Tạo động lực việc làm tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam, chi nhánh Gia Lai.

Để có thể duy trì được đội ngũ trung thành, làm việc nhiệt huyết và cống hiến thì tạo động lực làm việc cho nhân viên là một yếu tố quan trọng cần được các nhà quản lý quan tâm và vận dụ

-

NGUYỄN VĂN ĐỨC

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

CHI NHÁNH GIA LAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2014

-

NGUYỄN VĂN ĐỨC

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

CHI NHÁNH GIA LAI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Văn Huy

Đà Nẵng - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Nguyễn Văn Đức

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 7

1.1 ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 7

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 7

1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động 9

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động 10

1.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC 13

1.2.1 Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslow 14

1.2.2 Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg 16

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom 17

1.2.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam 18

1.2.5 Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B F Skinner) 19

1.2.6 Khích lệ nhân viên theo kiểu Ritz-Carlton 19

1.3 CÁC CÁCH THỨC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG: 20

1.3.1 Các khuyến khích tài chính 20

1.3.2 Các khuyến khích phi tài chính 23

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH BIDV GIA LAI 27

2.1 TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN GIA LAI 27

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV Gia Lai 27

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ được giao 30

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 31 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh (giai đoạn 2011-2013) 38 2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực 43 2.2 THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BIDV GIA LAI 45 2.2.1 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại BIDV Gia Lai 45 2.2.2 Đánh giá chung về việc sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động tại BIDV Gia Lai 69

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH BIDV GIA LAI 80

3.1 MỘT SỐ CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP: 80 3.1.1 Định hướng phát triển của BIDV Gia Lai trong thời gian đến 80 3.1.2 Xu hướng phát triển và thách thức của ngành ngân hàng trong thời gian đến 81 3.1.3 Xu hướng coi trọng phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động và chất lượng sống cho người lao động: 82 3.2.PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC NHẰM THỰC HIỆN MỤC TIÊU ĐỀ RA 83 3.2.1 Vận dụng các lý thuyết tạo động lực vào thực tiễn tại BIDV Gia Lai 83 3.2.2 Mục tiêu chính sách 88 3.2.3 Nguyên tắc chính sách 88 3.3 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH BIDV GIA LAI 89

3.3.1 Nâng cao nhận thức và kiện toàn bộ máy tạo động lực 89

3.3.2 Về khuyến khích tài chính 92

3.3.2 Về khuyến khích phi tài chính 96

KẾT LUẬN 102 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ

Số hiệu

1.1 Bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow 15

2.2 Khảo sát đánh giá phương pháp trả lương 50 2.3 Khảo sát mức độ hài lòng tiền thưởng 52 2.4 Khảo sát đánh giá công bằng tiền thưởng 52

2.5 Khảo sát yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất đến tiền

2.6 Khảo sát mức độ hài lòng đối với phụ cấp, phúc lợi 57

2.9 Khảo sát việc bố trí, phân bổ, sắp xếp lao động 60

2.11 Khảo sát đánh giá môi trường làm việc 62 2.12 Khảo sát đánh giá mối quan hệ trong Ngân hàng 62 2.13 Khảo sát đánh giá cơ hội thăng tiến 63 2.14 Khảo sát đánh giá việc xây dựng bản mô tả công việc 65 2.15 Khảo sát đánh giá kết quả thực hiện công việc 66

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn lực con người là nguồn lực quý báu của doanh nghiệp và của mỗi quốc gia Trong hội nhập kinh tế sâu rộng của Việt Nam hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải nổ lực nhiều hơn nữa trong phát huy các nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực con người tại doanh nghiệp Để

có thể duy trì được đội ngũ trung thành, làm việc nhiệt huyết và cống hiến thì tạo động lực làm việc cho nhân viên là một yếu tố quan trọng cần được các nhà quản lý quan tâm và vận dụng một cách có hiệu quả trong quá trình hoạt động và phát triển của doanh nghiệp Để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản lý cần phải thấu hiểu nhu cầu làm việc của người lao động, họ làm vì cái gì, điều gì thúc đẩy họ làm việc hăng say để từ đó có cách thức tác động phù hợp, giúp cho các chính sách của doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động Khi đạt được điều này, mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên, vì vậy sẽ cống hiến nhiều hơn Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp thành công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố này và coi đó là một chiến lược quan trọng để khuyến khích người lao động nâng cao hiệu quả làm việc, từ đó góp phần không nhỏ vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai (BIDV Gia Lai) là đơn vị thành viên của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, được thành lập năm 1976 nhằm cung cấp các dịch vụ ngân hàng trên địa bàn tỉnh Gia Lai Đối với hoạt động ngân hàng thì nguồn lực con người lại càng quan trọng và là thành tố chính yếu trong cung cấp sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là quyết định đến chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng Trong thời gian qua BIDV Gia Lai cũng đã có nhiều chính sách

khuyến khích người lao động làm việc nhằm tăng năng suất lao động, tăng chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng để nâng cao hình ảnh thương hiệu và gia tăng thị phần trên địa bàn Tuy nhiên việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh vẫn chưa được nghiên cứu và triển khai bài bản nên còn một số hạn chế, do đó chưa thực sự phát huy hiệu quả trong kích thích, thu hút và khai thác mọi tiềm năng, sức sáng tạo của nhân viên để phát huy nội lực nhằm tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả hoạt động, góp phần tăng năng lực cạnh tranh của Chi nhánh BIDV Gia Lai Chính vì lẻ đó, tôi

chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát

triển Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai” làm luận văn thạc sĩ của mình với

mong muốn đóng góp một phần cho sự phát triển của Chi nhánh BIDV Gia Lai

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu những lý luận cơ bản về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh BIDV Gia Lai

- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Chi nhánh BIDV Gia Lai trong thời gian tới

3 câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi sau:

Người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì ? điều gì thúc đẩy họ làm việc hăng say ?

Cơ sở lý thuyết và phương pháp luận nào được nghiên cứu để vận dụng tạo động lực cho người lao động trong tổ chức ?

BIDV Gia Lai đã làm gì để tạo động lực làm việc cho người lao động

? tính hiệu quả và những hạn chế của các chính sách động lực đã triển khai áp dụng tại đơn vị ?

Giải pháp nào cho việc tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực đang áp dụng để tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả hoạt động, giữ chân người tài, góp phần tăng năng lực cạnh tranh của Chi nhánh BIDV Gia Lai ?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề lý luận, thực tiễn có liên quan

đến tạo động lực làm việc và thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh BIDV Gia Lai

5 Phương pháp nghiên cứu

- Các phương pháp chính được tác giả sử dụng trong nghiên cứu là phương pháp tổng hợp, quan sát, thống kê, khảo sát, điều tra mẫu bằng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp người lao động làm việc tại Chi nhánh BIDV Gia Lai, phân tích, so sánh định tính và định lượng

- Thu thập dữ liệu gián tiếp qua các tài liệu thống kê, báo cáo đã được xuất bản tại BIDV Gia Lai, các giáo trình Quản trị nhân sự, Quản trị nguồn nhân lực được giảng dạy tại các trường đại học ngành Quản trị nhân lực, các

tài liệu về nhân sự, quản trị nhân sự, trên các bài báo, tạp chí, mạng internet,…

- Các số liệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phương pháp xây dựng bản câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp người lao động làm việc tại các bộ phận khác nhau thuộc Chi nhánh BIDV Gia Lai

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

+ Phân tích, đánh giá các nhân tố chủ quan, khách quan trong việc tác động đến động cơ làm việc của ngươì lao động tại Chi nhánh BIDV trong thời gian qua

Ý nghĩa thực tiễn:

Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng

lý luận vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động áp dụng tại Chi nhánh BIDV Gia Lai Thông qua đó giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả hoạt động, góp phần tăng năng lực cạnh tranh và vị thế của BIDV trên địa bàn Đề tài cũng có thể áp dụng trong công tác tạo động lực cho người lao động tại một số Chi nhánh trong hệ thống BIDV

7 Tổng quan tài liệu

Tạo động lực làm việc cho người lao trở thành một trong những nội dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực và được nhiều nhà quản trị quan tâm Các lý thuyết, nguyên tắc tạo động lực làm việc hiệu quả đã có

từ rất lâu, và ở từng giai đoạn các nhà lãnh đạo và quản lý cũng nhận thức được tầm quan trọng của nó nên đã thử nghiệm nhiều cách khác nhau để tạo động lực nhằm tăng năng suất lao động để đạt hiệu quả hoạt động và mục tiêu của tổ chức Nhiều mô hình khuyến khích đã được đưa ra, nhiều lý thuyết đã được vận dụng để tạo động lực làm việc cho người lao động, trong đó điển hình là các lý thuyết, mô hình sau:

* Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslows

* Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

* Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

* Học thuyết công bằng của J Stacy Adam

* Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B F Skinner):

* Khích lệ nhân viên theo kiểu Ritz-Carlton

Nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực làm việc nói riêng trong tổ chức tại Việt Nam thời gian gần đây được các nhà quản lý, các nhà nghiên cứu quan tâm nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng hiệu quả hoạt động, tăng năng lực canh tranh trong bối cảnh Việt Nam đã gia nhập WTO và chủ động trong quá trình hội nhập quốc tế Mỗi tác giả có những quan điểm, tiếp cận khác nhau về việc tạo động lực làm việc cho người lao động ở các tổ chức, doanh nghiệp Nhưng đều có những điểm chung cơ bản về động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.Tiêu biểu cho các nghiên cứu này:

- Quản trị nguồn nhân lực (Chủ biên: TS Nguyễn Quốc Tuấn, Đồng tác giả: TS Đoàn Gia Dũng cùng cộng sự (2006)), NXB Thống kê

- Hành vi tổ chức của tác giả Nguyễn Hữu Lam (2007), NXB Thống kê,

Hà Nội

-Nguyễn Ngọc Quân (2010)), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

- Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việc phát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên của tác giả Nguyễn Thường Lạng (2005), , http://www.chungta.com/ ngày 22/12/2005

- Cách tiếp cận hoạt động - nhu cầu, một cách tiếp cận cơ bản của triết học nhân văn về con người Khoa học con người và phát triển nguồn nhân lực của tác giả Hồ Bá Thâm, (2003)

- Trần Phương Hạnh (2011), Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng - Mã số: 60.34.05, Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thanh Liêm

Tham khảo một số quy chế, chính sách lương, thưởng, hỗ trợ chi phí,…

mà Chi nhánh BIDV Gia Lai đã sử dụng để chi trả, động viên người lao động

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

a Nhu cầu và động cơ của con người

* Nhu cầu: là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động, nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau

Nhu cầu của một cá nhân đa dạng và vô tận Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của con người nói riêng Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân

* Động cơ: được hiểu là những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của con người nhằm theo đuổi một cách thức hành động đã được xác định

điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là

sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được động lực lao động có những bản chất sau:

+ Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức, tức không có động lực lao động chung cho mọi lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau

để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

+ Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ

+ Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

+ Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng

của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

Vì vậy động lực là yếu tố quan trọng trong quá trình hoạt động của tổ chức Để tạo ra động lực một cách hệu quả cần kết hợp chặt chẽ giữa mục tiêu

tổ chức với mục tiêu cá nhân

c Tạo động lực trong lao động

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo

ra được động lực đó Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”

Tạo động lực cho người lao động làm việc là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản lý Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì, các nhân tố trực tiếp và gián tiếp nào tác động đến động lực của người lao động, từ đó thúc đẩy động lực làm việc của họ để tăng năng suất lao động và hiệu quả công tác

1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động

* Đối với người lao động:

Giúp cho người lao động phấn khởi làm việc, làm tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả, tăng thu nhập và cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, có ích cho tổ chức, từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân

* Đối với tổ chức:

Giúp cho tổ chức tăng hiệu quả hoạt động, thu hút và giữ chân nhân tài, nâng cao năng lực cạnh tranh, hình ảnh thương hiệu và phát triển bền vững

* Đối với xã hội:

Giúp cho xã hội ngày càng phát triển, phồn vinh hơn trên sự phát triển của các doanh nghiệp, các cá nhân có điều kiện mưu cầu hạnh phúc và cơ hội phát triển toàn diện

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động

a Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

- Hệ thống nhu cầu của người lao động:

+ Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của mỗi con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng

là động lực chính khiến người lao động phải làm việc Cuộc sống ngày càng được nâng cao nhu cầu của con người cũng thay đổi, chuyển dần từ nhu cầu

về lượng sang nhu cầu về chất

+ Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao, nó bao gồm

Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ

Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội

Nhu cầu công bằng xã hộ

Mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau và đa dạng, luôn thay đổi theo thời gian, không gian và theo sự biến động của xã hội Nhưng chung quy lại vẫn là hai nhu cầu chính là vật chất và tinh thần Nhu cầu của cá nhân là

vô hạn, nhưng khả năng của tổ chức là có hạn, do đó cần nghiên cứu nhu cầu

và tìm biện pháp để thỏa mãn nhu cầu nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động một cách hiệu quả nhất trên cơ sở nguồn lực có hạn của tổ chức

- Các giá trị thuộc về cá nhân người lao động

+ Năng lực thực tế của người lao động: là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà người lao động đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao

động Mỗi người lao động có những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên

+ Tính cách cá nhân của mỗi người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con người và được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó Quan điểm của người lao động có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực Do vậy tạo động lực cho người lao động còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ

b Các yếu tố bên trong công việc

Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà người lao động đang

làm

Ngày nay, con người làm việc không chỉ để kiếm tiền mà còn vì nhiều yếu tố khác như để được khẳng định mình, để hoàn thiện mình, tìm niềm vui nơi công việc,… chính vì vậy công việc trở thành một trong những nhân tố có vai trò hết sức quan trọng đối với động lực làm việc của nhân viên

Đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của người lao động, khi người lao động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình

họ sẽ tích cực lao động để đạt được mục tiêu của mình, ngược lại khi công việc không phù hợp người lao động dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trung vào công việc

Công việc hấp dẫn (thể hiện ở mức lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác), phù hợp với mong muốn của nhân viên sẽ tạo được sự hứng thú, say

mê, nỗ lực, tự nguyện, có trách nhiệm với công việc và họ sẽ tích cực lao động

để đạt được mục tiêu của mình, nên hiệu quả công việc sẽ cao và mục tiêu của

tổ chức cũng như của cá nhân đều đạt được Ngược lại khi công việc không phù hợp, công việc nhàm chán, buồn tẻ hay quá căng thẳng, sức ép công việc quá lớn, người lao động dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trung vào

công việc

Một công việc tạo cho nhân viên có được những cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sẽ thực sự lôi cuốn họ, ngược lại đến một lúc nào đó họ sẽ

đi tìm công việc khác có tương lai, triển vọng hơn

c Các nhân tố thuộc môi trường doanh nghiệp:

- Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo an toàn, vệ sinh người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn

- Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố trí công việc phục vụ cho người lao động đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy một cách tối đa mọi khả năng của bản thân Tạo điều kiện để quá trình hoạt động được liên tục nhịp nhàng

- Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những gì họ đã phục vụ Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ có động lực để làm việc phục vụ tổ chức Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động vì khi đó họ cho rằng minh đang bi đối xử không công bằng Vì vậy người quản lý cần phải thực hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất tạo tâm lý thoải mái và tinh thần đoàn kết tập thể

- Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức Hoạt động đánh giá kết quả làm việc xác định mức lao động mà người lao động đã thực hiện được để xét các mức khen thưởng hoặc kỷ luật, đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực, thành tích và triển vọng của từng người lao động, từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến

tâm lý tình cảm của từng người nên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn đến hậu quả không mong muốn

- Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành

và các chuẩn mực đạo đức xã hội Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản

lý nên tránh tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người lao động

- Công tác đào tạo cho người lao động: là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức Do vậy trong các tổ chức, công tác đào tạo phát triển cần được thực hiện một cách bài bản, có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạo cũng phải chọn lựa kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn Người lao động luôn muốn học tập nâng cao trình

độ, tay nghề đáp ứng yêu cầu kinh doanh, khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tạo được động lực cho họ lam việc

- Văn hóa trong tổ chức: là toàn bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức Nơi nào có được bầu không khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn kết cao, thực hiện công việc dễ dàng hơn, làm việc với tinh thần hăng say vui

vẻ, cán bộ công nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống Ngược lại dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thưởng, lương bổng có tốt tới mấy cũng sẽ gây chán nản cho người lao động

các học thuyết cùng có chung một điểm là việc nâng cao động lực cho người lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và thắng lợi hơn của tổ chức Điển hình có những học thuyết sau:

1.2.1 Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslows

Theo A Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ

“đáy” lên tới “đỉnh”, theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo bậc thang nhu cầu của A Maslow, các nhu cầu gồm có hai cấp: cấp cao và cấp thấp

+ Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh học và an ninh, an toàn

+ Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và sự hoàn thiện

Sự khác biệt giữa hai loại này là chúng thỏa mãn từ bên trong và bên ngoài của con người A.Maslow cho rằng khi nhu cầu bậc dưới của con người được thỏa mãn đến một mức độ nhất định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn Thuyết cấp bậc nhu cầu của A Maslow được đánh giá rất cao vì nó

có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý ở chỗ muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động Đồng thời, bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức

Các nhu cầu này được sắp xếp và chia thành năm bậc như sau:

5 5 Những nhu cầu về sự hoàn thiện

4 4 Nhu cầu được đánh giá, tôn trọng

3 3 Những nhu cầu về xã hội

2 2 Những nhu cầu về an toàn, an ninh

1 1 Những nhu cầu sinh học

Hình 1.1 Bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow

Bậc thang nhu cầu của A Maslow được giải thích như sau:

Bậc 1 Những nhu cầu về sinh học:

Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái, Đây là những nhu cầu

cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất

Bậc 2 Những nhu cầu về an ninh và an toàn:

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ có nhu cầu cao hơn Đó là những nhu cầu về an toàn, không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống của mình khỏi các nguy hiểm Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,

Bậc 3 Những nhu cầu về xã hội:

Là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó Do con người là thành viên của

xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận Con người luôn có nhu

cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển

Bậc 4 Những nhu cầu được đánh giá và tôn trọng:

Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Đây là mong muốn của con người khi nhận được sự chú

ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân

là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở

thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng

công” Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều

người tôn trọng và kính nể

Bậc 5 Những nhu cầu về sự hoàn thiện:

Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ

Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “dã man” của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích

và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng Như vậy, theo lý thuyết này, trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các

nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao

1.2.2 Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo động lực, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm như sau:

Nhóm 1: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn

trong công việc như sau:

Nhóm 2: bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức:

Các chế độ và chính sách quản trị của công ty

Sự giám sát công việc

Tiền lương

Các mối quan hệ con người trong tổ chức

Các điều kiện làm việc

Học thuyết này đã chỉ ra hàng loạt những yếu tố tác động tới tạo động lực và sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới thiết kế và thiết kế lại ở nhiều công ty

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức Theo học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Chính vì thế theo ông các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực- thành tích, thành tích- kết quả/ phần thưởng

Học thuyết này có thể được đơn giản hóa dưới dạng mô hình như sau:

Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần

thưởng Bởi lẽ đó những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những gì mà nhân viên muốn, nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng

Thứ hai, lý thuyết này nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng Các nhà quản

lý cần phải để cho nhân viên biết tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao

Cuối cùng lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân Đó là những kỳ vọng của bản thân nhân viên về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu ra thoả mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả khách quan quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này

1.2.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam

J Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ được hưởng với người khác Người lao động sẽ cảm nhận được sự công bằng nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác Nếu tỷ suất này không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng không công bằng Có hai tình trạng không công bằng, đó là:

+ Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩa là họ cảm thấy mình làm việc vất vả nhưng không bằng người làm việc qua loa, lần sau không cần bỏ sức nữa

+ Tình trạng không công bằng có lợi cho mình Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng họ sẽ cảm thấy vui mừng trong chốc lát, nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công bằng này sẽ ảnh hưởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan

hệ giữa mình đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn thận

trong công việc của thời kỳ tiếp theo Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính tích cực của các thành viên trong tổ chức

Như vậy theo J Stacy Adam để tạo ra được động lực cho lao động, nhà quản lý phải tạo được sự cân bằng giữa những đóng góp và quyền lợi mà các

cá nhân nhận được

1.2.5 Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B F Skinner)

Học thuyết này dựa trên sự lặp đi, lặp lại những hành động của con người nhằm đưa ra các mức thưởng và phạt khác nhau, tức là đưa ra những cải biến về hành vi con người Những hành vi được thưởng có xu hướng lặp

đi lặp lại còn những hành vi bị phạt không có xu hướng đó Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng, phạt càng ngắn bao nhiêu càng có tác động thay đổi hành vi bấy nhiêu Như vậy để tạo động lực cho nhân viên của mình , người quản lý phải thừa nhận những hành vi tốt của người lao động, phải nhấn mạnh thưởng nhiều hơn phạt Việc thưởng, phạt phải dựa trên thành tích , hay mắc lỗi của người lao động phù hợp với hành vi của họ, tránh đánh giá sai lệch với hành vi mà họ thực hiện

1.2.6 Khích lệ nhân viên theo kiểu Ritz-Carlton

- Chia sẻ các câu chuyện tuyệt vời

- Biểu lộ cảm xúc

- Đưa ra các giá trị then chốt

- Tìm kiếm phản hồi từ nhân viên

- Biểu dương hiệu quả làm việc

* Kết luận: Nguyên cứu các lý thuyết về tạo động lực ở trên, chúng ta

thấy việc tạo động lực làm việc không thể áp dụng đơn thuần một lý thuyết nào mà đó phải là sự vận dụng tổng hợp các lý thuyết tùy theo đối tượng, cộng việc, môi trường,…

1.3 CÁC CÁCH THỨC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG:

Có rất nhiều cách thức để tạo động lực làm việc cho người lao động Tùy thuộc vào tình hình của tổ chức và đặc điểm của đội ngũ lao động mà nhà quản lý có những phương cách khác nhau để tạo động lực cho người lao động dựa trên cơ sở nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và vận dụng các lý thuyết, mô hình tạo động lực áp dụng trong thực tiễn Những mong muốn của người lao động có thể là gợi ý cho các nhà quản lý có biện pháp thỏa mãn các nhu cầu của họ, thông qua đó khuyến khích người lao động làm việc tích cực, hiệu quả, nhiệt tình, giữ chân người giỏi, người có nhiều cải tiến, sáng tạo… Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn Do vậy, khuyến khích người lao động làm việc trở thành một trong những nội dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực Các cách thức tạo động lực làm việc cho người lao động có thể chia ra thành 2 nhóm chính, đó là tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố vật chất và yếu tố tinh thần hay tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua các khuyến khích tài chính và khuyến khích phi tài chính, cụ thể:

1.3.1 Các khuyến khích tài chính

a Tiền lương

Tiền lương là một khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một công việc nào đó tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tùy thuộc vào số lượng công việc đã hoàn thành

Việc đảm bảo thu nhập xứng đáng để người lao động không những có thể tự nuôi sống bản thân, có điều kiện để chăm lo đời sống vật chất của các thành viên trong gia đình, mà nó còn là sự công nhận của doanh nghiệp, của

xã hội về những đóng góp của người lao động vào tổ chức Phấn đấu nâng cao

tiền lương là mục đích của mọi người lao động Mục đích này tạo động lực cho người lao động phát triển trình độ và khả năng của mình

Vì vậy sử dụng tiền lương là hình thức cơ bản để khuyến khích vật chất đối với người lao động Đây là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao động Do đó ta cần phải xây dựng một chính sách lương đảm bảo cho người lao động có thể có một cuộc sống ổn định, có mức lương cạnh tranh và trên mức trung bình của thị trường và của ngành; hệ thống trả lương phải tạo ra sự công bằng giữa các vị trí làm việc của doanh nghiệp, vì khi người lao động nhận thức được sự công bằng đó, người lao động sẽ thỏa mãn và có động lực làm việc, từ đó nâng cao năng suất và tạo hiệu quả trong công việc; Chính sách chi trả lương cần công khai, giúp người lao động có khả năng tiếp cận với những thông tin liên quan đến các chính sách về tiền lương tốt và rõ ràng hơn Từ đó, người lao động có suy nghĩ và hành động nhằm thực hiện những quy định đó một cách tự nguyện và tốt hơn, bảo đảm quyền và lợi ích của cả người lao động và doanh nghiệp

b Tiền thưởng

Sau tiền lương, tiền thưởng là đòn bẩy khuyến khích vật chất quan trọng khác có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất làm việc

Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng mới, hoàn thành dự án công việc trước thời hạn thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, …

Việc khen thưởng cần đảm bảo công bằng, công khai và minh bạch cho người lao động Chính sách, chế độ khen thưởng minh bạch không chỉ khích

lệ cho người lao động làm việc mà còn làm cho họ có xu hướng hoàn thành công việc một cách tốt hơn

c Phụ cấp

Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức dùng để chi trả thêm cho người lao động của mình khi mà họ được đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc phải làm việc trong một môi trường lao động đặc biệt, tổn hại sức lực hay bệnh nghề nghiệp…, có tác dụng bổ sung thêm phần lương cơ bản cho người lao động

d Chương trình cổ phần

Hiện nay, chương trình cổ phần dành cho người lao động cũng là một trong những công cụ đãi ngộ khá phổ biến

e Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được tổ chức chi trả dưới dạng là các

hỗ trợ về mặt cuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ; nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của pháp luật, tập quán vùng miền, mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Việc xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi hợp lý nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động

Như vậy khi những mong muốn của người lao động được làm công việc phù hợp với bản thân, nhận được thu nhập tương xứng với sức lực của họ bỏ

ra, và điều kiện làm việc thuận lợi, các nhu cầu hợp lý được thỏa mãn, người lao động sẽ yên tâm và tận tâm, hết lòng với công việc Ngược lại, nếu nhu cầu này không được đảm bảo, thì sẽ hạn chế khả năng đóng góp, nhiệt huyết,

tinh thần sáng tạo, kết quả làm việc của người lao động thấp, dẫn đến tình trạng người lao động nhảy việc, bỏ việc, làm việc cầm chừng, hoặc không

“hứng thú” với công việc của mình Có thể nói một phần thù lao trả cho người lao động dựa trên kết quả thực hiện công việc của bản thân họ Phần thù lao này không cố định mà có thể thay đổi tùy theo tình hình thực hiện công việc,

và người lao động sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhận được với kết quả thực hiện công việc của bản thân, từ đó kích thích họ làm việc tốt hơn để có khoản thù lao cao hơn

1.3.2 Các khuyến khích phi tài chính

a Công việc phù hợp, hấp dẫn, tạo cơ hội thăng tiến và phát triển

Bản thân công việc là một thành tố quan trọng trong động viên người lao động làm việc Để có một công việc tạo được động lực cho người lao động thì công việc đó phải đảm bảo các yêu cầu sau: trước hết công việc đó phải mang lại một khoản thu nhập xứng đáng cho người lao động, phù hợp với năng lực

và công sức mà họ đã bỏ ra; phải phù hợp với trình độ chuyên môn và tay nghề của người lao động; phải có những biện pháp làm giàu công việc, tăng tính hấp dẫn của công việc, tạo ra được sự hứng thú, say mê cho người lao động; mang lại cho người lao động những cơ hội thăng tiến, được khẳng định mình và được phát triển,…

Để một công việc tạo động lực có hiệu quả cho người lao động, nhà quản

- Công việc đó cho phép người lao động thực hiện một số quyền nhất

định để hoàn tất công việc của mình và chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình

- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

Người lao động sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được quyền phát biểu về chúng Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các quyết định: nhất là khi các quyết định này tác động lên công việc của họ Nếu họ có thể đóng góp điều gì đó, họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó

b Môi trường làm việc “thông thoáng”

Người lao động cũng mong được làm việc với những đồng nghiệp, nhà quản lý thân thiện, cùng tận hưởng và chia sẻ niềm vui, nỗi buồn, sự gắn kết đầm ấm, thân thiện, tức là họ mong muốn được làm việc trong một môi trường “thông thoáng”, một bức tranh tương lai thăng tiến cho bản thân, tự thể hiện và khẳng định bản thân

Môi trường làm việc tốt, thuận lợi là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của người lao động, như: điều kiện làm việc, tạo điều kiện trong việc thực hiện công việc, không gian làm việc, tính chuyên nghiệp trong việc điều hành và tổ chức, hệ thống và quy trình làm việc, văn hóa tổ chức, quan hệ giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp, giữa cấp trên với cấp dưới , phong cách lãnh đạo, bình đẳng trong cơ hội thăng tiến dựa trên công lao và thành quả,…

Ta có thể thấy rằng môi trường làm việc rất quan trọng nó là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, khi mà các yếu tố trên được đảm bảo thì không chỉ là công việc của người lao động được thực hiện một

cách dễ dàng mà mối quan hệ giữa những người lao động và mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong công ty cũng được thoải mái Người lao động không bị áp lực của lãnh đạo, chính sự thoải mái này giúp cho người lao động không bị ức chế mà còn tạo được tâm lý thoải mái làm việc tốt hơn Rất nhiều nhân viên chuyển chỗ làm việc chỉ vì với một lý do là tại đó có môi trường làm việc thoải mái và thuận lợi cho người lao động có thể đem hết khả năng của bản thân mình ra để mà phấn đấu Những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả cao đều có chung một đặc điểm văn hóa rất nổi bật là mục tiêu tập thể chủ yếu của họ không nhằm phục vụ cá nhân chủ doanh nghiệp mà hướng tới lợi ích cộng đồng và luôn đề cao sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống riêng tư của mỗi nhân viên

c Đánh giá thành tích chính xác, công bằng

Đánh giá thành tích là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng Một hệ thống đánh giá thành tích chính xác và công bằng cũng là một công cụ tạo động lực làm việc hiệu quả

d Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bền vững

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ về công việc, nắm vững về nghề nghiệp, nâng cao kỹ năng, tay nghề, khả năng thích ứng với các công việc trong tương lai Công tác đào tạo thể hiện được sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên từ đó tạo được niềm tin gắn kết người lao động với tổ chức, tạo cho họ động lực để phát huy khả năng của mình để phục vụ cho tổ chức Ngoài ra đào tạo còn mang lại cho người lao động thỏa mãn công việc hiện tại, khẳng định được bản thân, có cơ hội thăng tiến và cảm thấy mình được quan tâm tin tưởng, do

đó có thái độ tích cực và động lực cao làm việc, ngày càng gắn bó hơn với tổ

chức

* Kết luận: Các cách thức tạo động lực làm việc được nghiên cứu trên là

các các yếu tố chính tác động đến người lao động nhằm nâng cao hiệu quả làm việc Tùy theo đối tượng, tính chất công việc và khả năng của tổ chức để vận dụng các công cụ nhằm đưa ra các chính sách đãi ngộ, động viên hợp lý

và có tính chất linh hoạt để động viên, khuyến khích người lao động làm việc hăng say, nhiệt tình đóng góp vào mục tiêu phát triển của tổ chức, trong đó có mình

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

CHI NHÁNH BIDV GIA LAI

2.1 TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN GIA LAI

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV Gia Lai

Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Gia Lai được thành lập từ tháng 11/1976 theo số 580/TCVB ngày 15 tháng 11 năm 1976 của Bộ trưởng Bộ tài chính (tiền thân là Chi nhánh Ngân hàng kiến thiết tỉnh Gia Lai

- Kon Tum) Qua nhiều lần đổi tên, thay đổi tổ chức và chính thức được thành lập lại từ tháng 7 năm 1989, với nhiệm vụ chủ yếu là cấp phát và cho vay vốn đầu tư xây dựng cơ bản Đến đầu năm 1995 nhiệm vụ cấp phát được chuyển sang Cục Đầu tư, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Gia Lai thực sự

đi vào hoạt động kinh doanh đa năng tổng hợp như một Ngân hàng thương mại, cụ thể:

Tháng 11 năm 1976 đến tháng 7 năm 1981: Chi nhánh Ngân hàng kiến thiết Tỉnh GiaLai - Kon Tum trực thuộc Bộ tài chính

Tháng 7 năm 1981 đến tháng 6 năm 1988: Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư

và xây dựng tỉnh Gia Lai -Kum Tum thuộc Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam trực thuộc Ngân hàng nhà nước Việt Nam

Tháng 7 năm 1988 đến tháng 6 năm 1989: Chi nhánh đã hoà nhập vào Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp tỉnh Gia Lai- Kon Tum

Tháng 7 năm 1989: Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và xây dựng tỉnh Gia Lai -Kon tum được tái lập cho đến tháng 6 năm 1990

Tháng 7 năm 1990 đến tháng 10 năm 1991: Chi nhánh Ngân hàng Đầu

tư và Phát triển tỉnh GiaLai - Kon Tum

Tháng 10 năm 1991 đến nay: Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh GiaLai

Ngày đầu mới thành lập, Chi nhánh chỉ có 2 phòng nghiệp vụ (Phòng Nguồn vốn, tín dụng và cấp phát; Phòng Kế toán) và 01 Tổ Ngân quỹ, với hoạt động chủ yếu là thực hiện việc cấp phát và cho vay các dự án chuẩn bị đầu tư, các công trình đầu tư xây dựng cơ bản kinh tế trung ương thực hiện trên địa bàn Gia Lai

Từ năm 1976-1995, với nhiệm vụ chủ yếu là cấp phát vốn ngân sách cho các dự án đầu tư của các Bộ, ngành, bao gồm: các công trình giao thông, xây dựng cơ sở hạ tầng, thuỷ lợi trên địa bàn; những dự án trải rộng như dự án trồng cao su của Tổng công ty cao su Việt Nam, Binh đoàn 15, dự án chè , cà phê , đặc biệt là 02 dự án trọng điểm là dự án Thuỷ lợi Ayun Hạ và dự án thuỷ điện IaLy với số vốn cấp phát hàng chục ngàn tỷ đồng

5 năm tiếp theo (1996-2000) là giai đoạn khởi động chuyển hướng mạnh

mẽ sang hoạt động kinh doanh mang tính chất thương mại, hạch toán kinh tế chủ động theo cơ chế thị trường Tính đến năm 2000 Chi nhánh đã có 06 phòng nghiệp vụ, 02 Phòng giao dịch, 01 tổ điện toán và 2 Quỹ tiết kiệm với

90 cán bộ, nhân viên; giai đoạn này đánh dấu một bước ngoặt trong quá trình phát triển của Chi nhánh Chi nhánh đã cung cấp đa dạng các sản phẩm dịch

vụ ngân hàng, triển khai toàn diện các nghiệp vụ Ngân hàng thương mại, tăng cường mở rộng khách hàng nhằm xác lập vị thế, hình ảnh của mình trong hệ thống ngân hàng trên địa bàn Gia Lai Chi nhánh đã trở thành địa chỉ quen thuộc đáng tin cậy của các tầng lớp dân cư và các tổ chức kinh tế, các Tổng công ty 90, 91, các dự án lớn, trọng điểm của nhà nước trên địa bàn; được biết đến như một đơn vị chuyên tài trợ vốn cho các Tổng công ty 90, 91, các dự án lớn, trọng điểm của nhà nước và cung ứng dịch vụ ngân hàng với chất lượng

cao như thanh toán trong nước, thanh toán quốc tế, bảo lãnh…

Giai đoạn phát triển 5 năm (2001-2005), đây là giai đoạn chuyển đổi quan trọng để xây dựng được một nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững Chi nhánh cùng với cả hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam thực hiện đề án cơ cấu lại toàn diện tổ chức, đổi mới công nghệ và phát triển nguồn nhân lực, chuẩn bị sẵn sàng cho quá trình hội nhập kinh tế của ngành ngân hàng và của đất nước Qua quá trình thực hiện đề án cơ cấu lại, Chi nhánh đã có diện mạo mới với sự năng động, sáng tạo và đầy sức trẻ, hoạt động theo mô hình phục vụ giao dịch một cửa, áp dụng hệ thống thanh toán trực tuyến, rất thuận lợi cho khách hàng và cho Chi nhánh trong quản lý thông tin tập trung, là ngân hàng đầu tiên trên địa bàn các tỉnh Tây nguyên thực hiện

hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001-2000; bảo đảm khả năng cung cấp chất lượng sản phẩm ổn định và không ngừng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng Cũng trong giai đoạn này, về cơ bản Chi nhánh đã được sắp xếp theo mô hình dự án hiện đại hoá ngân hàng do WB tài trợ, từng bước thực hiện mở rộng mạng lưới hoạt động Đến năm 2005 ngoài hội sở chính với 11 phòng, Chi nhánh có thêm 03 chi nhánh cấp 2, 01 phòng giao dịch và 02 quỹ tiết kiệm hoạt động tại các khu vực kinh tế trọng điểm của tỉnh Gia Lai với tổng số CBNV: 130 người, trong đó có trên 70% cán bộ có trình

độ đại học

Năm 2006-2010, Chi nhánh bước vào giai đoạn phát triển bền vững và hội nhập, Chi nhánh đã xây dựng cho mình một mô hình hoạt động theo hướng các ngân hàng hiện đại với cơ sở vật chất hiện đại, hệ thống mạng lưới rộng khắp, nguồn nhân lực dồi dào cả về số lượng và chất lượng để thực hiện thắng lợi kế hoạch 5 năm 2006-2010

Tính đến 31/12/2013, Chi nhánh có tổng tài sản đạt 7.361 tỷ đồng, huy động vốn đạt 4.973 tỷ đồng, dư nợ tín dụng đạt 7.139 tỷ đồng, với 20 đơn vị

trực thuộc, trong đó có 09 Phòng giao dịch phân bố rộng khắp tại các khu vực trọng điểm trên địa bàn, và số CBNV là 241 người, trong đó có trình độ đại học trở lên là 85,5%

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ được giao

Kinh doanh tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và các hoạt động khác theo Quy chế tổ chức và hoạt động của Sở Giao dịch, Chi nhánh do Hội đồng Quản trị Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam ban hành; thực hiện đầy đủ các nghiệp vụ kinh doanh tiền tệ, tín dụng và dịch vụ trong phạm

vi được Tổng Giám đốc BIDV ủy quyền, phân cấp cụ thể như sau:

a.Huy động vốn

- Huy động vốn ngắn, trung, dài hạn bằng đồng Việt Nam và ngoại t

- Nhận tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi thanh toán của dân cư

- Phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, trái phiếu

- Thực hiện các hình thức huy động vốn khác theo chương trình của Ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt Nam

b Tín dụng

-của Pháp luật, quy chế -của Ngân hàng Nhà nước và quy định -của Ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt Nam

- Cho vay cầm cố, chiết khấu giấy tờ có giá

c Dịch vụ Ngân hàng hiện đại

- Cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng hiện đại như: Chuyển tiền, thanh toán điện tử, rút tiền tự động qua máy ATM, thanh toán thẻ tín dụng, chi trả lương, chi trả kiều hối gắn với nghiệp vụ huy động vốn

của Chi nhánh, và triển khai phát triển các sản phẩm Ngân hàng mới của BIDV

- Dịch vụ quản lý tài khoản khách hàng là tổ chức kinh tế và cá nhân với chất lượng cao theo chuẩn mực quốc tế Mở và quản lý tài khoản tiền gửi, tiền vay cho tổ chức kinh tế và cá nhân

- Thực hiện các nghiệp vụ thanh toán thu đổi ngoại tệ, thu đổi tiền mặt không đủ tiêu chuẩn lưu thông, dịch vụ thẻ và các dịch vụ Ngân hàng hiện đại khác như ATM, BSMS, chi hộ lương, POS, Smart@ccount, internetbanking, BIDV Directbanking, BIDV @Security, Vn_topup,

- Thực hiện dịch vụ thu chi hộ và dịch vụ thu chi tiền mặt cho khách hàng

d Các dịch vụ khác

- Thực hiện các dịch vụ cất giữ, bảo quản và quản lý các giấy tờ có giá

và các dịch vụ khác khi khách hàng có yêu cầu và Chi nhánh được phép thực hiện

- Tổ chức hạch toán kế toán, lưu trữ toàn bộ chứng từ, sổ sách, các loại báo cáo có liên quan đến hoạt động của Chi nhánh theo quy định của chế độ

Gia Lai bao gồm Ban Giám đốc và các đơn vị trực thuộc tổ chức thành 5 khối

với 10 phòng nghiệp vụ, 1 tổ và 9 phòng giao dịch, cụ thể như sau: