Vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty mua bán nợ và tài sản tồn đọng của doanh nghiệp DATC

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của DATC: Công ty bắt đầu được thành lập và đi vào hoạt động tháng 1/2004 với 23 cán bộ công nhân viên mà nòng cốt là một số cán bộ chủ chốt

VẤN ĐỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MUA

BÁN NỢ VÀ TÀI SẢN TỒN ĐỌNG CỦA DOANH NGHIỆP - DATC

1 Giới thiệu về DATC :

Công ty Mua bán nợ và tài sản tồn đọng của doanh nghiệp (DATC) được thành lập theo Quyết định số 109/2003/QĐ - TTg ngày 05/06/2003 của Thủ tướng Chính phủ nhằm Thực hiện Nghị quyết Hội nghị lần thứ 3 của Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá IX về việc tiếp tục sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp nhà nước

Công ty có vốn điều lệ 2.000.000.000.000 đồng do Ngân sách Nhà nước cấp và chính thức

đi vào hoạt động từ ngày 01/1/2004

Công ty được công nhận Doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt theo Quyết định số 55/2004/QĐ - TTg ngày 06/4/2004 của Thủ tướng Chính phủ với mục tiêu xử lý các khoản

nợ tồn đọng và tài sản không cần dùng, chờ thanh lý, vật tư ứ đọng kém, mất phẩm chất (gọi tắt là nợ và tài sản tồn đọng) góp phần lành mạnh hoá tình hình tài chính doanh nghiệp, thúc đẩy quá trình sắp xếp và chuyển đổi doanh nghiệp nhà nước

Bộ máy tổ chức của DATC:

Kể từ khi thành lập đến nay, DATC đã thực hiện tiếp nhận và xử lý dứt điểm các khoản nợ

và tài sản tồn đọng (TSTĐ) loại trừ ra khỏi giá trị DN khi thực hiện chuyển đổi sở hữu Qua hơn 5 năm hoạt động, DATC đã tiếp nhận hồ sơ để xử lý nợ, TSTĐ loại trừ ra khỏi giá trị

DN cho hầu hết DNNN đã và đang chuyển đổi sở hữu Tính đến hết năm 2008 DATC đã tiếp nhận nợ và tài sản loại trừ của 2.215 DN trong cả nước; trong đó có 874 DN trung ương và 1.341 DN địa phương với tổng giá trị tiếp nhận là 2.802 tỷ đồng, trong đío 1.564 tỷ

nhận nợ và tài sản tồn đọng loại trừ ra khỏi giá trị DN của 1.362 DN, trong tổng số 1.528

DN với giá trị thực tế thu hồi về cho nhà nước đạt 347 tỷ đồng Bên cạnh đó, DATC cũng

đã và đang triển khai hàng chục phương án mua - bán, xử lý nợ theo hình thức thoả thuận

để giúp cho hệ thống NHTM nhà nước, NHTM cổ phần và các chủ nợ khác cắt giảm đáng

kể tỷ lệ nợ xấu

2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của DATC:

Công ty bắt đầu được thành lập và đi vào hoạt động tháng 1/2004 với 23 cán bộ công nhân viên mà nòng cốt là một số cán bộ chủ chốt trong Cục Tài chính doanh nghiệp - cơ quan tham mưu chuyên ngành trong lĩnh vực tài chính doanh nghiệp của Bộ Tài chính Số cán bộ công ty tăng lên 68 người năm 2005 và hiện tại là gần 158 người Trong đó hầu hết có trình

độ đại học trở lên, có 10 cán bộ tốt nghiệp cao học về kinh tế và quản trị kinh doanh, 3 cán

bộ đang làm luận án tiến sỹ về kinh tế

Hầu hết các cán bộ về công tác tại Công ty từ 1 năm trở lên đều đã được tham gia các lớp đào tạo chuyên môn nghiệp vụ về Tài chính, kế toán, quản trị doanh nghiệp, thị trường chứng khoán, mua bán nợ… do các trường và các trung tâm đào tạo có uy tín tổ chức Đến nay DATC đã phát triển các hoạt động nghiệp vụ trên phạm vi cả nước thông qua một

số chi nhánh và trung tâm tại thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và Hà Nội

Đóng góp vào thành tích và sự phát triển của công ty từ khi thành lập đến nay có sự đóng góp quan trong của công tác nhân sự nói chung và công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nói chung Điều này khẳng định sự thành công của công tác tổ chức nhân sự của công

ty trong việc xây dựng và phát triển một đội ngũ có năng lực, từng bước nắm bắt và làm tốt các nhiệm vụ được giao

Bên cạnh những thành tựu đạt được, đứng dưới góc độ chuyên môn về quản trị nhân sự, có thể thấy công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở DATC còn có một số hạn chế

Cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Vì là một doanh nghiệp mới, thuộc loại doanh nghiệp nhà nước đặc biệt, hoạt động trong một lĩnh vực đặc thù nên DATC có chú trọng nhiều đến công tác công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên việc thực hiện còn chưa chuyên nghiệp Có nhiều hoạt động, công đoạn quan trọng bị bỏ sót Tất cả những điều này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL một cách đáng kể

Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên quy trình đào tạo

lý thuyết gồm 4 bước: đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo:

Đánh giá nhu cầu đào tạo tại DATC

Cũng giống như các doanh nghiệp nhà nước khác, việc đánh giá nhu cầu đào tạo tại DATC chưa được thực hiện một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm theo cách tương đối sơ sài Việc đánh giá nhu cầu chỉ được thực hiện qua đổi không chính thức với các cán bộ quản lý

là chủ yếu, cộng với quan sát của giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo

DATC bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân Do mỗi giai đoạn, mỗi khâu trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà công ty không đưa ra được một danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết Công ty chỉ đưa ra những nét nhu cầu chính cho các nhóm công việc tiêu biểu trong trong công ty theo tính chất đặc thù của công ty, mà không có được một danh sách nhu cầu cụ thể cho những nhóm người hoặc từng người cụ thể Điều này làm cho công tác đào tạo có thể đi lệch hướng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của các doanh nghiệp

Việc đánh giá nhu cầu đào tạo tại công ty có những hạn chế sau đây:

Thứ nhất, Công ty còn chưa có định hướng dài hạn rõ ràng cho công tác đào tạo phát triển

nguồn nhân lực, đặc biệt là chi tiết về cơ cấu trình độ đội ngũ theo thời gian Điều này là do công ty chưa xây dựng được một chiến lược phát triển đầy đủ nên các cấp, đặc biệt là cấp tham mưu chưa có cơ sở, tầm để hoạch định chiến lược này

Thứ hai, mặc dù công ty đã có xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm căn cứ vào các khối

kiến thức yêu cầu cho các đối tượng khác nhau, từ lãnh đạo đến nhân viên, việc thực hiện các kế hoạch này trong thực tế còn nhiều bất cập Có hiện trạng này có thể do nhiều nguyên nhân như do xung đột kế hoạch với các hoạt động khác của công ty; chưa phản ánh được nhu cầu thực sự của cán bộ nên khoá học không thiết thực làm giảm động lực tham gia của mọi người; không tìm được cơ sở đào tạo và giảng viên phù hợp…

Thứ ba, tình trạng thay đổi công việc (chuyển đi, chuyển đến) ở công ty còn tương đối cao,

điều này cũng ảnh hưởng đến việc xây dựng và thực hiện các kế hoạch hàng năm của công

ty như trên đã đề cập Có hiện trạng này là do công tác đào tạo, phát triển đội ngũ còn chưa phát huy được hiệu quả Thực tế đã cho thấy, trong hơn 3 năm hoạt động vừa qua của DATC việc thiếu hụt và mất mát nguồn nhân lực vào tay các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là trong đội ngũ quản trị cấp trung tại một số vị trí trưởng phó phòng nghiệp vụ của DATC Đặc điểm thiếu hụt nguồn nhân lực này đã thể hiện thông qua một số trường hợp cá nhân cụ thể có năng lực trong công tác đã xin thôi việc và chuyển ra ngoài DATC để đảm nhận các

vị trí công tác mới với nhiều thách thức và cơ hội hơn ở một số đơn vị khác trên thị trường

và đang là những đơn vị có nhiều tiềm năng để trở thành các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với DATC hiện nay Chính vì vậy, việc duy trì sự ổn định cho đội ngũ quản trị cấp trung của DATC đang được HĐQT và Ban Giám đốc DATC đặt ra trong thời điểm hiện nay

Thứ tư, công ty chưa xây dựng được nhu cầu đào tạo theo từng đối tượng Ví dụ, các cán bộ

có thâm niên quản lý nhà nước, hiện đang làm lãnh đạo công ty hoặc cấp phòng cần phải được trang bị những kiến thức mới và đồng bộ về quản trị tài chính, quản trị doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường thì các cán bộ trẻ, mới được tuyển dụng hoặc vừa tốt nghiệp đại

học thì cần được đào tạo các kiến thức thực tiễn và pháp luật về quản lý các doanh nghiệp ở Việt Nam, pháp luật về doanh nghiệp nhà nước và chuyển đổi các doanh nghiệp nhà nước Công ty còn chưa thực hiện điều tra nghiên cứu về nhu cầu đào tạo một cách chính thức từ tất cả các đối tượng khác nhau của công ty Nghiên cứu nhu cầu này là bước cần thiết xây dựng được chiến lược đào tạo nguồn nhân lực, chiến lược này đến lượt nó lại trở thành cơ

sở cho việc xây dựng các kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trung hạn và hàng năm;

Thiết kế chương trình đào tạo tại DATC

Việc thiết kế chương trình đào tạo được thể hiện qua 3 nội dung là:

- Xác định mục tiêu đào tạo

- Thiết kế nội dung đào tạo

- Lựa chọn áp dụng phương pháp đào tạo phù hợp

Theo đó, mục tiêu đào tạo chỉ phản ánh ở mức chung chung là nâng cao trình độ, kiến thức

hoặc kỹ năng về một mảng nào đó mà thiếu tính cụ thể có thể lượng hóa được

Việc thiết kế nội dung chương trình đào tạo cho từng khóa học cụ thể cũng được xác định

tương đối dễ dãi thông qua trao đổi của các bộ phụ trách đào tạo với giáo viên mời hoặc đại diện cơ sở đào tạo được sử dụng Trong một số trường hợp, các công ty còn dựa hoàn toàn vào trường học, trường dạy nghề, nơi ký hợp đồng giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình,

để cho giáo viên thuộc các trường tự đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo, mà thiếu tự trao đổi, giám sát cần thiết Trong những trường hợp như thế, giáo viên đương nhiên sẽ đưa

ra những chương trình có sẵn và không theo sát được nhu cầu của công ty Rất nhiều các chương trình đào tạo trên thị trường có nội dung và phương pháp truyền tải không được cập nhật

Phương pháp giảng dạy mà công ty yêu cầu đối với một số khóa cũng không rõ ràng Do

vậy dẫn đến tình trạng một số khóa đào tạo sử dụng phương pháp truyền thống, giao tiếp một chiều làm cho hiệu quả của khoá đào kém thuyết phục

Thực hiện chương trình đào tạo

Các hình thức đào tạo được áp dụng tại DATC bao gồm:

- Đào tạo tại chỗ thông qua các công việc cụ thể, cán bộ có kinh nghiệm hỗ trợ đào tạo các cán bộ mới; Đây được coi là một phương pháp phù hợp và giải quyết nhu cầu trước mắt

về cán bộ sau khi tuyển dụng Kể cả các cán bộ đã có kinh nghiệm làm việc ở doanh nghiệp hay đơn vị khác nhưng do đặc thù công việc tại DATC nên vẫn cần phải đào tạo lại theo yêu cầu công việc cụ thể ở đây

- Tổ chức hoặc cử các cán bộ tham gia các khóa chính thức theo kế hoạch;

- Khuyến khích các cán bộ đi học các lớp đào tạo sau đại học như cao học, đặc biệt là cao học Quản trị kinh doanh (MBA) và tiến sỹ

Đối với các khóa đào tạo chính thưc, thường công ty thuê một trường hoặc một trung tâm

có chức năng đào tạo, đến lượt trung tâm này lựa chọn giáo viên để thực hiện đào tạo Đối với một số khóa học, để đạt được hiệu quả chi phí, công ty cử một số cán bộ nhân viên tham gia cùng với các học viên ở các đơn vị khác Những khóa học như vậy có ưu điểm là tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên của công ty tiếp xúc, trao đổi kinh nghiệm với các học viên bên ngoài Tuy nhiên, cách thức này cũng có hạn chế là không giải quyết được những vấn đề cụ thể đặt ra với công ty

Số lượng học viên trong một lớp học cũng là vấn đề lớn trong thực hiện chương trình đào tạo Thường các lớp học có trên 50-70 học viên, thậm chí còn nhiều hơn Với số lượng học viên như thế, không cho phép giáo viên sử dụng các phương pháp giảng dạy tích cực như trò chơi, thảo luận nhóm, bài tập tình huống, đóng vai vì với số lượng học viên quá lớn,

giáo viên không kiểm soát nổi lớp học khi sử dụng những phương pháp đó Như vậy, kể cả khi giáo viên có biết về các phương pháp giảng dạy tích cực, thì hoàn cảnh cũng không cho phép họ áp dụng phương pháp đó

Một số khóa học giáo viên áp dụng phương pháp giảng dạy một chiều vừa không gây hứng thú cho học viên, không kích thích quá trình học tập của học viên, vừa làm cả thầy và trò mệt mỏi Phương pháp này còn không phù hợp với đối tượng học viên là người lớn đi học, cũng không quan tâm tới phong cách học cá nhân của từng người Việc ít trao đổi giữa giáo viên và học viên trên lớp cũng làm giáo viên có ít thông tin phản hồi để kiểm tra quá trình học tập của học viên ngay trên lớp học và ít có sự điều chỉnh cần thiết Việc không quan tâm tới phong cách học tập của cá nhân khiến nhiều nhu cầu và phương pháp học hữu hiệu đối với nhiều học viên bị bỏ qua Học viên không có nhiều hoạt động trên lớp, không có điều kiện trao đi, đổi lại và ít có điều kiện học từ những người bạn trong cùng lớp

Đánh giá hiệu quả đào tạo

Sau khi cử cán bộ, nhân viên đi học về công ty có yêu cầu báo cáo thu hoạch, tuy nhiên các báo cáo này chỉ mang tính hình thức Đối với một số lớp theo đơn đặt hàng, công ty cũng yêu cầu bên tổ chức đào tạo lấy ý kiến đóng góp của học viên và nhu cầu thực tế của công ty

Với 4 mức đánh giá hiệu quả của đào tạo:

1) Đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học với giả định là học viên thích thú với lớp học thì thường học được nhiều kiến thức hơn và nhớ lâu hơn;

2) Đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau;

3) Đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng;

4) Đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của công ty, tổ chức Hiện công ty chỉ có thông tin theo mức độ đánh giá thứ nhất qua ý kiến phản hồi của học viên về cảm nhận của họ đối với khóa học nói chung về nội dung hoặc cách thức giáo viên giảng dạy trên lớp Việc đánh giá chính thức chỉ dừng lại ở đó, không có các mức độ đánh giá cao hơn Việc đánh giá mức độ học tập của học viên thường mang tính hình thức Khi việc đánh giá đào tạo không được tổ chức bài bản, chính thức thì việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế Theo cách đó khó có thể đúc rút được bài học kinh nghiệm đầy

đủ và toàn diện cho những lần kế tiếp Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như một đầu tư và cần phải đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn

3 Một số giải pháp phát triển đội nguồn nhân lực của DATC tương lai:

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao của công việc do công ty đảm nhận, DATC cần có các giải pháp cụ thể sau đây:

Thứ nhất, trên cơ sở chiến lược hoạt động Ban Giám đốc của DATC cần lập kế hoạch dài

hạn, trung hạn nhằm quản trị hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có thông qua quá trình tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực cho tổ chức của DATC mà trọng tâm của kế hoạch này trong các năm tới nhằm duy trì đội ngũ quản trị cấp trung là trưởng phó phòng và tương đương cho các bộ phận tác nghiệp của DATC trong thời điểm hiện tại

và tương lai;

Phải gắn kết vấn đề duy trì với quá trình tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực của tổ chức trong một kế hoạch cụ thể về quản trị nguồn nhân lực

Thứ hai, ban lãnh đạo DATC cần nhanh chóng xây dựng một chiến lược phát triển dài hạn;

Một chiến lược đúng đắn, phù hợp sẽ là cơ sở tốt để Công ty xây dựng các kế hoạch phát triển kinh doanh và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho công ty

Thứ ba, để cần thực hiện đồng bộ một số giải pháp cụ thể sau đây với mục tiêu tạo ra động

lực thực sự cho mỗi vị trí công tác:

- Xem xét thực hiện việc đào tạo bồi dưỡng để đề bạt một số cán bộ có năng lực và tâm huyết trong công việc chuyên môn mà họ đã thực hiện tốt trong hơn 3 năm vừa qua, bởi vì chính họ mới là người hiểu rõ nhất các nội dung công việc có liên quan đến quá trình mua bán và xử lý nợ mà DATC đã thực hiện;

- Xây dựng và điều chỉnh lại các quy định nội bộ theo hướng quy định rõ ràng hơn các nội dung tác nghiệp cho từng vị trí công tác để làm cơ sở cho quá trình đánh giá năng lực thực hiện của từng vị trí công tác Vấn đề này đang trở thành vấn đề mấu chốt nhất cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động xử lý nợ của từng cá nhân tại DATC hiện nay;

- Thực hiện chính sách phân quyền rõ ràng từ trên cao xuống tới tận cơ sở, từ cá nhân giữ cương trị thuộc bộ máy quản trị cấp cao tới từng nhân viên tác nghiệp liên quan đến quá trình ra quyết định các dự án kinh doanh mua bán và xử lý nợ bởi vì đối với DATC việc mua bán một khoản nợ đơn thuần chỉ như là việc mua bán một loại hàng hoá đặc biệt mà thôi Mà một tài sản đã là hàng hoá thì người tham gia giao dịch trực tiếp là các chuyên viên và người phụ trách trực tiếp họ nhất thiết phải được phân quyền quyết định mua bán loại hàng hoá đó - giải quyết được nội dung này có thể nói chính là chìa khoá khai thông cho hoạt động mua bán xử lý nợ của DATC trong tương lai;

- Cải tiến và thực hiện chính sách lương bổng, trả công, khen thưởng và kỷ luật thật xứng đáng với năng lực và đóng góp tại mỗi vị trí công tác sau khi đã có đánh giá một cách khách quan và công bằng cho mỗi vị trí công tác trong đội ngũ quản trị cấp trung, chứ

không nên thực hiện chính sách trả lương theo phương châm bình quân chủ nghĩa và đồng cân đồng hạng như chính sách trả lương hiện nay của DATC;

Thứ tư, hoàn thiện các quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực theo hướng toàn diện,

bao gồm:

- Chính thức hóa đánh giá nhu cầu đào tạo của công ty, có sử dụng đến chuyên gia bên ngoài;

- Chuyên nghiệp hóa qua trình thiết kế chương trình đào tạo đặc biệt là các khóa mở theo nhu cầu cụ thể đặc biệt của công ty

- Tăng cường hiệu quả và hoàn thiện quá trình thực hiện đào tạo, kết hợp giữa đào tạo tại chỗ (như đào tạo cho cán bộ mới, luân chuyển cán bộ giữa các phòng ban, bộ phận), đào tạo bồi dưỡng chính thức và cử cán bộ đi đào tạo theo bằng cấp chính thức (cao học, tiến sỹ)

- Chính thức hóa việc đánh giá hiệu quả đào tạo theo các mức độ phản ứng từ học viên; thái độ học tập của học viên; thay đổi hành vi của học viên sau đào tạo và hiệu quả công việc của học viên sau đào tạo

Thứ năm, kiện toàn lại phòng tổ chức cán bộ, nâng cao năng lực cho phòng bảo đảm tham

mưu cho Ban Giám đốc trong các công việc cụ thể:

- Lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, trong đó bao gồm kế hoạch về đào tạo trên cơ

sở đánh giá nhu cầu đào tạo căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của công ty và các phòng ban trong công ty;

- Mô tả chức năng nhiệm vụ cho từng bộ phận và cho từng cán bộ của các bộ phận trong công ty;