Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Bắc Quảng Bình

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lịng trong cơng việc là cách tốt nhất để dự đốn động lực làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh h

ðẠI HỌC ðÀ NẴNG TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ

ðẠI HỌC ðÀ NẴNG TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CAM ðOAN

Tôi cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng ñược

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Trần Hiền Nga

MỤC LỤC

MỞ ðẦU 1

1 Tính cấp thiết của ñề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa ñề tài 2

6 Bố cục ñề tài 3

7 Tổng quan tài liệu 3

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ðỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ðỘNG 6

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 6

1.1.1 Nhu cầu 6

1.1.2 ðộng lực lao ñộng 6

1.1.3 Tạo ñộng lực lao ñộng 8

1.2 NHỮNG LÝ THUYẾT VỀ ðỘNG LỰC 10

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 10

1.2.2 Thuyết ERG 11

1.2.3 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg 12

1.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 14

1.2.5 Thuyết công bằng 16

1.2.6 Học thuyết ñặt mục tiêu của Edwin Locker 18

1.2.7 Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 19

1.3 MỘT SỐ MÔ HÌNH VỀ ðỘNG LỰC 20

1.3.1 Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) 20

1.3.2 Nghiên cứu của Abby M Brooks (2007) 21

1.3.3 Nghiên cứu của Chomg-Guang Wu (2007, Hoa Kỳ) 21

1.3.4 Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) 22

1.3.5 Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) 23

1.4 CÁC CHÍNH SÁCH TẠO đỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO đỘNG 24

1.4.1 Các chắnh sách khuyến khắch tài chắnh 24

1.4.2 Các chắnh sách khuyến khắch phi tài chắnh 26

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO đỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP đẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM Ờ CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH 31

2.1 KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP đẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM Ờ CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH 31

2.1.1 Thông tin chung 31

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh 31

2.1.3 Mô hình tổ chức và mạng lưới hoạt ựộng của Chi nhánh 32

2.2 THỰC TRẠNG TẠO đỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI BIDV Ờ CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH 35

2.2.1 Thiết kế mô tả khảo sát 35

2.2.2 Thống kê mô tả kết quả khảo sát 40

2.2.3 Kết quả ựịnh lượng 56

2.2.4.đánh giá chung về việc sử dụng các công cụ tạo ựộng lực làm việc cho nhân viên tại BIDV Ờ Chi nhánh Bắc Quảng Bình 63

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 70

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ðẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH 71

3.1 CĂN CỨ CHO VIỆC ðỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP 71

3.1.1 Xu thế phát triển của nền kinh tế tri thức và toàn cầu hóa 71

3.1.2 Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân viên 72

3.1.3 Căn cứ vào ñịnh hướng phát triển của BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình trong tương lai 73

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG BIDV – CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH 75

3.2.1 Tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên bằng nhân tố tiền lương 75

3.2.2.Tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên bằng nhân tố ñặc ñiểm công việc 79

3.2.3.Tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên bằng nhân tố cấp trên 81

3.2.4 Tạo ñộng lực làm việc bằng nhân tố ñào tạo và thăng tiến 82

3.2.5.Tạo ñộng lưc làm việc cho nhân viên bằng nhân tố ñồng nghiệp 86

3.2.6.Tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên bằng nhân tố sự công nhận 87 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.10 đánh giá của nhân viên về ựào tạo và thăng tiến 52

2.13 Kết quả kiểm ựịnh giả thiết về hệ số tương quan r 58

2.14 Phân tắch ANOVA về sự phù hợp của phân tắch hồi

Bảng 2.17 Kết quả kiểm ựịnh giả thuyết và thống kê

mức ựộ ảnh hưởng của các nhân tố tới ựộng lực làm

việc

62

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số

hiệu

1.2 Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng

1.6 Mô hình nghiên cứu ñược ñề xuất từ thuyết hai nhân tố

MỞ ðẦU

1 Tính cấp thiết của ñề tài

Ngày nay, trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, với ñiều kiện khắc nghiệt của thương trường thì cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn ñề quan trọng của mỗi công ty Nhiều công ty ñã nhận thức ñược tầm quan trọng của nguồn nhân lực Nguồn nhân lực chính là nguồn tài sản quý giá nhất, là yếu tố quyết ñịnh sự thành bại của họ trong tương lai Bởi vậy, các công ty luôn tìm cách ñể duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình Các công ty ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình ñộ mà là ở sự gắn bó của công nhân viên ñối với công ty Chính vì vậy, công ty nào biết tận dụng và phát huy tốt nguồn lực con người bằng cách thỏa mãn một cách tốt nhất nhu cầu của người lao ñộng thì mới có thể giữ chân lao ñộng, tránh các tình trạng nhân lực rời bỏ công ty Vậy làm thế nào ñể tạo ñộng lực cho nhân viên qua

ñó có thể khai thác tối ưu khả năng của người lao ñộng, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ðây là một vấn ñề ñặt ra mang tính cấp thiết ñối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng Do ñó, các biện pháp nhằm tạo ñộng lực làm việc cho người lao ñộng luôn ñược các nhà quản trị quan tâm và tùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp ñể có những cách thức phù hợp nhằm mang lại kết quả cao

Trong thời gian qua, ngân hàng TMCP ðầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Bắc Quảng Bình ñã có nhiều chính sách khuyến khích nhân viên làm việc nhằm tăng năng suất lao ñộng, tăng chất lượng dịch vụ cho khách hàng ñể nâng cao hình ảnh thương hiệu và gia tăng thị phần trên ñịa bàn Tuy nhiên công tác tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên tại Chi nhánh vẫn ñược nghiên cứu và triển khai bài bàn nên còn một số hạn chế, do ñó chưa thật sự phát huy hiệu quả Nhận thấy ñược tầm quan trọng và sự cần thiết của việc tạo ñộng lực làm

việc của nhân viên tại ngân hàng, do ñó tôi ñã lựa chọn ñề tài: “Tạo ñộng lực

làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP ðầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Bắc Quảng Bình” ñể làm ñề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Thứ nhất, nghiên cứu những lý luận cơ bản về các yếu tố ảnh hưởng ñến tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên

Thứ hai, phân tích và ñánh giá thực trạng công tác tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên tại BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình

Thứ ba, ñề xuất một số giải pháp giúp ngân hàng nâng cao công tác tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên tại BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình

3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

ðối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng ñến ñộng lực làm việc cho nhân viên tại BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình

Phạm vi nghiên cứu: Tất cả các nhân viên ñang làm việc tại BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu ñịnh tính: Sử dụng các phương pháp thu thập thông tin, mô

tả và phân tích dữ liệu thứ cấp nhằm thiết lập các thang ño lường các nhân tố ảnh hưởng tới ñộng lực làm việc của nhân viên

Nghiên cứu ñịnh lượng: Khảo sát dữ liệu sơ cấp Sử dụng phần mềm SPSS ñể kiểm tra ñộ phù hợp của mô hình ðiều chỉnh mô hình nghiên cứu phù hợp với yếu tố tạo ñộng lực làm việc tại ngân hàng

làm việc cho nhân viên tại BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình trong thời gian tới

Những kết quả của luận văn có thể làm tài liệu tham khảo bổ ích cho các cấp lãnh ñạo, quản lý BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình trong việc tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên và xây dựng, hoạch ñịnh chiến lược phát triển nguồn nhân lực của ñơn vị trong thời gian tới

Luận văn còn là tài liệu tham khảo tốt cho học viên, sinh viên trường ðại học Kinh tế và những ai quan tâm ñến vấn ñề này

7 Tổng quan tài liệu

ðể thực hiện ñề tài này, tác giả ñã tiến hành tham khảo một số lý thuyết

và nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước như sau:

Nghiên cứu của Herzberg (1959) ñã chỉ ra có 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng ñến ñộng lực làm việc là các nhân tố thúc ñẩy và nhân tố duy trì Một số biến

ño lường này ñược vận dụng vào trong nghiên cứu của tác giả

Nghiên cứu của Smith, Kendall and Hulin (1969), The measurement of

satisfaction in work and retirement Nghiên cứu ñã xây dựng chỉ số ñánh giá mức ñộ thỏa mãn công việc JDI dựa trên các biến sau: bản chất công việc, tiền lương, sự giám sát của cấp trên, ñào tạo thăng tiến, ñồng nghiệp

Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mơ tả cơng việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969) Theo đĩ, nhân tố tạo động lực được chia làm hai nhĩm: nhĩm nhân tố nội tại gồm bản chất cơng việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhĩm nhân tố bên ngồi gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp

Abby M Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thơng qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các cơng việc khác nhau trên khắp nước Mỹ Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lịng trong cơng việc là cách tốt nhất để dự đốn động lực làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lịng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả cơng việc, đào tạo, cấp trên, đĩng gĩp vào tổ chức

Nghiên cứu của Chomg-Guang Wu (2007, Hoa Kỳ) dựa trên thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Nghiên cứu tiến hành kiểm định mơ hình và đã kết luận rằng các yếu tố giúp đỡ đồng nghiệp, đánh giá cơng bằng, phát triển nghề nghiệp, cam kết của tổ chức, đáp ứng nhu cầu cá nhân là những yếu tố tác động đến động lực của nhân viên

Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mơ hình nghiên cứu các nhân

tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng biến động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc Sự cơng nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách cơng ty và các yếu tố tài chính Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng

Marko Kukanja (2012) tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng ñến ñộng lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt; yếu tố ñào tạo ñược ñánh giá ít quan trọng nhất

Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả khác (2013) dựa trên cơ sở lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình của Teck-Hong và Waheed (2011) ñã tiến hành nghiên cứu ñối với 136 nhân viên ở các khách sạn 3-5 sao trên ñịa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, tác giả thấy rằng có 4 nhân tố tác ñộng nhiều ñến ñộng lực làm việc của nhân viên khách sạn theo mức ñộ quan trọng thấp dần, bao gồm: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, ñiều kiện làm việc và bản chất công việc

Cùng một số tài liệu, luận văn của các tác giả nghiên cứu khác

Các nghiên cứu trên là cơ sở cho quá trình thực hiện nghiên cứu ñề tài luận văn này

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ðỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ðỘNG LỰC LÀM

VIỆC CHO NGƯỜI LAO ðỘNG 1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Nhu cầu

Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu, ðại học Kinh tế Quốc Dân, nhu cầu ñược hiểu là một hiện tượng tâm lý của con người, là ñòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau Nhu cầu rất ña dạng, gồm nhiều loại khác nhau: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu thiết yếu, nhu cầu không thiết yếu, nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài

Nhu cầu luôn luôn tồn tại trong mỗi con người và là một phạm trù tồn tại vĩnh viễn trong mọi chế ñộ xã hội Con người thường có xu hướng tìm cách thỏa mãn nhu cầu ñó khi nó xuất hiện Nhưng không có một nhu cầu nào ñược thỏa mãn hoàn toàn mà chỉ ñược thỏa mãn ñến một mức ñộ nào ñó Khi một nhu cầu ñược thỏa mãn thì sẽ xuất hiện một nhu cầu mới và lại thúc ñẩy con người hành ñộng ñể thỏa mãn nhu cầu mới ñó

1.1.2 ðộng lực lao ñộng

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao ñộng của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao ñể góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, trong tập thể lao ñộng luôn có những người lao ñộng làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao ñộng làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao ñộng, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp

Các nhà kinh tế học ñã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn ñề trên chính là ñộng lực lao ñộng của mỗi cá nhân người lao ñộng Thực tế có rất nhiều quan niệm khác nhau về ñộng lực lao ñộng Kreiter cho rằng ñộng lực lao ñộng là một

quá trình tâm lý mà nó ñịnh hướng cá nhân theo mục ñích nhất ñịnh Năm

1994, Higgins ñưa ra khái niệm ñộng lực là lực thúc ñẩy từ bên trong cá nhân

ñể ñáp ứng các nhu cầu chưa thỏa mãn

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Th.S Nguyễn Vân ðiềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “ðộng lực lao ñộng là sự khát khao và tự nguyện của người lao ñộng ñể tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc ñạt mục tiêu của tổ chức” [3, tr.134]

Theo TS Bùi Anh Tuấn trường ðại học Kinh tế quốc dân: “ðộng lực lao ñộng là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong ñiều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của ñộng lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm ñạt ñược mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao ñộng” [9, tr.89]

Khi nói về ñộng lực của người lao ñộng trong tổ chức, các nhà quản trị thường thống nhất ở một số ñiểm sau ñây:

ðộng lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có ñộng lực không gắn với công việc cụ thể nào ðộng lực lao ñộng ñược thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao ñộng ñang ñảm nhiệm và thái ñộ của họ ñối với tổ chức Mỗi người lao ñộng ñảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những ñộng lực khác nhau ñể làm việc tích cực hơn ðộng lực lao ñộng ñược gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

ðộng lực không phải là ñặc ñiểm tính cách cá nhân ðiều ñó có nghĩa là không có người có ñộng lực và người không có ñộng lực Nó có thể thay ñổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời ñiểm này một lao ñộng có thể có ñộng lực làm việc rất cao nhưng vào một thời ñiểm khác ñộng lực lao ñộng chưa chắc ñã còn trong họ

Trong trường hợp các nhân tố khác không thay ñổi, ñộng lực sẽ dẫn tới

năng suất, hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên, không nên cho rằng ñộng lực tất yếu dẫn ñến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào ñộng lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao ñộng, phương tiện và các nguồn lực ñể thực hiện công việc

Trong các tổ chức hiện nay, với quan ñiểm coi nguồn lao ñộng là nguồn lực của tổ chức Các nhà quản lý luôn ñặt ra câu hỏi, làm thế nào có thể nâng cao hiệu quả hoạt ñộng của tổ chức, làm sao ñể người lao ñộng làm việc hăng say, nhiệt tình Và khi quan sát một tập thể người lao ñộng làm việc các nhà kinh tế thường ñặt ra câu hỏi, tại sao họ làm việc, tại sao với cùng một công việc như nhau, ñiều kiện làm việc như nhau nhưng người này làm việc nghiêm túc, có hiệu quả cao còn người khác thì ngược lại ðể trả lời cho câu hỏi ñó, các nhà kinh tế ñã phát hiện ra rằng chính hệ thống nhu cầu và lợi ích của người lao ñộng ñã tạo ra ñộng cơ và ñộng lực của họ trong quá trình lao ñộng

sự nỗ lực của mọi người ñể ñảm bảo cho việc thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả

Tạo ñộng lực cho người lao ñộng là việc dùng những biện pháp nhất ñịnh ñể kích thích người lao ñộng làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc

Theo tiến sĩ Bùi Anh Tuấn trường ñại học Kinh tế quốc dân: “Tạo ñộng lực lao ñộng ñược hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản

lý tác ñộng ñến người lao ñộng nhằm làm cho người lao ñộng có ñộng lực trong làm việc" [9, tr.91]

Nhà quản trị muốn nhân viên trong tổ chức của mình nỗ lực hết sức vì

tổ chức thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích ñối với người lao ñộng, ñồng thời tạo mọi ñiều kiện cho người lao ñộng hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo

ra bầu không khí thi ñua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng ñối với sự phát triển của tổ chức

Tạo ñộng lực cho người lao ñộng là việc dùng những biện pháp nhất

ñịnh ñể kích thích người lao ñộng làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc.ðây cũng là trách nhiệm và là mục tiêu của quản lý

Tạo ñộng lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi ích ñem lại cho người lao ñộng càng lớn, khi ñó người lao ñộng càng hăng say làm việc ñể có thể ñạt ñược lợi ích ñó Khi người lao ñộng cảm thấy sự hấp dẫn trong công việc, họ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình do ñó các nhà quản lý cần quan tâm tạo ñộng lực cho người lao ñộng ñể hướng hành vi của người lao ñộng theo một chiều hướng quỹ ñạo nhất ñịnh

Như vậy, có thể coi vấn ñề tạo ñộng lực lao ñộng là vấn ñề thuộc về sự chủ ñộng của tổ chức ðể có thể tạo ñộng lực lao ñộng cho người lao ñộng thì

tổ chức phải xem xét sẽ phải ñưa ra chính sách nào ñể thúc ñẩy ñộng lực làm việc của người lao ñộng, sẽ phải tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao tiếp như thế nào ñể người lao ñộng cảm thấy thoải mái nhất và có ñộng lực lao ñộng cao nhất

1.2 NHỮNG LÝ THUYẾT VỀ đỘNG LỰC

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Maslow sắp xếp nhu cầu con người phát triển theo 5 thang bậc và ựược chia thành nhóm nhu cầu ở bậc thấp và bậc cao Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn còn các nhu cầu bậc cao gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu ựược tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho con người tồn tại đó

là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, ựi lại và một số nhu cầu cơ bản khác

Nhu cầu an toàn là như cầu ựược ổn ựịnh, chắc chắn Con người muốn ựược bảo vệ khỏi những tổn hại về tinh thần và thân thể

Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với người khác ñể ñược thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, nhu cầu ñược chia sẻ và yêu thương…

Nhu cầu ñược tôn trọng Các yêu tố bên trong như lòng tự trọng, tự do và thành tích; các yếu tố bên ngoài như ñịa vị, sự công nhận và sự quan tâm Nhu cầu tự hoàn thiện, ñó là nhu cầu ñược phát triển, tự khẳng ñịnh mình Họ mong muốn ñược biến nãng lực của mình thành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng ñược hoàn thiện hơn

Học thuyết cho rằng: Khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu ñó ñược thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo chiếm vai trò ưu thế Vì thế, theo Maslow, ñể tạo ñộng lực cho nhân viên cần phải hiểu nhân viên ñó ñang ở ñâu trong hệ thống thang bậc nhu cầu này và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở thang bậc

ñó

1.2.2 Thuyết ERG

Clayton Aldefer ñề xướng giải pháp làm ñơn giản hóa học thuyết của Maslow- học thuyết ñược cho là thiếu kinh nghiệp thực tế, bằng thuyết gọi là ERG Thuyết của Clayton Aldefer ñã xác ñịnh 3 nhóm nhu cầu cơ bản của con người như sau:

Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs): ðây là những nhu cầu

ñòi hỏi một cuộc sống về vật chất ñầy ñủ

Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): Những nhu

cầu này ñược thỏa mãn khi ñược quan hệ với những người khác

Những nhu cầu về sự phát triển (Growth needs): Những nhu cầu này

tập trung vào việc phát huy những tiềm năng của con người và mong muốn cho sự phát triển cá nhân cũng như nâng cao năng lực làm việc

Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow ñều giống nhau bởi vì ñều phân nhu cầu theo từng cấp bậc, và thừa nhận rằng các cá nhân thỏa mãn nhu cầu theo từng cấp bậc từ thấp ñến cao Tuy nhiên, Aldefer ñã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có 3 cấp và cho rằng các chuyển dịch lên nhu cầu

ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn, và một sự thất bại trong việc ñáp ứng nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm ñối với nhu cầu cấp thấp ñã ñược thỏa mãn Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn nhu cầu cho sự phát triển

cá nhân thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn những nhu cầu ở bậc thấp hơn và hướng ñến việc kiếm ñược nhiều tiền Vì vậy mô hình ERG trở nên ít cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào khả năng của mình

Thuyết phân cấp nhu cầu giúp cho việc giải thích tại sao mà các tổ chức tìm những cách thức khác nhau ñể nhận biết nhân viên của mình ñang dừng ở nhu cầu nào ñể từ ñó khuyến khích sự tham gia của họ vào việc ñưa ra quyết ñịnh

Thực tế hoạt ñộng quản trị ñã chỉ ra rằng những nhân viên có sự tham gia ñóng góp ý kiến trong công việc thì họ có cảm nhận mình ñã ñược thừa nhận

và ñiều ñó tạo ra ñược ñộng lực thúc ñẩy họ trong công việc Một ñiều nữa là khi mà các ý kiến của nhân viên ñược thừa nhận và ñưa vào sử dụng nó sẽ tạo

ra ñộng lực thúc ñẩy tất cả các nhân viên khác trong tổ chức

Nhiều công ty ñang tìm kiếm cách thức tạo ra môi trường làm việc có tính nhân văn, nó cho phép con người có ñược sự cân bằng giữa công việc với cuộc sống cá nhân của mình, và ñây cũng là một ñộng lực thúc ñẩy ở trình ñộ cao

1.2.3 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg

F Herzberg ñưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo ñộng lực và chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công

việc thành 2 nhóm, bao gồm: nhóm các yếu tổ thuộc về công việc và nhu cầu bản thân của người lao ñộng và nhóm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức Herzberg ñưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo ñộng lực trong lao ñộng Ông chia các yếu tố tác ñộng ñến người lao ñộng thành hai nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo ñộng lực cho người lao ñộng và nhóm các yếu tố duy trì ( thuộc về môi trường tổ chức )

Nhóm 1 : Các yếu tố then chốt ñể tạo ñộng lực và sự thoả mãn trong

công việc như:

Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

- Các chính sách và chế ñộ quản trị của công ty

- Sự giám sát công việc

- Tiền lương

- Các quan hệ con người

- Các ñiều kiện làm việc

ðể tạo ñộng lực cho nhân viên làm việc, F Herzberg gợi ý cần chú ý ñến các nhân tố liên quan ñến bản thân công việc hay những tác ñộng trực tiếp từ công việc ñó như: cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, sự công nhận, trách nhiệm và thành tích

Trên thực tế không phải yếu tố nào tác ñộng ñến người lao ñộng ñều tác ñộng ñến ñộng lực lao ñộng và sự thoả mãn công việc ( nhóm 1) hay duy trì ñộng lực và sự thoả mãn ( nhóm 2) Mặc dù vậy qua học thuyết này của

Herzberg ñã giúp các nhà quản lý nhận ra ñược vai trò của việc tạo ñộng lực cho người lao ñộng

1.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng cho rằng ñộng cơ thúc ñẩy phụ thuộc vào sự mong ñợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận ñược các phần thưởng mong muốn Thuyết kỳ vọng ñược biết ñến qua công trình của Victor Vroom, mặc dầu cũng có nhiều học giả ñóng góp vào lĩnh vực này Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm ñến việc xác ñịnh loại nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình ñể các cá nhân nhận ñược phần thưởng

a Các yếu tố của thuyết kỳ vọng

Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa các nỗ lực cá nhân; sự thực hiện (hành ñộng) của các cá nhân và kết quả ñầu ra mà họ mong muốn Các yếu tố này và mối quan hệ của chúng sẽ ñược minh họa trình bày ở hình 1.3 Mấu chốt của thuyết kỳ vọng là sự kỳ vọng cho mối quan hệ giữa nỗ lực, hành ñộng và kết quả ñầu ra cùng giá trị của kết quả ñầu ra ñối với cá nhân

Kỳ vọng từ E→P (từ nỗ lực - effort ñến sự thức hiện - performance)

bao hàm việc nỗ lực trong công việc dẫn ñến năng suất làm việc cao ðể kỳ vọng này ñạt ñược ñỉnh cao, cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần thiết và cơ hội ñể thực hiện

Kỳ vọng P→O (O: outcomes) có nghĩa là hành ñộng thành công sẽ dẫn ñến kết quả ñầu ra mong muốn Trong trường hợp một người ñược thúc ñẩy

ñể có ñược phần thưởng trong công việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan ñến niềm tin rằng: năng suất làm việc cao sẽ thực sự dẫn ñến phần thưởng Nếu kỳ vọng P→O cao thì cá nhân sẽ ñược thúc ñẩy mạnh hơn (sẽ có hành ñộng cao hơn) Nếu kỳ vọng rằng năng suất làm việc cao sẽ không ñem lại hiệu quả mong muốn thì ñộng lưc sẽ giảm ñi

Hình 1.2: Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng

Hóa trị - valence là giá trị của ñầu ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả ñầu

ra ñối với mỗi cá nhân Nếu kết quả ñầu ra ñã có sẵn từ sự nỗ lưc cao, năng suất làm việc tốt mà không ñược coi trọng thì ñộng lực sẽ thấp ñi Tương tự nếu ñầu ra ñược ñánh giá cao thì ñộng lực sẽ mạnh mẽ

Thuyết kỳ vọng không chỉ xác ñịnh nhu cầu riêng biệt hoặc phần thưởng mà còn thiết lập sự tồn tại của chúng và sự khác biệt ñối với mỗi cá nhân Một nhân viên có thể thăng tiến với trách nhiệm cao hơn và một số khác có thể có khát vọng cao cho mối quan hệ tốt ñẹp với các ñồng nghiệp (người cùng ñịa vị xã hội) Do ñó, người ñầu tiên trong tình huống trên sẽ có ñộng lực ñể làm việc chăm chỉ ñể thăng tiến và người thứ hai sẽ có ñộng lực

vì cơ hội duy trì vị trí ñó ñồng ñội hoặc sự liên kết với nhóm

b Những gợi ý dành cho các nhà lãnh ñạo

Trách nhiệm của nhà lãnh ñạo là giúp ñỡ cấp dưới thỏa mãn nhu cầu của họ và ñồng thời ñạt ñược những mục tiêu của tổ chức Nhà lãnh ñạo phải tìm ra sự phù hợp giữa kỹ năng và nhu cầu về công việc của cấp dưới ðể thúc ñẩy, nhà lãnh ñạo cần xác ñịnh rõ nhu cầu của các cá nhân, xác ñịnh ñầu

Kết quả ñầu ra (tiền lương, sự công nhận, Hóa trị

(giá trị của ñầu ra)

ra mong muốn của tổ chức và ñảm bảo rằng mỗi cá nhân ñều có khả năng và

sự hỗ trợ cần thiết (nhiệm vụ cụ thể, thời gian và máy móc thiết bị) ñể ñạt ñược kết quả ñầu ra

Các nhà quản trị có thể sử dụng những quy tắc của thuyết kỳ vọng trong việc thiết kế hệ thống ñộng viên cho việc xác ñịnh ñầu ra mong muốn của tổ chức và ñem lại cho mỗi người những phần thưởng như nhau Bí quyết

ñể thành công ở ñây là thiết kế một hệ thống, như vậy phù hợp với khả năng

và nhu cầu của nhân viên

1.2.5 Thuyết công bằng

Thuyết công bằng tập trung vào cảm nhận của mỗi người về cách họ ñược ñối xử ra sao so với người khác ðược phát triển bởi J.Stacy Adams, thuyết công bằng cho rằng con người ñược khuyến khích tìm kiếm sự công bằng xã hội trong các phần thưởng mà họ kỳ vọng ñối với thành tích Theo thuyết công bằng, nếu con người nhận ñược sự ñãi ngộ công bằng với người khác trong cùng một mức ñóng góp, họ sẽ tin rằng họ ñược ñối xử công bằng Con người ñánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự ñóng góp vào công việc và kết quả nhận ñược Những ñóng góp vào công việc bao gồm trình ñộ, kinh nghiệm, sự nỗ lực và kỹ năng; kết quả nhận ñược bao gồm việc trả lương, sự công nhận, lợi ích, sự thăng tiến Tỷ lệ giữa sự ñóng góp vào công việc và kết quả nhận ñược có thể ñược so sánh với người khác trong cùng một nhóm làm việc hoặc là mức trung bình của nhóm Công bằng sẽ luôn tồn tại khi nào tỷ lệ giữa kết quả nhận ñược và sự ñóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ giữa kết quả nhận ñược và sự ñóng góp của người khác làm cùng một công việc

Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ ñóng góp và kết quả nhận ñược không ngang bằng, chẳng hạn như khi một người có trình ñộ cao và kinh nghiệm lâu năm chỉ nhận ñược mức lương bằng với người mới tới, ít kinh nghiệm và trình ñộ thấp Ngoài ra sự không công bằng cũng xảy ra theo một

chiều hướng khác Chẳng hạn, nếu nhân viên khám phá ra rằng họ đang nhận nhiều tiền hơn người khác mà cĩ cùng sự đĩng gĩp như mình cho Cơng ty, thì

họ sẽ cố gắng sửa đổi sự mất cơng bằng, bằng cách làm việc chăm chỉ hơn, trau dồi thêm kiến thức hoặc cĩ thể xem xét đến việc giảm mức lương của mình xuống Sự khơng cơng bằng tạo ra sự căng thẳng trong mỗi người, điều này kích thích họ lập lại sự cơng bằng

Những phương pháp chung nhất để giảm sự khơng cơng bằng:

Thay đổi những đĩng gĩp trong cơng việc (đầu vào): tức con người cĩ

thể lựa chọn việc tăng hay giảm sự đĩng gĩp của mình cho tổ chức Chẳng hạn như những người được trả lương thấp cĩ thể giảm sự cố gắng của mình, hoặc tăng sự vắng mặt của họ Trong khi đĩ, những người được trả lương cao

cĩ thể gia tăng sự nỗ lực trong cơng việc

Thay kết quả nhận được (đầu ra): tức con người cĩ thể thay đổi kết quả

nhận được của mình Một người được trả lương thấp cĩ thể địi hỏi được tăng lương hay là một phịng làm việc lớn hơn Nghiệp đồn cĩ thể cố gắng để cải thiện mức lương và các điều kiện làm việc để bằng với những nghiệp đồn khác mà nhân viên của họ nhận được mức lương cao hơn

Thay đổi cảm nhận: Các nghiên cứu cĩ thể chỉ ra rằng con người cĩ thể

thay đổi cảm nhận về sự khơng cơng bằng nếu họ khơng thể thay đổi được những đĩng gĩp cho cơng việc hay kết quả nhận được Họ cĩ thể tự cảm nhận

về sự tăng lên địa vị của mình liên quan đến cơng việc hay cĩ cảm nhận là giảm giá trị phần thưởng của người khác để nhằm đem lại một sự cơng bằng trong cảm nhận

Rời bỏ cơng việc: Con người nếu cảm nhận được sự đối xử khơng cơng

bằng cĩ thể rời bỏ cơng việc hơn là chịu đựng sự khơng cơng bằng trong việc được trả lương quá thấp hoặc quá cao Trong cơng việc mới của họ, họ mong muốn tìm được những phần thưởng cơng bằng hơn

Hàm ý của lý thuyết công bằng ñể các nhà quản trị hiểu là nhân viên tự ñánh giá sự công bằng trong phần thưởng của họ so với phần thưởng của người khác Một sự tăng lương hay sự thăng tiến cũng sẽ không có hiệu quả kích thích nếu nó ñưa ñến cảm nhận có sự không công bằng so với người khác Bên cạnh ñó, khi ñưa ra một quyết ñịnh quan trọng các nhà lãnh ñạo thường chú ý nhiều hơn ñến suy nghĩ và nguyện vọng của ñội ngũ nhân viên mới hơn là ñối với những nhân viên cũ của mình Những nhân viên làm việc

ñã lâu cảm thấy ít vui vẻ và phấn khích Nhiều nhân viên bắt ñầu ít cố gắng và

nỗ lực trong công việc của mình Họ không còn sẵn sàng làm việc vì ñã cảm nhận ñược sự không công bằng Sự không công bằng tạo nên áp lực cho nhân viên và ñôi khi làm cho họ không thể chịu ñựng ñược Họ thường cố gắng thay ñổi những thói quen làm việc của mình, thay ñổi hệ thống hoặc bỏ việc

Vì vậy, các nhà quản trị thông minh luôn cố gắng duy trì sự cân bằng về quyền lợi ñể thúc ñẩy nhân viên của họ

1.2.6 Học thuyết ñặt mục tiêu của Edwin Locker

Edwin Locker ñã ñề xuất rằng các mục ñích làm việc hướng tới một mục tiêu nào ñó là nguồn gốc của ñộng lực trong công việc Nghĩa là các mục tiêu sẽ cho nhân viên biết mình cần làm gì và cần nỗ lực như thế nào

Học thuyết ñặt mục tiêu của Edwin Locke chỉ ra rằng: Các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn ñến sự thực hiện công việc tốt hơn Ý ñồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ của ñộng lực lao ñộng Do ñó, ñể tạo ñộng lực lao ñộng, cần phải có mục tiêu cụ thể mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao ñộng vào việc ñặt mục tiêu Các mục tiêu này cần phải có sự tham gia xây dựng của cả hai bên: Nhà quản lý và người lao ñộng sao cho mục tiêu:

- Phức tạp nhưng có thể ñạt ñược

- Có thời hạn xác ñịnh

- Có thể ựo lường ựược

- Có các công cụ cung cấp thông tin phản hồi phù hợp

Do ựó ựể tạo ựộng lực lao ựộng, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tắnh thách thức cũng như cần phải thu hút người lao ựộng vào việc ựặt mục tiêu

Từ nghiên cứu các học thuyết trên, ta nhận thấy các cách tiếp cận khác nhau về tạo ựộng lực mỗi học thuyết ựều có thế mạnh riêng, quan trọng hơn hết là tùy vào tình hình thực tế tại doanh nghiệp ựể các nhà quản trị cần vận dụng ưu ựiểm của mỗi học thuyết ựể tạo ựộng lực thúc ựẩy người lao ựộng, tạo cơ hội cho họ phát triển và cống hiến vì mục tiêu chung của tổ chức

1.2.7 Lý thuyết tăng cường tắch cực của B.F.Skinner

Lý thuyết này ựược xây dựng nhằm hướng vào việc sử dụng những tác ựộng lắp ựi lắp lại, làm thay ựổi hành vi của con người nhằm làm cho con người làm việc tắch cực, có hiệu quả hơn, ựồng thời ngăn chặn những hành vi tiêu cực đó chắnh là thưởng, phạt:

Thưởng: làm cho người ta có hành ựộng tắch cực hơn Hành vi ựược thưởng có xu hướng lắp ựi lắp lại

Phạt: để ngăn chặn những hành vi tiêu cực của người lao ựộng hành vi

bị phạt sẽ không có xu hướng lắp di lắp lại

B.F.Skinner khẳng ựịnh rằng: Khoảng thời gian giữa thời ựiểm xảy ra hành vi với thời ựiểm thưởng Ờ phạt càng ngắn bao nhiêu bao nhiêu thì càng

có tác dụng làm thay ựổi hành vi bấy nhiêu

Từ những nội dung của lý thuyết, ựã có ý nghĩa tác ựộng tắch cực ựến quan ựiểm lãnh ựạo của nhà quản lý trong thực tế để tạo ựộng lực cho người lao ựộng, nhà quản lý phải quan tâm ựến các thành tắch tốt và thưởng cho các thành tắch ựó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ ựem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

Theo quan ựiểm của lý thuyết thì các hành vi ựược thưởng của người lao ựộng

có xu hướng lặp ñi lặp lại Vì vậy nếu ñược thưởng, nó có tác dụng kích thích người lao ñộng làm việc ngày càng tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc trong lao ñộng, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp của mình

1.3 MỘT SỐ MÔ HÌNH VỀ ðỘNG LỰC

1.3.1 Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969)

Smith, Kendall, và Hulin của trường ðại học Cornell ñã ñã tiến hành nghiên cứu về mức ñộ hài lòng về công việc của các nhân viên tại trường ðại học Cornell Nghiên cứu này ñã xây dựng chỉ số mô tả công việc (Job DescripTIon Index) và ñược ñánh giá rất cao về cả mặt lý thuyết và thực tiễn

Mô hình JDI ñược xem là sở hữu các nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở và ñáng tin cậy JDI cũng ñược xem là công cụ nên lựa chọn ñể ñánh giá mức ñộ hài lòng trong công việc Mô hình này ñánh giá mức ñộ hài lòng trong công việc của nhân viên qua 05 nhân tố: tiền lương, ñào tạo thăng tiến, ñồng nghiệp, sự giám sát cấp trên và ñặc ñiểm công việc

Kết quả nghiên cứu này ñã chỉ ra rằng ñặc ñiểm công việc là nhân tố quan trọng nhất, tiếp theo là sự giám sát của cấp trên, ñồng nghiệp, cơ hội ñào tạo thăng tiến và cuối cùng là thu nhập

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall & Hulin

ðặc ñiểm công việc

Mặc dù được đánh giá cao về cả lý luận và thực tiễn nhưng hạn chế của nghiên cứu này là kết quả nghiên cứu chỉ phản ánh mức độ hài lịng của nhân viên tại trường Cornell do đối tượng tiến hành phỏng vấn, nghiên cứu là những nhân viên thuộc trường đại học này

1.3.2 Nghiên cứu của Abby M Brooks (2007)

Abby M Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thơng qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các cơng việc khác nhau trên khắp nước Mỹ Tác giả đã đề xuất mơ hình nghiên cứu như sau:

Hình 1.4 Mơ hình nghiên cứu của Abby M Brooks

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lịng trong cơng việc là cách tốt nhất để dự đốn động lực làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lịng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả cơng việc, đào tạo, cấp trên, đĩng gĩp vào tổ chức Hạn chế của nghiên cứu là khơng xem xét đến quy mơ, cấu trúc phân cấp của tổ chức; phần lớn người được phỏng vấn là người Mỹ gốc Âu; cấu trúc bảng câu hỏi và cách thức phỏng vấn cịn nhiều hạn chế

1.3.3 Nghiên cứu của Chomg-Guang Wu (2007, Hoa Kỳ)

Dựa trên thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, Chomg-Guang Wu đã đề

xuất mơ hình nghiên cứu động lực làm việc đối với nhân viên phát triển mã nguồn mở, như sau:

Sự hài lịng

Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu của Chomg-Guang Wu

Nghiên cứu tiến hành kiểm ñịnh mô hình và ñã kết luận rằng các yếu tố giúp ñỡ ñồng nghiệp, ñánh giá công bằng, phát triển nghề nghiệp, cam kết của

tổ chức, ñáp ứng nhu cầu cá nhân là những yếu tố tác ñộng ñến ñộng lực của nhân viên

1.3.4 Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, hai tác giả ñã ñề xuất mô hình nghiên cứu các nhân

tố tác ñộng ñến ñộng lực làm việc ñể tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia

Kết quả các phân tích ñã chứng minh rằng ñộng lực quan trọng nhất là ñiều kiện làm việc Sự công nhận là yếu tố ñáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách công ty và các yếu tố tài chính Các bằng chứng kết luận rằng các nhân

tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố ñộng viên trong việc tạo ñộng lực cho nhân viên bán hàng Hạn chế của nghiên cứu là sử dụng thang ño ngắn, ít biến quan sát ñể phân tích các nhân tố; dẫn ñến việc phân tích không ñầy ñủ các khía

• Thăng tiến nghề nghiệp

• Nhu cầu cá nhân

Khả năng hiện tại

cạnh của nhân tố, kết quả nghiên cứu có thể không chính xác

Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu ñược ñề xuất từ thuyết hai nhân tố

của Herzberg của Teck-Hong và Waheed (2011)

1.3.5 Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012)

Marko Kukanja (2012) ñã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng ñến ñộng lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia Nghiên cứu ñã tiến hành ñối với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán cafe và nhằm kiểm ñịnh xem những yếu tố như: tiền lương, phát triển nghề nghiệp, ñào tạo, phúc lợi xã hội, không khí làm việc vui vẻ và thời gian làm việc linh hoạt có ảnh hưởng hay không và ảnh hưởng như thế nào ñối với ñộng lực của người lao ñộng Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt; yếu tố ñào tạo ñược ñánh giá ít quan trọng nhất

1.4 CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ðỘNG

1.4.1 Các chính sách khuyến khích tài chính

a Tiền lương

Tiền lương là một khoản tiền mà người sử dụng lao ñộng trả cho người lao ñộng khi họ hoàn thành một công việc nào ñó tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm ñược sản xuất ra, hay tùy thuộc vào số lượng công việc ñã hoàn thành

Việc ñảm bảo thu nhập xứng ñáng ñể người lao ñộng không những có thể tự nuôi sống bản thân, có ñiều kiện ñể chăm lo ñời sống vật chất của các thành viên trong gia ñình, mà nó còn là sự công nhận của doanh nghiệp, của

xã hội về những ñóng góp của người lao ñộng vào tổ chức Phấn ñấu nâng cao tiền lương là mục ñích của mọi người lao ñộng Mục ñích này tạo ñộng lực cho người lao ñộng phát triển trình ñộ và khả năng của mình

Vì vậy sử dụng tiền lương là hình thức cơ bản ñể khuyến khích vật chất ñối với người lao ñộng ðây là mối quan tâm hàng ñầu và là ñộng lực làm việc của người lao ñộng Do ñó ta cần phải xây dựng một chính sách lương ñảm bảo cho người lao ñộng có thể có một cuộc sống ổn ñịnh, có mức lương cạnh tranh và trên mức trung bình của thị trường và của ngành; hệ thống trả lương phải tạo ra sự công bằng giữa các vị trí làm việc của doanh nghiệp, vì khi người lao ñộng nhận thức ñược sự công bằng ñó, người lao ñộng sẽ thỏa mãn và có ñộng lực làm việc, từ ñó nâng cao năng suất và tạo hiệu quả trong công việc; Chính sách chi trả lương cần công khai, giúp người lao ñộng có khả năng tiếp cận với những thông tin liên quan ñến các chính sách về tiền lương tốt và rõ ràng hơn Từ ñó, người lao ñộng có suy nghĩ và hành ñộng nhằm thực hiện những quy ñịnh ñó một cách tự nguyện và tốt hơn, bảo ñảm quyền và lợi ích của cả người lao ñộng và doanh nghiệp

b Tiền thưởng

Sau tiền lương, tiền thưởng là ñòn bẩy khuyến khích vật chất quan trọng khác có tác dụng thúc ñẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, không ngừng phấn ñấu nâng cao hiệu suất làm việc

Cách tính tiền thưởng rất ña dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm ñược các khách hàng mới, hoàn thành dự án công việc trước thời hạn thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, …

Việc khen thưởng cần ñảm bảo công bằng, công khai và minh bạch cho người lao ñộng Chính sách, chế ñộ khen thưởng minh bạch không chỉ khích

lệ cho người lao ñộng làm việc mà còn làm cho họ có xu hướng hoàn thành công việc một cách tốt hơn

c Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp ñược tổ chức chi trả dưới dạng là các

hỗ trợ về mặt cuộc sống và ñộng viên tinh thần cho người lao ñộng như: bảo hiểm sức khỏe; bảo ñảm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ; nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện ñi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức

Các loại phúc lợi mà người lao ñộng ñược hưởng rất ña dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy ñịnh của pháp luật, tập quán vùng miền, mức ñộ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp ñến ñời sống người lao ñộng, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Việc xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi hợp lý nhằm tạo ñộng lực làm việc cho người lao ñộng

Như vậy khi những mong muốn của người lao ñộng ñược làm công việc

phù hợp với bản thân, nhận ñược thu nhập tương xứng với sức lực của họ bỏ

ra, và ñiều kiện làm việc thuận lợi, các nhu cầu hợp lý ñược thỏa mãn, người lao ñộng sẽ yên tâm và tận tâm, hết lòng với công việc Ngược lại, nếu nhu cầu này không ñược ñảm bảo, thì sẽ hạn chế khả năng ñóng góp, nhiệt huyết, tinh thần sáng tạo, kết quả làm việc của người lao ñộng thấp, dẫn ñến tình trạng người lao ñộng nhảy việc, bỏ việc, làm việc cầm chừng, hoặc không

“hứng thú” với công việc của mình Có thể nói một phần thù lao trả cho người lao ñộng dựa trên kết quả thực hiện công việc của bản thân họ Phần thù lao này không cố ñịnh mà có thể thay ñổi tùy theo tình hình thực hiện công việc,

và người lao ñộng sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhận ñược với kết quả thực hiện công việc của bản thân, từ ñó kích thích họ làm việc tốt hơn ñể có khoản thù lao cao hơn

1.4.2 Các chính sách khuyến khích phi tài chính

a Công việc phù hợp, hấp dẫn, tạo cơ hội thăng tiến và phát triển

Bản thân công việc là một thành tố quan trọng trong ñộng viên người lao ñộng làm việc ðể có một công việc tạo ñược ñộng lực cho người lao ñộng thì công việc ñó phải ñảm bảo các yêu cầu sau: trước hết công việc ñó phải mang lại một khoản thu nhập xứng ñáng cho người lao ñộng, phù hợp với năng lực

và công sức mà họ ñã bỏ ra, phải phù hợp với trình ñộ chuyên môn và tay nghề của người lao ñộng, phải có những biện pháp làm giàu công việc, tăng tính hấp dẫn của công việc, tạo ra ñược sự hứng thú, say mê cho người lao ñộng; mang lại cho người lao ñộng những cơ hội thăng tiến, ñược khẳng ñịnh mình và ñược phát triển…

ðể một công việc tạo ñộng lực có hiệu quả cho người lao ñộng, nhà quản

lý phải chú ý:

- Xác ñịnh mục tiêu hoạt ñộng của tổ chức và làm cho người lao ñộng hiểu rõ mục tiêu ñó

- Xác ựịnh nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao ựộng, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc, và người lao ựộng nắm rõ công việc họ ựang làm

- Công việc ựó cho phép người lao ựộng thực hiện một số quyền nhất ựịnh ựể hoàn tất công việc của mình và chịu trách nhiệm ựối với các quyết ựịnh của mình

- đánh giá thường xuyên và công bằng mức ựộ hoàn thành nhiệm vụ của người lao ựộng, từ ựó giúp họ làm việc tốt hơn

Người lao ựộng sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ ựược quyền phát biểu về chúng Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết ựịnh mà trong ựó có phần của họ tham gia vào Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các quyết ựịnh: nhất là khi các quyết ựịnh này tác ựộng lên công việc của họ Nếu họ có thể ựóng góp ựiều gì ựó, họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những ựóng góp của mình và quyết tâm nhiều hơn ựể thực hiện quyết ựịnh ựó

b Môi trường làm việc Ộthông thoángỢ

Người lao ựộng cũng mong ựược làm việc với những ựồng nghiệp, nhà quản lý thân thiện, cùng tận hưởng và chia sẻ niềm vui, nỗi buồn, sự gắn kết ựầm ấm, thân thiện, tức là họ mong muốn ựược làm việc trong một môi trường Ộthông thoángỢ, một bức tranh tương lai thăng tiến cho bản thân, tự thể hiện và khẳng ựịnh bản thân

Môi trường làm việc tốt, thuận lợi là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng ựến hiệu quả làm việc của người lao ựộng, như: ựiều kiện làm việc, tạo ựiều kiện trong việc thực hiện công việc, không gian làm việc, tắnh chuyên nghiệp trong việc ựiều hành và tổ chức, hệ thống và quy trình làm việc, văn hóa tổ chức, quan hệ giữa ựồng nghiệp với ựồng nghiệp, giữa cấp trên với cấp dưới , phong cách lãnh ựạo, bình ựẳng trong cơ hội thăng tiến dựa trên công lao và

thành quả,Ầ

Ta có thể thấy rằng môi trường làm việc rất quan trọng nó là yếu tố quan trọng trong việc tạo ựộng lực cho người lao ựộng, khi mà các yếu tố trên ựược ựảm bảo thì không chỉ là công việc của người lao ựộng ựược thực hiện một cách dễ dàng mà mối quan hệ giữa những người lao ựộng và mối quan hệ giữa lãnh ựạo và nhân viên trong công ty cũng ựược thoải mái Người lao ựộng không bị áp lực của lãnh ựạo, chắnh sự thoải mái này giúp cho người lao ựộng không bị ức chế mà còn tạo ựược tâm lý thoải mái làm việc tốt hơn Rất nhiều nhân viên chuyển chỗ làm việc chỉ vì với một lý do là tại ựó có môi trường làm việc thoải mái và thuận lợi cho người lao ựộng có thể ựem hết khả năng của bản thân mình ra ựể mà phấn ựấu Những doanh nghiệp hoạt ựộng hiệu quả cao ựều có chung một ựặc ựiểm văn hóa rất nổi bật là mục tiêu tập thể chủ yếu của họ không nhằm phục vụ cá nhân chủ doanh nghiệp mà hướng tới lợi ắch cộng ựồng và luôn ựề cao sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống riêng tư của mỗi nhân viên

c đánh giá thành tắch chắnh xác, công bằng

đánh giá thành tắch là sự ựánh giá có hệ thống và chắnh thức tình hình thực hiện công việc của người lao ựộng trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn ựã ựược xây dựng từ trước và thảo luận ựánh giá ựó với người lao ựộng

Mọi cá nhân trong tập thể ựều muốn có sự công bằng Mỗi người lao ựộng thường có xu hướng so sánh sự ựóng góp và quyền lợi họ ựược hưởng

so với sự ựóng góp và quyền lợi của người khác đánh giá thành tắch công bằng và hiệu quả là nhân tố ựộng viên hàng ựầu ựối với người lao ựộng Mặc

dù vật chất là quan trọng, nhưng những gì người lao ựộng quan tâm còn là sự ghi nhận của người quản lý khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc

Chúng ta cũng biết rằng những nhân tố thúc ựẩy người lao ựộng tốt nhất là sự thực hành ngay tức khắc, thành thực, cụ thể và tắch cực

Tạo ựộng lực làm việc bằng công cụ ựánh giá thành tắch như sau:

- Xây dựng các tiêu chắ và thang ựo rõ ràng ựể ựánh giá các ựóng góp của người lao ựộng theo từng loại công việc, từng loại ựối tượng

- Công khai các tiêu chắ và các thang ựo ựánh giá kết quả công việc hoàn thành

- Công khai, minh bạch các kết quả ựánh giá công việc hoàn thành

- Sự ựóng góp thể hiện ở số lượng, chất lượng công việc mà người lao ựộng hoàn thành, sự nỗ lực của bản thân, trách nhiệm, những sáng kiếnẦ Nhà quản lý cần lưu ý rằng việc thỏa mãn những nhu cầu công bằng thể hiện sự tôn trọng người lao ựộng Sự công bằng dân chủ sẽ làm cho người lao ựộng tin yêu và gắn bó khăng khắt với doanh nghiệp, tăng ựộng lực làm việc

d đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bền vững

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối ựa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả hoạt ựộng của tổ chức thông qua việc giúp người lao ựộng hiểu rõ về công việc, nắm vững về nghề nghiệp, nâng cao kỹ năng, tay nghề, khả năng thắch ứng với các công việc trong tương lai Công tác ựào tạo thể hiện ựược sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên từ ựó tạo ựược niềm tin gắn kết người lao ựộng với tổ chức, tạo cho họ ựộng lực ựể phát huy khả năng của mình ựể phục vụ cho tổ chức Ngoài ra ựào tạo còn mang lại cho người lao ựộng thỏa mãn công việc hiện tại, khẳng ựịnh ựược bản thân, có cơ hội thăng tiến và cảm thấy mình ựược quan tâm tin tưởng, do

ựó có thái ựộ tắch cực và ựộng lực cao làm việc, ngày càng gắn bó hơn với tổ chức

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Tóm lại, tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên trong công ty là tất yếu ñối với quá trình phát triển của công ty, không chỉ riêng cho một công ty nào khác ðể công ty phát triển, cạnh tranh ñược với các ñối thủ cạnh tranh trong ngành, trong cùng thị trường thì việc tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên trong công ty là mang tính chiến lược, bền vững, lâu dài, nó sẽ tạo ra ñược môi trường làm việc, văn hóa và danh tiếng cho công ty, qua ñó tạo ra ñược các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao ñáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và người sử dụng dịch vụ

Do ñó, tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên trong công ty có ý nghĩa và vai trò rất quan trọng trong việc tạo lập vị thế của công ty, một phần quyết ñịnh sự thành công của công ty

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ðẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH 2.1 KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP ðẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH

2.1.1 Thông tin chung

Tên gọi (viết ñầy ñủ): Ngân hàng Thương mại Cổ phần ðầu tư và Phát

triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Quảng Bình

Tên giao dịch quốc tế: Joint Stock Commercial Bank for investment

and Development of Vietnam, Northern Quang Binh Branch

Trụ sở ñặt tại : Số 368, ñường Quang Trung, phường Ba ðồn, thị xã Ba

ðồn – Tỉnh Quảng Bình

ðại diện theo ủy quyền của BIDV, là ñơn vị hạch toán phụ thuộc trong

hệ thống BIDV, có con dấu riêng, có bảng cân ñối kế toán

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh

BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình là một chi nhánh trược thuộc hệ thống BIDV, tiền thân là Phòng giao dịch trực thuộc BIDV - Chi nhánh Quảng Bình

Ngày 22/07/1989, Ngân hàng ðầu tư và Xây dựng Việt Nam ñã ra quyết ñịnh số 157/Qð-TCCB thành lập Ngân hàng ðầu tư và Xây dựng Việt Nam – Chi nhánh Ba ðồn trực thuộc Ngân hàng ðầu tư và Xây dựng Việt Nam – Chi nhánh Quảng Bình hoạt ñộng theo mô hình Chi nhánh Cấp II

Ngày 27/03/1993, NHNN Việt Nam có quyết ñịnh số 69/NH5 ñổi tên thành BIDV – Chi nhánh Ba ðồn trực thuộc BIDV – Chi nhánh Quảng Bình