tượng “ Thừa thầy thiếu thợ” nhưhiện nay Có nhiều cơ chế hỗ trợ cho các trường đào tạo nghề nói chung và cáctrường đào tạo nghề về xây dựng nói riêng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhânlực Việt Nam, giải quyết công ăn việc làm cho đội ngũ lao động phổ thông Cần xâydựng hệ thống pháp luật trên cơ sở nghiên cứu thực tiễn để pháp luật về lao động

ngày càng hoàn thiện hơn, có tính hiệu lực hơn để các doanh nghiệp có ý thức vàthực hiện tốt hơn nữa các nghĩa vụ đối với nhân lực của mình, thể hiện tính gắn bó,phát triển lâu dài góp phần tạo ra của cải cho xã hội, xây dựng đất nước ngày càngphát triển Như cần ra các chế tài nghiêm khắc xử phạt các doanh nghiệp sử dụnglao động thời vụ cho các công việc mang tính chất dài hạn Xử phạt và cưỡng chếthi hành đối với các doanh nghiệp không thực hiện đóng Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm

y tế cho người lao động theo pháp luật Xử phạt nghiêm đối với các trường hợpkhông đào tạo huấn luyện về An toàn lao động, vệ sinh cho người lao động trướckhi làm việc

MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài:

Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữacác doanh nghiệp ngày càng khốc liệt Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả cácmặt: Công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả Nhưng trên hết, yếu tố đứngđằng sau mọi cuộc cạnh tranh là yếu tố con người Để có thể sử dụng, phát huynhững nguồn lực thực hiện mục tiêu doanh nghiệp cần có NNL có trình độ phù hợp,

có kỹ thuật, tay nghề cao, đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao của quá trìnhsản xuất Nếu không có NNL tương ứng thì cả tài nguyên thiên nhiên, cả tiền vốn,

cả thành tựu khoa học kỹ thuật, công nghệ đều không thể phát huy được vai trò và sứcmạnh

Trong một doanh nghiệp thì NNL là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và pháttriển Nói đến NNL trong một tổ chức không phải là con người chung chung mà nóitới số lượng và chất lượng hay chính là năng lực, phẩm chất, công suất, hiệu quảlàm việc của NNL Nếu doanh nghiệp biết tạo lập và sử dụng tốt NNL thì đó là mộtlợi thế cạnh tranh rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trường Giúp chodoanh nghiệp SXKD có hiệu quả cao Ngược lại, NNL không đảm bảo về số lượng,chất lượng kém, làm cho hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, có thể thua lỗ và cuốicùng có thể dẫn đến phá sản Chính vì thế công tác tuyển dụng và đào tạo NNL vớimục đích tạo ra NNL đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp cần được quantâm trú trọng

Khoa học công nghệ, qui trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanhluôn biến đổi và phát triển không ngừng, phương pháp quản lý mới phù hợp vớithay đổi về qui trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh hơn nữa yêu cầuchất lượng sản phẩm ngày càng tăng Vấn đề là kế hoạch NNL, nhu cầu tuyển dụngcủa doanh nghiệp như thế nào? Cách thức tuyển dụng thế nào ? Để có một đội ngũCBCNV có năng lực, trình độ, kiến thức, phẩm chất phù hợp… Thì nhu cầu đào tạocho NNL doanh nghiệp là tất yếu và hết sức quan trọng

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng và đào tạo NNLtrong doanh nghiệp cùng với những nghiên cứu lý luận và nghiên cứu thực tiễn tạiChi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6, học viên thấy được còn nhiều vấn đề tồntại và cần được đưa ra các giải pháp hoàn thiện Có thể kể ra một trong số nhữnghạn chế cụ thể:

Về tuyển dụng nguồn nhân lực:

- Công tác hoạch định nhu cầu tuyển dụng còn nhiều lúng túng, và chưa có sự

chủ động trọng công tác tuyển dụng, chuẩn bị nhân sự

- Nguồn tuyển mộ nguồn nhân lực của Chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi

số 6 còn nhiều hạn chế chủ yếu thực hiện các phương pháp tuyển mộ qua: websitetuyển dụng trên mạng internet hoàn toàn miễn phí như www.24h.com.vn,www.tuyendung.com Thông qua tuyển mộ tại các trường đại học và thông quaquan hệ quen biết, giới thiệu Chưa sử dụng các kênh thông tin tuyển mộ khác như:Tham gia hội chợ việc làm, trung tâm giới thiệu việc làm, chưa đăng tin như báogiấy có uy tín, các trường đào tạo nghề do vậy nguồn ứng viên đến nộp đơn tuyểnchọn cũng bị hạn chế Dẫn đến ít có các ứng viên đạt yêu cầu tuyển dụng, đôi lúc vìcần gấp mà chấp nhận cả những ứng viên không phù hợp dẫn tới những kết quảkhông tốt cho hoạt động SXKD của Chi nhánh, thậm chí có những ứng viên làmviệc được ít ngày đã xin nghỉ

- Licogi 6 chưa xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ cho các

vị trí công việc điều này dẫn tới việc tuyển dụng nhân lực cho Chi nhánh sẽ thiếutính khoa học và thiếu cơ sở cho việc xác định nhu cầu đào tạo

- Quy trình tuyển dụng của Licogi 6 còn sơ sài, thực hiện chưa sâu, chưa thựchiện các bài thi trắc nghiệm, thi chuyên môn, phương pháp phỏng vấn đơn giảnchưa có thể đánh giá chính xác được các ứng viên dẫn đến một số nhân sự đượctuyển dụng vào Licogi 6 trình độ chuyên môn còn nhiều hạn chế, một số không đápứng, không phù hợp yêu cầu công việc

- Chưa quan tâm đúng mức tới nhân viên thử việc, chưa giao rõ nhiệm vụhướng dẫn kèm cặp cho các nhân viên cũ, chưa xem việc hướng dẫn là nhiệm vụnên hướng dẫn thử việc chưa nhiệt tình, chưa cụ thể dẫn đến tình trạng nhân viênmới hoàn thành công việc chưa tốt, tính toán sai số liệu, xảy ra hiện tượng chấtlượng thi công không đạt yêu cầu Nhân viên mới nảy sinh tâm lý chán nản, mặtkhác sự đánh giá của cán bộ trực tiếp với nhân viên mới là không tốt, sinh mâuthuẫn không đáng có

- Lao động trực tiếp ( đội ngũ công nhân xây dựng) của Licogi 6 hiện tại đang

sử dụng là lao động thời vụ, chưa xây dựng được đội ngũ công nhân biên chế dàihạn Yêu cầu cấp thiết là cần tuyển dụng đưa vào biên chế đội ngũ công nhân có taynghề phù hợp

Về đào tạo nguồn nhân lực:

- Công tác đào tạo nguồn nhân lực chưa được quan tâm và chỉ đạo đúng mức

- Công tác xác định nhu cầu đào tạo còn sơ sài, chưa có các cơ sở phân tíchkhoa học, lập kế hoạch đào tạo chưa khoa học, chưa có kế hoạch đào tạo cho độingũ công nhân Cần xây dựng các chương trình và phương pháp đào tạo hợp lý chođội ngũ CNXD của Chi nhánh để có được đội ngũ công nhân lành nghề, đây là cơ

sở của hoạt động SXKD lĩnh vực thi công xây dựng của Chi nhánh, có thực hiệnxây dựng tốt thì mới đem lại hiệu quả kinh tế, uy tín cho doanh nghiệp

- Hiện tại, ngoài đào tạo về an toàn VSLĐ cho công nhân tại các công trườngthì Licogi 6 chưa tổ chức thiết kế các chương trình đào tạo cho CBCNV, hay có cáchình thức đào tạo hợp lý

Với mong muốn được áp dụng những kiến thức đã học tập và nghiên cứu vàogiải quyết những vấn đề tồn tại trong công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân

lực của Licogi 6 Học viên đã lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6, Tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng Licogi.” nghiên cứu cho Luận văn thạc sỹ

Mục đích của đề tài nhằm nghiên cứu lý luận và thực tiễn tuyển dụng và đàotạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6 Đưa ra giải pháphoàn thiện giúp cho Licogi 6 có được đội ngũ lao động đảm bảo số lượng, chấtlượng đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và mục tiêu phát triển lâu dài

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong thời gian qua đã có một đề tài nghiên cứu về tuyển dụng và đào tạo củakhoa Kinh tế bảo hiểm: Năm 2008 tác giả Trần Trọng Hoàng với tên đề tài nghiêncứu luận văn thạc sỹ: Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo đại lý bảo hiểmnhân thọ - Tập đoàn tài chính bảo hiểm Bảo Việt

Một số luận văn thạc sỹ khác chỉ nghiên cứu về vấn đề đào tạo nguồn nhân lựcdoanh nghiệp như:

- Năm 2001: Tác giả Phạm Mạnh Khởi Chuyên ngành quản trị nhân lực với

đề tài nghiên cứu Một số giải pháp về đào tạo cán bộ quản lý của Tổng công tyXăng dầu Việt Nam giai đoạn 2001-2005

- Năm 2002 Tác giả Trần Thị Thu Hương với đề tài nghiên cứu Giải pháphoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty dịch vụ viễn thông (GPC)đến năm 2010

- Năm 2003 tác giả Bùi Ngọc Lân chuyên ngành Quản trị kinh doanh tổnghợp nghiên cứu với đề tài Phương hướng và các giải pháp hoàn thiện đào tạo nguồnnhân lực của xí nghiệp liên doanh Vietsowptro.

Tài liệu về công tác tuyển dụng và đào tạo được một số sách, giáo trình đề cậptới Trên cơ sở tham khảo tài liệu các tài liệu, luận văn ở trên cùng với nghiên cứuthực tiễn tại Chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6 cùng với sự hướng dẫn củacác thầy cô trong khoa Khoa học quản lý và TS Nguyễn Văn Ngữ học viên xét thấycòn nhiều bất cập trong công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Chinhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6 Từ đó học viên đã lựa chọn cố gắng hoànthành luận văn tốt nghiệp của mình Luận văn nghiên cứu và giải quyết vấn đề thựctrạng tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của Chi nhánh bao gồm cả đội ngũ cán

bộ nhân viên và công nhân của Licogi 6

1.3Mục đích nghiên cứu:

- Nghiên cứu về tuyển dụng và đào tào nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Nghiên cứu thực trạng tuyển dụng và đào tào nguồn nhân lực tại Chi nhánhđầu tư và xây dựng Licogi số 6

- Nghiên cứu và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyểndụng và đào tào nguồn nhân lực Chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng: Hoạt động tuyển dụng và đào tào nguồn nhân lực của Licogi 6

- Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại chinhánh đầu tư và xây dựng Licogi 6

- Thời gian nghiên cứu: Từ khi thành lập Chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi

số 6 đến nay (Từ khi thành lập-tháng 5 năm 2010 đến ngày 31/12/2011)

1.5 Câu hỏi nghiên cứu.

- Những nội dung cơ bản gì cần đề cập khi nghiên cứu về tuyển dụng và đàotào nguồn nhân lực trong doanh nghiệp?

- Thực trạng tuyển dụng và đào tào nguồn nhân lực tại Chi nhánh đầu tư vàxây dựng Licogi số 6 như thế nào? Có những điểm mạnh, hạn chế gì và nhữngnguyên nhân ?

- Những giải pháp nào để hoàn thiện tuyển dụng và đào tào nguồn nhân lực tạiLicogi 6, giúp cho tuyển dụng và đào tạo của Licogi 6 tốt hơn ?

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu.

-Ý nghĩa khoa học: Nghiên cứu lý luận từ đó phân tích thực trạng tuyển dụng

và đào tào nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

-Ý nghĩa thực tiễn: Phân tích đánh giá thực tiễn và đưa ra các giải pháp hoànthiện tuyển dụng và đào tào nguồn nhân lực tại chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi

số 6 với mục tiêu đảm bảo số lượng, chất lượng, tăng năng suất lao động đáp ứngyêu cầu công việc hiện tại và mục tiêu phát triển vững mạnh, lâu dài của Licogi 6

1.7 Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp nghiên cứu định tính: Phương pháp quan sát thực tiễn, phươngpháp thu thập, phân tích, tổng hợp và đánh đánh giá số liệu…Thảo luận nhóm xácđịnh nhu cầu tuyển dụng, đào tạo

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Phương pháp phỏng vấn, bằng bảng hỏi

để thu thập thông tin nhu cầu đào tạo từ CBCNV của Licogi 6

Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, dạnh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3chương

Chương I: Cơ sở lý luận về tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6

Chương III: Các giải pháp hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp chính là tập hợp những người lao độnglàm việc trong doanh nghiệp đó Nó được hình thành trên cơ sở của các cá nhân cóvai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định củadoanh nghiệp NNL khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bảnchất của con người, do chính giá trị sức lao động của con người tạo ra Để nâng caovai trò của con người, của NNL trong tổ chức thì việc quan tâm đến công tác đàotạo, phát triển NNL là một yếu tố cần thiết và quan trọng đối với mọi hoạt độngSXKD Chúng ta hiểu NNL là nguồn lực về con người tồn tại trong từng con người,bao gồm trí lực và thể lực Trí lực thể hiện ở sự suy nghĩ, hiểu biết của con ngườiđối với thế giới xung quanh, thể lực là sức khoẻ, khả năng làm việc bằng cơ bắp,chân tay Nó phản ánh khả năng lao động của từng con người và là điều kiện cần thiếtcủa quá trình lao động sản xuất xã hội

1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực được nghiên cứu ở cả giác độ số lượng và chất lượng Sốlượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng

về số lượng nhân lực trong doanh nghiệp Chất lượng nguồn nhân lực được nghiêncứu trên các khía cạnh về sức khỏe, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp

vụ, năng lực phẩm chất đạo đức, tác phong, nhu nhập, mức sống nó luôn có sự vậnđộng và phản ánh trình độ, năng lực về nhân lực của doanh nghiệp Trong bối cảnhnhững thành tựu đạt được không ngừng của khoa học công nghệ và toàn cầu hóadiễn ra mạnh mẽ có tác động thúc đẩy phát triển nhanh quá trình kinh tế - xã hội thìchất lượng NNL doanh nghiệp cũng luôn cần có sự vận động, đổi mới phát triển đilên theo hướng tích cực và đó cũng có nhiều thách thức đặt ra đối chiến lược pháttriển NNL của doanh nghiệp

1.1.3 Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực được coi là quan trọng nhất trong các nguồn lực của doanhnghiệp và chiến lược nguồn nhân lực là bộ phận then chốt trong chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp Quản lý NNL không còn là trách nhiệm riêng của phòng

tổ chức nhân lực mà là trách nhiệm chung của tất cả cán bộ quản lý

Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản lý NNL với những chính sách vềtuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá giá cho phù hợp với điều kiệncủa doanh nghiệp để đạt được hiệu quả sử dụng NNL Hoạt động quản lý NNL liênquan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của ngườilao động nhằm đạt được được hiệu quả cao cho cả doanh nghiệp lẫn người lao động.Trong thực tiễn những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùytheo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình

độ phát triển ở các doanh nghiệp Từ mục tiêu của quản lý NNL sẽ có những chínhsách thủ tục tương ứng, phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: Xác định nhu cầunhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luậtnhân viên, trả công… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản

lý NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

A, Nhóm chức năng thu hút NNL Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảmbảo có số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanhnghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng công việc, trước hết doanhnghiệp phải căn cứ định hướng phát triển, kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thựctrạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việcnào cần tuyển thêm người Nhóm chức năng tuyên dụng thường có các hoạt động :

dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập,lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của doanh nghiệp

B, Nhóm các chức năng đào tạo, phát triển Nhóm chức năng này chú trọngđến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanhnghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việcđược giao và tạo diều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cánhân Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động nhưhướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡngnâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ chocán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

C, Nhóm chức năng duy trì NNL, nhóm chức năng này chú trọng đến việc duytrì và sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hainội dung là kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao

động tốt đẹp trong doanh nghiệp Kích thích động viên liên quan đến các chính sách

và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làmviệc hăng say tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc, xây dựng vàquản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng,thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện côngviệc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích,động viên Nội dung quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiệnmôi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng laođộng, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môitrường làm việc, y tế, bảo hiểm và ATLĐ, giải quyết tốt chức năng quan hệ laođộng sẽ vừa giúp các doanh nghiệp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và cácgiá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc vàdoanh nghiệp

1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng viên từ những nguồn khác nhauđến tham gia dự tuyển vào các vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển và lựa chọn trong

số họ những người đáp ứng tốt và phù hợp yêu cầu công việc đặt ra

1.2.2 Mục tiêu của tuyển dụng nguồn nhân lực

Mục tiêu chính của việc tuyển dụng nhân sự là tuyển lựa nhân viên có nhữngtrình độ học vấn, có năng lực kinh nghiệm làm việc phù hợp với yêu cầu của côngviệc Tích cực khi đảm nhận mỗi công việc đã được sắp xếp phù hợp với chiếnlược, kế hoạch SXKD của doanh nghiệp, vào một thời điểm và ở một nơi phù hợpvới một chi phí có thế chấp nhận được Đồng thời đảm bảo nguồn nhân lực cho cáccông việc và theo kế hoạch nguồn nhân lực

1.2.3 Nguyên tắc tuyển dụng nguồn nhân lực

- Tuyển dụng cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp

- Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc

để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ

- Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm chất

và năng lực cá nhân nhân viên

1.2.4 Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực

1.2.4.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng

Xác định nhu cầu tuyển dụng hay hoạch định nhu cầu nhân lực là quá trìnhđánh giá, xác định nhu cầu một cách có hệ thống những yêu cầu về số lượng, chấtlượng lao động để đáp ứng các công việc của doanh nghiệp

Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng nhân sự

Căn cứ mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp và từng bộ phận trong doanhnghiệp, phương án phát triển của doanh nghiệp, năng lực tài chính của doanhnghiệp Nhu cầu nhân sự được xác định cả về số, chất lượng và không chỉ thỏa mãncho hiện tại mà phải đáp ứng cho tương lai, nhu cầu phải được xác định theo một cơcấu lao động tối ưu Khả năng nhân sự chủ yếu được xác định dựa vào việc thông

kê, đánh giá lại nguồn nhân lực hiện có

Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng nhân sự khi cân đối, thường xuyên xảy ra 3 trường hợp sau:

Nhu cầu = khả năng

Nhu cầu > khả năng

Nhu cầu< khả năng

Với mỗi trường hợp trên doanh nghiệp sẽ có chính sách và kế hoạch xử lýthích hợp

Bước 3: Đề ra chính sách và kế hoạch thực hiện Các chính sách được áp

dụng thường gắn với việc cải tiến hệ thống tổ chức, săp xếp, bố trí hợp lý lao động,các chính sách về xã hội đối với người lao động như: bồi thường, đào tạo, hưu trí,thăng tiến, thuyên chuyển…Kế hoạch thực hiện thường chia hai loại: thừa lao động

và thiếu lao động :

Trong trường hợp thừa lao động: Phải hạn chế tuyển dụng, giảm giờ làm

việc, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sớm…Các biện pháp trên khi thựchiện phải có sự thỏa thuận với người lao động và phải được cân nhắc thận trọng

Trong trường hợp thiếu lao động:

Thiếu về số lượng: Cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài

Thiếu về chất lượng, tức là chất lượng không đáp ứng, không phù hợp vớicông việc họ đang làm, cần bố trí, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đào tạo bồi dưỡngthêm

Có thể sử dụng các biện pháp để trong trường hợp thiếu lao động như: Giờ phụtrội (làm thêm giờ); Hợp đồng gia công; Thuê nhân viên của hãng khác; Nhân viên

tạm thời Khi đã thực hiện tất cả các giải pháp trên mà vẫn chưa đáp ứng được nhucầu của tổ chức, lúc đó chúng ta mới xác định nhu cầu tuyển dụng.

1.2.4.2 Tuyển mộ

Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những người có khả năng đáp ứng nhu cầucông việc từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm Có hainguồn tuyển mộ đó là:

Nguồn nội bộ: Nhiều doanh nghiệp nỗ lực phát triển nhân viên từ cấp thấp

nhất của họ cho đến những vị trí cao hơn khác nhau trong doanh nghiệp, việc đóthường được tiến hành nhờ hệ thống quản lý nhân lực ở doanh nghiệp Việc tuyển

mộ từ nguồn nội bộ có tác dụng: Tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những ngườiđang làm việc trong doanh nghiệp khuyến khích nhân viên tự bồi dưỡng kiến thức,nâng cao chuyên môn, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, tận tâm, gắn bótrung thành và với hiệu suất cao hơn Nhân viên cũ của tổ chức đã quen với điềukiện làm việc nên ta tiết kiệm được thời gian làm quen công việc và tăng cườngđược sự trung thành đối với tổ chức Tuyển mộ nguồn nội bộ cũng có những hạnchế nhất định Nhân viên được tuyển vào một chức vụ theo kiểu thăng chức nội bộ

có thể sinh ra hiện tượng rập khuôn lại cách làm việc do quá quen với cách làm việccủa cấp trên mà thiếu tính sáng tạo Mặt khác, trong đơn vị dễ hình thành nhóm

"Những ứng cử viên không thành công" Họ là những người ứng cử vào một chức

vụ nào đó nhưng không được chọn gây ra tâm lý không phục lãnh đạo, thái độ bấthợp tác chia bè phái, khó làm việc

Nguồn bên ngoài: Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, có thể là bạn bè

của nhân viên, nhân viên cũ của công ty, người nộp đơn xin việc, nhân viên cáchãng doanh nghiệp khác, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, người thấtnghiệp…

- Bạn bè của nhân viên: Các nhân viên thường biết rất rõ bạn bè của mình đangcần một việc làm và họ có thể trở thành một nhân viên tốt Họ thường giới thiệu chocông ty những người có khả năng và có chất lượng

- Nhân viên cũ: Là những nhân viên đã từng làm trong doanh nghiệp nhưng vìmột lý do nào đó họ chuyển đến nơi khác, hiện đang mong muốn trở lại làm việccho doanh nghiệp

- Ứng cử viên nộp đơn xin việc: Là những người lao động đến nộp đơn xinviệc, được coi như các ứng cử viên tự nguyện bởi vì doanh nghiệp không đăngquảng cáo tìm người

- Nhân viên của hãng khác: Tuyển mộ nhân viên từ nguồn này có nhiều ưuđiểm Những nhân viên này có sẵn tay nghề và doanh nghiệp không phải bỏ chi phíđào tạo, nếu có thì kinh phí đào tạo thấp, thời gian đào tạo ngắn.

- Sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng: Đây là một trong nhữngnguồn ngày càng trở nên quan trọng đối với hầu hết các doanh nghiệp bởi vì nhữngngười từ nguồn này là những sinh viên còn trẻ dễ đào tạo và có nhiều sáng kiến

- Người thất nghiệp: Là những người lao động trên thị trường và họ không cóviệc làm trong số này có rất nhiều lao động có năng lực trình độ nhưng vì nhiều lý

do nên họ không có việc làm

Để tuyển mộ nhân lực nguồn bên ngoài doanh nghiệp thường thực hiệnphương pháp tuyển mộ nguồn bên ngoài như:

- Phương pháp quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng phổ biếnnhất là quảng cáo trên báo chí giấy, báo chí trên mạng internet vì chi phí quảng cáocho cách này không quá lớn như quảng cáo trên ti vi hay các phương tiện nghe nhìnkhác

- Phương pháp cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường Đại học, cao đằng,dạy nghề… Doanh nghiệp sẽ tuyên truyền việc tìm kiếm nhân viên, tiến hành gặpmặt, phỏng vấn đối với nhân viên mới tốt nghiệp có nhu cầu tìm việc, một số doanhnghiệp xây dựng mối quan hệ lâu dài với các trường đào tạo, tài trợ học bổng chocác trường, tổ chức cho sinh viên, học sinh đến doanh nghiệp mình tham quan, thực tập

- Phương pháp thông qua các văn phòng, các trung tâm giới thiệu việc làm.Các doanh nghiệp có nhu cầu tuyển lao động thì có thể thông qua các trung tâmchuyên giới thiệu việc làm Tuyển dụng theo cách này không mất thời gian và dễtìm được người theo đúng yêu cầu tuy nhiên chi phí rất cao

- Phương pháp thông qua hội trợ việc làm: Doanh nghiệp có thể cử người đếncác hội trợ việc làm để tuyển lao động, cũng sẽ thu hút được lượng ứng viên đáng

kể với các vị trí tuyển dụng thông thường

- Phương pháp thông qua người thân hoặc bạn bè của các nhân viên trong công

ty, ứng cử viên tự nộp đơn hay các phương pháp khác

1.2.4.3 Tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiềukhía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những ngườiphù hợp với các yêu cầu đặt ra trong những người đã được thu hút được trong quátrình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu công việc đã được đề ra theo

bản mô tả công việc và theo yêu cầu đối với người thực hiện công việc Quá trìnhtuyển chọn gồm nhiều bước là hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viênkhông đủ các điều kiện Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải

cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn laođộng, tính chất cảu loại lao động cần tuyển chọn Việc thực hiện hết các bước hayrút gọn tùy theo khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thuđược Tiến trình tuyển chọn gồm giai đoạn chuẩn bị và giai đoạn chính thức:

Giai đoạn chuẩn bị tuyển chọn: Nhất thiết phải chuẩn bị kỹ càng về vật chất

và cơ sở hạ tầng, các công ty cần chú trọng đến bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn côngviệc Có bảng này sẽ giúp các cấp quản lý biết rõ sẽ cần loại ứng viên có tiêu chuẩnnhư thế nào Từ đó sẽ soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, các mẫu phỏng vấn thíchhợp

Giai đoạn chính thức tuyển chọn Bao gồm 7 bước:

Bước 1: Ứng viên nộp hồ sơ, điền đơn xin việc.

Bước này yêu cầu các ứng viên nộp đầy đủ hồ sơ xin việc các giấy tờ theo mẫuthống nhất của nhà nước bao gồm : Đơn xin tuyển dụng, bản khai lý lịch có dấuchứng thực của Ủy ban nhân dân xã, phường, thị trấn, giấy chứng nhận sức khỏe dobênh viện, cơ sở y tế có thẩm quyền cấp, giấy chứng nhận trình độ chuyên mônnghiệp vụ kỹ thuật và một số giấy tờ bổ xung khác theo yêu cầu của doanh nghiệp.Các mẫu hồ sơ này được sử dụng chung cho tất cả các ứng viên nên không thể hiệnđược những yêu cầu khác nhau của doanh nghiệp nên đối với các nhóm chức danh,các đối tượng tuyển dụng khác nhau như nhà quản lý, chuyên viên, sinh viên tốtnghiệp, công nhân kỹ thuật, nhân viên không lành nghề…

Để có thể có các thông tin theo yêu cầu sử dụng tuyển dụng mỗi doanh nghiệp

có thể thiết kế các mẫu điền thông tin để thu thập thông tin một cách có hệ thống vềnhân viên định tuyển chọn Nội dung phản ánh ngắn gọn thông tin cơ bản về trình

độ, tuổi tác, giới tính và tóm lược hoàn cảnh gia đình, kinh nghiệm công tác sơ bộthỏa mãn được mục đích tuyển chọn bước đầu, thêm một bước bổ sung có thể loại

bỏ những người không phù hợp

Việc nghiên cứu xem xét hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toànkhông đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục kháctrong tuyển dụng, do đó có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ.

Sau khi hồ sơ được tuyển chọn sơ bộ, công ty sẽ báo cho các ứng viên đượcchọn đến tham dự phỏng vấn sơ bộ Vì là lần đầu tiên ứng viên tiếp xúc với công tynên các tiếp viên nên tế nhị để gây ảnh hưởng tốt cho công ty Phỏng vấn sơ bộthường chỉ kéo dài 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viênkhông đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiêncứu hồ sơ chưa phát hiện ra

Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm.

Xây dựng các bài kiểm tra, trắc nghiệm khác nhau căn cứ vào vị trí tuyểndụng Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằmchọn được các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sửdụng để đánh giá ứng viên về ác kiến thức cơ bản, khả năng thực hành Áp dụng cáchình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để dánh giá ứng viên về một số khảnăng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay… Mục đích của nó là nhằmgiảm bớt chi phí về huấn luyện Khi đã biết năng khiếu của họ chỉ việc phát triểnlên, rút ngắn thời gian tập sự

Các phương pháp trắc nghiệm:

- Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: Mục đích là tìm xem trình độ hiểu biếttổng quát của cá nhân đạt đến trình độ nào về các lĩnh vực kinh tế, địa lý, toán Chỉ

áp dụng trắc nghiệm này khi cần phải tuyển chọn những nhân viên thuộc cấp quản lý

- Trắc nghiệm tâm lý: Hiện nay đóng vai trò quan trọng Nó giúp cho nhà quản

lý hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên

- Trắc nghiệm trí thông minh

Trí thông minh của ứng viên thường được đánh giá thông qua chỉ số IQ thểhiện mức độ hiểu biết về xã hội, tự nhiên, khả năng tư duy toán học, logic, óc phánđoán nhanh nhạy tìm ra vấn đề … Bài trắc nghiệm bao gồm nhiều cầu hỏi thuộc cáclĩnh vực khác nhau về đời sống xã hội, tự nhiên, các bài toán, logic vấn đề

- Kiểm tra sự khéo léo, thể lực của các ứng viên

Thực hiện qua các bài kiểm tra nhỏ ví dụ như yêu cầu xếp các vật nhỏ bằngmột tay vào các hình mẫu sẵn, gắp các vật nhỏ bằng que gắp… tùy theo yêu cầucông việc mà thực hiện

- Trắc nghiệm về tâm lý, sở thích :

Các yếu tố như ý chí nguyện vọng, động lực cá nhân… thường được đánh giá quacác trắc nghiệm tâm lý, có nhiều dạng trắc nghiệm tâm lý khác nhau để đánh giá về

nhu cầu, khí chất, mức độ tự tin, sự linh hoạt, tính trung thực, cẩn thận trong côngviệc…Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng loại trắc nghiệm này có thể có độ tin cậykhông cao kết quả của bài trắc nghiệm có thể không liên hệ chặt chẽ với kết quảthực hiện của ứng viên Trắc nghiệm về sở thích thường được dùng để tìm hiểu cácngành nghề, nơi làm việc phù hợp nhất đối với ứng viên, khi công việc điều kiệnlàm việc thích hợp với sở thích ứng viên sẽ dễ ham mê công việc, có khả năng thựchiện công việc tốt hơn, ít bỏ việc hơn.

Kiểm tra khả năng chuyên môn, thực hiện công việc mẫu.

Nhằm đánh giá kinh nghiệm, khả năng thực hành của ứng viên, loại kiểm tranày có độ tin cậy và chính xác cao Mẫu công việc được rút ra từ những phần côngviệc thực tế ứng viên, loại kiểm tra này có độ tin cậy và chính xác cao Mẫu côngviệc được rút ra từ những phần công việc thực tế ứng viên sẽ thường phải thực hiện,

ví dụ kiểm tra tay nghề đối với công nhân kỹ thuật, kiểm tra kỹ năng soạn thảo vănbản, tài liệu đối với công việc của nhân viên văn phòng, thư ký

Bước 4: Phỏng vấn sâu.

Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làmsáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn Phỏng vấn cho phép tìm hiểu, đánhgiá ứng viên về nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, kinh nghiệm, trình

độ, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức,doanh nghiệp… mà các bài trắc nghiệm, bằng cấp không thể đánh giá được hoặcđánh giá một cách không rõ ràng Thông thường trong quá trình phỏng vấn doanhnghiệp và ứng viên muốn tìm hiểu những điều như trình bày trong bảng sau:

Bảng 1.1 Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua phỏng vấn.

- Lương bổng, đãi ngộ

- Đề bạt

- Các cơ hội để phát triển

- An toàn

- Điều kiện làm việc khác

- Hiểu biết về công việc

- Nhiệt tình, tận tâm trong công việc

- Kỹ năng, năng khiếu

- Động cơ, quá trình công tác

- Tính tình, khả năng hòa đồng vớingười khác

- Các hạn chế

Các hình thức phỏng vấn sử dụng:

- Phỏng vấn không chỉ dẫn: Hình thức phỏng vấn kiểu nói chuyện không có

bảng câu hỏi kèm theo Hình thức phỏng vấn này thường tốn nhiều thời gian, mức

độ tin cậy và chính xác không cao do chịu ảnh hưởng tính chủ quan của ngườiphỏng vấn và thường áp dụng để phỏng vấn các ứng viên vào các chức vụ cao trongdoanh nghiệp

- Phỏng vấn theo mẫu : Đây là hình thức phỏng vấn có sử dụng bảng câu hỏi

mẫu trong quá trình phỏng vấn ứng viên Các câu hỏi thường được thiết kế trên cơ

sở nghiên cứu kỹ lưỡng các yêu cầu công việc, tiêu chuẩn cần có của ứng viên vàthường bao trùm lên tất cả những vấn đề quan trọng nhất cần tìm hiểu về ứng viên:Động cơ, thái độ, năng lực, kỹ năng giao tiếp… Để nâng cao hiệu quả của phỏngvấn đối với từng câu hỏi sẽ có các hướng dẫn tìm hiểu hoặc các thông tin cần biết

về ứng viên Có thể có câu trả lời gợi ý cho các câu hỏi mẫu này

Phỏng vấn viên cần được huấn luyện để biết cách điền vào mẫu câu trả lời theogợi ý ở trên cho chính xác Hình thức phỏng vân này ít tốn thời gian và có mức độchính xác, độ tin cậy cao hơn so với hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn

- Phỏng vấn tình huống:

Đây là hình thức phỏng vấn trong đó người phỏng vấn đưa ra những tìnhhuống giống như trong thực tế người thực hiện công việc thường gặp và yêu cầuứng viên phải trình bày cách thức giải quyết vấn đề Các tình huống được xây dựngcăn cứ và quyền hạn trách nhiệm, điều kiện làm việc, mối quan hệ trong công việcthực tế

- Phỏng vấn nhóm:

Trong hình thức này hội đồng phỏng vấn hoặc nhóm phỏng vấn viên cùng hỏiứng viên, cách thức thực hiện giống như cuộc họp báo, trong phỏng vấn nhómthường có nhiều câu hỏi sắc sảo, về nhiều vấn đề khác nhau Nhóm phỏng vấnthường có nhiều quan điểm khác nhau trong việc đánh giá, giải quyết vấn đề, do đóphỏng vấn nhóm thường mang tính chất khách quan hơn Hình thức này có thể gây

ra tâm lý căng thẳng thái quá ở ứng viên Để làm giảm bớt sự căng thẳng này, có thể

áp dụng cách phỏng vấn một lúc một nhóm ứng viên Khi đó, hội đồng phỏng vấn

sẽ đặt câu hỏi và quan sát cách thức từng ứng viên tham gia thực hiện các câu trả lời

Để đảm bảo cho kết quả các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì chúng ta phảichú ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quá trìnhphỏng vấn, phải chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, các thiết bị phục vụ chophỏng vấn

Bước 5: Kiểm tra thông tin, lý lịch.

Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn sâu, nhà quản lý nên kiểm tra xem lại tất

cả những gì ứng viên trình bày có đúng sự thật hay không Ngoài ra còn cần tìmhiểu một đôi nét về ứng viên qua thông tin người nào đó nói về ứng viên Đó làkiểm tra thông tin, lý lịch

Bước 6: Khám sức khoẻ.

Theo quy định của Bộ luật lao động, bước này do các Bác sỹ tại các bệnh viện

đa khoa từ tuyến huyện trở lên đảm nhận, kiểm tra y tế xem ứng viên có đủ sứckhỏe phù hợp với tính chất của công việc không Bước này phải được xem xét vàđánh giá một cách khách quan, tránh quan điểm hình thức, qua loa

Bước 7 Tham quan công việc:

Để các ứng viên xem xét thông tin đầy đủ hơn về công việc, để ứng viên có thểhiểu rõ hơn chức năng nhiệm vụ mức độ phức tạp công việc mà họ đảm nhận, tìnhhình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc …các điều kiện khác Qua đó ngườitham gia tuyển dụng sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai đểkhỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ Tránhnhững tình trạng họ có những kỳ vọng lớn về công việc nhưng khi làm việc thực tếlại thất vọng Tránh những tình trạng người lao động làm việc một thời gian ngắnxin nghỉ việc

Sau khi đã thực hiện các bước trên và dựa vào những thông tin tuyển dụng,yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ có quyết định đối với người xinviệc, cơ sở chính là những phương pháp đánh giá dựa trên những đánh giá, phỏngvấn trắc nghiệm Khi đã có quyết định tuyển dụng cần tiến hành ký kết hợp đồnglao động có thể là hợp đồng thử việc, trong hợp đồng thể hiện các điều khoản theomẫu hợp đồng pháp luật quy định

1.2.4.4 Hòa nhập

Mục đích đầu tiên của hòa nhập đó là giúp nhân viên thích ứng với doanhnghiệp, thích ứng với môi trường làm việc, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ trongcông việc, các việc phải làm, cách làm như thế nào?

Để cho nhân viên mới bớt băn khoăn lo lắng các cấp quản lý phải nỗ lực giúpnhân viên này hòa nhập với tập thể Doanh nghiệp nên cử một nhân viên có thâmviên và uy tín đảm nhận vai trò giới thiệu này là hay hơn cả Thường là các nhânviên nghỉ việc trong thời gian vài tháng đàu làm việc hơn là các giai đoạn khác Cónhiều nguyên nhân có thể nhân viên mới không thích các chính sách liên quan đếncông việc, không thích đồng nghiệp, cấp trên Do đó nhiệm vụ cảu bộ phận nhân sựphải làm cho nhân viên mới thích ứng Mục đích thứ hai là cung cấp thông tin chitiết về công việc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi Cấp quản

lý phải đặt ra tiêu chuẩn hoàn thành công việc Ngoài ra còn giúp nhân viên hiểuđược các quy định, chính sách, thủ tục của doanh nghiệp

Có sự giới thiệu tổng quan về công ty:

- Lời chúc mừng, lịch sử, thành tích, truyền thống doanh nghiệp, sản phẩmdịch vụ, khách hàng, quy trình sản xuất, cơ cấu tổ chức, lãnh đạo doanh nghiệp, giớithiệu với các bộ phận doanh nghiệp

- Chế độ lương bổng, thang lương, tiền nghỉ lễ, tăng ca, tiền ứng trước,thanh toán, hoàn ứng…

- Chế độ bảo hiểm, y tế, nghỉ lễ, nghỉ hè, tiền nghỉ phép…

- An toàn và phòng ngừa tai nạn, y tế, ATLĐ, VSLĐ

- Giới thiệu về công đoàn, các đoàn thể chính trị

- Cơ sở vật chất tham quan các khu vực

- Các vấn đề khác như trách nhiệm vật chất, hư hỏng, trộm cắp, vắng mặt,

tự ý nghỉ việc, kỷ luật…

1.2.5 Tiêu chí đánh giá hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp

Đánh giá hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp chúng ta đi vào phân tíchhiệu quả của hoạt động tuyển dụng và cần dựa vào những thông tin tiêu chí để đánhgiá hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp như sau :

- Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển dụng Chiphí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuê dịch vụtuyển, quảng cáo…

- Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin dự tuyển

- Hệ số giữa nhu cầu và thực tế tuyển dụng

- Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận côngviệc ở một mức lương nhất định

- Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển

- Số lượng nhân viên mới bỏ việc

- Số lượng ứng viên từ chối khi nhận được lời đề nghị làm việc

1.3 Đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động cóthể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đối với các doanhnghiệp thì nhu cầu đào tạo không thể thiếu được bởi vì không phải lúc nào cácdoanh nghiệp cũng tuyển được những người mới có đủ trình độ, kỹ năng phù hợpvới những công việc đặt ra Đào tạo có định hướng vào hiện tại chú trọng vào côngviệc hiện thời của nhân viên, giúp nhân viên có ngay các kỹ năng kiến thức cần thiết

để thực hiện tốt công việc hiện tại Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng caonăng suất, hiệu quả làm việc cho các nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp Cáclãnh đạo nên lưu ý là các nguyên nhân dẫn đến năng suất và hiệu quả làm việc thấprất đa dạng: năng lực của nhân viên kém; không có hệ thông kích thích nhân viên;các tổ chức kém; nhân viên không biết các yêu cầu, tiêu chuẩn mẫu trong thực hiệncông việc…

Phân loại các nội dung đào tạo:

A, Theo định hướng nội dung đào tạo, có đào tạo định hướng công việc và đào

tạo định hướng doanh nghiệp

Đào tạo định hướng công việc là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện mộtloại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trongnhững doanh nghiệp khác nhau

Đào tạo định hướng doanh nghiệp, đây là hình thức đào tạo hội nhập văn hóadoanh nghiệp, về cách ứng xử, các kỹ năng, phương pháp làm việc điển hình trongdoanh nghiệp Khi nhân viên chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đóthường không áp dụng nữa.

B, Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức đào tạo hướng dẫn

công việc cho nhân viên: đào tạo, huấn luyện kỹ năng, đào tạo kỹ thuật ATLĐ, đàotạo nâng cao trình độ chuyên môn, đào tạo và phát triển các năng lực quản lý …

- Đào tạo, hướng dẫn công việc mới cho nhân viên nhằm cung cấp các thôngtin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và doanhnghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làmviệc trong doanh nghiệp mới

- Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề

và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu

- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiệncông việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động, bệnh nghềnghiệp Đối với một số công việc nguy hiểm, có nhiều rủi ro như trong ngành xâydựng, khai thác quặng, luyện kim…đào tạo kỹ thuật ATLĐ là yêu cầu bắt buộc.Nhân viên nhất thiết phải tham dự các khóa học đào tạo ATLĐ và ký tên vào sổATLĐ trước khi làm việc

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định kỳnhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được cập nhật với các kiếnthức, kỹ năng mới

- Đào tạo và phát triển các năng lực quản lý nhằm giúp cho các quản gia đượctiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành

và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp.Chương trình thường chú trọng vào các kỹ năng lãnh đạo, quản lý, kỹ năng giaotiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết định

C, Theo đối tượng học viên, có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại:

Đào tạo mới áp dụng đối với những lao động phổ thông, chưa có trình độ lànhnghề mặc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi làm việcnhưng chưa có kỹ năng thực hiện công việc

Đào tạo lại áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghềnhững cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp