Tạo động lực thúc đẩy cán bộ công chức, viên chức Trường đại học Quảng Nam

Từ việc hiểu biết nhu cầu của nhân viên, nhà quản trị sẽ xây dựng giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy để thỏa mãn nhu cầu của họ qua đó hướng sự nỗ lực của họ đến việc hoàn thành mục ti

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

CHÂU ANH THƯ

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS Võ Xuân Tiến

Đà Nẵng - Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Châu Anh Thƣ

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 2

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 5

1.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY VÀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 6

1.1.2 Ý nghĩa của việc tạo động lực thúc đẩy 8

1.1.3 Các lý thuyết liên quan đến động lực thúc đẩy 9

1.1.4 Đặc điểm của nguồn nhân lực trong các cơ sở giáo dục đào tạo ảnh hưởng đến việc tạo động lực thúc đẩy làm việc 18

1.2 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 20

1.2.1 Công tác tiền lương 20

1.2.2 Môi trường làm việc 24

1.2.3 Đánh giá thành tích 25

1.2.4 Công tác đào tạo 26

1.2.5 Văn hóa tổ chức 28

1.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 29

1.3.1 Nhân tố từ phía xã hội 29

1.3.2 Nhân tố từ phía tổ chức 30

1.3.3 Nhân tố từ phía người lao động 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM 33

2.1 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC 33

2.1.1 Đặc điểm công tác tổ chức 33

2.1.2 Đặc điểm nguồn lực 35

2.1.3 Tình hình hoạt động của nhà trường 40

2.2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM THỜI GIAN QUA 41

2.2.1 Thực trạng công tác tiền lương 43

2.2.2 Thực trạng về môi trường làm việc 53

2.2.3 Thực trạng về công tác đánh giá thành tích 57

2.2.4 Thực trạng về công tác đào tạo 62

2.2.5 Thực trạng xây dựng văn hóa tổ chức 65

2.3 ĐÁNH GIÁ VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM 69

2.3.1 Đánh giá chung 69

2.3.2 Nguyên nhân của những hạn chế 72

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM THỜI GIAN TỚI 74

3.1 CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 74

3.1.1 Sự biến động của các yếu tố môi trường 74

3.1.2 Chiến lược phát triển của nhà trường trong thời gian tới 78

3.1.3 Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đề xuất giải pháp 79

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM 81

3.2.1 Hoàn thiện công tác tiền lương 81

3.2.2 Cải thiện môi trường làm việc 87

3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích 90

3.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo 92

3.2.5 Xây dựng văn hóa tổ chức 94

3.3 KIẾN NGHỊ 97

KẾT LUẬN 99 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

2.11 Đánh giá của người lao động về mức chi trả tiền lương

cơ bản có căn cứ khoa học, công bằng

48

2.12 Đánh giá của người lao động về mức chi trả tiền tăng

thu nh p có căn cứ khoa học

49

2.13 Cơ cấu tiền lương qua các năm 2012-2014 50 2.14 Kết quả khảo sát về cơ cấu tiền lương 51

2.15 Đánh giá của người lao động về hình thức trả lương

phù hợp với đặc điểm công việc

53

2.16 Kết quả khảo sát về điều kiện v t chất có đáp ứng

nhiệm vụ giảng dạy, công tác của CB, GV

54

2.17 Kết quả khảo sát về môi trường làm việc 56 2.18 Quy trình đăng ký thi đua và đề nghị khen thưởng 58 2.19 Các tiêu chí xét danh hiệu thi đua cá nhân 58 2.20 Kết quả nh n xét của người lao động về đánh giá thành

2.22 Kết quả đánh giá của người lao động về chính sách

khuyến khích đào tạo của nhà trường

65

3.1 Số lượng trường cao đẳng, đại học trên cả nước 75 3.2 Số lượng sinh viên cao đẳng, đại học trên cả nước 77

3.4 Các nhân tố sử dụng để định giá công việc 83

3.7 Hệ số quy đổi làm căn cứ tính tăng thu nh p 85 3.8 Cơ cấu tiền lương tại Đại học Quảng Nam 86 3.9 Bảng theo dõi tình hình cơ sở v t chất hàng tháng 88 3.10 Các tiêu chuẩn chung xét danh hiệu thi đua 90 3.11 Các tiêu chuẩn riêng xét danh hiệu thi đua 91 3.12 Xác định trình độ hiện có của người lao động 93

DANH MỤC CÁC HÌNH

1.1 Hệ thống cấp b c nhu cầu của Maslow 10 1.2 Mô hình về sự kỳ vọng của Porter – Lawer 16 1.3 Khung phân tích nội dung tạo động lực thúc đẩy 18

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực luôn đóng một vai trò quan trọng, là nhân tố quyết định

sự tồn tại và phát triển của tổ chức Tổ chức phát huy được các thế mạnh vượt trội và giành được những lợi thế cạnh tranh khác biệt trên thị trường đó là nhờ biết cách khai thác và sử dụng nguồn nhân lực một các phù hợp và hiệu quả Tuy nhiên, làm thế nào để huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực

là vấn đề không phải tổ chức nào cũng thực hiện được Trên thực tế, nhiều tổ chức có nguồn nhân lực đông về số lượng, tốt về chất lượng nhưng nguồn lực

ấy chỉ là tiềm năng Vì v y, để khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực vấn đề quan trọng là tìm kiếm những giải pháp tạo ra và không ngừng nâng cao động lực thúc đẩy nhân viên làm việc hết khả năng của mình

Trải qua gần 8 năm hoạt động, Trường Đại học Quảng Nam đã nỗ lực không ngừng để xây dựng nguồn nhân lực phù hợp với định hướng phát triển của tổ chức Thời gian qua trường đã quan tâm phát triển nguồn nhân lực về

cả số lượng và chất lượng, mặt khác đã có các giải pháp tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức Tuy nhiên, với yêu cầu hiện nay, các giải pháp chưa phát huy hết tiềm năng người lao động, còn nhiều vần đề cần phải hoàn thiện Vì lẽ đó, nghiên cứu để tạo động lực thúc đẩy người lao động là hết sức

cần thiết và mang tính cấp bách Đây là lý do tác giả chọn đề tài “Tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức trường đại học Quảng Nam” làm

đề tài nghiên cứu cho lu n văn tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa những vấn đề lý lu n liên quan đến việc tạo động lực thúc đẩy người lao động

- Đánh giá thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức tại trường Đại học Quảng Nam

- Đề xuất giải pháp để tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức tại trường Đại học Quảng Nam thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Là những vấn đề lí lu n và hoạt động thực tiễn liên quan đến tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức của trường Đại học Quảng Nam

b Phạm vi nghiên cứu

- Về mặt nội dung: Đề tài t p trung nghiên cứu một số nội dung liên quan đến tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức của trường Đại học Quảng Nam

- Về không gian: Đề tài nghiên cứu các vấn đề trên tại trường Đại học Quảng Nam

- Về mặt thời gian: Các giải pháp được đề xuất trong lu n văn có ý nghĩa trong 5 năm tới

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc

- Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia

- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tác nghiệp

- Và các phương pháp khác…

5 Bố cục đề tài

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết lu n, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục lu n văn được bố trí thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý lu n về tạo động lực thúc đẩy người lao động

Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức tại trường đại học Quảng Nam thời gian qua

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức tại trường đại học Quảng Nam thời gian tới

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Có nhiều cách tiếp c n về động cơ thúc đẩy:

- Các lý thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy (lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow, thuyết ERG của Aldefer, thuyết 2 nhân tố của Herzberg, thuyết thúc đẩy nhu cầu của MC Clelland) nhấn mạnh đến nhu cầu như là nguồn gốc tạo ra ĐLTĐ con người Những nhu cầu này đã trở thành động lực bên trong thúc đẩy nỗ lực hành động theo hướng nhằm thỏa mãn nhu cầu Từ việc hiểu biết nhu cầu của nhân viên, nhà quản trị sẽ xây dựng giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy để thỏa mãn nhu cầu của họ qua đó hướng sự nỗ lực của họ đến việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức [4, tr.203]

- Các lý thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy lý giải những nhu cầu làm phát sinh động cơ nhưng đều không giải thích thỏa đáng rằng tại sao con người lại có nhiều cách khác nhau để thỏa mãn các nhu cầu và đạt đến các mục tiêu của họ Các thuyết tiến trình giải thích làm thế nào nhân viên lựa chọn các hành vi để đáp ứng nhu cầu của họ và xác định liệu những lựa chọn của họ thành công hay không Có hai thuyết tiến trình cơ bản: thuyết công bằng của Stacy Adams, thuyết kỳ vọng: thuyết kỳ vọng của Victor Vroom và

mô hình về sự kỳ vọng của Porter – Lawler [4, tr 210]

Đã có nhiều công trình nghiên cứu, lu n văn cao học đề c p đến vấn đề này:

1 Với tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức, vì v y cần tạo động lực làm việc cho người lao động để họ nỗ lực, hợp tác và gắn bó lâu dài với tổ chức Có nhiều cách thức để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động Bằng yếu tố v t chất như làm tốt công tác trả lương cho người lao động, thực hiện tốt chế độ thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội Và bằng yếu tố tinh thần: cải thiện điều kiện làm

việc, sự thăng tiến hợp lý, thay đổi vị trí làm việc Đây là những vấn đề đã được ThS Nguyễn Văn Long (Trường ĐH Kinh tế, ĐH Đà Nẵng) trong bài

báo khoa học “Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy” in trong tạp

chí Khoa học và công nghệ, ĐH Đà Nẵng số 4(39).2010

2 Trong “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” in

trong tạp chí Khoa học và công nghệ, ĐH Đà Nẵng số 5(40).2010 của PGS

TS Võ Xuân Tiến thì động cơ làm việc là sự sẵn sàng dồn tâm trí, sức lực theo đuổi mục tiêu của tổ chức để đáp ứng, thỏa mãn những nhu cầu cá nhân Trong các cơ quan vốn đã có một đội ngũ lao động thì việc thiết kế công việc,

bố trí đúng người, đúng việc là đòi hỏi quan trọng hàng đầu đối với các nhà quản lý Thứ hai, chế độ đãi ngộ, khen thưởng Thứ ba, khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý

3 Tác giả Dimitris Manolopous (2008) trong “An evaluation of employee motivation in the extended public sector in Greece, Emloyee Relations, Vol.30” cho rằng yếu tố hiệu suất tổ chức trong khu vực công mở

rộng được cho là có quan hệ với động lực làm việc Phần thưởng nội tại có liên quan đến kết quả tổ chức hơn phần thưởng bên ngoài Cả hai yếu tố khả năng của cá nhân và đặc điểm nhân khẩu học là yếu tố quyết định cốt lõi đến động cơ thúc đẩy nhân viên

Trong các cơ sở sản xuất kinh doanh:

4 Lu n văn “Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần công nghệ phần mềm Đà Nẵng” của tác giả Thân Trọng Trần Thi

(2012), Đại học Đà Nẵng Lu n văn cho thấy công ty đã chú ý đến việc nâng cao động lực thúc đẩy NLĐ bằng các yếu tố tiền lương, tinh thần, thăng tiến, điều kiện làm việc, VHDN và chính sách đào tạo Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số bất c p đó là cơ cấu tiền lương chưa hợp lý, điều kiện làm việc còn

hạn chế, công tác thăng tiến tại công ty chưa phù hợp, chưa có chính sách ưu tiên cho những người sau đào tạo

5 Qua lu n văn “Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Nam Việt chi nhánh Đà Nẵng” của tác giả Trần Thị

Đức Hạnh (2013), Đại học Đà Nẵng cho thấy ngân hàng đã quan tâm đến việc

sử dụng các công cụ để nâng cao động lực thúc đẩy NLĐ như tiền lương, chính sách thi đua khen thưởng, các hoạt động tinh thần, đánh giá thành tích, đào tạo và xây dựng VHDN Tác giả đã có một số kết lu n: hoạt động nâng cao động lực thúc đẩy liên quan chặt chẽ với mục tiêu chiến lược của các công ty, cần có sự quan tâm thích đáng cho công tác nâng cao động lực thúc đẩy NLĐ để có nguồn nhân lực chất lượng phù hợp với định hướng công ty Trong các cơ sở đào tạo:

6 Lu n văn “Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy cán bộ công nhân viên chức trường Đại học Quy Nhơn” của tác giả Phạm Nguyễn Thị Hoàng

Hoa (2012), Đại học Đà Nẵng Tác giả nhấn mạnh việc nghiên cứu và đề xuất giải pháp tạo ra và nâng cao động lực thúc đẩy làm việc cho CB, GV là việc làm vì sự phát triển của nhà trường và NLĐ Tạo điều kiện cho CB, GV hăng hái lao động Sử dụng tốt các yếu tố kích thích lao động bằng tinh thần như phát huy văn hóa trường học, đề cao vai trò vị trí của nhà giáo, tăng cường sự quan tâm động viên của lãnh đạo, sự hỗ trợ của các tổ chức đoàn thể trong nhà trường để khai thác mọi tiềm năng trong cán bộ nhân viên vì lợi ích lâu dài của cá nhân và nhà trường

Với trường Đại học Quảng Nam là một cơ sở đào tạo và có nét đặc trưng riêng của trường thì việc tìm hiểu và thực hiện đề tài “Tạo động lực thúc đẩy cho cán bộ công chức, viên chức trường Đại học Quảng Nam” giúp tổ chức

có cái nhìn tổng quan hơn để có để thỏa mãn nhu cầu của CB, GV nhà trường nhằm phát huy hết tiềm năng NLĐ hướng tới việc đạt được mục tiêu tổ chức

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY VÀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

a Nhân lực

Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, gồm thể lực và trí lực [11] Theo TS Hà Văn Hội: “Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được v n dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp” [6, tr.3]

Theo tác giả thì: Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất

b Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động Ở đây nguồn nhân lực được xem xét ở trạng thái động [11]

Theo giáo sư Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó.” [5]

Tuy nhiên, theo PGS TS Võ Xuân Tiến, cần phải hiểu: “Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm

đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định.”[18] Tác giả đồng ý với nh n định này

c Nhu cầu của người lao động

“Nhu cầu là những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về

và có thể làm thoả mãn nhu cầu đó Một đối tượng có thể làm thoả mãn một

số nhu cầu, một nhu cầu có thể được thoả mãn bởi một số đối tượng với mức

độ thoả mãn khác nhau

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho tổ chức có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động

Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ v y

họ sẽ gắn kết nhiều hơn với tổ chức [9]

d Động lực thúc đẩy người lao động

Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức [1, tr.134]

Động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến Động lực được hình thành bởi nhu cầu và lợi ích Nhu cầu là những đòi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định để sống

và phát triển Lợi ích là những nhu cầu được thoả mãn [9]

Tác giả đồng ý với nh n định: “Động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến.” [9]

e Tạo động lực thúc đẩy người lao động

Theo TS Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thu t quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong lao động.” [14]

V y: Tạo động lực thúc đẩy người lao động là tổng thể các chính sách, biện pháp, công cụ và thủ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm thúc đẩy họ phấn khởi, hăng say, tự nguyện hơn khi làm việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức và người lao động một cách có hiệu quả

1.1.2 Ý nghĩa của việc tạo động lực thúc đẩy

- Nâng cao năng suất, hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức: tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc sẽ giúp phát huy cao nhất khả năng, sự sáng tạo, nhiệt tình, cống hiến của người lao động để đem lại năng suất, hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất cho tổ chức, tạo điều kiện để tổ chức ngày càng phát triển và lớn mạnh

- Hoàn thành các mục tiêu chiến lược của tổ chức tốt hơn: nguồn nhân lực là thành phần quan trọng nhất trong việc thực hiện và đạt được các mục tiêu chiến lược Nếu người lao động có động lực để làm việc, cảm thấy mình

là một phần của tổ chức, họ sẽ vì mục đích của công ty, t n tụy hơn để giúp công ty đạt được mục đích đó Nếu không họ sẽ làm việc vì mục đích ngắn hạn để nh n được những lợi ích cho bản thân họ Vì v y, tạo động lực thúc đẩy người lao động góp phần rất lớn vào sự phát triển bền vững của tổ chức

- Tạo nên sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức, nguồn nhân lực được ổn định và phát triển: một khi người lao động nh n được động lực thúc đẩy trong công việc, họ sẽ cảm thấy yêu thích công việc và là người có ích đối với tổ chức Chính điều này làm gia tăng sự gắn bó của người lao động

với tổ chức Điều đó cũng có ý nghĩa là công ty sẽ luôn gìn giữ được một nguồn nhân lực tốt về cả số lượng lẫn chất lượng để có thể đạt được mục tiêu chung của tổ chức.Nguồn nhân lực cũng là một lợi thế cạnh tranh so với các công ty khác nếu công ty biết sử dụng và phát triển nó

- Bản chất của tạo động lực thúc đẩy người lao động là thỏa mãn những nhu cầu hợp lý của người lao động Trên cơ sở đó, người lao động làm việc với năng suất cao nhất Năng suất lao động cao làm tăng thu nh p của người lao động

- Ngoài ra, người lao động sẽ luôn tìm tòi, học hỏi, tự hoàn thiện mình để đáp ứng tốt nhất cho công việc hiện tại và phấn đấu cho các vị trí công việc cao hơn trong tương lai Như v y, tạo và tạo động lực thúc đẩy người lao động chính là giúp họ có thể thỏa mãn các cấp b c nhu cầu của họ tới b c cao nhất: nhu cầu tự hoàn thiện bản thân (theo A Maslow)

1.1.3 Các lý thuyết liên quan đến động lực thúc đẩy

a Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham F Maslow

Thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow trong [4, tr.204] cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ b c như hình 1.1 Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp b c theo một tr t tự xác định

- Nhu cầu sinh lý: bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn

- Nhu cầu an toàn: đây là những nhu cầu cần được an toàn về cả v t chất lẫn tinh thần, không có bất cứ một đe dọa nào, không có bạo lực và được sống trong một xã hội có tr t tự

- Nhu cầu quan hệ xã hội: những nhu cầu này phản ánh mong muốn được thừa nh n bởi những người khác trong xã hội, mong muốn có tình bạn

và được tham gia vào các nhóm hoạt động và được yêu thương

- Nhu cầu được tôn trọng: thể hiện qua mong muốn có được hình ảnh tốt đẹp, sự quan tâm, sự thừa nh n và sự đánh giá cao từ những người khác

- Nhu cầu tự hoàn thiện: biểu hiện cho sự tự hoàn thiện mình và là nhu cầu cao cấp nhất của con người Nhu cầu này hướng vào việc phát huy hết khả năng tiềm ẩn của một cá nhân, qua đó rèn luyện họ ngày càng hoàn thiện hơn

Hình 1.1 Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow

Theo Maslow, một khi các nhu cầu thấp cấp đã được thỏa mãn, các nhu cầu cao cấp sẽ trở thành động lực cho mọi hành vi của con người Những nhu cầu ở cấp thấp hơn không được đáp ứng thường sẽ tạo nên sự bất mãn ở các nhu cầu b c cao hơn, do đó chúng thường phải được thỏa mãn trước khi một người có thể tiến lên các b c cao hơn trong hệ thống phân cấp

Biết được vị trí của một người trên kim tự tháp sẽ giúp bạn xác định động lực của họ một cách hiệu quả Ví dụ, việc tạo động lực thúc đẩy cho một người thuộc tầng lớp trung lưu đã được thỏa mãn bốn nhu cầu đầu tiên sẽ dễ dàng hơn việc tạo động lực phát triển cho một người có mức lương tối thiểu sống ở các khu ổ chuột

Do đó, mục tiêu của một nhà quản trị là giúp mọi người có được những

k năng, kiến thức và lợi ích nhằm thúc đẩy họ tiến lên những cấp b c cao hơn trong tháp nhu cầu Maslow Những người được đáp ứng các nhu cầu cơ bản sẽ lao động hiệu quả hơn vì họ sẽ không bị vướng b n vào những nhu cầu này và t p trung vào hiện thực hóa các mục tiêu của bản thân và tổ chức Trong tổ chức nhu cầu sinh lý có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, đảm bảo duy trì phát triển các nguồn thu nh p khác ngoài lương như phúc lợi và các loại tiền thưởng khác cho người lao động Khi nhu cầu v t chất được thỏa mãn thì người lao động có xu hướng nghĩ đến việc an toàn cho bản thân Lúc này cần tạo điều kiện an toàn trong lao động

và mua các loại bảo hiểm để đảm bảo cuộc sống sau này Tiếp đến cần tạo điều kiện làm việc theo nhóm, tạo cơ hội mở rộng giao lưu với các đồng nghiệp, tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí hoặc các kỳ nghỉ để đáp ứng nhu cầu quan hệ Nhà lãnh đạo cần có cơ chế đánh giá thành tích và chính sách khen thưởng, tôn vinh sự đóng góp cho tổ chức đồng thời cũng nên có chính sách đề bạt phù hợp với năng lực của người lao động Đối với nhu cầu

tự hoàn thiện, nhà lãnh đạo cần cung cấp các cơ hội phát triển năng lực, đồng thời người lao động cần được đào tạo hoặc khuyến khích đi đào tạo để tự phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân

b Thuyết ERG

Clayton Aldefer đề xướng giải pháp làm đơn giản hóa học thuyết của Maslow bằng thuyết tên gọi ERG [4, tr.205] Thuyết của Clayton Aldefer đã xác định 3 nhóm nhu cầu cơ bản của con người như sau:

- Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs): đây là những nhu cầu đòi hỏi một cuộc sống về v t chất đầy đủ

- Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): những nhu cầu này được thỏa mãn khi được quan hệ với những người khác

- Những nhu cầu về sự phát triển (Growth needs): những nhu cầu này t p trung vào việc phát huy những tiềm năng của con người và mong muốn cho

sự phát triển các nhân cũng như nâng cao năng lực làm việc

Mô hình ERG và hệ thống cấp b c nhu cầu của Maslow giống nhau vì đều phân nhu cầu theo từng cấp b c, và thừa nh n rằng các cá nhân thỏa mãn nhu cầu theo từng cấp b c từ thấp đến cao Tuy nhiên, Aldefer đã giảm số b c nhu cầu chỉ còn 3 cấp và cho rằng càng chuyển dịch lên nhu cầu ở mức cao hơn thì càng phức tạp hơn, và một sự thất bại trong việc đáp ứng nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn và con người sẽ quay lại thỏa mãn những nhu cầu ở cấp b c thấp hơn

Các nhà quản trị có thể ứng dụng thuyết này trong việc tạo động cơ thúc đẩy Trước tiên cần quan tâm đến nhu cầu về sự sinh tồn như tiền lương, thưởng và phúc lợi, tình trạng làm việc Tiếp theo là thỏa mãn nhu cầu về quan hệ giao tiếp, mối quan hệ đồng nghiệp, một văn hóa công ty đặc thù tạo động lực thúc đẩy rất lớn Các nhà quản lý cần có cơ chế đánh giá thành tích phù hợp và cần có chế độ đào tạo và phát triển để đáp ứng yêu cầu của tổ chức

c Thuyết hai yếu tố

Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến khác là thuyết hai yếu tố F Herzberg đã phỏng vấn hàng trăm nhân viên vào

những thời điểm khác nhau, khi họ được kích thích cao độ để làm việc và những lúc không được kích thích trong công việc và những lúc không được kích thích trong công việc và tác động của những kích thích này đem lại sự thỏa mãn hay không thỏa mãn của họ trong công việc như thế nào Những khám phá của ông đã chỉ ra rằng những yếu tố của công việc đem lại sự không thỏa mãn là rất khác so với những yếu tố đem lại sự thỏa mãn, chính điều này đã gợi lên ý niệm rằng hai nhân tố đó đã ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên [4, tr.206]

Lý thuyết về hai yếu tố này được minh họa rõ nét trong hình 1.2 Nằm giữa hai yếu tố (F Herzberg gọi là yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy) là sự trung l p, điều đó có nghĩa là nhân viên không thể hiện rõ sự thỏa mãn hay không thỏa mãn của mình

Vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không thỏa mãn bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu

cơ bản như: điều kiện làm việc, lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân Sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy như: sự công nh n, trách nhiệm, sự phát triển và thăng tiến để đáp ứng đáp ứng những nhu cầu ở cấp b c cao hơn và đưa nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn

d Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu

Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu được phát triển bởi David Mc Clelland cho rằng có một số nhu cầu nhất định cần phải có trong đời sống cá nhân Nói cách khác, con người sinh ra không có những nhu cầu này nhưng họ học được chúng thông qua những kinh nghiệm trong cuộc sống của họ Ba nhu cầu thường gặp nhất là: nhu cầu đạt được thành công, nhu cầu hội nh p, nhu cầu

về quyền lực [4, tr.207]

Nhà quản trị có thể v n dụng lý thuyết này để tạo động cơ thúc đẩy thông qua việc đánh giá thành tích phù hợp, tạo điều kiện đào tạo và phát triển của bản thân người lao động để đáp ứng nhu cầu đạt được thành công của họ, tạo môi trường làm việc hòa hợp, văn hóa công ty cũng có vai trò đáp ứng nhu cầu hội nh p và giao quyền để thỏa mãn nhu cầu về quyền lực

e Thuyết công bằng

Thuyết công bằng t p trung vào cảm nh n của mỗi người về cách họ được đối xử ra sao so với người khác Được phát triển bởi J Stacy Adams, thuyết công bằng cho rằng con người được khuyến khích tìm kiếm sự công bằng xã hội trong các phần thưởng mà họ kỳ vọng đổi với thành tích Theo thuyết công bằng nếu con người nh n được sự đãi ngộ công bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng họ được đối xử công bằng Con người đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và kết quả nh n được Những đóng góp vào công việc bao gồm trình độ, kinh nghiệm, sự nỗ lực, k năng và kết quả nh n được bao gồm việc trả lương, sự công nh n, lợi ích, sự thăng tiến Tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và kết quả nh n được có thể so sánh với người khác trong cùng một nhóm làm việc hoặc là mức trung bình của nhóm Công bằng sẽ luôn tồn tại khi nào tỷ lệ giữa kết quả nh n được và sự đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ giữa kết quả nh n được và sự đóng góp của người khác khi làm cùng một công việc

Hàm ý của lý thuyết công bằng để các nhà quản trị hiểu là nhân viên tự đánh giá sự công bằng trong phần thưởng của họ so với người khác Một sự tăng lương hay sự thăng tiến cũng sẽ không có hiệu quả kích thích nếu nó đưa đến cảm nh n có sự không công bằng so với người khác Bên cạnh đó khi đưa

ra một quyết định quan trọng nhà quản trị cần chú ý đến suy nghĩ và nguyên

vọng của cả đội ngũ nhân viên mới và cũ để họ luôn cố gắng và nỗ lực khi cảm nh n được sự công bằng

f Thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)

Thuyết kỳ vọng cho rằng động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nh n được các phần thưởng mong muốn Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công trình của Victor Vroom Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình để các cá nhân nh n được phần thưởng Mấu chốt của thuyết kỳ vọng là sự kỳ vọng cho mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, sự thực hiện của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn cung với giá trị của kết quả đầu ra đối với cá nhân [4, tr.209, 210]

Nhà quản trị có thể những quy tắc của thuyết kỳ vọng trong việc thiết kế

hệ thống động viên cho việc xác định đầu ra mong muốn của tổ chức và đem lại phần thưởng xứng đáng với mỗi cá nhân

Chu trình của thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực  Thực hiện  Kết quả Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc: đào tạo nhân viên tốt, cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết, kèm cặp, giám sát và tích cực thu

th p thông tin phản hồi

- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả: đo lường quá trình làm việc một cách chính xác, giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

- Tăng mức độ thỏa mãn: đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (v t chất

& tinh thần), cá biệt hóa phần thưởng, tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

g Mô hình về sự kỳ vọng của Porter - Lawer

Theo L Porter và E Lawer thì sự thỏa mãn trong công việc là hệ quả hơn là nguyên nhân của thành tích Với những mức độ khác nhau về thành tích thì dẫn đến những phần thưởng khác nhau Hình 1.2 cho thấy toàn bộ mô hình kỳ vọng của Porter – Lawer [4, tr.211, 212]

Hình 1.2 Mô hình về sự kỳ vọng của Porter – Lawer

Có 5 yếu tố ảnh hưởng đến thành tích đó là: giá trị của phần thưởng, sự

cố gắng nh n thức về phần thưởng, sự nỗ lực của nhân viên, nh n thức về nhiệm vụ và khả năng hoàn thành nhiệm vụ Mô hình kỳ vọng của Porter – Lawer thể hiện cùng lúc những đặc điểm của con người, công việc và tổ chức nhằm lý giải về quá trình thúc đẩy nhân viên Vì v y, nhà quản trị cần xây dựng được hệ thống đánh giá thành tích một cách công bằng, hợp lý, xứng đáng với thành tích của người lao động

Qua nghiên cứu các học thuyết ta thấy chúng đều có thế mạnh riêng Tuy nhiên mỗi học thuyết đều tồn tại những hạn chế cần lưu ý Điều quan trọng là

Giá trị các

lý theo nh n thức Khả năng làm một

Phần thưởng nội tại

Phần thưởng bên ngoài

Sự thỏa mãn

nhà quản trị cần nh n cần phải chọn được những vấn đề nào cần chú trọng nhất để tạo động lực thúc đẩy người lao động tại tổ chức mình

Từ các học thuyết nêu trên tác giả t p hợp lại thành bảng nội dung các yếu tố liên quan đến động lực thúc đẩy như sau:

Bảng 1.1 Các yếu tố tác động thúc đẩy đến người lao động

Học thuyết

Các yếu tố Tiền

lương

Đánh giá thành tích

Thăng tiến

Đào tạo

MT làm việc

Thuyết thúc đẩy theo

nhu cầu (Mc Clelland)

Từ đó khung phân tích nội dung tạo động lực thúc đẩy người lao động sẽ là:

Hình 1.3 Khung phân tích nội dung tạo động lực thúc đẩy

1.1.4 Đặc điểm của nguồn nhân lực trong các cơ sở giáo dục đào tạo ảnh hưởng đến việc tạo động lực thúc đẩy làm việc

a Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu cơ bản nhất trong đời sống tinh thần của họ

- Nhu cầu được tôn trọng bởi người được giáo dục: Chức năng trọng yếu

của giáo dục là hình thành và phát triển nhân cách con người toàn diện.Vì

v y, những tác động và kết quả giáo dục của giáo viên đối với học sinh vừa

có tác dụng đặt nền móng, vừa có tác dụng định hướng, dẫn dắt cho quá trình phát triển nhân cách Xuất phát từ yêu cầu đó, đội ngũ nhân lực trong trường học phải cư xử theo chuẩn mực ứng xử, văn hóa, có đầy đủ kiến thức chuyên môn đồng thời phải là tấm gương cho học sinh, sinh viên lấy đó làm quy chuẩn để học hỏi

- Nhu cầu được tôn trọng bởi đồng nghiệp: môi trường làm việc của cán

bộ, giáo viên là môi trường mẫu mực, hàn lâm Nên sự tôn trọng lẫn nhau

Nội dung tạo động lực thúc đẩy

Văn hóa tổ chức

Công tác đào tạo

Đánh giá thành tích

Môi trường làm việc

Công

tác tiền

lương

giữa những người trong tổ chức là yêu cầu tối thiểu để những chủ thể bên ngoài lấy làm căn cứ đánh giá tính chuẩn mực của tổ chức đó Bên cạnh sự tôn trọng lẫn nhau thì nhu cầu được thừa nh n về trình độ chuyên môn hay năng lực giảng dạy cũng là nhu cầu cần thiết đối với cán bộ, giáo viên để họ cảm thấy tự tin, có động lực làm việc và phát huy tốt trí tuệ, sức sáng tạo góp phần đóng góp vào sự phát triển nền giáo dục nước nhà

b Cán bộ, giáo viên luôn có nhu cầu học tập, nghiên cứu để nâng cao trình độ chuyên môn

Như đã nói ở trên thì cư xử theo chuẩn mực ứng xử, văn hóa, năng lực chuyên môn là những yếu tố hướng đến việc đạt được sự tôn trọng của cán

bộ, giáo viên Vì v y họ phải luôn tự rèn luyện đạo đức của bản thân và nâng cao học vấn trình độ của mình Bên cạnh đó, việc nâng cao trình độ, c p nh p kiến thức mới sẽ giúp họ giải quyết các yêu cầu đổi mới, nâng cao khả năng làm việc, giảng dạy

c Nhu cầu về vật chất là nhu cầu cần thiết nhưng không phải khi nào cũng là nhu cầu cao nhất

Lương, phúc lợi, điều kiện làm việc là những nhu cầu v t chất cần thiết

có ảnh hưởng đến đời sống, suy nghĩ của nhân lực trong các cơ sở giáo dục đào tạo hiện nay

Thu nh p chính của cán bộ, giáo viên là tiền lương Nên việc có chính sách lương phù hợp giúp cán bộ giảng viên có thể trang trải cuộc sống của mình, đồng thời t p trung hơn vào công tác, giảng dạy, nghiên cứu khoa học

và có đủ điều kiện để tham gia vào các chương trình đào tạo, nâng cao trình

độ bản thân

Một khía cạnh khác, môi trường và điều kiện làm việc của cán bộ, giáo viên có đặc thù riêng Việc giảng dạy, nghiên cứu khoa học cần phải có các phương tiện hỗ trợ để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình Đây là

điều kiện để tổ chức đạt được hiệu quả hoạt động tốt hơn mà còn giúp tạo động lực làm việc của cán bộ, giáo viên

1.2 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.1 Công tác tiền lương

Nhu cầu v t chất là yếu tố quan trọng để tạo động lực thúc đẩy người lao động Suy cho cùng, nhu cầu v t chất được thỏa mãn từ tiền lương

Tiền lương là một phạm trù kinh tế, là một kết quả quan trọng của sự phân phối của cải trong xã hội Kinh tế học vi mô coi sản xuất là sự kết hợp giữa hai yếu tố là lao động và vốn Vốn thuộc quyền sở hữu của một bộ ph n dân cư trong xã hội, còn một bộ ph n dân cư khác do không có vốn chỉ có sức lao động, phải đi làm thuê cho những người có vốn và đổi lại họ nh n được một khoản tiền gọi là tiền lương Theo tổ chức lao động Quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nh p có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thu n giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp lu t, pháp quy Quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm.”

Ở Việt Nam cũng có nhiều khái niệm khác nhau về tiền lương Một số khái niệm về tiền lương có thể được nêu ra như sau:

- “Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thu n giữa người sử dụng sức lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường” [20,tr.1]

- “Tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ được pháp lu t quy định hoặc hai bên đã thỏa thu n trong hợp đồng lao động”.[20,tr.1]

Theo tác giả: Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã cống hiến và chịu sự tác động của quy luật cung cầu về sức lao động trên thị trường

Tiền lương là một trong những công cụ đắc lực, có vai trò quan trọng trong việc tạo động cơ thúc đẩy con người làm việc

Tuy v y không phải tổ chức nào cũng phải trả một mức lương th t cao cho người lao động để có được động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn chi trả của tổ chức Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương thì công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo được những nội dung cơ bản sau:

họ nhiệt tình cống hiến để đạt được mục tiêu của tổ chức

Để tạo động lực thúc đẩy người lao động thì chính sách tiền lương được xây dựng phải đảm bảo việc thu hút lao động có trình độ, chuyên môn cao, duy trì được dội ngũ nhân viên giỏi, kích thích động viên nâng cao năng suất lao động, đáp ứng yêu cầu của pháp lu t

Muốn xây dựng một chính sách tiền lương hợp lý thì tổ chức cần:

- Dựa trên chiến lược phát triển của tổ chức, cần phải xem xét đối tượng lao động nào nên được ưu tiên về lương? Việc xây dựng chính sách tiền lương cần dựa trên triết lý, quan điểm của các nhà quản trị cấp cao, chiến lược phát triển trong tương lai của tổ chức để xem xét mức lương nên ưu tiên cho loại lao động nào và không ưu tiên loại nào

- Xác định qu lương trả cho người lao động: Cụ thể tổ chức cần cân nhắc ấn định mức lương cao hay thấp hơn so với trước đây? So với điều kiện hiện có, doanh nghiệp cùng ngành, cùng địa bàn

b Mức chi trả tiền lương được hình thành có cơ sở khoa học

Mức chi trả tiền lương thực chất là đơn giá tiền lương

Mức chi trả tiền lương được hình thành có cơ sở khoa học là mức lương được xác định tương xứng với số lượng và chất lượng lao động mà người lao động bỏ ra để hoàn thành công việc

Mức chi trả tiền lương được hình thành có cơ sở khoa học sẽ đảm bảo tính công bằng, khoa học trong công tác trả lương, kích thích người lao động làm việc, nâng cao năng suất lao động

Để xác định mức chi trả tiền lương hợp lý cần: Phân tích công việc, định giá công việc, xếp hạng công việc để tính tổng số điểm Mức chi trả tiền lương được tính bằng qu lương/ tổng số điểm

c Cơ cấu tiền lương hợp lý

Cơ cấu tiền lương là thành phần, tỷ lệ, mối quan hệ giữa các bộ ph n tiền lương trong tổng số Nói đến cơ cấu tiền lương ở đây là nói đến mối quan hệ giữa tiền lương cơ bản, phụ cấp lương, tiền thưởng và phúc lợi

- Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về trình độ phức tạp của công việc và mức độ tiêu hao lao động trong điều kiện trung bình của từng ngành nghề

- Phụ cấp lương là tiền trả công người lao động ngoài tiền lương cơ bản

Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động làm việc trong những điều kiện đặc biệt

- Tiền thưởng là số tiền mà người sử dụng lao động trả thêm cho người lao động khi người lao động hoàn thành hoặc hoàn thành tốt công việc nào

đó

- Phúc lợi là khoản đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính cho người lao động

để hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động

Việc xác định cơ cấu tiền lương hợp lý có ý nghĩa quan trọng, ảnh hưởng đến động lực thúc đẩy người lao động làm việc vì mỗi thành phần có một tác dụng riêng:

- Tiền lương cơ bản và phúc lợi tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả, gắn bó với tổ chức

- Phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt những công việc trong điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

- Tiền thưởng là động lực để người lao động có thể hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và đạt kết quả tốt

Để xác định cơ cấu tiền lương hợp lý cần chú ý đến chiến lược phát triển, đặc điểm công việc và truyền thống văn hóa của công ty

- Trả lương theo sản phẩm: áp dụng đối với người lao động hoặc t p thể, căn cứ vào mức độ hoàn thành số lượng, chất lượng sản phẩm được giao

- Trả lương theo sản phẩm lũy tiến: là hình thức trả lương phần sản lượng trong định mức khởi điểm tính theo đơn giá bình thường; phần sản lượng vượt mức khởi điểm sẽ tính theo đơn giá cao hơn

- Lương khoán: áp dụng đối với cá nhân hoặc t p thể người lao động, căn cứ vào khối lượng, chất lượng công việc và thời gian phải hoàn thành [9] Phải lựa chọn hình thức trả lương phù hợp vì mỗi hình thức trả lương thích hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của một số loại doanh nghiệp, tổ chức nhất định Điều này sẽ đảm bảo tính công bằng, khoa học trong công tác tiền lương, kích thích người lao động làm việc, nâng cao hiệu quả lao động góp phần đạt được mục tiêu của tổ chức

Để lựa chọn hình thức trả lương phù hợp cần dựa vào từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của từng tổ chức vì mỗi hình thức thích hợp cho một loại công việc nhất định, có những yêu cầu, điều kiện áp dụng riêng

Môi trường làm việc tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc vì:

- Được làm việc trong môi trường có điều kiện v t chất an toàn, đầy đủ, hiện đại sẽ thỏa mãn được nhu cầu sinh lý và an toàn (theo Maslow) và là yếu

tố duy trì (theo Herberg) do v y sẽ thúc đẩy người lao động làm việc, bên cạnh đó nó góp phần nâng cao năng suất và chất lượng lao động, làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức

- Không những thế môi trường làm việc còn được thể hiện qua mối quan

hệ với đồng nghiệp Nếu nhân viên trong công ty làm việc trong môi trường canh tranh công bằng, không chia bè phái, đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc, quản lý cư xử công minh sẽ giúp người lao động thỏa mãn nhu cầu quan hệ xã hội (theo Maslow) và là một trong những yếu tố duy trì (theo Herzberg) góp phần thúc đẩy mọi người làm việc hăng say, tích cực hơn Ngược lại sẽ gây tâm lý ức chế, chán nản trong nhân viên và giảm lòng trung thành đối với tổ chức

ra Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại

Hầu hết các nghiên cứu về đánh giá thành tích đều cố gắng trả lời các câu hỏi: đánh giá cái gì, đánh giá như thế nào, ai đánh giá, khi nào và mức độ

thường xuyên mà đánh giá cần thực hiện, và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích được sử dụng [16]

Khi đánh giá đúng thành tích, người lao động nhiệt tình lao động, cống hiến nhiều hơn cho tổ chức vì họ tin rằng mình sẽ nh n được những phần thưởng tương xứng với những công sức mà họ bỏ ra Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi và nh n được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính Việc nhà quản trị thừa nh n và tưởng thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mình trong tương lai Đánh giá thành tích là yếu tố tạo động lực thúc đẩy khi:

- Kết quả đánh giá công bằng, công khai, minh bạch

1.2.4 Công tác đào tạo

Đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng cao năng lực của con người

- Là quá trình học t p để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có thể chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp

- Là quá trình học t p nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức Theo quan niệm này, khi nói đến đào tạo nguồn nhân lực là nói đến việc trang bị cho người lao động: kiến thức phổ thông, kiến thức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý

Tác giả đồng ý với nh n định “Đào tạo là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định Là quá trình học tập để làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.” [18]

- Công tác đào tạo tạo thúc đẩy người lao động vì:

+ Đào tạo giúp thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện mình (theo Maslow) và nhu cầu về sự phát triển (theo Aldefer) của người lao động Khi thỏa mãn nhu cầu người lao động sẽ nỗ lực lớn hơn để làm việc, cống hiến cho tổ chức + Đào tạo giúp người lao động nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề góp phần nâng cao năng suất lao động Từ đó, người lao động có thể nh n được mức lương cao hơn hay thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng: có được sự thừa nh n và đánh giá cao từ những người khác

Để công tác đào tạo có hiệu quả và trở thành yếu tố tạo động lực thúc đẩy người lao động, tổ chức phải:

- Chính sách trước đào tạo:

+ Xác định chiến lược phát triển tổ chức và nguồn nhân lực của tổ chức Công tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của văn hóa tổ chức Chính vì v y, công tác đào tạo được xem xét bắt đầu từ chiến lược phát triển của văn hóa tổ chức

+ Phân tích công việc để biết được yêu cầu công việc Để tìm ra sự sai lệch giữa yêu cầu công việc hiện tại hoặc vị trí tương lai và khả năng của người lao động để nhằm hạn chế tối đa sự sai lệch đó Ngoài ra, nhằm mục đích đánh giá nguyên nhân sai sót của nhân viên và phân biệt được nhân viên

“chưa biết làm” hay “không muốn làm” Đối với nhân viên “chưa biết làm” văn hóa tổ chức xây dựng chương trình đào tạo để nâng cao k năng, trình độ + Xác định trình độ hiện có của người lao động Cần phải xác định mức

độ đáp ứng công việc của người lao động dưới góc nhìn của người lao động

và nhà quản trị để xác định ai là người cần được đào tạo

- Chính sách trong đào tạo: Nội dung, chương trình đào tạo phải phù hợp với khả năng, năng lực của người lao động Kinh phí và loại hình đào tạo phải phù hợp với khả năng, chiến lược phát triển của tổ chức

- Chính sách sau đào tạo: Tổ chức phải bố trí công việc phù hợp, quy hoạch, bổ nhiệm hợp lý cho người đã hoàn thành chương trình đào tạo

1.2.5 Văn hóa tổ chức

Văn hoá tổ chức bao gồm một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nh n thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong một tổ chức cùng thống nhất và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến nh n thức

và hành động của từng thành viên.[12]

Văn hóa tổ chức được cấu thành bởi 3 lớp:

- Lớp thứ nhất - những giá trị thực thể hữu hình Các yếu tố hữu hình gồm: Kiến trúc, ngôn từ, công nghệ và sản phẩm, tác phẩm nghệ thu t, trang phục, những câu chuyện truyền miệng, các hình thức lễ nghi, sinh hoạt… ; các giá trị này rất gần gũi với các giá trị của văn hoá xã hội

- Lớp thứ hai - Hệ thống chuẩn mực Hệ thống chuẩn mực: Bao gồm hệ thống các quy tắc, các tiêu chuẩn, quy định, hành vi ứng xử… được thể hiện bằng văn bản hay bằng sự ngầm hiểu giữa các cá nhân, những quy định trong văn hóa tổ chức được thể hiện cụ thể bằng nội quy, quy định và một số nguyên tắc cụ thể mà bất cứ thành viên nào trong tổ chức cũng phải tuân thủ

- Lớp thứ ba - giá trị nền tảng Là lớp sâu nhất của văn hóa tổ chức, gồm những giá trị cốt lõi; khi các giá trị được thừa nh n và phổ biến đến mức gần

như không có sự thay đổi, chúng sẽ trở thành các giá trị nền tảng Là lý tưởng, niềm tin và thái độ

Văn hóa tổ chức là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, doanh nghiệp Lý thuyết văn hóa tổ chức được phát triển dựa trên hai yếu tố: giá trị và con người Trong văn hóa tổ chức, giá trị là những ý nghĩa, niềm tin, được thể hiện trong triết lý hành động gồm quan điểm (cách nh n thức), phương pháp tư duy và ra quyết định mà những người hữu quan bên trong công ty, tổ chức quyết định lựa chọn sẽ sử dụng làm thước đo để đánh giá các quyết định, nguồn động lực để hành động và mục tiêu để phấn đấu Mấu chốt của văn hóa tổ chức là về con người, vì con người; văn hóa tổ chức không làm cho văn hóa tổ chức có hiệu lực mà chính

là con người: người lãnh đạo đóng vai trò khởi xướng, thành viên tổ chức đóng vai trò hoàn thành Chính con người làm cho những giá trị được tuyên

bố chính thức trở thành hiện thực Ngược lại, giá trị làm cho hành động và sự phấn đấu mỗi cá nhân trở nên có ý nghĩa Con người thể hiện giá trị, giá trị nâng con người lên Giá trị là thứ duy nhất có thể thu hút mọi người đến với nhau Giá trị liên kết con người lại với nhau Giá trị tạo nên động cơ hành động cho con người Giá trị làm cho mỗi người tự nguyện cam kết hành động

hướng nâng cao mức sống cho người lao động được quy định trong Lu t lao động, những quyền lợi về thi thua, khen thưởng được quy định trong Lu t thi đua, khen thưởng,… những vấn đề đã được quy định trong các văn bản pháp

lu t sẽ là điều kiện cơ bản khi tổ chức thuê lao động, nó không còn là động lực thúc đẩy người lao động làm việc nữa Vì v y nhu cầu của người lao động không ngừng thay đổi lên những cấp độ mới, ảnh hưởng đến việc hình thành động lực mới để thúc đẩy người lao động

- Chính sách nhân sự của đối thủ cạnh tranh là cơ sở để văn hóa tổ chức xây dựng các giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động, thu hút và giữ chân nhân viên

1.3.2 Nhân tố từ phía tổ chức

- Chiến lược phát triển của công ty sẽ ảnh hưởng đến chính sách nguồn nhân lực Đây cũng là cơ sở để công ty chọn những công cụ nào để thúc đẩy người lao động làm việc tích cực, vì mục tiêu của tổ chức

- Khả năng quản lý, trình độ quản trị doanh nghiệp càng cao thì công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động càng được quan tâm đúng mức

- Khả năng tài chính của văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến việc thực thi các giải pháp nhằm thúc đẩy người lao động làm việc Với khả năng tài chính tốt văn hóa tổ chức hoàn toàn có cơ sở để xây dựng những chính sách tốt nhất để thỏa mãn nhu cầu của người lao động để họ có động lực làm việc cao nhất

1.3.3 Nhân tố từ phía người lao động

- Hệ thống nhu cầu của con người: Mỗi một con người có một hệ thống nhu cầu khác nhau từ nhu cầu cơ bản (ăn, mặc, ở, đi lại…) đến nhu cầu cao ( học t p, quan hệ xã hội, nghỉ ngơi, giải trí…) Tại một thời điểm nào đó, nhu cầu mạnh nhất trong hệ thống nhu cầu của cá nhân sẽ thúc đẩy cá nhân đó hành động

- Mục tiêu và các giá trị của cá nhân: Mỗi một cá nhân khi hoạt động đều

có mục tiêu của mình Cùng một công việc hay một vấn đề, do có sự khác nhau về mục tiêu và giá trị thực hiện giữa các cá nhân nên sẽ tạo ra động lực cao hay thấp khác nhau

- Quan điểm thái độ của người lao động trước một sự việc nào đó: Tùy thuộc vào thái độ của con người tiêu cực hay tích cực, lạc quan hay bi quan

mà dẫn đến các mức độ động lực khác nhau

- Khả năng, năng lực của từng người: Các đặc điểm riêng của cá nhân (có thể do bẩm sinh hoặc hình thành từ quá trình làm việc như tính tình luôn vui vẻ, ham thích làm việc hoặc tính chây lỳ, thụ động trong quá trình làm việc…) có ảnh hưởng tới động lực của cá nhân đó

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong bất cứ tổ chức nào cũng v y vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cũng là vấn đề cốt lõi Do v y, các nhà quản lý luôn phải tìm ra những chính sách, những cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình Để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Có nhiều cách tiếp c n về động lực thúc đẩy:

Các lý thuyết về nội dung của động lực thúc đẩy (lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow, thuyết ERG của Aldefer, thuyết 2 nhân tố của Herzberg, thuyết thúc đẩy nhu cầu của MC Clelland) nhấn mạnh đến nhu cầu như là nguồn gốc tạo ra động lực thúc đẩy con người Từ việc hiểu biết nhu cầu của nhân viên, nhà quản trị sẽ xây dựng giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy để thỏa mãn nhu cầu của họ qua đó hướng sự nỗ lực của họ đến việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức