Xây dựng chiến lược tại công ty TNHH một thành viên cà phê Gia Lai.

Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, một doanh nghiệp muốn thành công không thể bị động trước những thay đổi của môi trường kinh doanh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN TẤN VĨNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CÀ PHÊ GIA LAI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

Đà Nẵng - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trên trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Nguyễn Tấn Vĩnh

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục đề tài 5

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 6

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC 6

1.1.1 Khái niệm chiến lược 6

1.1.2 Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp 9

1.2 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 15

1.2.1 Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược 15

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 19

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong 28

1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 36

1.2.5 Xây dựng các giải pháp thực thi chiến lược 38

Kết luận chương 1 45

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CÀ PHÊ GIA LAI (GIACOMEX) 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG CÔNG TY 46

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Giacomex 46

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 49

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 50

2.2 TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY 56

2.2.1 Nguồn nhân lực 56

2.2.2 Cơ sở vật chất 57

2.2.3 Tài tài chính và tình hình hoạt động kinh doanh 58

2.2.4 Phân tích nguồn lực vô hình 65

2.2.5 Những tồn tại, hạn chế 66

2.3 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY 2.3.1 Thực trạng sứ mệnh, viễn cảnh (tầm nhìn) và mục tiêu 67

2.3.2 Thực trạng công tác hoạch định mục tiêu phát triển 69

2.3.3 Thực trạng công tác xây dựng chiến lược 71

2.3.4 Các chính sách chủ yếu để thực thi chiến lược 72

2.3.5 Tình hình thực hiện chiến lược 73

2.4 NHỮNG THÀNH CÔNG VÀ TỒN TẠI TRONG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY

2.4.1 Những kết quả đạt được 74

2.4.2 Những tồn tại 74

2.4.3 Nguyên nhân của những tồn tại 75

Kết luận chương 2 76

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CÀ PHÊ GIA LAI GIAI ĐOẠN 2011 - 2015 VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2020 3.1 QUAN ĐIỂM KHI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 77

3.2 XÁC ĐỊNH VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU 78

3.2.1 Xác định viễn cảnh của công ty 78

3.2.2 Xác định sứ mệnh 79

3.2.3 Mục tiêu của Giacomex 80

3.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 84

3.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 84

3.3.2 Phân tích các lực lượng cạnh tranh trong ngành 88

3.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 92

3.4.1 Phân tích các nguồn lực 92

3.4.2 Nhận dạng các năng lực cốt lõi 93

3.4.3 Phân tích các khả năng tiềm tàng 95

3.4.4 Các điểm mạnh và điểm yếu của công ty 95

3.4.5 Phân tích cơ hội và đe dọa đối với công ty 96

3.5 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 3.5.1 Xây dựng các chiến lược 97

3.5.2 Lựa chọn chiến lược tối ưu 105

3.6 CÁC CHÍNH SÁCH ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƢỢC 110

3.6.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức 110

3.6.2 Chính sách nhân sự 112

3.6.3 Chính sách tài chính 114

3.6.4 Xây dựng bản tuyên bố nhiệm vụ 115

3.6.5 Xây dựng văn hóa công ty 116

KẾT LUẬN 119

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 120 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)

2011)

60

2.4 Doanh thu và lợi nhuận của Giacomex (2009 - 2011) 62 2.5 Các thông số tài chính qua các năm (2009 - 2011) 63 3.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế và tỷ lệ lạm phát (2005 - 2011) 86 3.2 Phân tích đánh giá các nguồn lực của Giacomex 94 3.3 Kết quả khảo sát về năng lực cốt lõi của Giacomex 95 3.4 Ma trận xây dựng chiến lược có thể định lượng 109

DANH MỤC CÁC HÌNH

1.4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter 24 1.5 Năng lực cốt lõi như một khả năng chiến lược 32 1.6 Phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi 37

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, một doanh nghiệp muốn thành công không thể bị động trước những thay đổi của môi trường kinh doanh toàn cầu, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phải gắn với hội nhập nền kinh tế toàn cầu, bằng sự tìm kiếm và phát huy giành lợi thế

so sánh trong cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt, dữ dội trong phạm vi quốc gia, khu vực và toàn cầu Trong bối cảnh đó, mỗi doanh nghiệp đều có những

cơ hội mới để khai thác, đồng thời phải đối mặt với những thách thức lớn

Trong bối cảnh kinh doanh mang tính cạnh tranh như vậy, đôi khi chúng ta tự hỏi tại sao một số công ty thành công còn một số công ty khác lại gặp thất bại Thất bại hay thành công có thể lý giải bằng nhiều khía cạnh nhưng vấn đề quan trọng nhất vẫn là chiến lược kinh doanh của các công ty

Vì vậy, các nhà quản trị cần xây dựng chiến lược để giúp doanh nghiệp thích nghi với các điều kiện của môi trường, tận dụng các lợi thế cạnh tranh, đạt được hiệu quả và thành công lâu dài

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Một trong những vai trò quan trọng nhất của chiến lược là giúp doanh nghiệp chủ động đối phó và hạn chế những rủi ro, đồng thời tận dụng cơ hội và phát huy các lợi thế cạnh tranh của mình

Việc mở cửa nền kinh tế Việt Nam và xu hướng hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng tạo cho doanh nghiệp nhiều cơ hội và thách thức Đây cũng là thời điểm mà Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cà phê Gia Lai phải soát xét lại quá trình hoạt động của mình, định hướng phát triển công ty tương xứng với quy mô và tiềm năng to lớn của khu vực Do vậy, việc nghiên cứu đề

ra một chiến lược dài hạn cho công ty là hết sức cần thiết Để làm được điều đó

2

cần xuất phát từ nghiên cứu môi trường hoạt động của công ty, xác định các điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty, những thuận lợi và thách thức để xây dựng chiến lược, đề ra các giải pháp dài hạn trong thời gian tới

Từ lâu các doanh nghiệp nước ngoài đã có được tầm nhìn xa, rộng trong kinh doanh và họ chứng tỏ sự thành công của họ bằng việc chiếm lĩnh phần lớn các thị trường đầy tiềm năng tại các nước sở tại Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp Việt Nam, vấn đề bị động trước biến động của môi trường, chậm biến đổi, không có tầm nhìn xa vẫn luôn tồn tại ở nhiều doanh nghiệp Tại sao các doanh nghiệp nước ngoài có được một sự linh hoạt trong kinh doanh đến như vậy? Bởi hầu hết các doanh nghiệp nước ngoài khi bước chân vào một thị trường mới đều được trang bị những chiến lược kinh doanh nhất định

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cà phê Gia Lai là một doanh nghiệp nhà nước, được thành lập rất sớm nhưng chưa phát huy được lợi thế vốn có của nó, chưa có thương hiệu trên thị trường, tiềm ẩn nhiều rủi ro Do vậy, nhất thiết cần phải xây dựng một chiến lược đúng đắn, được hoạch định một cách khoa học, sẽ giúp cho công ty có hướng đi vững chắc, khai thác được

cơ hội, sử dụng hiệu quả được các nguồn lực và nâng cao khả năng cạnh tranh khi hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế Đây là vấn đề cấp thiết cả về mặt lý luận và thực tiễn trong toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Với mong muốn đóng góp thiết thực vào sự phát triển và đổi mới của

công ty, tôi quyết định chọn đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CÀ PHÊ GIA LAI” để nghiên cứu trong luận văn tốt nghiệp cao học của mình

Đề tài nghiên cứu này, tuy chưa thể đáp ứng hết các yêu cầu cần thiết, nhưng có thể xem là những nội dung tham khảo cho các giải pháp định hướng của Công ty TNHH một thành viên cà phê Gia Lai

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh

doanh, thực trạng xây dựng chiến lược tại công ty và thực hiện xây dựng chiến lược cho công ty

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược

ở cấp công ty tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cà phê Gia Lai giai đoạn 2011 - 2015 và tầm nhìn đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp phân tích thống kê, đặc biệt sử dụng phương pháp chuyên gia trong việc phân tích năng lực cạnh tranh

Những đóng góp của đề tài

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về công ty, xây dựng chiến lược tại Công ty TNHH một thành viên cà phê Gia Lai

- Đánh giá môi trường vĩ mô, phân tích ngành để tìm đâu là cơ hội, đâu

là thách thức, xác định được những mặt mạnh, mặt yếu của công ty Qua đó nhận dạng được các năng lực cốt lõi để làm căn cứ quan trọng trong việc xây dựng chiến lược cho công ty

- Xây dựng chiến thuật để thực thi các chiến lược cho công ty trong giai đoạn tới

5 Bố cục của đề tài

Nội dung nghiên cứu đề tài gồm 3 chương:

4

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược

Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cà phê Gia Lai

Chương 3: Xây dựng chiến lược công ty và lựa chọn chiến lược của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cà phê Gia Lai

6 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Trong thời gian qua, có rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học, hội thảo, các bài viết về xây dựng chiến lược cho vùng, doanh nghiệp ở nhiễu lĩnh vực khác nhau, nhưng đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược cho các doanh nghiệp cà phê còn rất hạn chế, có số ít công trình nghiên cứu về chiến lược cà phê, đó là:

Đề tài khoa học: “Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn cà phê Trung Nguyên” của Thạc sỹ Đỗ Văn Tính, đề cập đến vị trí, sứ mệnh và tầm nhìn hình dung về bức tranh tương lai của doanh nghiệp cà phê Trung Nguyên Hiệp hội cà phê-ca cao Việt Nam (Vicofa), “Đề án phát triển cà phê Việt Nam trong giai đoạn hiện nay”, đề cập đến các giải pháp phát triển cà phê và định hướng trong những năm tới đối với ngành cà phê Việt Nam

Ngoài ra, hiện nay chưa có một doanh nghiệp, hay tổ chức nào của Việt Nam nghiên cứu về xây dựng chiến lược cho các công ty cà phê trong nước một cách khoa học, để có thể cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã tìm hiểu rất nhiều tài liệu, sách, báo và những bài viết về quản trị chiến lược, văn hóa doanh nghiệp, các tạp chí kinh tế đề cập về chiến lược, Kết hợp với thực tiễn bản thân có nhiều năm công tác ở các ngành, lĩnh vực khác nhau có liên quan đến đề tài xây dựng chiến lược công ty Những vấn đề mang tính chất định hướng được nêu trong đề tài này, tác giả đã tham khảo chiến lược phát triển của ngành, những nhận định của các chuyên gia về xu hướng phát triển của ngành, của địa

5

phương,… tất cả các vấn đề có liên quan đến công tác xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Đồng thời trên cơ sở lý luận khoa học kết hợp với thực tiễn, đề tài đã xây dựng được chiến lược phù hợp trong giai đoạn phát triển

2011 - 2015 và tầm nhìn đến năm 2020

Đến nay, rất ít doanh nghiệp kinh doanh cà phê hiểu biết, có cái nhìn về tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược lâu dài Điều này lại ảnh hưởng lớn đến sự phát triển bền vững, tương lai của doanh nghiệp Do đó, đề tài nghiên cứu: “Xây dựng chiến lược tại Công ty TNHH một thành viên cà phê Gia Lai” là đề tài hoàn toàn mới, chưa có một công trình chuyên sâu, hệ thống

1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc

Khái niệm “chiến lược” có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ này vốn

có nguồn gốc sâu sa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của

vị tướng trong quân đội Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh”- nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức là thời Alexander Đại đế chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị khai thác các lực lượng nhằm đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục Trong lịch sử loài người, rất nhiều các nhà

lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc

độ khác nhau Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể

đè bẹp đối thủ thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình [6, tr.7]

Có nhiều định nghĩa chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả

Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard): “Chiến lược là việc xác định các

mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một

muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô

thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” [6, tr.10]

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện

môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định

hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [6, tr.10]

Theo Michael E.Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế

cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” [13]

Có thể thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý, điều đó chứng tỏ rằng để có một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ không dễ dàng Do đó, phải có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược Mintzberg tóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P Theo định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của mình Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau [6, tr.10]:

Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán Khuôn mẫu (Partern): Sự kiên định hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định

Bố trí (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

Triển vọng (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới Thủ đoạn (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

8

Định nghĩa chiến lược khác nhau tùy theo cấp độ, bản chất, quan điểm Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ về bản chất tùy thuộc quan điểm Tối thiểu có ba mức chiến lược cần được nhận diện: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các chiến lược chức năng Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược chức năng là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết

Như vậy từ những nghiên cứu nêu trên, theo tôi chiến lược là quá trình

đề ra các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, phù hợp với tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức, nghiên cứu sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và bên trong, trên cơ sở đó phân bổ các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu đặt ra

Xây dựng chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu, nhằm phát hiện điểm mạnh, điểm yếu bên trong, cơ hội, thách thức từ bên ngoài để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế

Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, cụ thể:

- Giúp nhà quản trị phát hiện các cơ hội, lường trước và né tránh những bất trắc trong tương lai, vạch ra các hành động một cách hữu hiệu, nhận thức

rõ các hiện tượng không chắc chắn và những rủi ro trong quá trình hoạt động của tổ chức

- Đảm bảo cho tổ chức có thể hoạt động một cách hiệu quả trong môi trường luôn thay đổi

9

- Góp phần cải thiện lợi thế cạnh tranh của tổ chức nhờ vào việc cập nhật

và đổi mới, duy trì sự ổn định, cải thiện hiệu quả các hoạt động của tổ chức

- Là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất tất cả các lực lượng và nguồn lực trong doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức

- Cuối cùng, chiến lược đảm bảo sự phát triển liên tục có hệ thống trên

cơ sở kế thừa và kết hợp giữa quá khứ - hiện tại - tương lai

Tóm lại, xây dựng chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích

và hướng đi Chiến lược định hướng cho sự tập hợp, khai thác năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh và thống nhất các nguồn lực giúp doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu đề ra

1.1.2 Hệ thống chiến lƣợc trong doanh nghiệp

a Các cấp chiến lược

Chiến lược được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp, thông thường được chia thành 3 cấp chiến lược cơ bản

- Chiến lược chức năng

Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hàng Với các chiến lược cấp chức năng, chúng ta chú ý xem xét vai trò và cách thức mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động trong phạm vi công ty như: marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và dịch vụ khách hàng [6, tr.34]

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó

tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định

vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành Chúng

10

ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến lược chính ở cấp các đơn vị kinh doanh,

đó là chiến lược dẫn đạo về chi phí; chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường [6, tr.35]

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU-Strategic Business Unit) trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm, Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty

- Chiến lược cấp công ty

Điểm căn bản của chiến lược ở cấp công ty là sự định hướng chung xuyên suốt các bộ phận trong tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm

vụ, đạt mục tiêu tăng trưởng Chiến lược cấp công ty, bao gồm: Chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược đa dạng hóa (liên quan, không liên quan, hỗn hợp), chiến lược tái cấu trúc, chiến lược liên doanh, Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của mình

Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên

Có như vậy, tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả Chiến lược cấp công ty để đảm bảo sự phát triển bền vững có thể được lựa chọn từ các loại chiến lược: tăng trưởng tập trung, phát triển hội nhập, liên minh chiến lược, tái cấu trúc

Tóm lại, chiến lược là một hệ thống các chính sách và biện pháp lớn nhằm triển khai và phối hợp các chương trình hành động, giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu một cách có hiệu quả nhất Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của công ty nhằm vào việc cạnh tranh

11

một cách có hiệu quả nhất, chiếm ưu thế trên thị trường, bảo đảm phát triển bền vững Trong đề tài nghiên cứu tác giả đi sâu vào việc phân tích để xây dựng chiến lược cấp công ty tại Công ty TNHH một thành viên cà phê Gia Lai

b Các loại chiến lược cấp công ty

Điểm căn bản của chiến lược ở cấp công ty là sự định hướng chung xuyên suốt các bộ phận trong tổ chức Chiến lược cấp công ty, bao gồm: Chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược phát triển hội nhập, chiến lược

đa dạng hóa, chiến lược liên minh - liên kết, chiến lược tái cấu trúc, cải tổ

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tập trung vào một lĩnh

vực kinh doanh giúp công ty có thể tập trung nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên mọi lĩnh vực Chiến lược này có thể rất quan trọng trong các ngành tăng trưởng nhanh, bởi ở đó đang yêu cầu đáng kể các nguồn lực của công ty, đó cũng là nơi mà nếu thiết lập một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ

sẽ đem lợi nhuận dài hạn rất cao

Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất, hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình

để khai thác điểm mạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông

12

qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển

Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện và sẽ lãng phí nhiều về nguồn lực

về vốn và con người

- Chiến lược phát triển hội nhập: Là phát triển công ty trên cơ sở thiết

lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Sự liên doanh và hội nhập sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép công ty chủ động kinh doanh

từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:

+ Hội nhập dọc ngược chiều: là công ty tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao

13

hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng

+ Hội nhập dọc thuận chiều: là công ty tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối

và nhà tiêu thụ Các công ty áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với công ty làm giảm lợi nhuận Đa số các công ty hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều, bởi họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể tạo ra những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm

+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho công ty gia tăng

vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi công ty phải có tiềm lực về tài chính và thị trường, có khả năng quản lý thành công một tổ chức được mở rộng Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro

- Chiến lược đa dạng hóa: Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược tăng

trưởng dựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm - thị trường mới cho công ty Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của công ty về lĩnh vực hoạt động mở rộng, mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác Chiến lược

đa dạng hóa thành công sẽ tạo ra giá trị cho công ty, nhờ có những điều kiện cho phép công ty áp dụng các chiến lược cấp kinh doanh làm tăng thu nhập,

14

giảm chi phí Có hai loại đa dạng hóa chủ yếu, đó là đa dạng hóa liên quan và

đa dạng hóa không liên quan

+ Đa dạng hóa liên quan: Đa dạng hoá liên quan là việc đa dạng hóa

vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan với hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại, bằng sự tương đồng một hay nhiều bộ phận trong chuỗi giá trị của mỗi hoạt động Thông thường, các liên kết này dựa trên sự

tương đồng về chế tạo, marketing, hay công nghệ

+ Đa dạng hóa không liên quan: Đa dạng hóa không liên quan là đa

dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới, mà không có liên quan rõ ràng với bất

kỳ các lĩnh vực kinh doanh hiện có Đa dạng hoá không liên quan có thể tạo

giá trị bởi việc theo đuổi một chiến lược mua lại và tái cấu trúc

Như vậy, cách phổ biến các công ty hướng vào đa dạng hoá liên quan khi các kỹ năng cốt lõi của công ty là thích hợp với một phạm vi rộng rãi các tình thế thương mại công nghiệp khác nhau; và chi phí quản lý của việc thực thi không vượt quá giá trị có thể được tạo ra nhờ chia sẻ nguồn lực và chuyển giao kỹ năng

- Chiến lược liên minh, liên kết: Là sự thỏa thuận giữa hai hay nhiều công

ty để chia sẻ rủi ro, chi phí và lợi ích liên quan đến việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới, nhằm giảm được chi phí quản lý và trao đổi các kỹ năng bổ sung để tạo ra một loạt các sản phẩm mới Chiến lược này gồm các hình thức liên minh theo hình thức góp vốn và liên minh theo hình thức hợp đồng dài hạn

- Chiến lược tái cấu trúc: là chiến lược mà qua đó công ty thay đổi tập

hợp các đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó, nhằm làm giảm phạm

vi kinh doanh hiện tại của công ty

- Chiến lược cải tổ: một bộ phận không thể thiếu được của tái cấu trúc là

phát triển một chiến lược cải tổ các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hay tiếp tục duy trì của công ty

15

1.2 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẤP CÔNG TY

Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lƣợc

Đề tài tác giả nghiên cứu là xây dựng chiến lược cấp công ty, nên quy trình xây dựng chiến lược chỉ giới hạn ở những nội dung sau: xác định viễn cảnh (tầm nhìn), sứ mệnh và mục tiêu; phân tích môi trường bên ngoài; phân tích môi trường bên trong; xây dựng và lựa chọn chiến lược, các giải pháp để thực thi chiến lược đã lựa chọn

1.2.1 Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu chiến lƣợc

a Xác định viễn cảnh

Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà tổ chức muốn đạt tới Viễn cảnh rất quan trọng vì nó tập trung sự tưởng tượng của con người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực để đạt được các mục đích, sự nghiệp và ý tưởng cao hơn [6, tr.55]

Cấu trúc của viễn cảnh bao gồm hai bộ phận cơ bản: Tư tưởng cốt lõi

và hình dung về tương lai

Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Phân tích môi trường bên trong

Các

GP để thực thi CL

Đánh giá chiến lược

16

Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của một tổ chức, đó là một sự xác định có tính nhất quán vượt trên cả các chu kỳ sống của sản phẩm hay thị trường, các đột phá công nghệ, các kiểu cách quản trị và cá nhân nhà lãnh đạo Tư tưởng cốt lõi tạo ra những đóng góp quan trọng và bền vững nhất cho những thành công ở các công ty có tầm nhìn xa [6, tr.57]

Tư tưởng cốt lõi bao gồm hai bộ phận là giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi Các giá trị cốt lõi là các nguyên tắc nền tảng và bền vững của tổ chức Các tổ chức cần xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm cốt lõi, độc lập với môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cách thức quản trị

Để nhận diện các giá trị cốt lõi cần lựa chọn tính chân thực, qua đó xác định giá trị nào thực sự là trung tâm và các giá trị đó phải đứng vững trước kiểm định của thời gian

Mục đích cốt lõi (Core purose), là bộ phận thứ hai của tư tưởng cốt lõi,

đó là lý do để tổ chức tồn tại Một mục đích hữu hiệu phản ánh các động cơ thúc đẩy có trong tâm trí mọi người để thực hiện công việc của công ty Nó không chỉ mô tả kết quả hay khách hàng mục tiêu của tổ chức, thể hiện sự sống còn của tổ chức [6, tr.61]

Chúng ta không sáng tạo hay thiết lập tư tưởng cốt lõi, mà chúng ta khám phá tư tưởng cốt lõi từ môi trường bên trong Tư tưởng cốt lõi phải đích thực, không thể ngụy tạo ra nó Vai trò của tư tưởng cốt lõi là để dẫn dắt và truyền cảm hứng tới những người bên trong tổ chức, chứ không phải là tạo sự khác biệt

Bộ phận thứ hai của viễn cảnh là hình dung về tương lai Yếu tố quan trọng đầu tiên của hình dung tương lai là mục tiêu thách thức, đó là mục tiêu lớn, thách thức, táo bạo Yếu tố thứ hai của hình dung về tương lai là một bản

mô tả sinh động, đó là một bản mô tả cụ thể, hấp dẫn về những điều mà mục

Hình 1.2 Cấu trúc viễn cảnh

(Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới-TS.Nguyễn Thanh Liêm-Ths.Trần Hữu Hải,

Quản trị chiến lược, trang 58)

Vì vậy tư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai là 2 đặc tính âm dương,

bù trừ, bổ sung Tư tưởng cốt lõi không thay đổi giải thích vì sao chúng ta tồn tại và hành động vì điều gì? Hình dung tương lai tiết lộ điều chúng ta muốn trở thành, đạt tới và sáng tạo ra, đòi hỏi sự thay đổi đáng kể và tiến bộ để duy trì

18

b Xác định sứ mệnh của tổ chức

Sứ mệnh là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác Bản tuyên bố này được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh và niềm tin của công ty Bản sứ mệnh tuyên bố lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó phải làm gì Tuyên bố sứ mệnh mô tả tổ chức trong điều kiện kinh doanh của nó, khách hàng mà nó phục

vụ và các kỹ năng cần thiết phải phát triển để đạt được tuyên bố tầm nhìn

Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về đòi hỏi của các bên hữu quan Là nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch định Là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu, các chiến lược của

tổ chức Sứ mệnh cũng được coi là một sơ sở đáp ứng cho viễn cảnh Bản tuyên

bố sứ mệnh tập trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức [1]

Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mệnh đúng đắn có vai trò rất quan trọng cho sự thành công của tổ chức Trước hết, nó tạo ra cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn các mục tiêu và chiến lược của công ty Mặc khác, nó góp phần tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước công chúng, xã hội, cũng như hấp dẫn với các bên hữu quan (khách hàng, cổ đông, nhà cung cấp, các nhà chức trách,…) Thực tế cho thấy, các tổ chức thận trọng trong việc xây dựng một bản tuyên bố sứ mệnh đúng đắn thường có nhiều khả năng thành công hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác xây dựng kế hoạch

Nó là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu các chiến lược của tổ chức

c Xác định mục tiêu chiến lược

Viễn cảnh và sứ mệnh vẫn chưa chỉ ra được các mục tiêu hay mục đích hữu hình, cụ thể cần đạt được để hướng tới một mục đích lớn lao hơn Vì vậy, cần phải thiết lập một cách cụ thể các mục tiêu Mục tiêu tức là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định

19

Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái “đích” cần đạt tới Mỗi doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của nó đều có mục tiêu của mình Mục tiêu của doanh nghiệp được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển, cũng

có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó

Mục tiêu chiến lược là trạng thái tương lai mà tổ chức mong muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định, là những thành quả xác định mà một

tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ, sứ mệnh của mình Mục tiêu chiến lược cần hội đủ các đặc tính sau: Mục tiêu phải được thiết lập chính xác, rõ ràng và có thể đo lường được; phải thể hiện các vấn đề trọng tâm, chỉ

ra thứ tự ưu tiên và cơ sở sự lựa chọn; phải có tính thách thức nhưng có thể thực hiện được; phải tương ứng với một khoảng thời gian cụ thể

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế,… nằm bên ngoài doanh nghiệp mà các nhà quản trị không thể kiểm soát được nhưng chúng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài bao gồm: môi trường vĩ mô hay môi trường tổng quát và môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành hay môi trường cạnh tranh

a Phân tích môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi, doanh nghiệp đang trực diện với những vấn đề gì? Các yếu tố của môi trường vĩ mô sẽ mang lại cho doanh nghiệp những cơ hội và cả những đe dọa Do vậy, thông qua đánh giá các yếu tố khách quan của môi trường kinh doanh, doanh nghiệp sẽ dự báo và linh động ứng phó hơn đối với các diễn biến của môi trường Trên thực tế, cần đánh giá 6 yếu tố: kinh tế, tự nhiên, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị luật pháp và toàn cầu

20

(Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới-TS.Nguyễn Thanh Liêm-Ths.Trần Hữu Hải,

Quản trị chiến lược, trang 97)

 Yếu tố chính trị - pháp luật: Đây là yếu tố quan trọng hàng đầu, việc

tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó

Các yếu tố chính trị và luật pháp có tác động lớn đến mức độ của các

cơ hội và đe dọa từ môi trường Những nội dung cần xem xét khi nghiên cứu yếu tố chính trị - luật pháp:

+ Sự ổn định về chính trị

+ Vai trò của chính phủ đối với nền kinh tế

+ Quan hệ chính trị, xã hội, quốc phòng trong và ngoài nước

+ Chính sách đối ngoại và ngoại thương của quốc gia

Nhân khẩu học

Công nghệ

Toàn cầu

Kinh tế Chính trị- pháp

luật

Văn hóa xã hội

Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Năng lực thương lượng của người mua

Sự ganh đua các công ty hiện có

Hình 1.3: Môi trường vĩ mô

21

+ Hệ thống pháp luật hiện hành

 Các yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò rất quan trọng và

có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và hàm ý chiến lược của nó

Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái

và tỷ lệ lạm phát

 Yếu tố văn hóa xã hội: Văn hóa bao gồm những chuẩn mực, mà

những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc nền văn hóa cụ thể Văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các vấn đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí,… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu

của cung cầu trên thị trường

 Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài

nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, chi phí năng lượng, tất cả đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, song với mỗi loại hình kinh doanh cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau

Các nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm và môi trường tự nhiên bị xâm hại nghiêm trọng trong quá trình phát triển, làm cho

+ Cắt giảm hành động gây nguy hiểm cho môi trường

+ Tăng cường ứng dụng công nghệ mới

+ Tái chế rác thải,…

 Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh,

nhân tố kỹ thuật - công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phải phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất

Các thay đổi công nghệ đã tác động lên nhiều bộ phận của xã hội Các tác động này chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới Sự thay đổi công nghệ tạo ra cơ hội và đe dọa cho doanh nghiệp Tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành

 Môi trường toàn cầu: Môi trường toàn cầu bao gồm các thị trường toàn

cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc

tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu Toàn cầu hóa các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đedọa

 Môi trường nhân khẩu học: Nhân khẩu học của môi trường vĩ mô

liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập Nhân khẩu học cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu, bởi vì các tác động tiềm ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và

23

có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu Các đặc điểm nhân khẩu và xu hướng thay đổi của chúng đóng vai trò quan trọng trong công tác marketing, quảng cáo và quản trị nguồn lực con người

Có thể tóm lược việc phân tích môi trường vĩ mô trong bảng sau [6, tr.103]:

Bảng 1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Nhân khẩu

học

Dân số Cấu trúc tuổi Phân bố địa lý

Cộng đồng dân tộc Phân bố thu nhập

Kinh tế

Tỷ lệ lạm phát Lãi suất

Cán cân thương mại Cán cân ngân sách

Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân Mức tiết kiệm của DN GDP

Chính

trị-Pháp luật

Luật chống độc quyền Luật thuế

Các triết lý điều chỉnh

Luật lao động Chính sách và triết lý giáo dục

Quan tâm môi trường Dịch chuyển công việc và yêu thích nghề nghiệp

Thay đổi về quan niệm với sản phẩm, dịch vụ

Thị trường toàn cầu cơ bản

Các quốc gia công nghiệp mới

Sự khác biệt các đặc điểm văn hóa thể chế

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên

24

ngoài Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa

b Phân tích môi trường ngành

(Nguồn: PGS.TS.Lê Thế Giới-TS Nguyễn Thanh Liêm-Ths Trần Hữu Hải,

Quản trị chiến lược, trang 106)

Michael E Porter, giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter, đó là: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; sức mạnh thương lượng của người bán; năng lực thương lượng của người mua; đe dọa của các sản phẩm thay thế (như hình 1.4 ở trên)

- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Lực lượng này bao gồm các công

ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu

họ muốn Một trong những nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập

Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

Năng lực thương lượng của người mua

Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter

25

ngành như một đe dọa là họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới

Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng cao thể hiện một sự đe dọa đối với khả năng sinh lợi của công ty Ngược lại, nếu nguy cơ nhập cuộc thấp, công ty hiện tại sử dụng lợi thế của cơ hội này tăng giá và nhận được thu nhập cao Theo Michael E Porter, nguy cơ xâm nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn mới phụ thuộc vào các rào cản như hiệu quả kinh tế theo qui mô, sự khác biệt của sản phẩm, chi phí chuyển đổi, yêu cầu về vốn, khả năng tiếp cận hệ thống phân phối và các chính sách của Nhà nước

Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ bị đặt vào thế bất lợi Các rào cản nhập cuộc đó là: sự trung thành nhãn hiệu; lợi thế chi phí tuyệt đối, tính kinh tế của quy mô, chi phí chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả đũa

- Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: Lực lượng thứ hai trong mô

hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter, đó là mức độ ganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành Các doanh nghiệp trong một ngành thường

lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác, sự cạnh tranh mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi một doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường

Hiếm khi có được sự đồng nhất của các doanh nghiệp trong một ngành Bởi chúng luôn khác nhau về nguồn lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt với các đối thủ Các công cụ thường sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng yêu cầu của khách hàng

26

Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá , nhận được lợi nhuận cao, và ngược lại sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả, làm hạn chế khả năng sinh lợi

- Năng lực thương lượng của người mua: Lực lượng thứ ba trong năm

lực lượng của Porter, đó là năng lực thương lượng của người mua Người mua của một công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của

nó (người sử dụng cuối cùng), nhưng họ cũng có thể là các công ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng, như các nhà bán buôn bán lẻ

Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở

vị thế mạnh, yêu cầu giá thấp và yêu cầu dịch vụ tốt hơn Khi quyền lực người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có lợi nhuận cao Theo Porter người mua

có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

+ Khi ngành được tạo bởi nhiều công ty và người mua thì ít

+ Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn, có quyền thương lượng để giảm giá

+ Người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp + Đặc tính người mua là mua sắm từ nhiều công ty

+ Người mua có khả năng hội nhập dọc

- Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Nhà cung cấp là những

khách hàng cung cấp “đầu vào” cho các quá trình sản xuất như nguyên vật liệu, trang thiết bị, vốn, lao động, tư vấn, dịch vụ quảng cáo, vận chuyển, Để giảm nguy cơ mặc cả của nhà cung cấp, doanh nghiệp cần thiết lập mối quan hệ lâu dài theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi hoặc tích cực tìm kiếm nguồn cung cấp

đa dạng khác Khi chọn lựa nhà cung cấp, cần phải có sự phân tích dựa vào các thành tích trong quá khứ, phẩm chất đạo đức, uy tín, tiềm lực tài chính, để tránh các rủi ro tới mức thấp nhất

27

Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty Nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:

+ Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty

+ Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với nhà cung cấp + Các công ty trong ngành chịu chi phí cao khi chuyển sang mua của nhà cung cấp khác

+ Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty

+ Các công ty mua không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược chiều về phía các nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như là một công cụ gây giảm giá

Vì vậy các thông tin về nhà cung cấp là những dữ liệu cần thiết mà nhà quản trị chiến lược cần phải có và cập nhật thường xuyên để định hướng chiến lược kinh doanh lâu dài, đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến triển liên tục

- Các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác về tên

gọi và thành phần nhưng đem lại cho người tiêu dùng những tính năng và lợi ích tương đương với sản phẩm của doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, nguy cơ xuất hiện các sản phẩm thay thế cho các sản phẩm hiện có với tính năng ưu việt hơn là rất lớn Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có nguy cơ sẽ làm giảm giá bán và hạn chế lợi nhuận của doanh nghiệp

Tóm lại, phân tích môi trường bên ngoài mà cơ bản là môi trường ngành giúp doanh nghiệp thấy được những cơ hội và các nguy cơ sẽ gặp phải Từ đó

28

giúp cho doanh nghiệp đưa ra các chiến lược thích hợp, nhằm tận dụng tối đa những cơ hội và hạn chế thấp nhất những ảnh hưởng của các nguy cơ đó

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong

Mục đích của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn lực tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, nhằm chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ

đó xây dựng những chiến lược thích hợp nhằm phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong cần tập trung chủ yếu phân tích về điểm mạnh, điểm yếu của các nguồn lực, các chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp

đã và đang thực hiện, đánh giá tình hình hoạt động bộ phận chức năng và hiệu suất tài chính của doanh nghiệp Từ đó, so sánh vị thế của công ty so với các đối thủ trong ngành về các chiến lược hiện tại cũng như các lợi thế cạnh tranh

Điểm mạnh, là điều doanh nghiệp đang làm tốt hay các đặc tính giúp doanh nghiệp có nhiều lợi thế cạnh tranh, được thể hiện qua các nguồn lực của doanh nghiệp như khả năng hay các bí quyết đáng giá, tài sản hữu hình và vô hình có giá trị, các lợi thế trên thị trường và thế mạnh về các mối quan hệ,…

Điểm yếu, là những điểm doanh nghiệp đang thiếu sót, hạn chế hay những yếu tố sẽ đẩy doanh nghiệp vào vị thế bất lợi, được thể hiện qua các tiêu chí như thiếu hụt các kỹ năng và năng lực canh tranh cần thiết, không có

đủ các nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực, yếu về khả năng tổ chức, quản trị, không có nguồn cung ứng đầu vào vững chắc, hoạt động marketing yếu kém hoặc không có các tài sản vô hình có giá trị,…

Lợi thế cạnh tranh được hiểu như là tổng hợp của các khối chính cải tiến, hiệu quả, chất lượng và đáp ứng khách hàng của nó Sâu hơn nữa, theo thuyết dựa trên nguồn lực chúng ta tìm đến các hạt nhân để phát triển các khối cạnh tranh, đó chính là các nguồn lực, các năng lực, khả năng của công ty

29

a Phân tích nguồn lực

Cách thức chủ yếu để phân tích môi trường bên trong, đó là phân tích nguồn lực Phân tích nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực, khả năng và các tài sản sẵn có cho toàn bộ công ty

Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn,

đó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định dạng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng (xem bảng 1.2.)

Bảng 1.2 Các nguồn lực hữu hình

Các nguồn tài chính - Khả năng vay nợ

- Khả năng tự tài trợ

Các nguồn tổ chức - Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống

hoạch định, kiểm soát phối hợp chính thức

Các nguồn vật chất

- Tính phức tạp và phân bố các nhà xưởng máy móc thiết bị

- Tiếp cận các nguồn nguyên liệu

Các nguồn kỹ thuật - Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu

thương mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh

(Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới-TS.Nguyễn Thanh Liêm-Ths.Trần Hữu Hải,

Quản trị chiến lược, trang 167)

Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi so với các nguồn hữu hình, các nguồn

vô hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn (xem bảng 1.3)

- Các ý tưởng

- Khả năng khoa học

- Khả năng cải tiến

Các nguồn danh tiếng

- Danh tiếng với khách hàng

- Nhãn hiệu

- Các nhận thức về độ bền, chất lượng, độ tin cậy của sản phẩm

- Danh tiếng với nhà cung cấp

(Nguồn:PGS.TS Lê Thế Giới-TS.Nguyễn Thanh Liêm-Ths.Trần Hữu Hải,

Quản trị chiến lược, trang 168)

Các nguồn vô hình là các nguồn khó nhận thấy, rất khó để cho các đối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế nên các doanh nghiệp thích dựa trên các nguồn lực vô hình như là nền tảng của các khả năng và năng lực tốt hơn các nguồn hữu hình Thực tế, nguồn lực càng khó quan sát

và nhận ra, càng có khả năng trở thành một nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững Hơn nữa, so với nguồn hữu hình, các nguồn vô hình dễ vận dụng hơn

Tóm lại, nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cho công ty Để sinh ra khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá Một nguồn lực độc đáo đó là nguồn lực mà không có công ty nào khác có được Giá trị chiến lược của các nguồn lực được xác định bởi mức độ ảnh hưởng của chúng đến

31

việc phát triển các khả năng, các năng lực cốt lõi và đến lợi thế cạnh tranh Các năng lực cốt lõi của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, đó là các nguồn lực

và khả năng tiềm tàng của nó

b Phân tích các khả năng tiềm tàng

Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn; các khả năng sẽ được sinh ra theo thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực hữu hình và vô hình

Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều

gì đã sinh ra năng lực tạo sự khác biệt (năng lực cốt lõi) Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo và đáng giá, nhưng nếu nó không có khả năng tiềm tàng

để sử dụng các nguồn lực đó một cách hiệu quả vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt Tuy nhiên, một công ty cũng không nhất thiết phải có các nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiết lập các khả năng khác biệt miễn là có những khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh không có

Tóm lại, một công ty để có năng lực cốt lõi (năng lực khác biệt), phải có tối thiểu một nguồn lực độc đáo, đáng giá và các khả năng tiềm tàng cần thiết để khai thác nguồn lực đó, hoặc một năng lực độc đáo để quản trị các nguồn lực chung Năng lực tạo sự khác biệt của công ty là mạnh nhất khi nó sở hữu các nguồn lực độc đáo, đáng giá cùng với năng lực quản trị các nguồn lực đó

c Năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt)

Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo lợi thế cạnh canh Năng lực cốt lõi làm cho một công ty

có tính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích luỹ một cách có tổ chức về cách khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau Không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của công ty đều là các tài sản có tính chiến lược Do

32

đó, có thể có một số nguồn lực và khả năng không phát triển thành năng lực cốt lõi Vì vậy, để thành công các doanh nghiệp phải hướng tới các cơ hội của môi trường sao cho khả năng của nó có thể thai thác được, tránh phải đường đầu với những lĩnh vực mà nó có điểm yếu 6, tr.172

Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ Các năng lực cốt lõi (tạo

sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, đó các nguồn lực và khả năng tiềm tàng sử dụng như một nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh

Công cụ tạo dựng các năng lực cốt lõi: Có hai công cụ giúp công ty

nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi 6, tr.174

Công cụ thứ nhất bao gồm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế của lợi thế cạnh tranh bền vững mà công ty có thể sử dụng để xác định các nguồn lực và khả

Khả năng có bảo đảm các tiêu chuẩn lợi thế cạnh tranh bền vững không ?