Tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tại ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – chi nhánh Kon Tum (Vietcombank Kon Tum)

Mục tiêu nghiên cứu Việc nghiên cứu đề tài nhằm một số mục đích sau:  Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực làm việc, các mô hình lý thuyết về tạo động lực làm việc của nhân vi

NGUYỄN SĨ HƯNG

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN

LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM –

CHI NHÁNH KON TUM (VIETCOMBANK KON TUM)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2016

NGUYỄN SĨ HƯNG

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN

LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM –

CHI NHÁNH KON TUM (VIETCOMBANK KON TUM)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 64.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS ĐOÀN GIA DŨNG

Đà Nẵng - Năm 2016

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kế quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Sĩ Hƣng

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực làm việc 4

6 Kết cấu của luận văn 8

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 9

1.1 KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THỨC ĐẨY NHÂN VIÊN 9

1.1.1 Một số khái niệm 9

1.1.2 Vai trò của động lực làm việc 13

1.2 MỘT SỐ LÝ THUYẾT NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 14

1.2.1 Một số học thuyết liên quan 14

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg 19

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 24

1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 24

1.3.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp 25

1.3.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 27

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM 29

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM 29

Kon Tum 31

2.1.4 Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh 32

2.1.5 Cơ cấu lao động tại Vietcombank Kon Tum 35

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI VIETCOMBANK KON TUM 40

2.2.1 Công tác tiền lương, thưởng 42

2.2.2 Bản chất công việc 51

2.2.3 Sự thăng tiến 54

2.2.4 Các mối quan hệ 56

2.2.5 Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực 62

2.2.6 Các điều kiện làm việc 65

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VIETCOMBANK KON TUM 68

2.3.1 Những kết quả đạt được 68

2.3.2 Những hạn chế 69

2.3.2 Một số nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trên 71

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM- CHI NHÁNH KON TUM 74

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG TRONG THỜI GIAN TỚI 74

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI VIETCOMBANK KON TUM 74

3.2.1 Xây dựng chế độ lương, thưởng cạnh tranh, tương xứng với mức độ cống hiến của từng người 74

3.2.2 Xây dựng các tiêu chí đánh giá kết quả công việc rõ ràng 76

3.2.6 Các mối quan hệ 82 3.2.7 Các điều kiện làm việc 83 3.3 KIẾN NGHỊ VỀ ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI VIETCOMBANK KON TUM 84 3.3.1 Đối với ngân hàng 84 3.3.2 Đối với nhân viên ngân hàng 87

KẾT LUẬN 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

Số hiệu

2.6 Kết quả khảo sát động cơ làm việc của người lao động

tại Vietcombank Kon Tum

2.9 Đánh giá của người lao động về công tác lương, thưởng

tại Vietcombank Kon Tum

50

2.11 Đánh giá về mức độ được công nhận thành tích trong

công việc

55

2.12 Đánh giá mối quan hệ đồng nghiệp với đồng nghiệp 60 2.14 Đánh giá về hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực 63 2.15 Đánh giá về mức độ tạo động lực đối với điều kiện làm việc 66

Số hiệu

2.1. Tổng vốn huy động của Vietcombank Kon Tum giai đoạn

2.4 Cơ cấu nhân sự theo trình độ kinh nghiệm, học vấn 39

Số hiệu

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngoài việc có cơ sở hạ tầng được trang bị đầy đủ, hiện đại, tiên tiến thì cần phải phát huy tối đa nguồn lực con người Bởi vì con người là yếu tố quan trọng nhất đem lại thành công cho doanh nghiệp Có được đội ngũ nhân sự trung thành và cống hiến hết mình vì doanh nghiệp là điều mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng muốn đạt được

Tuy nhiên, thực tế hiện nay xảy ra hiện tượng phổ biến đó là nhân viên thường xuyên nhảy việc, họ không còn tư tưởng gắn bó làm việc lâu dài cùng với doanh nghiệp, sau một thời gian cảm thấy không thỏa đáng họ sẽ tìm công việc mới Điều này gây ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức cũng như phương hướng phát triển kinh doanh của công ty Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên, một trong những nguyên nhân quan trọng đó là công

ty chưa đáp ứng thỏa đáng về thù lao, điều kiện làm việc không kích thích

và tạo được động lực làm việc cho họ

Làm thế nào để tạo được động lực cho nhân viên, duy trì được một nguồn nhân lực có nhiệt tình, tâm huyết và làm việc hiệu quả cao luôn là câu hỏi được các nhà lãnh đạo quan tâm và bỏ nhiều công sức để tìm ra câu trả lời Tạo động lực làm việc cho nhân viên đang trở thành một vấn đề cấp bách

và không thể thiếu đối với các doanh nghiệp và tổ chức

Tài chính – Ngân hàng là một lĩnh vực quan trọng mang tính cốt lõi trong nền kinh tế Do vậy, nhân viên làm việc trong ngành là những người có sự đam mê, sáng tạo, năng động và luôn luôn phải thích nghi với sự thay đổi Trong nhiều năm qua, Vietcombank luôn phấn đấu để giữ được vị thế dẫn đầu của mình, trong đó vai trò rất lớn có công đóng góp của đội ngũ nhân viên

Cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế là sự ra đời của rất nhiều định chế tài chính và các ngân hàng thương mại Hiện tượng “chảy máu chất xám” luôn làm các nhà quản trị nhân sự lo âu và trăn trở Làm thế nào để nhân viên có thể yên tâm làm việc, các chính sách đãi ngộ ra sao để giữ chân được nhân tài, đồng thời phát huy tối đa được năng lực của nguồn nhân lực nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ luôn là một bài toán khó Xuất

phát từ những thực tiễn trên, tác giả mạnh dạn lựa chọn đề tài “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tại ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – chi nhánh Kon Tum (Vietcombank Kon Tum)” để tiến hành nghiên

cứu và làm đề tài luận văn tốt nghiệp cao học quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

Việc nghiên cứu đề tài nhằm một số mục đích sau:

 Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực làm việc, các mô hình

lý thuyết về tạo động lực làm việc của nhân viên trong một doanh nghiệp để làm rõ các yếu tố tạo động lực làm việc

 Phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Vietcombank Kon Tum từ đó rút ra những yếu tố làm tăng, giảm động lực làm việc của nhân viên và nguyên nhân

 Đề xuất giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên Vietcombank Kon Tum nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Động lực làm việc của nhân viên tại Vietcombank Kon Tum

Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

Về mặt nội dung: Nghiên cứu các yếu tố cấu thành động lực làm việc

của nhân viên theo thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg Từ đó đưa ra các kiến nghị và giải pháp thích hợp để tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Vietcombank Kon Tum

Về mặt không gian: Tại Vietcombank Kon Tum

Về mặt thời gian: trong khoảng thời gian từ năm 2011 – 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Quy trình nghiên cứu

4.2 Phương pháp thu thập thông tin

Thu thập dữ liệu thứ cấp:

Dữ liệu về Vietcombank Kon Tum: Thu thập từ nguồn dữ liệu như Báo cáo hoạt động kinh doanh, tài liệu nội bộ của phòng Hành chính-nhân sự, tài liệu về cơ cấu tổ chức và hoạt động; số lượng lao động, trình độ; quy chế trả lương,… để nắm được tình hình lao động cũng như các chính sách đối với nhân viên

Phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Vietcombank Kon Tum

Giải pháp & Kiến nghị

Mục tiêu nghiên cứu

Mô hình lý thuyết

Thu thập dữ liệu

Thu thập dữ liệu sơ cấp Thu thập dữ liệu thứ cấp

Thu thập dữ liệu sơ cấp: bao gồm phỏng vấn, điều tra khảo sát nhân

viên ngân hàng

Phỏng vấn trưởng/phó phòng, nhân viên: Đánh giá thực trạng cũng như

ưu nhược điểm các biện pháp tạo động lực hiện tại ngân hàng, qua đó rút ra được những kiến nghị và giải pháp Đây cũng là một căn cứ để thiết kế phiếu điều tra

Phương pháp điều tra: Xác định các yếu tố quan trọng nhất duy trì và các yếu tố thúc đẩy đến động lực làm việc nhân viên trong công việc hàng ngày

4.3 Phương pháp xử lý thông tin

Sử dụng các phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích, thống kê số liệu thu thập được trên Excel để đánh giá thực trạng động lực làm việc và đưa ra các giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Vietcombank Kon Tum

5 Tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực làm việc

Có nhiều quan điểm khác nhau về động lực làm việc và khẳng định tạo động lực cho nhân viên giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển Một vài tài liệu đề cập đến hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực: nhóm yếu tố thuộc bản thân nhân viên và nhóm yếu tố môi trường Các nhà nghiên cứu còn chỉ ra rằng tiếp cận với tạo động lực theo hai cách khác nhau: các học tuyết về nội dung (của Maslow, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản lý; nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom) tìm hiểu lý

do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện

Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực, trong đó công việc thích thú càng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lương cao quan trọng

hơn trong nhóm có thu nhập thấp Theo Jaggi (1979) nghiên cứu về các nhà quản lý Ấn Độ cho rằng khả năng và kinh nghiệm tác động rất lớn tới động lực làm việc của nhân viên, những người có khả năng và kinh nghiệm càng cao thì càng quan tâm thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng và tự chủ trong công việc Để phát huy được khả năng và kinh nghiệm cần giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường, phân định trách nhiệm rõ ràng để phát huy hết những lợi thế của nhân viên

Theo Andrew Oswald, trong tác phẩm “Are you Happy at work, 2001”,

động cơ thúc đẩy người lao động làm việc là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu mong muốn, giá trị và tính cách của người lao động thì người lao động càng có động

cơ, động lực làm việc càng cao

Năm 2007, Boeve đã tiến hành cuộc nghiên cứu về “các yếu tố tạo

động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ” trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố Herzberg Ông chia nhân tố tạo

động lực làm hai nhóm: Nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ nhất định với tạo động lực làm việc

Tháng 6/2010 Quang Truong, Beatrice IJM van der Heijden và Chris Rowley đã đưa ra những quan điểm và kết quả nghiên cứu về quản trị nhân sự

ở Việt Nam trong bài nghiên cứu “Toàn cầu hoá, cạnh tranh và Quản trị

nguồn nhân lực trong nền kinh tế chuyển tiếp: Trường hợp của Việt Nam”

Theo đây các công ty tại Việt Nam thông thường chỉ có Phòng hành chính tổng hợp chuyên phụ trách về hành chính và quản lý nhân sự Thông thường phòng này chỉ tập trung vào công tác hành chính giấy tờ hay những công việc quản lý nhân sự đơn thuần chứ chưa tham gia nhiều vào các quyết định chính

về vấn đề nhân sự như lên kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, giữ chân những nhân viên có năng lực

Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Toàn “Các yếu tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu- Chi nhánh Huế”

(Tạp chí khoa học, Đại học Huế, số 60, 2010) thí có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đó là: Môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc; sự hứng thú trong công việc; và triển vọng phát triển Hầu hết các nhân viên phòng kinh doanh đều hài lòng với các yếu tố này của Ngân hàng Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy một số khiếm khuyết trong công tác quản trị nhân sự mà ngân hàng cần quan tâm giải quyết

Tác phẩm “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung (2011) đã

chỉ rõ những tác động của các công cụ tạo động lực thúc đẩy đối với người lao động làm việc ở nhiều mức độ khác nhau tùy thuộc vào việc tổ chức, đơn

vị áp dụng các công cụ đó như thế nào

Nghiên cứu của Trương Minh Đức về “tạo động lực làm việc tại công

ty TNHH Ericsson tại Việt Nam” (tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và

Kinh doanh 27(2011), trang 240-247) vấn đề tuyển dụng và bố trí sử dụng đúng người, đúng việc là quan trọng nhưng khuyến khích, động viên, tạo động lực cho nhân viên phát huy tối đa khả năng trí tuệ của bản thân mới là vấn đề then chốt nhất trong việc sử dụng lao động Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản lý cần phải thấu hiểu nhu cầu làm việc của nhân viên, họ làm vì cái gì, điều gì thúc đẩy họ làm việc hăng say để từ đó có cách thức tác động phù hợp Nghiên cứu cho thấy có 3 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến mức độ tạo động lực làm việc của nhân viên; thứ nhất là nhu cầu vật chất của cuộc sống thông qua nhu cầu tăng lương và các thu nhập khác ngoài lương; thứ hai là điều kiện cơ sở vật chất làm việc của nhân viên, mối quan hệ với đồng nghiệp, vị trí trong tổ chức; thứ ba là nhu cầu được thể hiện năng lực bản thân như muốn có cơ hội được học tập phát triển chuyên môn, mong

muốn có cơ hội thăng tiến để thể hiện năng lực cảu bản thân, được chủ động trong công việc, và có công việc phù hợp để phát huy chuyên môn nghiệp vụ

và nhu cầu phát triển các mối quan hệ trong tổ chức như mối quan hệ với lãnh đạo, với khách hàng

Nghiên cứu của tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi về

“các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama)” (Tạp chí khoa học Trường

Đại học Cần Thơ, số 35 , 2014, trang 66-67) trong hoạt động kinh doanh ở Lilama có nhiều nhân tố tham gia vào hệ thống quản lý như vật chất, kinh tế, văn hoá, thông tin, nhưng con người vẫn là yếu tố hàng đầu Nghiên cứu đã tiến hành phân tích kết quả thu thập từ quan sát, kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố Sau đó phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính, nghiên cứu đã phát hiện 07 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất Lilama là: văn hoá doanh nghiệp, công việc,

cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ lãnh đạo Trong đó, lương và chế độ phúc lợi với văn hoá doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất

Hai tác giả Nguyễn Văn Hiệp và Nguyễn Thị Quỳnh nghiên cứu “các

nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ở Đồng Nai” (Tạp chí Khoa học Lạc Hồng,

tập 1, số 1 (2014), trang 12-19) Kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên theo mức độ quan trọng thấp dần bao gồm: lãnh đạo và thăng tiến nghề nghiệp, xử lý kỷ luật khéo léo, thu nhập, điều kiện làm việc, hỗ trợ từ đồng nghiệp, công việc thú vị

Nghiên cứu của tác giả Lê Thái Phong tại Hà Nội về “các nhân tố tác

động lên sự hài lòng của nhân viên bằng cách điều tra người đang làm việc

tại các doanh nghiệp Hà Nội” (tạp chí Kinh tế & Phát triển số 219, tháng

9/2015), chỉ ra rằng sự hài lòng của nhân viên là tổ hợp của 4 yếu tố bao gồm tính chất công việc, tiền lương và phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, và quan hệ công việc

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, cấu trúc luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên trong

doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên tại

Vietcombank Kon Tum

Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc

cho nhân viên tại Vietcombank Kon Tum

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THỨC ĐẨY NHÂN VIÊN

1.1.1 Một số khái niệm

a Nhân lực

Theo từ điển tiếng Việt, Trung tâm Từ điển, Nhà xuất bản Đà Nẵng

1977 thì nhân lực là sức người, về mặt dùng trong lao động sản xuất

Theo sách Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội thì nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, gồm thể lực và trí lực

Qua các định nghĩa có thế nói: Nhân lực là sức lực của mỗi con người, bao gồm sưc mạnh cơ bắp, trí não và thần kinh của con người được sử dụng

để phục vụ đời sống cho bản thân và tổ chức

b Nguồn nhân lực

"Nguồn lực con người" hay "nguồn nhân lực”, là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển: Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau

Nguồn nhân lực, theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rộng rãi bao gồm các yếu tố cấu thành về số lượng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng động xã hội, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hoá

Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc:" Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực

tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng"

Theo sách Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội thì

nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động

Từ những vấn đề trên ta có thể hiểu: ” Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức nhất định”

c Nhu cầu của nhân viên

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tuỳ theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh

lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau

Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một các gì đó mà con người cảm nhận được Như vậy cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được

đó là một trạng thái đặc biệt của con người, sự thiếu hụt ấy đòi hỏi phải được thoả mãn bù đắp Do đó, nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người ngày càng cao Về mặt quản lý, kểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao có khả năng kiềm chế sự thoã mãn nhu cầu) Nhu cầu một cá nhân đa dạng và vô tận, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân Nếu tìm cách thoã mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời biết tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của mình thì người lãnh đạo có thể chi phối được các nhân

Một khi nhu cầu lao động được thoả mãn thì mức độ hài lòng của nhân viên về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với tổ chức, đợn vị

Theo định nghĩa trong giáo trình Quản trị nhân lực của Đại học kinh tế quốc dân – Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, năm 2004

thì: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên đế tăng

cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

Theo Giáo trình Hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn, năm 2003

thì: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con

người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, cũng như của bản thân người lao động.”

f Tạo động lực cho nhân viên

Có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân nhân viên Nó không chỉ chịu ảnh hưởng bởi bản thân nhân viên mà còn chịu ảnh hưởng lớn bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức

Nhân viên nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức

Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao nhân viên lại làm việc Để trả lời được cho câu hỏi này họ phải tìm hiểu về động lực của nhân viên và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc

Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu của nhân viên, nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của

họ, tạo cho họ sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của nhân viên sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động của nhân viên hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết nhu cầu, lợi ích và động cơ của họ

Qua đó ta có thể thấy, tạo động lực được hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp, công cụ, nghệ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm thúc đẩy họ phấn khởi, hăng say, tự nguyện hơn khi làm việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức và người lao động một cách có hiểu quả

g Mối quan hệ giữa nhu cầu, động cơ và động lực

Để tạo động lực làm việc hiệu quả, các nhà quản trị không chỉ nghiên cứu các nhu cầu, mong muốn mà quan trọng hơn là phải biết được mức độ nhu cầu muốn được thoả mãn của nhân viên để rồi từ đó đáp ứng một cách

kịp thời, thoả đáng, phù hợp với công sức đóng góp của họ Hay nói cách khác, tạo động lực thúc đẩy nhân viên chính là nắm bắt được các nhu cầu làm phát sinh động cơ của nhân viên

Như vậy, giữa nhu cầu, động cơ và động lực có mối quan hệ khăng khít với nhau Nếu không có nhu cầu sẽ không phát sinh động cơ và không có động lực

1.1.2 Vai trò của động lực làm việc

Đối với nhân viên : Động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc

quyết định hành vi của người lao động Khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ say mê với công việc và nghề nghiệp của mình, do đó họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say hơn và có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức

sẽ được thực hiện với hiệu quả cao

Động lực làm việc không chỉ giúp nhân viên kết hợp với nhau tốt hơn trong công việc mà còn tăng cường sự gắn bó về mặt tinh thần trong một tập thể, cùng chung sức hỗ trợ vì mục tiêu chung Nếu không có động lực làm việc, nhân viên sẽ làm việc theo hình thức đối phó, ảnh hưởng đến không khí làm việc chung của tổ chức và mọi người xung quanh, hiệu quả công việc chắc chắn sẽ bị giảm sút

Đối với tổ chức: Trong một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là bộ phận

quan trọng không thể thiếu nên động lực làm việc của người lao động đóng vai trò quyết định sức mạnh của tổ chức

Động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức: người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp

tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi

Động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức: khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn Người có động lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và thường có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức Chính vì vậy, những nhân viên có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào

Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp Người lao động của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi Đây chính là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước

Đối với xã hội : Tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các

nhu cầu của con người, đảm bảo cho họ hạnh phúc, phát triển toàn diện, nhờ vậy mà thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế đất nước

1.2 MỘT SỐ LÝ THUYẾT NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN

1.2.1 Một số học thuyết liên quan

Hiện nay trên thế giới có rất nhiều lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên của nhiều tác giả khác nhau Ví dụ như:

Thuyết nhu cầu của Maslow: Maslow cho rằng con người có nhiều nhu

cầu khác nhau cần được thoả mãn Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao

Sơ đồ 1.1 Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow

Nhu cầu sinh lý (vật chất) là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì cuộc sống con người (thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở…) Ông quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác không thúc đẩy được con người

Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể

và sự đe doạ mất việc, mất tài sản

Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): so con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận

Nhu cầu được tôn trọng: Theo Maslow, khi con người bắt đầu thoả mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới những thoả mãn như quyền lực, uy tín và lòng tự tin

Nhu cầu tự hoàn thiện: Ông xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó

Nhu cầu tự hoàn thiện thiêththiênt hiện Nhu cầu được tôn trọng trotrọng

Nhu cầu xã hội Nhu cầu về an toàn Nhu cầu về sinh lý ( vật chất )

Thành công của học thuyết: Maslow đã cho thấy được sự khác biệt giữa các cá nhân, mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau và các nhu cầu có sự biến đổi dần từ thấp đến cao, từ nhu cầu vật chất đến nhu cầu tinh thần Điều

đó thể hiện một xu hướng phát triển tất yếu của xã hội đó là con người ngày càng quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu tinh thần Mặc dù học thuyết không cho

ta một sự hiểu biết đầy đủ về hành vi con người hay phương tiện để động viên

họ, song nó đã cung cấp một xuất phát điểm hiệu quả Thành công của học thuyết đã đưa lại bài học cho các nhà quản lý là phải biết quan tâm đến việc thoả mãn nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý, từ thấp đến cao Các nhân viên sẽ an tâm hơn khi đồng lương đủ đảm bảo cho họ có được một cuộc sống tốt, và ai cũng cần tình thương yêu và sự tôn trọng của mọi người xung quanh Song, cũng không nên thoả mãn một cách quá đáng tất cả các nhu cầu của nhân viên, như thế họ sẽ không còn động lực để phấn đấu nữa

Hạn chế của học thuyết: Hạn chế của học thuyết này là ở chỗ ông đã

quá cứng nhắc trong việc sắp xếp hệ thống các nhu cầu theo thứ bậc như vậy, bởi vì nhu cầu của mỗi cá nhân là khác nhau và có khi nhu cầu của một cá nhân ở những thời điểm khác nhau cũng là không giống nhau Hơn nữa việc thoả mãn nhu cầu không nhất thiết là phải theo thứ bậc như vậy mà có khi nó

là sự trùng khớp, đan xen hay gối lên nhau của một số nhu cầu Tuy nhiên,

hạn chế này cũng không làm thành công của học thuyết bị lu mờ

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Học thuyết này cho rằng cường độ

của một xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân Vì vậy, lý thuyết này bao gồm ba biến số sau đây:

Tính hấp dẫn: Đó là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt đựơc trong công việc Biến số này xem xét các nhu cầu không được thoả mãn của cá nhân

Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả

Học thuyết này có thể được đơn giản hóa đưới dạng mô hình như sau:

Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả

gì cho mình, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không

Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết quả?

Cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm được những gì yêu cầu?

Thành công của học thuyết: Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng

đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong quá trình tạo động lực cho nhân viên

Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng Bởi lẽ đó những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những gì mà nhân viên muốn, nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng

Thứ hai, lý thuyết này nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng Các nhà quản

lý cần phải để cho nhân viên biết tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao

Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân Đó

là những kỳ vọng của bản thân nhân viên về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu ra thoả mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả khách quan quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này

Thuyết công bằng của J Stacy Adams: Lý thuyết của Adams cho rằng

mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa

tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng"

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát

là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc

và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc

Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được”

Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke: chỉ ra rằng các mục tiêu cụ thể

và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn

Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ áp dụng mô hình thuyết hai nhân tố của Herzberg dùng để phân tích các yếu tố tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc

Thuyết hai nhân tố của Herzberg xác định được những chính sách chung của công ty đang áp dụng đối với công việc mà nhân viên thực hiện, tổ chức mà họ tham gia và đối với bản thân nhân viên và tính cách của họ

Bằng việc áp dụng mô hình lý thuyết trên, tác giả sẽ phân tích một cách đầy đủ và toàn diện thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Vietcombank Kon Tum, những nhân tố tạo động lực làm việc và những nhân

tố không tạo động lực làm việc, nguyên nhân của những hạn chế qua đó đề ra giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg

Federic Herzbeg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, ông đã đưa

ra học thuyết hai nhân tố vào năm 1959 - một học thuyết đã và đang được các nhà quản lý ứng dụng rộng rãi trong quản trị doanh nghiệp Để xây dựng học thuyết, ông đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Ông đề nghị họ liệt kê các nhân tố làm hài lòng và thỏa mãn cao độ, đồng thời cũng yêu cầu liệt kê các nhân tố làm họ chán nản, bất mãn Phát hiện của ông

đã tạo ra một ngạc nhiên lớn cho các nhà quản trị thời bấy giờ Ông cho rằng

“đối nghịch với sự thỏa mãn trong công việc không phải là sự bất mãn trong công việc mà là không có sự thỏa mãn trong công việc”

Herzberg đã đưa ra một nhóm các nhân tố duy trì (nhân tố bên ngoài, thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài) ngăn ngừa sự bất mãn của nhân viên Đối với các nhân tố duy trì, Herzberg cho rằng nếu không đáp ứng được tốt thì sẽ tạo ra sự bất mãn cho nhân viên, nhưng nếu doanh nghiệp thực hiện tốt thì chỉ ngăn ngừa được sự bất mãn chứ chưa chắc đã tạo ra sự thỏa mãn

Herzberg cũng đưa ra một nhóm các nhân tố động viên (nhân tố bên trong, nhân tố thỏa mãn bản chất bên trong) làm cho nhân viên thỏa mãn Đối với các nhân tố động viên Herzberg cho rằng nếu không được đáp ứng tốt thì

sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn và chưa chắc đã làm nhân viên bất mãn, tuy nhiên nếu doanh nghiệp làm tốt được việc này sẽ thúc đẩy động lực làm

việc của nhân viên trong doanh nghiệp, giúp nhân viên yêu công việc, cống hiến hết mình cho tổ chức

Bảng 1.1 Các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên Các nhân tố duy trì

 Sự giám sát công việc

 Tiền lương

 Các quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp

 Các điều kiện làm việc

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Phương Đông, 2010)

Herzberg cho rằng, việc đảm bảo các nhân tố bên ngoài công việc ở trạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thoả mãn hợp lý của công việc Song đế làm tăng mức độ thoả mãn của công việc, cần phải chú ý nhiều tới việc cải thiện các nhân tố động viên

a Các nhân tố duy trì

Chính sách và qui định quản lý: điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt

động của doanh nghiệp được quản lý và tố chức như thế nào, nó cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp nói chung và nhân viên nói riêng theo những chuẩn mực nhất định nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Nếu các chính sách và quy định phù hợp, không gây bất lợi với nhân viên, họ

sẽ không quan tâm nhiều cũng như không có sự bất mãn với doanh nghiệp,

ngược lại sẽ khiến họ bất mãn với doanh nghiệp

Sự giám sát công việc: đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì việc giám

sát người lao động luôn đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với các nhà quản lý Từ việc giám sát này sẽ đưa cho nhà quản lý những phân tích, đánh giá về năng lực, trình độ, những yếu kém để từ đó có các biện pháp hỗ trợ kịp thời cho nhân viên đồng thời cũng đưa ra những hình thức khen thưởng, kỷ

luật hợp lý Điều này phụ thuộc vào năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp

xã hội và sự cởi mở của nhà quản lý Tuy vậy, việc giám sát không hợp lý, quá ngặt nghèo sẽ gây ra tâm lý bất mãn cho nhân viên, làm họ có cảm giác bị cấp trên soi mói dẫn đến khó tập trung làm việc, làm giảm năng suất lao động

Do đó, khi đã quyết định thực hiện việc giám sát, các nhà quản lý cần phải có

kế hoạch rõ ràng, thận trọng, xác định rõ từng đối tượng giám sát, ý thức làm việc và kỷ luật, làm việc trước đó ra sao để có biện pháp thích hợp

Tiền lương: một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzberg là tiền lương

nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương sẽ làm mọi người chán nản Mục tiêu ban đầu của nhân viên là đi làm để kiếm tiền, tuy nhiên khi họ đã yêu thích công việc thì lại không để ý nhiều đến nó (với điều kiện mức lương của nhân viên được trả tương xứng với công sức họ bỏ ra và phù hợp với thị trường lao động) Để có thể đưa ra mức tiền lương cho một vị trí, các nhà quản lý sẽ phải cân nhắc rất nhiều yếu

tố như: vị trí, loại hình công việc, mức đóng góp đối với công ty, khả năng tài chính của công ty và mức lương trung bình trên thị trường lao động đối với vị trí như vậy Việc giữ bí mật mức lương giữa những nhân viên cũng khá quan trọng, tại một số công ty đây là vấn đề bí mật và họ yêu cầu nhân viên của mình không được cung cấp cho bất kỳ ai, bởi vì một sự chênh lệch trong mức lương sẽ dẫn đến sự so sánh, dẫn đến sự bất mãn vì cho rằng bị đối xử không công bằng, điều này sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến công việc

Các quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp: trong doanh nghiệp luôn tồn tại

rất nhiều các mối quan hệ khách nhau giữa nhân viên với nhân viên, giữa

nhân viên với cấp quản lý Khi mối quan hệ giữa các thành viên trong nội bộ

xấu đi, nó có thể cản trở công việc Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp - hay ít nhất là ở mức chấp nhận được - nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng kể nào trong hành vi ứng xử của các thành viên

Các điều kiện làm việc: theo Herzberg phát hiện được là điều kiện làm

việc duy trì ở mức độ khá tốt thì sẽ không làm ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên, ngăn ngừa được sự bất mãn Ngược lại, nếu điều kiện làm việc không tốt thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực, gây ra tình trạng bất mãn với nhân viên, ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên Khi điều kiện làm việc ở mức tốt, nó cũng sẽ khiến cho kết quả công việc tăng lên

b Các nhân tố động viên

Sự thành đạt: là sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành một công

việc Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người Khi đạt được điều này họ sẽ cảm thấy tự tin hơn rất nhiều, ngày càng thêm yêu thích, say mê với công việc hơn Nhờ vậy, nhân viên sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ cho bản thân, họ mong muốn và kỳ vọng kết quả công việc sẽ còn tốt hơn thế nữa trong tương lai, đặc biệt khi được ghi nhận

và trân trọng bởi các cấp quản lý và đồng nghiệp thì động lực làm việc của họ

sẽ tăng lên gấp nhiều lần

Sự thừa nhận thành tích: là sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công

việc Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người Sự ghi nhận này thường được thể hiện dưới hai dạng đó là: phần thưởng về vật chất (tiền thưởng, quà tặng ) và phần thưởng về tinh thần (bằng khen, tuyên dương ) Trong một doanh nghiệp nếu như nhân viên được ghi nhận thành tích một cách kịp thời và xứng đáng thì sẽ không những tạo được động lực làm việc cho họ, làm họ vô cùng tự hào khi được lãnh đạo và đồng nghiệp ghi nhận thành tích mà mình tạo ra, mà còn có tác dụng nêu gương, kích thích, thúc đẩy những nhân viên khác cố gắng làm việc để được ghi nhận thành tích như vậy Điều đó sẽ tạo một phong trào lao động, phấn đấu rất mạnh tại công ty góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp Tuy nhiên, một khó khăn mà các nhà quản lý cần phải thận trọng đó

là việc thừa nhận thành tích cần phải thực hiện một cách công bằng, kịp thời

và chính xác nếu không sẽ phản tác dụng, làm nhân viên cảm thấy họ không được đối xử công bằng, có thể gây bất mãn, ảnh hưởng đến sự đoàn kết và công việc chung của doanh nghiệp

Bản chất bên trong công việc: theo Herzberg bản chất bên trong công việc có thể tác động đến động lực làm việc của nhân viên Chẳng hạn, một

công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức sẽ có ảnh hưởng tích cực đến mỗi người, làm cho họ say mê, yêu thích công việc đó dẫn đến năng suất lao động được tăng cao

Trách nhiệm lao động: đó là mức độ ảnh hưởng của một người đối với

công việc Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó Con người luôn mong muốn được cấp trên và đồng nghiệp tin tưởng, đánh giá cao giá trị bản thân mình và được giao phó trọng trách Khi công việc gắn liền với trách nhiệm của bản thân mình trong đó, nhân viên sẽ làm việc quyết tâm hơn, có tâm huyết để hoàn thành tốt nhất trọng trách được giao Tuy nhiên việc trao trách nhiệm đối với từng cá nhân cần phải được xem xét và cân nhắc thận trọng, nếu phân cấp không hợp lý, thỏa đáng sẽ gây tác dụng ngược, tạo tâm

lý tiêu cực đối với nhân viên, triệt tiêu năng lực và sức sáng tạo của họ, ảnh hưởng tới kết quả công việc

Sự thăng tiến: khi đã được tổ chức ghi ghi nhận thành tích, nhân viên

thường có xu hướng mong muốn có cơ hội được thăng chức, phát triển, hoàn thiện bản thân hơn nữa Đối với bất kỳ nhân viên nào, sự phát triển nghề nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, nó chứng minh năng lực, trình độ của mình trong tổ chức Có được cơ hội thăng tiến sau những đóng góp, cống hiến không biết mệt mỏi cho tổ chức vừa là mong muốn cũng là động lực rất lớn thôi thúc nhân viên làm việc hăng say hơn nữa

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Động lực làm việc gắn với công việc của một người lao động trong một

tổ chức động lực cá nhân không tự nhiên xuất hiện mà do sự vận động đồng thời của các nguồn lực thuộc chính bản thân và trong môi trường sống, môi trường làm việc của họ tạo ra Bởi vậy, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố tác động bao gồm các yếu tố thuộc chính bản thân người lao động; Các yếu tố thuộc môi trường nơi họ tiến hành công việc và các yếu tố thuộc về quản lý nhà nước

1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Mục tiêu cá nhân: mục tiêu chính là mục đích cuối cùng muốn đạt tới, nó

định hướng cho mỗi người càng làm gì và làm như thế nào để đạt được mục tiêu mong đợi đặt ra Công việc của nhà quản trị là phải biết hướng cấp dưới đặt các mục tiêu theo kỳ vọng của tổ chức nhưng cần lưu ý đến tính hợp lý của mục tiêu bởi nếu mục tiêu quá dễ sẽ làm người lao động tự thỏa mãn, còn quá khó sẽ dẫn tới thất vọng Mục tiêu được xem là hợp lý khi cụ thể, rỏ ràng, lượng hóa được và có tính thách thức để tạo điều kiện hoàn thành tốt mục tiêu

Hệ thống nhu cầu cá nhân: mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều

có những mong muốn thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để có thể tồn tại và phát triển Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con người có thể chia làm hai loại là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Hai loại nhu cầu này gắn bó mật thiết và có mối quan hệ biện chứng Thỏa mãn nhu cầu vật chất cũng làm cho con người thoải mái tinh thần và thúc đẩy họ hăng say làm việc Bởi vậy,

để tạo động lực điều quan trọng đầu tiên là phải biết được người lao động muốn gì từ công việc mà họ đảm nhận

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: theo Maier & Lawler (1973), khả

năng mỗi người được tạo thành từ ba yếu tố là: Bẩm sinh, đào tạo và các nguồn lực để vận dụng các kiến thức đã học vào thực tế

Khi quá trình làm việc càng lâu thì kinh nghiệm làm việc của người lao động cũng tăng Những người càng có nhiều kinh nghiệm thì sự chín chắn trong công việc càng lớn và năng suất lao động cũng cao hơn Để phát huy được khả năng và kinh nghiệm cần giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường, phân định trách nhiệm rõ ràng để phát huy hết những lợi thế của người lao động

Đặc điểm cá nhân: Nhân cách là tổng thể các thuộc tính tâm lý cá nhân,

vừa có ý nghĩa xã hội, vừa đặc trưng cho tính cách cá nhân trong giao tiếp Nhân cách cho thấy rõ biểu hiện về hình thức, suy nghĩ, cảm nhận và hành động của mỗi người Hiểu rỏ nhân cách cá nhân giúp nhà quản trị có thể đoán biết được nhân viên của mình có thể làm gì và mong muốn gì trong tổ chức Nhân cách thể hiện qua cách ứng xử với mọi người xung quanh; Tính khí và năng lực là các thuộc tính độc đáo của cá nhân phù hợp với nhu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định, giúp họ có thể hoàn thành tốt công việc được giao

1.3.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp

Bên cạnh những ảnh hưởng của các yếu tố thuộc về con người, động lực của con người còn chịu tác động của các yếu tố thuộc về môi trường của tổ chức Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức bao gồm: Những yếu tố thuộc

về công việc và những vấn đề thuộc về tổ chức

Những yếu tố thuộc về công việc:

- Kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc: Bất kỳ một công việc nào từ đơn giản đến phức tạp đều đòi hỏi ở người lao động những kỹ năng cần thiết

để có thể tiếp cận và xử lý công việc

- Mức độ chuyên môn hóa của công việc: được hiểu là việc làm sao để cho quá trình vận động, thao tác của các công nhân, nhân viên trong công ty diễn ra hợp lý, không trùng lặp, tốn ít thời gian và sức lực, qua đó đạt được năng suất lao động cao nhất

Những yếu tố thuộc về tổ chức:

- Công việc phù hợp là một điều kiện để người lao động làm việc tốt: một công việc phù hợp được hiểu là đủ khó để tạo sự thách thức đối với người lao động, tương thích với tính cách của người lao động và quan trọng

là nó mang lại cho người lao động niềm vui và sự thỏa mãn khi thực hiện công việc

- Văn hóa tổ chức: là đặc trưng mang tính chất tinh thần, về lối sống do truyền thống, tập quán, thói quen, mục tiêu và các giá trị chung của tổ chức đã tạo nên bầu không khí tâm lý lành mạnh sẽ tạo ra một động lực cao đối với mọi người

- Quan hệ với đồng nghiệp: Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp, quan hệ thân thiện với đồng nghiệp Nếu mối quan

hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên

- Phong cách lãnh đạo: có ảnh hưởng to lớn đến tinh thần, thái độ của người lao động hay bầu không khí chung của tập thể, tổ chức, doanh nghiệp Tùy theo phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, hay tự do của người lãnh đạo mà có thể kích thích, khai thác tiềm năng, sức sáng tạo của người lãnh đạo đối với công việc

- Các chính sách về nhân sự và cách thực hiện: Các chính sách về nhân

sự như thù lao lao động, chế độ làm việc, quy chế đánh giá thực hiện công

việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việc xây dựng và thiết kế các chính sách về nhân sự có hợp lý hay không và các thực hiện như thế nào cũng ảnh hưởng rất lớn đối với nhân viên vì công việc, vì quyền lợi của họ ở đó

Cơ cấu tổ chức: Nếu cơ cấu tổ chức được thiết lập hợp lý, người lao động thấy rỏ được nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của mình, từ đó có thái độ ý thức hơn đối với công việc, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc

1.3.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Ảnh hưởng bởi các yếu tố văn hóa truyền thống: Con người suy nghĩ và

hành động đều chịu sự ảnh hưởng rất lớn từ giá trị văn hóa truyền thống này Trong khi người Mỹ rất coi trọng tự do cá nhân và tính tự lập Gia đình, cộng đồng, tôn giáo, hoặc tổ chức là thứ yếu so với các quyền cá nhân Người Nhật luôn coi trọng nguyên tắc, đúng giờ Người Việt Nam được nhắc đến nhiều bởi tinh thần vượt khó Hiểu được yếu tố văn hóa của người lao động sẽ giúp các nhà quản trị tìm ra phương thức phù hợp nhất để động viên người lao động thông qua các chính sách phù hợp

Định kiến nghề nghiệp: Những người lao động làm việc trong những

ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy

tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc

Chính sách phúc lợi xã hội và trợ cấp thất nghiệp: Các chính sách này

nhằm hổ trợ một phần thu nhập của người lao động khi họ bị mất thu nhập do

ốm đau, thai sản, tai nạn lao động…hay thậm chí là mất việc làm Ở các nước càng phát triển thì các quyền lợi về bảo hiểm xã hội và các phúc lợi xã hội càng cao Do vậy, họ luôn hăng say với công việc và hết mình với tổ chức

Luật và các văn bản dưới Luật về người lao động: đặc biệt là Luật lao

động là cơ sở pháp lý nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì người lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức lao động, bắt ép vô lý từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc Để làm được điều này, chính phủ và các cơ quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật ngày một hiệu quả hơn

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM –

CHI NHÁNH KON TUM

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Kon Tum là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc, trực thuộc Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, được thành lập theo quyết định số 277/QĐ-TCCB-ĐT của Hội đồng quản trị Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam

Tên quốc tế : Bank For Foreign Trade Of Viet Nam – Kon Tum Branch Tên viết tắt : VIETCOMBANK KON TUM

Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Kon Tum được quyền thực hiện hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận, góp phần thực hiện các mục tiêu kinh tế của Nhà nước Chi nhánh Ngân hàng Ngoại thương Kon Tum ra đời trên cơ sở kế thừa

Phòng Giao Dịch Kon Tum Chi nhánh Ngân hàng Ngoại thương Gia Lai Trước sự đòi hỏi của nền kinh tế Tỉnh không ngừng lớn mạnh về mọi mặt Ngày 09/01/2010, Hội đồng quản trị Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam

ra quyết định thành lập và Chi nhánh chính thức đi vào hoạt động kể từ ngày 09/01/2010

Hiện tại, Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Kon Tum có 03 phòng giao dịch trực thuộc: PGD Trần Phú, PGD Đăk Ha và PGD Ngọc Hồi

Địa bàn hoạt động kinh doanh chủ yếu của Chi nhánh là tỉnh Kon tum Đặc điểm cơ bản của địa bàn này là một tỉnh nhỏ thuộc phía Bắc Tây nguyên với đồng bào dân tộc thiểu số chiếm hơn 40% dân số, thu nhập bình quân đầu người thấp, trình độ dân trí còn nhiều hạn chế, số doanh nghiệp không nhiều Mặt khác, tuy là địa bàn nhỏ nhưng số tổ chức tín dụng hoạt động trên địa bàn lại tương đối nhiều, do vậy, sức ép cạnh tranh khá lớn

Theo qui định của NHNN, trong năm qua, chi nhánh vẫn chưa được phép mở các Phòng giao dịch, nên việc mở rộng qui mô hoạt động gặp nhiều khó khăn Hiện nay trụ sở của chi nhánh đang đi thuê, mặt bằng chật hẹp nên việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng ít nhiều còn hạn chế Với đặc thù là chi nhánh mới, nên lực lượng lao động của chi nhánh phần lớn là nhân viên mới, có ít kinh nghiệm, tuổi đời và tuổi nghề còn trẻ Hiện nay các phòng ban còn kiêm nhiệm, cán bộ chủ chốt còn thiếu Đây là một đặc điểm chi phối nhiều đến công tác quản trị tín dụng của chi nhánh

Trong hơn 06 năm hoạt động, Chi nhánh không ngừng đổi mới và hoàn thiện các chính sách khách hàng phù hợp với đặc thù phát triển kinh tế xã hội

ở địa phương

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý

a Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy

b Giới thiệu về chức năng, mối quan hệ của các bộ phận công tác

Hiện tại Ban Giám đốc của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Kon Tum bao gồm Giám đốc và 02 Phó Giám đốc

Giám đốc: Trực tiếp quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động của Chi nhánh, trực tiếp quản lý phòng Hành Chính- Ngân Quỹ, phòng Kế toán

Phó Giám đốc: 01 Phó Giám đốc phụ trách quản lý về công tác tín dụng

và 01 Phó Giám đốc phụ trách quản lý về mảng dịch vụ Các Phó Giám đốc phải chịu trách nhiệm việc điều hành của mình trước Giám đốc

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Kon Tum

Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Kon Tum là một Ngân hàng thương mại nhà nước, kinh doanh đa năng thực hiện đầy đủ các mặt nghiệp

vụ của một ngân hàng hiện đại

Nhận tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn, có kỳ hạn, tiền gửi thanh toán của các tổ chức, cá nhân thuộc mọi thành phần kinh tế bằng đồng Việt Nam

ngân quỹ

Phòng quản lý

nợ

Phòng khách hàng

Phòng Dịch

vụ

PGD Trần Phú

PGD Đắk

Hà

PGD Ngọc Hồi