Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty Cổ phần đào tạo kỹ năng và Phát triển nguồn

Tác giả đã tham khảo một số luận văn cao học kinh tế đã được bảo vệ thành công có liên quan đến lĩnh vực xây dựng thương hiệu như: - Đỗ Thị Thanh Tâm 7/2011, Xây dựng văn hóa doanh nghiệ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ NGỌC NHUNG

XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÀO TẠO KỸ NĂNG VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐÀ NẴNG – 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ NGỌC NHUNG

XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÀO TẠO KỸ NĂNG VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thị Bích Thu

ĐÀ NẴNG – 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Nguyễn Thị Ngọc Nhung

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu tham khảo 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 8

1.1 VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 8

1.1.1 Khái niệm văn hóa 8

1.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp 8

1.1.3 Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp 10

1.1.4 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 11

1.2 CÁC CẤP ĐỘ BIỂU HIỆN CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 14

1.2.1 Cấp độ thứ nhất - Những giá trị thực thể hữu hình 14

1.2.2 Cấp độ thứ hai - Hệ thống chuẩn mực và giá trị 15

1.2.3 Cấp độ thứ ba – Giá trị nền tảng 16

1.3 CÁC MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 17

1.3.1 Mô hình văn hóa gia đình 17

1.3.2 Mô hình văn hóa tháp Eiffel 18

1.3.3 Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường 19

1.3.4 Mô hình văn hóa lò ấp trứng 21

1.4 NGUYÊN TẮC KHI XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 22

1.5 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VHDN

TẠI CÔNG TY 22

1.5.1 Văn hóa các doanh nghiệp Việt Nam 22

1.5.2 Văn hóa doanh nghiệp tại địa phương 23

1.6 XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 23

1.6.1 Giai đoạn 1 - Làm rõ sứ mệnh và các giá trị 27

1.6.2 Giai đoạn 2 – Truyền đạt 28

1.6.3 Giai đoạn 3 – Đồng nhất 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÀO TẠO KỸ NĂNG VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIỆT NAM 31

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 31

2.1.1 Thông tin chung về Công ty 31

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 31

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và hoạt động chủ yếu 32

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 34

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 5 năm gần nhất 36

2.2 THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY 38

2.2.1 Những giá trị thực thể hữu hình 40

2.2.2 Hệ thống chuẩn mực 50

2.2.3 Giá trị nền tảng 58

2.3 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANG NGHIỆP TẠI CÔNG TY 60

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHO VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÀO TẠO KỸ NĂNG VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIỆT NAM 63

3.1 ĐỊNH HƯỚNG XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG

TY 63

3.2 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI

CÔNG TY 63

3.2.1 Xác định mô hình văn hóa doanh nghiệp 63

3.2.2 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 64

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)

PHỤ LỤC

văn bản

50

2.7 Khảo sát mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên 52 2.8 Khảo sát mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên 55 2.9 Khảo sát mức độ hài lòng với nhân viên Công ty 56 3.1 Bảng giả định về những giá trị được mong muốn tại

Công ty

66

3.2 Đối chiếu về vấn đề không gian làm việc 82

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Số hiệu

hình vẽ

Tên hình Trang

3.1 Biểu đồ mong muốn của nhân viên đối với các giá trị 71

3.5 Biểu đồ về VHDN mong muốn và VHDN hiện tại 81

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hội nhập kinh tế đem lại nhiều cơ hội nhưng cũng lắm thách thức cam

go trong môi trường cạnh tranh gay gắt hơn, khốc liệt hơn

Trong bối cảnh toàn cầu hoá, bên cạnh sự giao thoa các nguồn lực còn

có sự giao lưu giữa các dòng văn hoá đa dạng, ảnh hưởng tới phong cách, thái

độ làm việc của doanh nghiệp Nhu cầu của con người cũng chuyển sang chú trọng tới mặt giá trị văn hoá Cạnh tranh bằng công nghệ kỹ thuật trong thời đại thế giới phẳng không còn chiếm địa vị lâu dài do tính chất khuếch tán nhanh của công nghệ kỹ thuật Thay vào đó là vai trò then chốt của văn hoá doanh nghiệp trong cạnh tranh bởi lẽ khác với công nghệ kỹ thuật, văn hoá doanh nghiệp rất khó hoặc không thể bắt chước được toàn bộ, nó sẽ tạo nên những nét riêng, sức hấp dẫn cho doanh nghiệp

Chính vì vậy, xây dựng văn hoá doanh nghiệp vừa là mục tiêu, vừa là thách thức lớn đối với hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp miền Trung nói riêng Văn hoá doanh nghiệp giúp các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh theo yêu cầu phát triển kinh tế đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế

Thực tế đã chứng tỏ rằng, văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ sẽ là nền tảng cho việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường

và là yếu tố cơ bản thu hút lao động có tâm huyết gắn bó với doanh nghiệp Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam còn đang ở bước phát triển sơ khai cần sự đầu tư hơn nữa từ phía các doanh nghiệp và các nhà quản lý để có thể thực sự trở thành nguồn lực cho hoạt động kinh doanh cũng như tăng hiệu quả kinh doanh

Công ty Cổ phần đào tạo kỹ năng và Phát triển nguồn nhân lực Việt

2

Nam được thành lập vào tháng 5/2007 Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công

ty là đào tạo các kỹ năng mềm như: Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình,

kỹ năng thuyết phục, kỹ năng làm việc nhóm,…từ đó nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực trên địa bàn tỉnh Bình Định và các tỉnh lân cận

Với tình hình kinh tế hiện nay, công ty không khỏi đứng trước những khó khăn nhất định Để nâng cao sức mạnh cạnh tranh và phát triển bền vững công ty cần phải tạo cho mình sự khác biệt từ chính văn hóa của doanh nghiệp

Từ những nhận định trên, em quyết định chọn đề tài: “Xây dựng văn hóa

doanh nghiệp tại công ty Cổ phần đào tạo kỹ năng và Phát triển nguồn nhân lực Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Hệ thống hóa và đưa ra một vài cơ sở lý luận về văn hoá doanh nghiệp

- một lĩnh vực tương đối mới mẻ và chưa được chuẩn hoá

Tìm hiểu những nét văn hóa cơ bản tại CTCP Đào tạo kỹ năng và phát triển nguồn nhân lực Việt Nam, từ đó đưa ra những giải pháp để xây dựng và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty Cổ phần đào tạo kỹ năng và Phát triển nguồn nhân lực Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là văn hóa doanh nghiệp và các yêu

tố cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp tại công ty Cổ phần đào tạo kỹ năng

và Phát triển nguồn nhân lực Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn trong phạm vi mọi biếu hiện của văn hóa doanh nghiệp ở công ty Cổ phần đào tạo kỹ năng và Phát triển nguồn nhân lực Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn vận dụng cách tiếp cận theo duy vật biện chứng, duy vật lịch

sử, tiếp cận một cách có hệ thống để phân tích làm rõ thực trạng, đồng thời

3

nghiên cứu ứng dụng để giải quyết vấn đề

Bên cạnh đó, luận văn chủ yếu sử dụng phương pháp phân tích định tính, phương pháp tổng hợp và phương pháp so sánh dựa trên những thông tin, nguồn số liệu thứ cấp sẵn có liên quan đến vấn đề nghiên cứu và những số liệu thông qua khảo sát trực tiếp

5 Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần đào tạo kỹ năng và phát triển nguồn nhân lực Việt Nam

Chương 3: Giải pháp cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công

ty Cổ phần đào tạo kỹ năng và phát triển nguồn nhân lực Việt Nam

6 Tổng quan tài liệu tham khảo

Trên các phương tiện truyền thông, người ta đã nói nhiều tới gia đình văn hóa, bảo vệ gìn giữ nền văn hóa dân tộc nhưng với một doanh nghiệp, tế bào của nền kinh tế thì chưa mấy ai nói đến Văn hóa doanh nghiệp Vậy, có cần xây dựng và bảo vệ một môi trường văn hóa riêng gọi là ''Văn hóa doanh nghiệp'' không? Cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp thế nào?

Một quốc gia không thể tồn tại và phát triển nếu không bảo tồn, gìn giữ được nền văn hóa truyền thống của mình Một gia đình sẽ không thể đầm ấm sum vầy và đóng góp tích cực cho xã hội nếu không có gia phong, gia giáo Cũng như vậy một doanh nghiệp sẽ không thể có một sự nghiệp lâu dài, bền vững nếu không có một nền văn hóa đặc thù

Tuy nhiên, xác định vǎn hóa doanh nghiệp là gì quả thật không dễ dàng

vì văn hóa là một đối tượng phức tạp và đa dạng Tùy theo góc nhìn mà mỗi người có những cách hiểu, cách giải thích khác nhau về khái niệm này

Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam chỉ mới thực sự

4

được quan tâm trong những năm gần đây Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng có khá nhiều phương pháp khác nhau, mà văn hóa của mỗi doanh nghiệp lại có tính cá biệt riêng nên khó có được một công thức chung cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Do đó, các kiến thức và lí luận sử dụng trong nghiên cứu này được tác giả tổng hợp, chọn lọc và suy luận từ các tài liệu về xây dựng văn hóa doanh nghiệp nói chung

Tác giả đã tham khảo một số luận văn cao học kinh tế đã được bảo vệ thành công có liên quan đến lĩnh vực xây dựng thương hiệu như:

- Đỗ Thị Thanh Tâm (7/2011), Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho các doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập, Luận văn cao học Quản trị kinh doanh, trường đại học kinh tế Tp Hồ Chí Minh

- Lưu Thị Tuyết Nga (2011), Văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phẩn xuất nhập khẩu lâm thủy sản Bến Tre, Luận văn cao học Quản trị kinh doanh, trường đại học kinh tế Tp Hồ Chí Minh

- Đào Ngọc Chương (2007), Văn hóa tổ chức công ty Liksin hiện trạng

và giải pháp hoàn thiện, Luận văn cao học Quản trị kinh doanh, trường đại học kinh tế Tp Hồ Chí Minh

Những đề tài trên các tác giả đã sử dụng phương pháp chủ yếu là phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh, điều tra khảo sát để phân tích và đánh giá các kết quả số liệu thống kê hiện tại và trong quá khứ từ đó rút ra những ưu nhược điểm, đánh giá những mạnh, điểm yếu của đối tượng nghiên cứu để làm cơ sở đưa ra tiến trình và các giải pháp nhằm xây dựng hoặc thay đổi văn hóa doanh nghiệp tại các đơn vị này

Với đề tài “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty Cổ phần đào tạo kỹ năng và Phát triển nguồn nhân lực Việt Nam”, đây là một đề tài hoàn toàn mới và đối tượng nghiên cứu này chưa từng được nghiên cứu trước đây Được sự tư vấn và hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học TS Nguyễn Thị

5

Bích Thu, tác giả đã chọn đề tài này để nghiên cứu cho luận văn Thạc sỹ kinh

tế - Chuyên ngành Quản trị kinh doanh của mình Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả đã tham khảo và trích dẫn từ nhiều nguồn tài liệu khác nhau: các luận văn đã nghiên cứu trước đó, các sách tham khảo trong nước và nước ngoài, các giáo trình hiện đang được giảng dạy tại các trường đại học kinh tế trong nước có liên quan đến đối tượng nghiên cứu Để có cái nhìn tổng thể về

đề tài nghiên cứu, xin được tóm tắt một số giáo trình, bài báo, bài viết, luận văn có liên quan đến đề tài

- PGS TS Dương Thị Liễu chủ biên (2010), Văn hóa kinh doanh, , NXB đại học KTQD, Hà Nội: Tài liệu này cung cấp cho chúng ta những kiến thức chung về văn hóa kinh doanh và những kỹ năng cần thiết để tổ chức, ứng dụng và phát triển các kiến thức về văn hóa kinh doanh trong hoạt động kinh

tế Cuốn sách cho chúng ta tổng quan về văn hóa kinh doanh như: khái niệm, đặc điểm, vai trò, các hình thức biểu hiện của văn hóa Đúc rút từ các khái niệm văn hóa từ xưa tới nay của cả phương Tây và phương Đông, từ cả nghĩa

rộng và nghĩa hẹp, tác giả cuốn sách cho rằng “Văn hóa là toàn bộ những giá

trị vật chất và tinh thần mà loài người tạo ra trong quá trình lịch sử”

Bên cạnh đó, các tác giả cũng nhận định “Văn hóa là một đối tượng

phức tạp và đa dạng, để hiểu bản chất của văn hóa, cần xem xét các yếu tố cấu thành văn hóa Dựa vào khái niệm về văn hóa, có thể phân văn hóa thành hai lĩnh vực cơ bản là văn hóa vật chất và văn hóa tinh thần” Cuốn sách

cũng đề cập đến những nét đặc trưng tiêu biểu của văn hóa như: tính tập quán, tính dân tộc, tính cộng đồng, tính chủ quan, tính kế thừa,…

Đi sâu vào văn hóa doanh nghiệp, trên cơ sở kế thừa nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu logic về văn hóa và văn hóa kinh doanh,

khái niệm về văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa như sau: “Văn hóa

doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hóa được doanh nghiệp chọn lọc,

Cuốn sách cũng đề cập đến các dạng văn hóa doanh nghiệp Các dạng văn hóa có thể được phân theo sự phân cấp quyền lực, phân theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ, phân theo môi quan tâm đên nhân tố con người và mối quan tâm đến thành tích, phân theo vai trò của nhà lãnh đạo

- PGS TS Nguyễn Mạnh Quân (2010), Giáo trình đạo đức kinh doanh

và văn hoá công ty, NXB đại học KTQD, Hà Nội: Giáo trình cho chúng ta

thấy những khái niệm, đặc trưng và các dạng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra một khái niệm mới, đó là “Quản lý bằng văn hóa công ty” Quản lý bằng văn hóa công ty chính là biểu hiện trong thực tế của quản lý bằng giá trị (MBV), từ đó cho chúng ta một hướng mới để xây dựng văn hóa công ty dựng trên tiến trình quản lý bằng giá trị

Ngoài ra, để xem xét vấn đề và các khái niệm ở nhiều cách khác nhau, tác giả có tham khảo thêm một số tài liệu như:

- Fons Trompenaars - Charles Hampden Turner (2006), Chinh phục các làn sóng văn hóa, NXB Tri thức, Hà Nội

- Ken Blanchard - Michael O' Connor (2006), Quản lý bằng giá trị, NXB Trẻ, Tp Hồ Chí Minh

- GS TS NGƯT Bùi Xuân Phong (2008), Bài giảng đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp)

7

- Website: http://www.doanhnhan360.com;

- Website: http://vanhoadoanhnghiep.vn;

- Website: http://www.honviet.com.vn

8

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP

1.1 VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm văn hóa

Khái niệm văn hóa rất rộng, trong đó có những giá trị vật chất và tinh thần được sử dụng làm nền tảng định hướng cho lối sống, đạo lý, tâm hồn và hành động của mỗi dân tộc và các thành viên để vươn tới cái đúng, cái tốt, cái đẹp, cái mỹ trong mối quan hệ giữa người và người, giữa người với tự nhiên

và môi trường xã hội [3, tr10]

Văn hóa không phải là một lĩnh vực riêng của bất kì một nghành, nghề, lĩnh vực hay đối tượng nao trong xã hội mà là mối quan hệ tổng thể nói chung, những giá trị vật chất, tinh thần do con người sáng tạo ra Do đó, văn hóa là chìa khóa cho sự phát triển, là động lực phát triển trong đời sống kinh

tế - chính trị - văn hóa xã hội

Năm tháng qua đi kéo theo biết bao thay đổi Tuy vậy, E.Herriot đã từng nhận xét rằng: “Văn hóa là cái còn lại sau khi người ta đã quên đi tất cả,

là cái vẫn thiếu khi người ta đã học tất cả” Điều đó có nghĩa văn hóa rất phong phú và đa dạng nó chính là hệ thống những giá trị luôn trường tồn

1.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ Xã hội lớn có nền văn hoá lớn, xã hội nhỏ (doanh nghiệp) cũng cần xây dựng cho mình một nền văn hoá riêng biệt Nền văn hoá ấy chịu ảnh hưởng và đồng thời cũng là một bộ phận cấu thành nên nền văn hoá lớn Như Edgar Schein, một nhà quản trị nổi tiếng người Mỹ đã nói: "Văn hoá doanh nghiệp (corporate culture) gắn với văn hoá xã hội, là một bước tiến của văn

9

hoá xã hội, là tầng sâu của văn hoá xã hội Văn hoá doanh nghiệp đòi hỏi vừa chú ý tới năng suất và hiệu quả sản xuất, vừa chú ý quan hệ chủ thợ, quan hệ giữa người với người Nói rộng ra, nếu toàn bộ nền sản xuất đều được xây dựng trên một nền văn hoá doanh nghiệp có trình độ cao, nền sản xuất sẽ vừa mang bản sắc dân tộc, vừa thích ứng với thời đại hiện nay"

Mỗi doanh nghiệp được thành lập để thực hiện mục đích do nhà kinh doanh đặt ra Phương thức thực hiện mục đích kinh doanh trong doanh nghiệp

đã tạo cho doanh nghiệp một sắc thái riêng, một màu sắc riêng, một vị thế riêng Xét từ góc độ ấy, chúng ta có thể xác định văn hóa doanh nghiệp như một hệ thống đặc thù, đặc trưng cho tổ chức đó, một hệ thống các mối liên hệ, các hành động, các tác động qua lại và các mối quan hệ được thực hiện trong khuôn khổ một hoạt động kinh doanh cụ thể

Vì vậy, văn hoá doanh nghiệp được định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên [6, tr21]

Văn hóa doanh nghiệp bắt đầu được quan tâm rộng rãi ở nước ta gần đây Tuy nhiên, khái niệm Văn hóa doanh nghiệp là gì vẫn còn là vấn đề chưa được chính thức nhất quán giữa các học giả, các nhà kinh tế, tuỳ theo góc nhìn của mỗi người mà có những khái niệm khác nhau về văn hoá doanh nghiệp Một số khái niệm về Văn hoá doanh nghiệp như:

Ông Georges de Saite Marie, chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ, đã đưa ra định nghĩa như sau: "Văn hoá doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp"

Các khái niệm trên đều đã đề cập đến những nhân tố tinh thần của văn hoá doanh nghiệp như: Các quan niệm chung, các giá trị, các huyền thoại,

10

nghi thức, của doanh nghiệp nhưng chưa đề cập đến nhân tố vật chất – nhân

tố quan trọng của văn hoá doanh nghiệp

Do đó, trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu lôgíc về văn hoá và văn hoá kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp được định nghĩa như sau:

“Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hoá được chủ thể kinh doanh chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của chủ thể đó” [3, tr23]

Tất cả định nghĩa về văn hóa cũng như văn hóa doanh nghiệp đều nêu lên đặc điểm này hay đặc điểm kia của văn hóa, rất khó có được một định nghĩa đầy đủ trọn vẹn Tuy nhiên, một định nghĩa được đa số đồng tình đó là :

“Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hoá được

gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp; trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp; chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích”

1.1.3 Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp

Những định nghĩa trên về Văn hóa doanh nghiệp nêu bật được ba đặc trưng quan trọng của Văn hóa doanh nghiệp như sau:

Thứ nhất, văn hóa là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững;

Thứ hai, để là giá trị văn hóa nó phải trở thành những quan niệm, tập quán trong một thời gian đủ dài, những giá trị không được chấp nhận bởi doanh nghiệp sẽ bị loại trừ;

Thứ ba, những giá trị đó phải có khả năng chi phối đến nhận thức, hành

vi của doanh nghiệp, nó giống như kim chỉ nam, ý thức hệ hướng dẫn, bao

Văn hoá doanh nghiệp tạo điều kiện cho các thành viên nhận ra được những sắc thái riêng mà một doanh nghiệp muốn vươn tới Nó cúng tạo ra sự cam kết tự nguyện đối với những gì vượt ra ngoài phạm vi niềm tin và giá trị của mỗi cá nhân Chúng giúp các thành viên mới nhận thức được ý nghĩa của các sự kiện và hoạt động của doanh nghiệp [5, tr121]

1.1.4 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Có những doanh nghiệp đánh giá thấp vai trò của văn hóa, trong những năm đầu thành lập, cứ loay hoay với những chiến lược về vốn, về sản phẩm, phân phối mà quên đi việc xác định cho doanh nghiệp những định hướng, kim chỉ nam cho tất cả các hành động Và kết quả là sau vài năm thành lập, họ không biết mình nên phát triển doanh nghiệp như thế nào, hoàn toàn mất phương hướng [4, tr21]

Xuất phát điểm của doanh nghiệp sẽ rất cao nếu nó được xây dựng trên nền tảng văn hóa Văn hoá doanh nghiệp là một tài sản vô hình của doanh nghiệp, có vai trò to lớn trong sự phát triển của doanh nghiệp, là nền tảng, là mục tiêu, là động lực và là hệ điều tiết của sự phát triển

Văn hoá doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp,

là bản sắc của doanh nghiệp, là sức hấp dẫn của doanh nghiệp đối với khách hàng, các đối tác, cơ quan quản lý, chính phủ; tạo nên thương hiệu cho doanh

12

nghiệp giúp phân biệt với các doanh nghiệp khác [7, tr18]

Văn hóa doanh nghiệp không phải là những qui định cứng nhắc cản trở tính sáng tạo của thành viên, ngược lại, những quan niệm chung về giá trị doanh nghiệp và những mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên mà văn hóa doanh nghiệp mang lại sẽ tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh, thúc đẩy khả năng đổi mới và sáng tạo của nhân viên Văn hoá doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm; giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa, hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng Đây là lợi ích quan trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp bởi vì không có gì quý hơn yếu tố con người trong doanh nghiệp, con người là nhân tố chủ chốt quyết định tất cả sự thành bại của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là bản sắc của doanh nghiệp, là sức hấp dẫn của doanh nghiệp đối với khách hàng, các đối tác, cơ quan quản lý, chính phủ; tạo nên thương hiệu cho doanh nghiệp giúp phân biệt với các doanh nghiệp khác Trong thời đại kinh doanh ngày nay, các đối tác bên ngoài sẽ trở nên xét nét hơn bất kỳ thời nào so với quá khứ, các mối quan hệ dựa vào sự tín nhiệm đối với doanh nghiệp hơn là những cái lợi trước mắt Văn hóa doanh nghiệp giúp củng cố các mối quan hệ với bên ngoài doanh nghiệp cũng như là yếu tố thu hút khách hàng, đối tác đến với doanh nghiệp, đặc biệt là khách hàng, đối tác cũng có văn hóa lành mạnh

Văn hoá doanh nghiệp tạo nên phong thái của doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Văn hoá doanh nghiệp gồm

13

nhiều bộ phận và yếu tố hợp thành: Triết lý kinh doanh, các tập tục, lễ nghi, thói quen, cách họp hành, đào tạo, giáo dục, thậm chí cả truyền thuyết, huyền thoại về người sáng lập hãng, Tất các những yếu tố đó tạo ra một phong cách, phong thái của doanh nghiệp và phân biệt nó với các doanh nghiệp, các

tổ chức xã hội khác Phong thái đó có vai trò như “không khí và nước”, có ảnh hưởng cực lớn đến hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp Chúng ta không mấy khó khăn để nhận ra phong thái của một doanh nghiệp thành công, phong thái đó thường gây ấn tượng rất mạnh cho người ngoài và là niềm tự hào của các thành viên trong doanh nghiệp

Một nền văn hoá tốt giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài và củng cố lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp Người ta lao động không chỉ vì tiền mà còn vì những nhu cầu khác nữa Hệ thống nhu cầu của con người, theo A.Maslow, là một hình tam giác gồm năm loại nhu cầu xếp theo thứ tự từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý; nhu cầu an ninh; nhu cầu xã hội-giao tiếp; nhu cầu được kính trọng và nhu cầu tự khẳng định để tiến bộ Các nhu cầu trên là những cung bậc khác nhau của sự ham muốn có tính khách quan ở mỗi cá nhân Nó là những động lực thúc đẩy con người hoạt động nhưng không nhất thiết là lý tưởng của họ

Văn hoá doanh nghiệp còn khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế Tại những doanh nghiệp mà môi trường văn hoá ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự

tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến khích

để tách biệt ra và đã ra sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cấp cơ sở Sự khích lệ này sẽ góp phần phát huy tính năng động sáng tạo của các thành viên,

là cơ sở cho quá trình R&D của công ty Mặt khác, những thành công của nhân viên trong công việc sẽ tạo động lực gắn bó họ với công ty lâu dài và tích cực hơn

14

1.2 CÁC CẤP ĐỘ BIỂU HIỆN CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Các nhà nghiên cứu thường chia văn hoá doanh nghiệp thành 3 cấp độ

Hình 1.1: Các cấp độ của văn hoá doanh nghiệp

1.2.1 Cấp độ thứ nhất - Những giá trị thực thể hữu hình

Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và cảm thấy ngay khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như:

+ Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm,

+ Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp,

+ Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp,

+ Lễ nghi và lễ hội hàng năm,

+ Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp + Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức,

+ Hình thức mẫu mã của sản phẩm,

+ Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp,…

+ Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp

Đây là cấp độ văn hoá có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất là với những yếu tố vật chất như: Kiến trúc, bài trí, đồng phục… Cấp độ văn hóa này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất

NHỮNG GIÁ TRỊ THỰC THỂ HỮU HÌNH

HỆ THỐNG CHUẨN MỰC GIÁ TRỊ

NỀN TẢNG

15

công việc kinh doanh của công ty, quan điểm của người lãnh đạo… Tuy nhiên, cấp độ văn hóa này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong văn hóa của doanh nghiệp

Ví dụ khi một người trông thấy cách thức tổ chức không trang trọng, lịch sự của một doanh nghiệp thì có thể cho rằng doanh nghiệp hoạt động thiếu hiệu quả nếu như người đó đứng trên giả định của mình là sự lộn xộn nghĩa là không làm việc Tuy nhiên, một người khác khi thấy một tổ chức rất chỉnh tề, đâu vào đó thì lại cho rằng doanh nghiệp đó thiếu tính sáng tạo nếu người này đứng trên kinh nghiệm riêng của mình là sự trang trọng cũng có nghĩa là thủ tục và tính qui trình cao Nếu người quan sát làm việc trong doanh nghiệp lâu dài thì có thể cảm nhận đúng đắn hơn mối quan hệ giữa những thực thể hữu hình và đặc trưng văn hóa của doanh nghiệp Nếu chúng

ta muốn biết được mối quan hệ này nhanh hơn thì chúng ta có thể tìm hiểu những giá trị, qui tắc và luật lệ mang tính hướng dẫn cho những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp (cấp thứ hai của văn hóa doanh nghiệp) [8, tr57]

1.2.2 Cấp độ thứ hai - Hệ thống chuẩn mực và giá trị

Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với lõi trong cùng của cây gỗ khi cưa ngang Nhóm yếu tố chuẩn mực là những quy định không thành văn nhưng được mọi người tự giác tuân thủ Ai không tuân theo dường như cảm thấy mình có lỗi Đây là những giá trị xác định những gì mình nghĩ

là phải làm hay không nên làm, xác định những gì mình cho là đúng hay không đúng Giá trị được phân chia làm 2 loại Loại thứ nhất là các giá trị tồn tại sẵn ngay trong doanh nghiệp một cách khách quan và hình thành tự phát Loại thứ hai là các giá trị mà lãnh đạo mong muốn doanh nghiệp mình có và phải xây dựng từng bước Các giá trị được thể hiện có thể được xem là đúng hay sai, hợp lý hay không tùy thuộc vào trình độ nhận thức, kinh nghiệm của riêng mỗi cá nhân Khi các giá trị này được minh chứng bằng thực tiễn của

Chinh phục các làn sóng văn hóa, NXb Tri thức, 2006)

Điều này cho thấy, nếu những chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp không đồng nhất với những giá trị thể hiện thì văn hóa doanh nghiệp đó chưa thật sự ổn định

Đó là các niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp Các ngầm định nền tảng này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên Không có sự tranh luận, suy xét đúng sai cho các ngầm định nền tảng, nó được coi là chân lý cho hoạt động của doanh nghiệp, đây cũng là gốc rễ, bản chất của đặc trưng văn hóa doanh nghiệp Những giá trị, ngầm định nền tảng

là khó thấy nhưng nó đóng vai trò rất quan trọng đối với nhân viên doanh nghiệp trong việc nhận thức văn hóa doanh nghiệp Nó chi phối hành động của nhân viên Đây là những giá trị văn hóa cấp cao, văn hóa chìm còn những thực thể hữu hình là giá trị văn hóa cấp thấp, văn hóa nổi [8, tr58]

Như vậy Văn hoá doanh nghiệp không phải là những khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước cổng, trên hành lang hay trong phòng họp Đó chỉ là

ý muốn, ý tưởng Những gì chúng ta mong muốn có thể rất khác với những giá trị, niềm tin, chuẩn mực được thể hiện trong thực tế và trong hành vi của mỗi thành viên [2, tr11]

17

1.3 CÁC MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Khi thành lập một doanh nghiệp, người ta thường vay mượn ý tưởng các mô hình mẫu hay mô hình lý tưởng phù hợp Thực tế, mỗi doanh nghiệp

có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và đặc điểm văn hóa

Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc

độ khác nhau Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo ra được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ

Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình văn hóa doanh nghiệp đang thay đổi đáng kể trong cách tư duy và học hỏi, cách thay đổi và khích lệ, cách khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

1.3.1 Mô hình văn hóa gia đình

Đây là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới như trong gia đình “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và

có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ Kết quả là

sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình Điển hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản [9]

Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới Họ giống như người lãnh

Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên

Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là

về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện

1.3.2 Mô hình văn hóa tháp Eiffel

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở định và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng Ở phương Tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải được nhắc đến đầu tiên Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể

19

phân chia theo thứ tự [9]

Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả

Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế

Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy

1.3.3 Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường

Mô hình này có nghĩa là mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu Mô hình tên lửa điều khiển hướng nhiệm vụ

20

do một đội hay nhóm dự án đảm trách Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm

vụ không được sắp xếp trước Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm Các dự án thường ứng dụng mô hình này

Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về đường hướng Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết

kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với

sự đồng thuận của khách hàng Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò

đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích

Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia Nhóm có xu hướng làm việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết thúc và các phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập

Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực

tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thể không rạch ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng được

21

1.3.4 Mô hình văn hóa lò ấp trứng

Mô hình này dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân Cũng giống như “vật chất có trước ý thức” là phương châm sống của các triết gia, “vật chất có trước tổ chức” là quan điểm của mô hình văn hóa lò ấp trứng Nếu các tổ chức tỏ ra khoan dung, chúng nên là những cái nôi cho sự thể hiện và tự hoàn thiện Mục tiêu của mô hình này là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiếu thời gian tự duy trì cuộc sống

Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới Ví dụ điển hình là những công ty mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những công ty thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước kỳ trả lương Trở thành cá nhân độc lập, họ không bị ràng buộc bởi lòng trung thành đối với công ty và có thể

tự phát triển bản thân

Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ Họ có thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm Một số ý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tổ chức của tương lai

Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ

Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là

22

hướng tới sự thay đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội

Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới Do mối quan

hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó

có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm

vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếp một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người

1.4 NGUYÊN TẮC KHI XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Để xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, trước hết lãnh đạo phải

là tấm gương về văn hóa doanh nghiệp Tuy lãnh đạo có vai trò quyết định trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nhưng nền văn hóa trong mỗi doanh nghiệp phải do mọi thành viên tạo dựng nên Văn hóa doanh nghiệp phải hướng về con người, và phải phù hợp với điều kiện bên trong, bên ngoài doanh nghiệp Cụ thể, khi xây dựng hoặc thay đổi văn hóa doanh nghiệp cần tuân theo những nguyên tắc sau:

- Lãnh đạo phải là tấm gương về văn hóa doanh nghiệp

- Văn hóa doanh nghiệp phải do tập thể doanh nghiệp tạo dựng

- Văn hóa doanh nghiệp phải hướng về con người

- Văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với cả môi trường bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp [10]

1.5 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VHDN TẠI CÔNG TY

1.5.1 Văn hóa các doanh nghiệp Việt Nam

Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí không đồng

23

đều Môi trường làm việc, môi trường chính trị xã hội có nhiều biến đổi và bất cập dẫn tới các doanh nghiệp có cái nhìn ngắn hạn, trong khi đó xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một quá trình lâu dài và đòi hỏi doanh nghiệp phải có cái nhìn dài hạn

Văn hóa doanh nghiệp tại các doanh nghiệp ở Việt Nam cũng chưa được đánh giá cao Hầu như các doanh nghiệp chưa có quan niệm đúng đắn

về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; lãnh đạo còn bảo thủ, chưa có cơ chế dùng người, cơ chế khen thưởng, thăng tiến phù hợp

để tạo động lực cho nhân viên

1.5.2 Văn hóa doanh nghiệp tại địa phương

Văn hóa doanh nghiệp chưa được các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh coi trọng Đại bộ phận doanh nghiệp thuộc địa bàn tỉnh Bình Định là loại vừa, nhỏ và rất nhỏ (vốn dưới 10 tỉ đồng, lao động dưới 300 người) Lĩnh vực hoạt động chính của các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh là Khai thác gỗ, khai thác

đá và khai thác khoáng sản Do đặc điểm ngành nghề nên lao động chủ yếu tại các doanh nghiệp là những công nhân có trình độ dân trí chưa cao, chính vì vậy mà hầu như họ không để ý hoặc không biết tới văn hóa doanh nghiệp

1.6 XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Xây dựng hay thay đổi văn hóa doanh nghiệp là việc thay đổi các hạt nhân (giá trị) văn hóa doanh nghiệp Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp là kết quả của sự tác động qua lại giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau Khi doanh nghiệp bắt đầu hoạt động, nền văn hóa doanh nghiệp xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ Văn hóa doanh nghiệp có thể tồn tại một cách khách quan hay theo sự điều chỉnh của yếu tố chủ quan của doanh nghiệp Khi văn hóa doanh nghiệp trở thành một nhu cầu tất yếu để tồn tại và phát triển của doanh nghiệp thì cần phải xây dựng cho phù hợp với điều kiện của

24

doanh nghiệp Xây dựng văn hóa doanh nghiệp có thể xây dựng khi doanh nghiệp mới đi vào hoạt động, đây là quá trình xây dựng mới từ đầu Nếu xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho một đơn vị đã có bề dày lịch sử kinh doanh, khi đó xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng chính là quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo Có nhiều tiến trình được các nhà nghiên cứu đề xuất nhưng phần lớn các tiến trình này chỉ tập trung và việc xây dựng các giá trị mong muốn mà ít quan tâm đến những người thực hiện các giá trị, đến sự đồng thuận của các thành viên Yếu tố con người là yếu tố quan trong quyết định việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp có thành công hay không Thật vậy, tất cả các bước của tiến trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp đều do con người thực hiện, nến không có sự đồng thuận thì khó có thể tạo nên các giá trị nền tảng Bên cạnh đó, nếu văn hóa doanh nghiệp không thỏa mãn các thành viên trong doanh nghiệp thì chỉ đem lại sự gò bó,

không thỏa mãn và làm giảm sức mạnh của doanh nghiệp

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo Có nhiều tiến trình được các nhà nghiên cứu đề xuất như:

v Tiến trình 11 bước của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg:

- Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh

nghiệp trong tương lai

- Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công

- Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới

- Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần

25

thay đổi

- Thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những

giá trị chúng ta mong muốn

- Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa

- Soạn thảo một kế hoạch hành động

- Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh

thần, tạo động lực cho sự thay đổi

- Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi

- Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa

- Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực

mới về không ngừng học tập và thay đổi

v Tiến trình 4 bước (http://www.honviet.com.vn)

- Phổ biến kiến thức chung về văn hóa doanh nghiệp

- Định hình văn hóa doanh nghiệp

- Triển khai xây dựng các giá trị

- Ổn định và phát triển văn hóa

Nhưng chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy, các tiến trình trên chỉ tập trung và việc xây dựng các giá trị mong muốn mà ít quan tâm đến yếu tố con người, sự đồng thuận của các thành viên Yếu tố con người là yếu tố quan trong quyết định việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp có thành công hay không Thật vậy, tất cả các bước của tiến trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp đều do con người thực hiện, nến không có sự đồng thuận thì khó có thể tạo nên các giá trị nền tảng Bên cạnh đó, nếu văn hóa doanh nghiệp không thỏa mãn các thành viên trong doanh nghiệp thì chỉ đem lại sự gò bó, không thỏa mãn và làm giảm sức mạnh của doanh nghiệp

Tuy nhiên, có một tiến trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp khắc phục được nhược điểm này đó là xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo quá trình

26

“Quản lý bằng giá trị”

Trong phương pháp Quản lý Bằng Giá trị (MBV), giá trị là những ý nghĩa, niềm tin, được thể hiện trong triết lý hành động gồm quan điểm (cách nhận thức), phương pháp tư duy và ra quyết định mà những người hữu quan bên trong công ty, tổ chức quyết định lựa chọn sẽ sử dụng làm thước đo để đánh giá các quyết định, nguồn động lực để hành động và mục tiêu để phấn đấu Giá trị và các triết lý được tổ chức, công ty lựa chọn là chuẩn mực chung cho mọi thành viên tổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho những người hữu quan bên ngoài sử dụng để phán xét và đánh giá về tổ chức Giá trị và triết lý của cá nhân không làm nên sức mạnh, chúng chỉ gây mâu thuẫn Chỉ có giá trị

và triết lý thống nhất mới tạo nên sức mạnh tập thể

Giá trị là thứ duy nhất có thể thu hút mọi người đến với nhau Giá trị liên kết con người lại với nhau Giá trị tạo nên động cơ hành động cho con người Giá trị làm cho mỗi người tự nguyện cam kết hành động vì mục tiêu chung

Quản lý Bằng Giá trị là lựa chọn một hệ thống các giá trị và triết lý hành động đúng đắn đủ để có thể làm động lực lâu dài và mục đích phấn đấu chung cho nhiều người Hệ thống các giá trị và triết lý này cũng phải phù hợp với mong muốn và chuẩn mực hành vi của các đối tượng hữu quan MBV là việc thiết kế các chương trình hành động để đưa hệ thống các giá trị và triết lý

đã chọn vào trong nhận thức và hành động của các thành viên tổ chức nhằm giúp họ tự nguyện phấn đấu và hành động thống nhất, nhằm tôn vinh những giá trị và triết lý đã được lựa chọn của tổ chức MBV là quản lý bằng ý thức

và nhận thức của con người MBV là tạo động lực hành động đúng đắn và nhất quán MBV là “tự quản lý” [5, tr260]

Về hình thức, MBV được thể hiện trong thực tế quản lý bằng văn hoá công ty Văn hoá công ty là công cụ quan trọng nhất trong MBV Về nội dung, văn hoá công ty là hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo (các

27

giá trị) và cách nhận thức và phương pháp tư duy (các triết lý hành động) đã được tổ chức xác định và lựa chọn, về mục đích, các chương trình đạo đức trong văn hoá công ty được thiết kế và triển khai là nhằm đạt được sự đồng thuận về nhận thức của các thành viên tổ chức Tác động mong muốn của các chương trình đạo đức trong văn hoá công ty là nhằm giúp các thành viên tổ chức chuyển hoá hệ thống các giá trị và triết lý hành động đã nhận thức được thành hành động thực tiễn Văn hoá công ty là sự thể hiện cụ thể của ba bước trong quá trình MBV

Vì vậy, thực hiện ba giai đoạn trong quá trình MBV chính là thực hiện

ba bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp

1.6.1 Giai đoạn 1 - Làm rõ sứ mệnh và các giá trị

Để bắt đầu giai đoạn này, cần phải được sự phê chuẩn của các chủ sở hữu doanh nghiệp hay của Hội đồng quản trị để bắt đầu quá trình Sau đó, cần phải quyết định các giá trị chính yếu mà doanh nghiệp muốn định hướng cho phù hợp với chiến lược và chiến thuật kinh doanh của mình và thứ tự ưu tiên của chúng Doanh nghiệp cũng cần xác định sứ mệnh của mình Nếu doanh nghiệp đã có sẵn một tuyên cáo về sứ mệnh thì cần phải xác định xem nó có phản ánh các giá trị mà doanh nghiệp đã đặt ra hay không Nếu không, cần phải sửa đổi tuyên cáo đó cho phù hợp với các giá trị doanh nghiệp đã xác định [1, tr48]

Đây là bước cơ bản nhất để tạo dựng các giá trị văn hoá Bước mấu chốt trong việc thay đổi văn doanh nghiệp là “khám phá” trong số các giá trị của đơn vị, giá trị nào là giá trị văn hóa, giá trị văn hóa là những nguyên lý cơ bản và bất biến của đơn vị, nó mang tính dẫn đường và có những giá trị, tầm quan trọng nội tại đối với những thành viên trong doanh nghiệp Cần cẩn thận

và trung thực trong khi xác định giá trị văn hóa hiện có và cần phải có tại doanh nghiệp Nếu nêu ra quá nhiều giá trị sẽ không rõ đâu là giá trị văn hóa

28

thật sự, dễ nhầm lẫn giữa giá trị văn hóa - cái bất biến với những thực hành, những ứng xử văn hóa - cái cần thay đổi cho phù hợp với môi trường bên ngoài Cần nhớ rằng giá trị văn hóa phải có khả năng đứng vững theo thời gian Chúng ta phải lập ra bản nháp danh sách các giá trị của đơn vị và sau đó đặt câu hỏi sau với từng giá trị là: “Nếu hoàn cảnh thay đổi và giá trị này gây khó khăn cho đơn vị, chúng ta sẽ giữ hay bỏ nó” Nếu câu trả lời trung thực là

“bỏ”, thì giá trị đó không phải là giá trị văn hóa và cần phải loại ra khỏi danh sách

1.6.2 Giai đoạn 2 – Truyền đạt

Đây là quá trình truyền đạt các giá trị đến tất cả các thành viên trong doanh nghiệp Việc đầu tiên là phải làm cho tất cả thành viên trong doanh nghiệp hiểu được sứ mệnh và các giá trị, từ đó khiến cho sứ mệnh và các giá trị trở thành công cụ định hướng hành vi và thái độ của mỗi thành viên [1, tr64]

Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc truyền đạt các giá trị văn hoá Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi văn hóa doanh nghiệp tại doanh nghiệp Để đạt được mục tiêu thay đổi, nếu đội ngũ lãnh đạo được xây dựng vững mạnh và bao gồm những cá nhân tài giỏi và hết lòng vì doanh nghiệp chứ không phục vụ lợi ích cá nhân hoặc tư lợi vì lý do chính trị nào đó Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho các thành viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để tạo dựng các giá trị văn hóa cho doanh nghiệp Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của các thành viên trong doanh nghiệp

Các giá trị văn hóa cần phải được tuyên truyền thận trọng và có sức thuyết phục đến mọi người lao động trong doanh nghiệp về nhu cầu thay đổi, tạo dựng những giá trị văn hóa mới Người lao động ở mọi cấp bậc cần phải được tạo điều kiện để tiếp cận thông tin, đề xuất thắc mắc và hiểu được sự cần thiết phải thay đổi Người lao động cần biết những thay đổi này sẽ mang lại

Đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò chủ chốt trong việc làm hình mẫu, ủng

hộ và khen thưởng những thay đổi Khi các quyết định và hành vi của đội ngũ lãnh đạo trái ngược với mục tiêu, kế hoạch đã đề ra cho sự thay đổi, tạo dựng các giá trị văn hóa mới, điều này làm cho kế hoạch thực hiện việc thay đổi không đạt hiệu quả

Ngoài ra, trong từng công việc nhỏ lãnh đạo phải tiến hành khen thưởng các hành vi phù hợp với các giá trị văn hóa mong muốn đạt được

1.6.3 Giai đoạn 3 – Đồng nhất

Đồng nhất là yếu tố quyết định sự thành công của quá trình MBV Khi

đã làm rõ sứ mệnh và các giá trị của mình và truyền đạt chúng đến tất cả những người liên đới chủ yếu, thì đã đến lúc doanh nghiệp cần tập trung vào thực hành và hành vi tổ chức để bảo đảm là chúng nhất quán với ý định được nêu ra, được ưu tiên và mục tiêu kết quả liên quan của doanh nghiệp Hay nói cách khác, Đồng nhất chính là quá trình đồng nhất giữa điều được dự định bởi sứ mệnh và các giá trị của Công ty với điều thật sự xảy ra trong thực tế [1, tr74]

Khi chúng ta đã xác định được văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp, lúc này sự tập trung tiếp theo là làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn Liệu các yếu tố của doanh nghiệp chúng ta hiện nay (các giá trị, các tiêu chuẩn, cơ cấu,

hệ thống và hoạt động) có hướng đúng vào mục tiêu chiến lược mà chúng ta mong muốn hay không?

Một khi, khoảng cách giữa các giá trị văn hóa mong muốn và các giá trị

Mấu chốt của MBV là dựa vào con người: Tổ chức không làm cho MBV có hiệu lực mà chính là con người; người lãnh đạo đóng vai trò khởi xướng, thành viên tổ chức đóng vai trò hoàn thành Chính con người làm cho những giá trị được tuyên bố chính thức trở thành hiện thực Ngược lại, giá trị làm cho hành động và sự phấn đấu mỗi cá nhân trở nên có ý nghĩa Con người thể hiện giá trị; Giá trị nâng con người lên [5, tr261]

31

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐÀO TẠO KỸ NĂNG VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC VIỆT NAM

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

2.1.1 Thông tin chung về Công ty

- Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần đào tạo kỹ năng và phát triển nguồn nhân lực Việt Nam

- Tên tiếng Anh: Vietnam development human resources and skill training joint stock company

Từ xuất phát là một công ty nhỏ, Công ty đã không ngừng phát triển và

mở rộng Đến ngày 11/04/2010, Công ty chính thức chuyển đổi thành công ty

cổ phần với tên gọi Công ty Cổ phần đào tạo kỹ năng và phát triển nguồn nhân lực Việt Nam

Kể từ khi thành lập, Công ty đã triển khai hàng trăm khóa học với nhiều chương trình đào tạo khác nhau Với mục tiêu trở thành đơn vị đào tạo

kỹ năng số 1 ở miền Trung và Tây Nguyên, Công ty quyết định thành lập