Quản trị kênh phân phối sản phẩm phân bón trên thị trường Tây Nguyên của công ty cổ phần phân bón Bình Điền.

Mụ t êu ng ên ứu - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung về quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp - Phân tích thực trạng Quản trị kênh phân phối sản phẩm phân bón trên thị trường T

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Ngườ ướng n o ọ : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Đà Nẵng - Năm 2017

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục luận văn 2

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 KHÁI NIỆM KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 5

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 5

1.1.2 Khái niệm quản trị kênh phân phối 6

1.2 CHỨC NĂNG VÀ VAI TRÕ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 6

1.2.1 Chức năng của kênh phân phối 6

1.2.2 Vai trò của kênh phân phối 7

1.3 CẤU TRÖC KÊNH PHÂN PHỐI VÀ CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 9

1.3.1 Cấu trúc kênh phân phối 9

1.3.2 Các hình thức tổ chức kênh phân phối 11

1.4 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 15

1.4.1 Phân tích môi trường marketing 15

1.4.2 Xác định mục tiêu và yêu cầu đối với kênh phân phối 17

1.4.3 Quyết định thiết kế kênh phân phối 20

1.4.4 Triển khai các chính sách quản trị kênh phân phối 24

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM PHÂN BÓN TRÊN THỊ TRƯỜNG TÂY NGUYÊN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN BÌNH ĐIỀN 35

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN BÌNH ĐIỀN 35

2.1.1 Khái quát về công ty cổ phần Phân Bón Bình Điền 35

2.1.2 Thị trường tiêu thụ chủ yếu của công ty 40

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TRÊN THỊ TRƯỜNG TÂY NGUYÊN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN BÌNH ĐIỀN 44

2.2.1 Phân tích thực trạng môi trường marketing trong thời gian qua 44

2.2.2 Mục tiêu và yêu cầu đối với kênh phân phối của công ty trong 3 năm vừa qua ( 2013 – 2015) tại thị trường Tây Nguyên 50

2.2.3 Các dạng kênh phân phối hiện nay của công ty tại Tây Nguyên 50

2.2.4 Thực trạng các chính sách quản trị kênh phân phối hiện tại của công ty 56

2.3 NHẬN XÉT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN BÌNH ĐIỀN TẠI TÂY NGUYÊN 66

2.3.1 Ưu điểm 66

2.3.2 Hạn chế 66

2.3.2 Nguyên nhân của sự hạn chế 67

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 68

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN BÌNH ĐIỀN TẠI KHU VỰC TÂY NGUYÊN 69

3.1 NGHIÊN CỨU VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI

SẢN PHẨM PHÂN BÓN 69

3.1.1 Dự báo môi trường vĩ mô 69

3.1.2 Dự báo môi trường vi mô 70

3.2 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ KÊNH PHÂN PHỐI 71

3.2.1 Mục tiêu chiến lược marketing của công ty 71

3.2.2 Mục tiêu kinh doanh 73

3.2.3 Mục tiêu về độ bao phủ thị trường 74

3.2.4 Mục tiêu về chất lượng dịch vụ 74

3.3 RÀ SOÁT VÀ BỔ SUNG KÊNH PHÂN PHỐI 75

3.3.1 Rà soát lại hệ thống kênh phân phối của công ty 75

3.3.2 Hoàn thiện bổ sung kênh phân phối 75

3.4 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TRÊN THỊ TRƯỜNG TÂY NGUYÊN CỦA CÔNG TY CP PHÂN PHÂN BÓN BÌNH ĐIỀN: 76

3.4.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng trong kênh phân phối 76

3.4.2 Hoàn thiện cơ chế, chính sách nhằm khuyến khích các thành viên của kênh phân phối 77

3.4.3 Chính sách giải quyết mâu thuẫn phát sinh trong kênh 81

3.4.4 Hoàn thiện chính sách đánh giá hoạt động của các thành viên kênh 82

3.4.5 Áp dụng hệ thống đặt hàng qua mạng 86

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 88

KẾT LUẬN 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản s o)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số ệu

Tây Nguyên ( từ năm 2013-2015)

52

Nông năm 2015

55

KonTum, Lâm Đồng năm 2015

56

hàng trƣng bày sản phẩm

58

cấp 2,3

60

lý cấp 1

61

theo sản phẩm

76

kênh phân phối liên kết dọc

12

Nguyên

48

MỞ ĐẦU

1 Tín ấp t ết ủ đề tà

Hiện nay xu hướng toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực đang diễn ra mạnh mẽ, nhu cầu sản phẩm phân bón ngày càng cao là động lực giúp cho ngành phân bón ngày càng phát triển Tuy nhiên, chính sự phát triển đó lại mang đến sự cạnh tranh quyết liệt giữa các công ty phân bón với nhau trong ngành phân bón Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt đó, vấn đề tiêu thụ luôn là vấn đề quyết định sự tồn tại của bất cứ một doanh nghiệp nào Doanh nghiệp nào có nhiều sản phẩm được tiêu thụ trên thị trường thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển Mặt khác, trong nền kinh tế thị trường, muốn thành công trong kinh doanh, doanh nghiệp phải có các hoạt động marketing hiệu quả Phát triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một việc khó khăn, phức tạp Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, cắt giảm giá chỉ có lợi thế trong ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo Kênh phân phối sản phẩm nổi lên và đang trở thành là một trong bốn công cụ Marketing có tầm quan trọng bậc nhất đối với doanh nghiệp vì nó không chỉ thuần túy ý nghĩa phục vụ nhu cầu tiêu dùng mà còn giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường Hàng ngàn công

ty đang nhận thấy rằng chiến lược phân phối đang trở thành một công cụ Marketing hữu hiệu mang lại lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp Làm thế nào để quản trị kênh phân phối tốt nhất luôn là vấn đề mà các công ty phải cố gắng thực hiện với tất cả khả năng của mình

Hơn nữa, quản trị kênh phân phối tạo ra giá trị đáp ứng nhu cầu của khách hàng, song song đó là giải quyết thỏa đáng các mâu thuẫn giữa các

thành viên trong kênh Vì vậy mới có được sự hài lòng của khách hàng và có thể thiết lập được mối quan hệ bền vững giữa doanh nghiệp và các thành viên kênh vốn rất cần thiết để duy trì hoạt động thường xuyên của doanh nghiệp

Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết đó, Tác giã đã nghiên cứu đề tài:

“Quản trị ên p ân p ố sản p ẩm p ân bón trên t ị trường Tây Nguyên ủ Công Ty Cổ P ần P ân Bón Bìn Đ ền”

2 Mụ t êu ng ên ứu

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung về quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng Quản trị kênh phân phối sản phẩm phân bón trên thị trường Tây Nguyên của Công Ty Cổ Phần Phân Bón Bình Điền

- Đề xuất những giải pháp nhằm quản trị kênh phân phối trên thị trường Tây Nguyên của công ty Cp Phân Bón Bình Điền

3 Đố tượng và p ạm vi ng ên ứu

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến quản trị kênh phân phối sản phẩm phân bón trên thị trường Tây Nguyên của Công Ty Cổ Phần Phân Bón Bình Điền

Phạm vi nghiến cứu:

+ Về không gian: Đề tài chỉ nghiên cứu công tác quản trị kênh phân

phối sản phẩm phân bón trên thị trường Tây Nguyên của Công Ty Cổ Phần Phân Bón Bình Điền

+ Về thời gian: Nghiên cứu trong 3 năm từ 2013 - 2015

4 P ương p áp ng ên ứu

Sử dụng phương pháp thu thập, tổng hợp và xử lý số liệu; các phương pháp phân tích, so sánh, đánh giá,

5 Bố ụ luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối và quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm phân bón trên thị trường Tây Nguyên của Công Ty Cổ Phần Phân Bón Bình Điền

Chương 3: Một sổ giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm phân bón trên thị trường Tây Nguyên của Công Ty Cổ Phần Phân Bón Bình Điền

6 Tổng qu n tà l ệu ng ên ứu

Để phục vụ cho việc nghiên cứu, tìm hiểu đề tài: “ Quản trị kênh phân

phối sản phẩm phân bón trên thị trường Tây Nguyên của Công Ty Cổ Phần Phân Bón Bình Điền” tác giả đã nghiên cứu một số tài liệu như giáo trình, trang web, các báo cáo tổng hợp của Công ty cổ phần phân bón Bình Điền kết hợp tham khảo một số luận văn Thạc sĩ với các đề tài có liên quan Cụ thể bao gồm các tài liệu sau:

Luận văn “Quản trị kênh phân phối tại Công ty Xăng dầu Bìnhh Định”

của tác giả Nguyễn Thị Bích Hà dưới sự hướng dẫn của GS.TS Trương Bá Thanh, tác giả đã áp dụng phương pháp nghiên cứu dựa trên dữ liệu có sẵn, thống kê và thu thập thêm thông tin thực tế tại Công ty Xăng dầu Bình Định,

từ đó hệ thống hoá và phân tích những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối Quá trình phân tích, đánh giá thực trạng cấu trúc kênh phân phối cũng như công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty

đã giúp tác giả đề xuất ra những giải pháp khắc phục tồn tại, hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty trong thời gian đến, từng bước giúp Công ty duy trì và phát triển hoạt động phân phối một cách hiệu quả

Luận văn “Quản trị kênh phân phối gas cho khách hàng cá nhân trên thị trường Đà Nẵng của công ty TNHH MTV kinh doanh khí hỏa lỏng miền

Trung” của tác giả Nguyễn Thị Vân Nga dưới sự hướng dẫn của TS.Đặng

Văn Mỹ, luận văn hệ thống hoá những lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối, phân tích và đưa ra nhũng giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối gas trên thị trường tiêu dùng cá nhân Các giải pháp mà luận văn đưa ra có thể giúp ích trong việc hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại công ty nhưng chủ yếu nặng về tính hình thức, không đưa ra được giải pháp cụ thể rõ ràng,

mà chỉ mang tính chung chung, khó chứng minh được hiệu quả của các giải pháp nên đề tài thiếu tính thuyết phục

Luận văn “ Quản trị kênh phân phối tại công ty xăng dầu khu vực V” của tác giả Trần Nguyễn Đoan Trang dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

Ngoài ra còn có các tài liệu, bài báo liên quan cung cấp cho tác giả những số liệu thống kê, những dự báo định hướng để làm cơ sở phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối

Tác giả còn tham khảo một số tài liệu lưu hành nội bộ trong Công ty cổ phần phân bón Bình Điền

Từ những tài liệu tham khảo, tác giả nhận thấy rằng: Để quản trị kênh phân phối tại công ty mình thì các doanh nghiệp cần phải tiến hành phân tích cấu trúc của kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp mình xém xét đã phù hợp với không gian, thời gian, ngành kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp hay không? Bên cạnh đó, các nhà quản trị cần nhận diện các mâu thuẫn xảy

ra trong kênh và quản lý tốt các mâu thuẫn Đồng thời rút ra bài học kinh nghiệm nhằm nâng cao hơn nữa khả năng nhận biết, phân tích, lựa chọn giải pháp hiệu quả, bên cạnh đó chia sẻ kinh nghiệm thu nhận được với các doanh nghiệp khác để cùng nhau phát triển công tác hoàn thiện quản trị kênh phân phối

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ

KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 K á n ệm ên p ân p ố

Một số định nghĩa về “kênh phân phối” được tác giả tìm hiểu dưới gốc

độ nghiên cứu như sau:

Philip Kotler và Gary Armstrong (2004) đã đưa ra định nghĩa: “Kênh phân phối là một tổ hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau giúp cho sản phẩm hay dịch vụ sẵn sàng đáp ứng nhu cầu sử dụng hoặc tiêu thụ của người tiêu dùng hoặc doanh nghiệp khác” Ở góc độ định nghĩa kênh phân phối của Philip Kotler và Gary Armstrong đưa ra chưa đề cập đến những cá nhân độc lập trong kênh phân phối với mục đích mua hàng của doanh nghiệp để tự kinh doanh

Ngoài ra, Quách Bửu Châu (2009) đã đưa ra định nghĩa “kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức cá nhân làm nhiệm vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng” Định nghĩa về kênh phân phối của Quách Bửu Châu nêu lên được sự dịch chuyển hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ nhưng chưa đề cập đến mối quan hệ các khâu trong kênh phân phối

Bên cạnh đó, Trương Đình Chiến (2012) đã định nghĩa “Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp” Định nghĩa đánh mạnh vào thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp của kênh phân phối

Tóm lại, trong luận văn này tác giả sẽ sử dụng định nghĩa “ Kênh phân phối là một tập hợp các mối quan hệ giữa các tổ chức, cá nhân độc lập hoặc phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa đơn hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng” Các định nghĩa trên cho thấy kênh phân phối tuy nằm bên ngoài doanh nghiệp nhưng đóng vai trò hết sức quan trọng đối với đơn vị sản xuất Các doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian, sức lực trong việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối và kết nối mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh để có thể đưa ra sản phẩm hay dịch vụ đến với người tiêu dùng nhanh chóng và hiệu quả nhất

1.1.2 Khá n ệm quản trị ên p ân p ố

“ Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của kênh để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp” (Đào Thị Minh Thanh, 2010)

Quản trị kênh phân phối là quản trị các kênh đã có và hoạt động trong một cấu trúc kênh đã được xác định với những thành viên kênh đã được lựa chọn Trong quá trình quản trị kênh phân phối có thể phát sinh nhu cầu cần thiết kế lại kênh cho phù hợp

1.2 CHỨC NĂNG VÀ VAI TRÕ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 C ứ năng ủ ên p ân p ố

Kênh phân phối được xem công cụ hỗ trợ giúp doanh nghiệp mang sản phẩm hay dịch vụ đến tay khách hàng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian mà họ yêu cầu

Theo Philip Kotler và Gary Armstrong (2004) thì các trung gian trong kênh phân phối thực hiện các chức năng sau đây:

T ứ n ất, kênh phân phối thực hiện chức năng thông tin bằng việc thu

thập và phân phối những thông tin nghiên cứu marketing, thông tin hữu ích

về các yếu tố ảnh hưởng trong môi trường marketing cần thiết cho việc lập kế hoạch và thúc đẩy trao đổi

T ứ , kênh phân phối thực hiện chức năng khuyến mại bằng việc

phát triển và lan truyền những thông điệp truyền thông có sức thuyết phục về sản phẩm, dịch vụ

T ứ b , kênh phân phối thực hiện chức năng mối quan hệ thông qua

việc tìm kiếm và giao tiếp với những người mua tiềm năng

T ứ tư, kênh phân phối thực hiện chức năng tương thích với việc định

hình và điều chỉnh sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu của người mua, bao gồm cả những hoạt động sản xuất, phân loại, lắp ráp, đóng gói

T ứ năm, kênh phân phối thực hiện chức năng thương lượng nhằm đạt

được sự đồng thuận về mức giá và các điều khoản khác cho sản phẩm, dịch

vụ để quyền sở hữu sản phẩm, dịch vụ có thể được chuyển giao

T ứ sáu, kênh phân phối thực hiện chức năng phân phối vật chất như

là vận chuyển và lưu trữ hàng hoá

T ứ bảy, kênh phân phối đảm nhiệm chức năng tài trợ bằng việc huy

động và sử dụng vốn để chi trả chi phí vận hành kênh

Thứ tám, kênh phân phối cũng có chức năng tiếp nhận rủi ro của việc

thực hiện phần việc trong kênh

1.2.2 V trò ủ ên p ân p ố

Kênh phân phối giúp điều chỉnh lượng cung cấp hàng hoá và dịch vụ, giúp doanh nghiệp tập trung chuyên môn hoá vào hoạt động sản xuất của mình Nhờ mạng lưới phân phối, doanh nghiệp khắc phục được trở ngại về thời gian, tăng khả năng lựa chọn hàng hoá đối với khách hàng Philip Kotler (2008) đã đưa ra 3 vai trò cơ bản của kênh phân phối như sau: gia tăng hiệu quả giao dịch; gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm; thoả mãn nhu cầu và chủng loại hàng hoá của khách hàng

- Gia tăng hiệu quả giao dịch:

Với sự hiện hữu của kênh phân phối, nhà sản xuất tiết kiệm thời gian và chi phí nhờ giảm thiểu số lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng

Ví dụ: giả sử có 3 nhà sản xuất và 6 nhà bán lẻ thì ta có tổng số giao dịch

Hình 1.1 Nhà phân phối ảnh hưởng thế nào đến việc tiết kiệm công việc

( Nguồn Philip Kotler, 2008)

- Gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm:

Kênh phân phối rộng khắp thể hiện sức mạnh cạnh tranh và mức độ bao phủ thị trường của doanh nghiệp Thông qua các trung gian trong kênh phân

Đại lý

phối, hàng hoá được lưu thông nhanh hơn, thay đổi linh hoạt hơn để kịp thời

đáp ứng nhu cầu khách hàng

Kênh phân phối còn là một trong những yếu tố để khách hàng đánh giá giá trị thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường Các trung gian phân phối hỗ trợ doanh nghiệp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, đồng thời giúp doanh nghiệp thiết lập, duy trì quan hệ chặt chẽ với các trung gian phân phối

- T oả mãn n u ầu và ủng loạ àng oá ho khách hàng:

Nhà sản xuất thường muốn bán một số lượng lớn sản phẩm hơn là giải quyết những đơn hàng đơn lẻ của khách hàng Người tiêu dùng lại thích có nhiều nhãn hiệu, màu sắc, kích cỡ, bao bì… để lựa chọn Nhà sản xuất thích bán sản phẩm tại nơi chế tạo, không sử dụng nhiều trung gian để hạn chế chi phí, trong khi đó người tiêu dùng cuối cùng thích đến cửa hàng gần Kênh phân phối ra đời để giải quyết 3 mâu thuẫn:

(1) Mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của khách hàng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với số lượng lớn của nhà sản xuất

(2) Mâu thuẫn giữa sản xuất thường chỉ ở một địa điểm nhưng tiêu dùng thì rộng khắp

(3) Mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất và người tiêu dùng không trùng khớp nhau

1.3 CẤU TRÖC KÊNH PHÂN PHỐI VÀ CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1 Cấu trú ên p ân p ố

Cấu trúc kênh phân phối được hiểu là một tập hợp các thành viên của

kênh nhằm thực hiện các chức năng phân phối

Cấu trú ên p ân p ố đượ xá địn bở b yếu tố s u:

- Chiều dài kênh được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh

- Chiều rộng kênh biểu hiện ở số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ kênh

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh

Nhà bán buôn Đạ lý N à bán lẻ

Hình 1.2 Cấu trúc kênh phân phối

(Nguồn PhilipKotler, 2008)

Theo cấu trúc kênh phân phối thì chiều dài kênh phân phối bao gồm:

Kên trự t ếp (0): là kênh không có thành viên trung gian, nhà sản

xuất trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng Nhà sản xuất thực hiện tất cả các chức năng trong kênh Kênh phân phối này phù hợp với sản xuất có quy mô nhỏ, thị trường hẹp và thường ứng dụng với loại hàng hoá dễ

- Kênh gián tiếp có từ hai trung gian trở lên là kênh dài

Cấu trúc kênh phân phối dựa trên chiều rộng kênh cũng được chia làm 3 loại:

NHÀ SẢN

XUẤT

NGƯỜI TIÊU DÙNG

3

NHÀ SẢN XUẤT

2

NHÀ SẢN XUẤT

1

NHÀ SẢN XUẤT

2

NHÀ SẢN XUẤT

1

NHÀ SẢN XUẤT

1

NHÀ SẢN XUẤT 3

1

NHÀ SẢN XUẤT

0

N H

À S Ả

N X U Ấ

T

1

N H

À SẢ

N X U Ấ

T

2

N H

À S Ả

N X U Ấ

T

3

N H

À S Ả

N X U Ấ

T

P ân p ố rộng rã : có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số

trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối Phương thức phân phối này thường được sử dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thông dụng

P ân p ố độ quyền: là phương thức ngược lại với phân phối rộng rãi,

trên mỗi khu vực thị trường doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất Đối với phương thức phân phối này nhà sản xuất yêu cầu trung gian phân phối của mình không bán các mặt hàng cạnh tranh, đồng thời kiểm soát việc định giá bán, tín dụng, quảng cáo, và các dịch vụ khác của các trung gian

Phân p ố ọn lọ : doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian

thương mại được chọn theo những chỉ tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối

b Kênh phân phối truyền thống

Một kênh phân phối truyền thống bao gồm một hoặc nhiều nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ độc lập Mỗi doanh nghiệp như vậy là một tổ chức kinh doanh riêng lẻ luôn tìm cách tối đa hoá lợi nhuận của công ty mình

Những kênh truyền thống thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản lý khoa học khi không thành viên nào có quyền kiểm soát đối với thành viên khác, không

thể giải quyết những mâu thuẫn nảy sinh dẫn đến hoạt động kém hiệu quả, chi phí phân phối cao Gây ra nhiều rủi ro cho các thành viên trong kênh

Để khắc phục những hạn chế của kênh truyền thống, nhiều doanh nghiệp

đã phát triển các hình thức tổ chức kênh mới để thực hiện các chức năng phân phối hiệu quả hơn, đạt được thành công lớn hơn, đó là sự xuất hiện của

hệ thống kênh phân phối liên kết dọc, tạo ra lực lượng lãnh đạo cho toàn hệ thống

Kên p ân p ố truyền t ống Kên p ân p ố l ên ết ọ

Hình 1.3 So sánh giữa kênh phâ phối truyền thống và hệ thống kênh

phân phối liên kết dọc

(nguồn: Philip Kotler và Gary Armstrong, 2004)

c Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (VMS)

Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc cấu thành từ các nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống đồng nhất Một thành viên trong VMS sở hữu các thành viên khác, ký hợp đồng với họ nắm giữ nhiều quyền lực tới mức tất cả đều phải hợp tác Thành viên này có thể là nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ

Hệ thống kênh phân phối này tồn tại dưới ba dạng VMS chính: doanh nghiệp, theo hợp đồng và được quản lý Mỗi dạng sử dụng những phương thức khác nhau để thiết lập quyền lãnh đạo và quyền lực trong hệ thống

Người tiêu dùng

Kên VMS o n ng ệp: hợp nhất các bước liền nhau của hoạt động

sản xuất và phân phối dưới một quyền sở hữu duy nhất Sự phù hợp và việc giải quyết mâu thuẫn đạt được thông qua những cách tổ chức thông thường

Kên VMS t eo ợp đồng: cấu thành từ các doanh nghiệp độc lập

nằm ở các tầng khác nhau của quá trình sản xuất và phân phối Họ liên kết với nhau thông qua các hợp đồng ký kết nhằm đạt được sức ảnh hưởng kinh tế hoặc kinh doanh tốt hơn so với khi hoạt động riêng lẻ Các thành viên trong

hệ thống này hợp tác với nhau và quản lý mâu thuẫn thông qua những thoả thuận hợp đồng

Có 3 dạng VMS theo hợp đồng khác nhau:

- Chuỗi bán lẻ được nhà bán buôn đảm bảo: đây là những kênh phân phối trong đó có một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập nhỏ, nhằm tiêu chuẩn hoá hoạt động bán hàng, các chương trình quảng bá sản phẩm và quản lý tồn kho Với hình thức này, kênh có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua

- Các tổ chức hợp tác bán lẻ: xuất hiện khi các nhà bán lẻ độc lập quy mô nhỏ lập ra một tổ chức chung để thực hiện chức năng bán buôn

- Kênh nhượng quyền kinh doanh: người chủ quyền sở hữu hàng hoá, dịch

vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh, kinh nghiệm… sẽ ký kết hợp đồng với người nhận được quyền, cho phép người này độc quyền sử dụng những thứ mà người chủ sỡ hữu trong kinh doanh trên một khu vực thị trường nhất định Phát triển các hệ thống phân phối theo hợp đồng nhượng quyền kinh doanh mang lại sức

mạnh quản lý và điều hành kênh, tăng hiệu quả hoạt động của kênh

Kên VMS đượ quản lý: Kênh phân phối này không có sự ràng buộc

bằng hợp đồng hay bất cứ sự phụ thuộc nào từ nhà cung cấp Quan hệ phụ thuộc chỉ dựa vào thế mạnh của một thành viên có khả năng chi phối các thành viên kênh hoặc thông qua việc chia sẻ lợi ích cho các thành viên tham gia trong kênh

d Kênh phân phối theo chiều ngang

Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang được hình thành do hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhay để khai thác cơ hội kinh doanh mới xuất hiện trên thị trường

Dạng kênh phân phối này có một số hạn chế nhất định: khó khăn trong việc phối hợp hoạt động, khó thích ứng với thị trường luôn biến động, khó tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

e Hệ thống kênh phân phối đa kênh

Là cách thức phân phối theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau Bằng việc sử dụng cùng lúc nhiều kênh phân phối, doanh nghiệp có thể tăng phạm vi bao quát thị trường và tăng khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng

Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh như: mâu thuẫn khi các kênh phân phối cùng giành một nhóm khách hàng và việc kiểm soát cũng phức tạp hơn

Hình 1.4 Hệ thống phân phối đa kênh

(nguồn: Philip Kotler, 2008)

Phân khúc doanh nghiệp

Phân khúc doanh nghiệp Đại lý

1.4 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Để đối phó vói tình hình này nhà quản lý kênh phải điều chỉnh hoạt động hỗ trợ của mình nhằm tránh đi nguy cơ làm mất đi sự gắng bó trong quan hệ với các thành viên khác

 Mô trường ỹ t uật và ông ng ệ

Công nghệ đang thay đổi liên tục và nhanh chóng, đặc biệt trong những

xã hội đã được công nghiệp hoá Đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ như vậy, người quản lý kênh phải chỉ ra được những sự phát triển này có liên quan tới công ty của họ và những thành viên kênh như thế nào và sau đó xác định những sự thay đổi đó ảnh hưởng đến những người tham gia kênh như thế nào? Có thể kể đến một vài loại tiến bộ kỹ thuật sau đây: telemarketing, teleshopping và computershopping, tính tiền điện tử và quản

lý tồn kho bằng máy tính

 Mô trường luật p áp

Có rất nhiều điều luật định chế các hành vi kinh doanh trên thị trường

Các điều luật này đều ảnh hưởng đến các kênh phân phối đòi hỏi người quản

lý kênh phải hiểu rõ Tất nhiên, không đòi hỏi người quản lý kênh là một chuyên gia luật pháp trong kênh phân phối, họ có thể sử dụng một chuyên gia luật được đào tạo chu đáo Nhưng với vị trí của họ, họ cần phải hiểu biết về luật pháp càng nhiều càng tốt, đặc biệt là những điều luật liên quan đến quản

lý kênh sẽ giúp cho họ làm việc tốt hơn với các chuyên gia luật pháp và có thể tránh được những vấn đề luật pháp tốn kém và tiềm tàng có thể phát sinh trong quản lý các kênh phân phối

 Mô trường văn ó xã ộ

Môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động kênh Các giá trị khách hàng, những thái độ, hay những phong cách sống thay đổi thì khách hàng sẽ bộc lộ nhu cầu và những động cơ thúc đẩy mua cũng thay đổi theo Các thành viên kênh phải phản ứng bằng cách thích nghi với nhu cầu của khách hàng, Tiến trình này làm thay đổi tất cả những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng yêu cầu sử dụng của khách hàng Quản trị kênh phải nhạy cảm với môi trường văn hoá xã hội khi xu hướng mở rộng kênh ra nước ngoài đang tăng

b Môi trường vi mô

Các phân tích liên quan đến môi trường vi mô gồm các phân tích những thay đổi từ:

1.4.2 Xá địn mụ t êu và yêu ầu đố vớ ên p ân p ố

a Nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn kênh phân phối

- Giới hạn địa lý của thị trường - khoảng cách từ doanh nghiệp đến các nhóm khách hàng, các loại phương tiện và chi phí vận chuyển liên quan đến

độ dài kênh phân phối và hiệu quả

- Các nhóm khách hàng trọng điểm - đặc điểm và yêu cầu của họ đối

với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp như: quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi, sự thuận tiện của đặc điểm giao dịch và nhận hàng, tính đa dạng của sản phẩm, các dịch vụ khác

Quy mô lô hàng: là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách hàng mua trong một đợt Quy mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ

mà kênh đảm bảo càng cao

Thời gian chờ đợi: là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng Khách hàng có xu hướng chọn những kênh phân phối giao hàng nhanh Thời gian giao hàng càng nhanh thì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao

Địa điểm thuận tiện: Thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm Cách bố trí các điểm bán hàng rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì họ tiết kiệm được thời gian và chi phí đi lại tìm kiếm và sửa chữa, nhưng đồng thời cũng làm tăng chi phí của người bán nếu khả năng bán hàng của mỗi điểm bán là khá nhỏ

Sản phẩm đa dạng: Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đáp ứng đúng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi

Dịch vụ hỗ trợ: đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việc mà kênh phải thực hiện càng nhiều hơn

- Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp - thực trạng và tiềm năng phát triển

- Các lực lượng người trung gian trên thị trường - khả năng đáp ứng và hoà nhập vào hệ thống kênh của doanh nghiệp

- Các mục tiêu trọng điểm của doanh nghiệp về mức độ thoả mãn nhu cầu khách hàng, lợi nhuận, phát triển thị trường …

b Xác định mục tiêu

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào

Đặc điểm về sản phẩm Những sản phẩm dễ hư hỏng thì cần tiếp thị trực tiếp vì nếu trì hoãn hay xử lý nhiều chặm sẽ nguy hiểm Những sản phẩm cồng kềnh, như vật liệu xây dựng, nước ngọt thì đòi hỏi kênh được tổ chức thế nào để giảm tối đa đoạn đường vận chuyển và số lần bốc dỡ trong khi chuyển từ công ty tới khách hàng Những sản phẩm không tiêu chuẩn hoá, như các loại công cụ máy móc làm riêng cho khách hay các hình thức công việc đặc biệt thì nên để nhân viên của công ty bán trực tiếp cho công ty vì người trung gian thường không am hiểu về chúng Các sản phẩm cần lắp đặt

và bảo trì thường do chính công ty hay đại lý độc quyền bán và cung ứng dịch vụ bảo trì Các sản phẩm có giá trị đơn vị cao thì thường do nhân viên của công ty đứng bán chứ không qua trung gian

Đặc điểm của giới trung gian Việc thiết kế kênh phản ánh những mặt mạnh và mặt yếu của các loại trung gian trong việc thực hiện các nhiệm vụ của họ

Đặc điểm về cạnh tranh Việc thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi các kênh của công ty cạnh tranh Công ty có thể muốn cạnh tranh cùng hay kế

cận với các điểm bán lẻ của công ty cạnh tranh Trong những trường hợp khác, họ có thể muốn tránh đường dây của công ty cạnh tranh,

Đặc điểm về công ty Đặc điểm của công ty giữ phần quan trọng trong việc lựa chọn kênh Qui mô của công ty sẽ quyết định quy mô thị trường và tầm khả năng của công ty trong việc tìm được những trung gian ưng ý Nguồn tài chính của công ty sẽ quyết định việc nó có thể làm chức năng tiếp thị nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian

Đặc điểm môi trường Khi điều kiện kinh tế đang suy thoái, công ty muốn đưa sản phẩm vào thị trường bằng cách ít tốn kém nhất Điều này nghĩa

là họ sẽ sử dụng những kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên Những quy định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng tới kiểu kênh Luật pháp tìm cách ngăn cản việc dàn xép những kênh “có thể

có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo sự độc quyền”

1.4.3 Quyết địn t ết ế ên p ân p ối

a Xá địn ạng ên và á trung g n

- Xác định dạng kênh phân phối:

Từ các dạng kênh phân phối cơ bản và ưu, nhược điểm của từng dạng kênh đó; từ các kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến yêu cầu và khả năng thiết lập kênh phân phối; kết hợp với mục tiêu và tiêu chuẩn kênh phân phối đã được xác định, doanh nghiệp có thể lựa chọn các dạng kênh phân phối sẽ sử dụng trong kinh doanh Doanh nghiệp có thể sử dụng một dạng kênh phân phối hoặc nhiều dạng kênh phân phối khác nhau cho các sản phẩm khác nhau Toàn bộ các kênh phân phối độc lập sẽ được liên kết lại hình thành nên một hệ thống các kênh phân phối của doanh nghiệp Đó có thể lựa chọn chính xác các dạng kênh và thiết lập hệ thống kênh phân phối, tốt nhất nên xây dựng nhiều phương án khác nhau làm cơ sở để phân tích và lựa chọn phương án tối ưu về kênh phân phối

- Xác định các loại trung gian:

Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẳn trên thị trường

để tạo thành kênh phân phối cho mình Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp, có thể xem xét để đưa vào kênh phân phối các trung gian như đại lý của những doanh nghiệp khác, những người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ phụ tùng, những người bán lẻ và thị trường đặt hàng qua bưu điện hay internet, Các doanh nghiệp cũng phải tìm kiếm những kênh phân phối mới, nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiện có

Đôi khi doanh nghiệp lại chọn phát triển một kênh khác thường vì lý do khó khăn hay quá tốn kém khi sử dụng kênh thông thường, và đạt được thành công Ưu điểm của kênh khác thường là ở chỗ doanh nghiệp sẽ gặp phải một mức độ cạnh tranh yếu hơn do mới nhảy vào kênh này

- Xác định số lượng trung gian và quy cách, loại hình sức bán của công

ty có ba phương thức xác lập sau:

+ Phân phối cường độ Các công ty hàng bách hoá phổ thông dụng thường vẫn dùng cách phân phối cường độ, nghĩa là tồn kho mặt hàng của công ty ở càng nhiều cửa hàng bán càng tốt Những loại hàng này phải tiện lợi cho việc dự trữ, bảo quản và trưng bày chào hàng rộng rãi

+ Phân phối đặc quyền Một số công ty muốn hạn chế số lượng nhà trung gian bán hàng của mình Hình thức cực đoan của việc này là tổng đại lý hay phân phối đặc quyền (Franchised distribution) Các công ty khi chấp nhận phương thức này lại giao đặc quyền phân phối mặt hàng của công ty trong mỗi khu vực thị trường của họ Điều này thường đi đôi với bán hàng đặc quyền trong phạm vi lãnh thổ quy ước và không bày bán các mặt hàng cạnh tranh, qua việc giao đặc quyền phân phối, các công ty mong rằng người bán sẽ hiểu biết và tích cực bán hơn, đồng thời dễ dàng kiểm soát chính sách

của mạng lưới và ban hành về định giá, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác Phân phối đặc quyền thường nâng cao hình ảnh sản phẩm

+ Phân phối lựa chọn Nằm giữa kiểu phân phối cường độ và đặc quyền trên là phương thức phân phối lựa chọn (Selective Distribution); sử dụng nhiều hơn một nhưng không phải tất cả các trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của công ty Cách này thường được dùng ở các công ty đã ổn định hay những công ty mới ra đời đang tìm cách thu hút trung gian bằng cách hứa hẹn dùng chính sách phân phối chọn lọc Công ty có thể mở một quan hệ làm việc tốt đẹp với các trung gian chọn lọc và hy vọng việc bán hàng sẽ được cố gắng trên mức trung bình Kiểu phân phối chọn lọc cho phép công ty đạt được quy mô thị trường thích đáng, kiểm soát được chặt hơn và ít tốn kém hơn kiểu phân phối cường độ

- Xác định điều kiện và trách nhiệm của thành viên kênh

Các công ty phải xác định rõ quyền và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh Mỗi thành viên kênh phải được đối xử một cách tôn trọng và được tạo cơ hội để kiếm lời

Chính sách giá là do công ty đưa ra với một danh sách giá và kế hoạch chiết khấu cũng như các khoản thưởng đảm bảo rằng các trung gian thấy công bằng và đủ

Các điều kiện bán hàng liên quan đến các điều khoản thanh toán và bảo hành của công ty Hầu hết các công ty đều có chiết khấu tiền mặt cho các nhà phân phối trong thanh toán Các công ty cũng có thể bảo hành cho các nhà phân phối đối với những hàng hoá hỏng hóc hoặc giảm giá Sự đảm bảo đối với việc giảm giá giúp các nhà phân phối có động cơ mua hàng với số lượng lớn

Phân quyền về lãnh thổ cho các nhà phân phối là xác định lãnh thổ và các điều khoản theo đó công ty sẽ giao quyền kinh doanh theo lãnh thổ cho

các nhà phân phối Các nhà phân phối thường kỳ vọng nhận được sự giao quyền hoàn toàn đối với việc bán hàng trên lãnh thổ của mình

Trách nhiệm và các dịch vụ hỗ trợ là những điều khoản cần phải được cân nhắc thận trọng, đặc biệt là trong các kênh độc quyền và nhượng quyền

b Đánh giá và lựa chọn kênh phân phối tối ưu

Đánh giá kênh phân phối theo các tiêu chuẩn sau:

- Tiêu chuẩn kinh tế:

Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối (gián tiếp) qua trung gian Đa số các nhà quản trị marketing đều cho rằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp sẽ bán được nhiều hơn, Vì nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếp với doanh nghiệp Và đại diện bán hàng của doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc bán những sản phẩm của doanh nghiệp

và được huấn luyện kỹ hơn để bán những sản phẩm đó Họ năng động hơn vì quyền lợi và tương lai của họ phụ thuộc vào thành công của doanh nghiệp Tuy nhiên, các đại lý bán hàng cũng có thể bán được nhiều hơn lực lượng bán hàng của doanh nghiệp, vì các lý do: họ có số lượng nhiều hơn; họ cũng có thể là những người bán năng động; một số khách hàng thích quan hệ với những đại lý làm việc cho một số công ty chứ không phải những nhân viên bán hàng của công ty ; các đại lý bán hàng có quan hệ với khách hàng và

am hiều thị trường, trong khi lực lượng bán hàng của công ty phải xây dựng những quan hệ đó từ đầu, một công việc khó khăn, tốn kém và đòi hỏi một thời gian dài

Tiếp theo công ty cần so sánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại các mức tiêu thụ (doanh số) dự kiến giữa các kênh phân phối khác nhau để lựa chọn kênh phân phối thích hợp của doanh nghiệp.“ Tiêu chuẩn kiểm soát”:

Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân phối thì nảy sinh vấn đề kiểm soát Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thường chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó Các nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết

là sản phẩm của công ty đó Ngoài ra, các nhân viên của đại lý có thể không nắm vững về các chi tiết kỹ thuật về sản phẩm, hay không xử lý có hiệu quả các tài liệu quảng cáo của công ty

- Tiêu chuẩn thích nghi:

Mỗi kênh đều có một kỳ hoạt động giao ước và sau đó mất đi tính linh hoạt nào đó Một công ty sử dụng một đại lý bán hàng thường phải ký một hợp đồng năm năm Trong thời gian này, những kiểu bán hàng khác như bán qua thư tín chẳng hạn, có thể trở nên hữu hiệu hơn, nhưng công ty không được tuỳ tiện xoá bỏ họp đồng đại lý bán hàng được Xét cho kỹ một kênh có thời hạn lâu dài tốt hơn về mặt kinh tế và kiểm soát nhưng cần có điều khoản

bổ sung về tính thích nghi

1.4.4 Triển á ín sá quản trị ên p ân p ố

a Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối

Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh bao gồm các bước sau:

Bướ 1: Tìm ếm á ứng v ên ó ả năng

Mỗi công ty có khả năng khác nhau trong việc thu hút các thành viên có chất lượng cho kênh phân phối của mình Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp người quản trị kênh tìm ra các thành viên kênh xứng đáng Những nguồn quan trọng nhất gồm:

Các tổ chức bán theo khu vực: đây là một nguồn tuyệt hảo đề tìm kiếm các thành viên kênh Người quản lý bán có vị trí tốt nhất để biết các thành viên tiềm năng của kênh trong vùng của chính họ hơn bất kỳ ai khác trong doanh nghiệp Họ thường có thể thu thập thông tin về các trung gian có giá trị

Các nguồn: Bao gồm các hiệp hội, các chi nhánh, các tạp chí , các công

ty khác có bán sản phẩm liến quan hoặc tương tự, các cuộc trưng bày và thông tin truyền miệng, đều có thể cung cấp những nguồn thông tin có giá trị về các trung gian mà doanh nghiệp mong muốn,

Các điều tra người bán lại: Nhiều công ty tìm thông tin về các thành viên tiềm năng của kênh bằng cách thực hiện điều tra trực tiếp các trung gian có buôn bán dòng sản phẩm của họ

Các khách hàng: Một số công ty quan niệm các khách hàng của các trung gian là một nguồn thông tin quan trọng Các công ty thấy rằng nhiều khách hàng rất nhiệt tình đóng góp ý kiến trung thực về các nhà phân phối -những người đã bán hàng cho họ Vì vậy, nhiều công ty tổ chức các cuộc điều tra không chính thức những người sử dụng cuối cùng để có được các thông tin về các nhà phân phối của họ

Các quảng cảo: Đây cũng là một nguồn thông tin để tìm kiếm các trung gian có tiềm năng Bởi vì các loại quảng cáo trên tạp chí có thể đưa ra một số lượng lớn số liệu về các thành viên kênh tiềm năng để lựa chọn

Các hội nghị: Đây là nguồn thông tin tốt để tìm ra các thành viên tiềm năng của kênh Nhiều hiệp hội của cả cấp độ bán buôn và bán lẻ tổ chức các hội nghị này hàng năm Bằng việc tham gia các hội nghị này, các nhà quản trị kênh phân phối có thể xem xét rất nhiều thành viên có tiềm năng của kênh trong cùng một thời gian và không gian

Các nguồn thông tin khác: Các nhà quản trị kênh phân phối có thể sử dụng một số nguồn cung cấp thông tin khác như: ngân hàng, danh bạ điện thoại hoặc các trang vàng, thư trực tiếp,

Bướ 2: Xá địn á t êu uẩn lự ọn

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh, người quản trị kênh phải đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn:

Điều kiện tín dụng và tài chính Gần như là toàn bộ các nhà quản trị kênh đều xác định điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh tương lai

Sức mạnh bán hàng: Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt đối với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán của họ Dòng sản phẩm: Các nhà quản trị kênh đều thấy cần xem xét bốn khía cạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng và chất lượng dòng sản phẩm

Danh tiếng: hầu hết các quản trị kênh phân phối đều loại bỏ các trung gian không có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ Bởi vì danh tiếng của các nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh của sản phẩm và danh tiếng của công ty

Chiếm lĩnh thị trường: Mỗi nhà phân phối thường bao phủ một vùng thị trường nhất định Công ty thương mạỉ đều muốn chọn các thành viên kênh chiếm lĩnh được vùng thị trường mà họ mong muốn

Hoạt động bán: Thông thường, công ty sẽ tìm hiểu các dữ liệu thực hiện lượng bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng để đánh giá về hiệu quả hoạt động của họ Các dữ liệu này có thể điều tra trực tiếp các trung gian đó hoặc tìm hiểu gián tiếp thông qua các nguồn như: phòng tín dụng, các nhà phân phối khác trong khu vực, khách hàng tiêu dùng cuối cùng, các công ty cung cấp khác, và những thương nhân địa phương

Khả năng quản lý: Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên có năng lực quản lý tồi Một trong những yếu tố chính để đánh giá

là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán Bởi vì, lực lượng bán tốt thường là kết quả của sự quản lý tốt

Quan điểm, thái độ: Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên, tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh Yếu tố này có quan hệ mật thiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa công ty với các thành viên kênh

Quy mô: Tổ chức và quy mô bán hàng càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của công ty càng cao Nhìn chung, các trung gian có quy mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có các dòng sản phẩm tốt hơn Các trung gian lớn hơn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi

và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác

Bướ 3: T uyết p ụ á t àn v ên t m g ên

Quá trình tuyển chọn là một quá trình hai chiều Không chỉ là công ty tuyển chọn mà các trung gian ở cả cấp độ bán buôn và bán lẻ, đặc biệt là các trung gian lớn, được tổ chức tốt cũng có thể thấy rằng họ cũng có thể lựa chọn người mà họ sẽ đại diện bán Hầu hết các công ty vẫn cần phải thực hiện nhiều công việc để đảm bảo thuyết phục được các trung gian tốt tham gia phân phối sản phẩm Các thành viên kênh muốn biết ngay từ đầu là “họ sẽ được cái gì” khi họ tham gia vào kênh phân phối của công ty Đa số các thành viên kênh thường đánh giá cao những đảm bảo của công ty trong 4 lĩnh vực sau:

- Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt

- Sự giúp đỡ về quảng cáo xúc tiến

- Sự trợ giúp về quản lý

- Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị

b Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động

- Tìm r n ững n u ầu và ó ăn ủ các thành viên kênh

Tất cả các kênh phân phối đều có một dòng thông tin bên trong với tư

cách là một hệ thống liên lạc chính thức và không chính thức Tuy nhiên, trong nhiều doanh nghiệp, các hệ thống này hoạt động chưa hoàn hảo Tốt hơn là doanh nghiệp phải nhìn ra ngoài hệ thống thông thường và sử dụng 1 trong 4 cách sau đây nhận biết về các yêu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh:

Cá 1: Ng ên ứu về á t àn v ên ên

Rất nhiều công ty không bao giờ thực hiện một cuộc nghiên cứu tìm hiểu

về nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh Điều này thật không hay vì đôi khi nghiên cứu có thể là cách duy nhất để khám phá ra các nhu cầu và vướn mắc khó thấy được của các thành viên kênh Những loại yêu cầu và khó khăn nhất định, mặc dù là đơn giản nhưng có thể lại không rõ ràng Trong những trường hợp đó, một nỗ lực tìm hiểu, nghiên cứu do công ty khởi xướng

có thể sẽ có ích trong việc tìm ra các khó khăn

Cá 2: Ng ên ứu về á t àn v ên ên o ngườ ngoà t ự

ện

Sử dụng nguồn bên ngoài để tiến hành nghiên cứu về nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh đảm bảo một sự khách quan hơn Hơn nữa đối với những công ty không có phòng nghiên cứu marketing hoặc khả năng của

họ chỉ giới hạn trong một phạm vi khu vực nào đó thì việc sử dụng các hãng nghiên cứu bên ngoài sẽ đảm bảo một trình độ chuyên môn cao hơn

Cá 3: Đán g á ên p ân p ố

Mục tiêu cơ bản của phương pháp này là nhằm thu thập các dữ liệu để xem xét các thành viên kênh đã tiếp nhận các chương trình marketing của công ty như thế nào và các bộ phận của hệ thống kênh hoạt động ra sao, mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là yếu, công ty phải làm gì để mối quan hệ trong kênh có thể vững chắc và tốt nhất

Cá 4: Hộ đồng tư vấn ủ n à p ân p ối

Hội đồng này bao gồm những đại diện quản lý cao cấp từ phía công ty

và các đại diện của các thành viên kênh

- G úp đỡ á t àn v ên ên

Chính sác ợp tá : Các nhà quản lý đều quan niệm rằng quan hệ với

các trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ có thể áp dụng chính sách “củ cà rốt và cây gậy” Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như: mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ

C ỉn sá qu n ệ ộng tá : Những công ty cố gắng tạo dựng quan

hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối Công ty xây dựng một ý niệm rất

rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật, thông tin thị trường,

C ín sá lập ế oạ p ân p ố : Các công ty xây dựng một hệ

thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của công ty lẫn người phân phối Công ty lập ra một

bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất

c Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối

Cá loạ mâu t u n ên

- Mâu thuẫn kênh dọc là mâu thuẫn giữa các cấp trong cùng một kênh

- Mâu thuẫn kênh ngang là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của cùng một kênh

- Mâu thuẫn đa kênh tồn tại khi công ty thiết lập hai hoặc nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường

Cá nguyên n ân gây mâu t u n trong ên

- Sự không thích hợp về vai trò: Mỗi thành viên của kênh sẽ có một số vai trò nhất định Nếu mỗi kên không thực hiện đúng vai trò đã nêu ra thì mâu thuẫn có thể xảy ra

- Sự khan hiếm nguồn lực: Mâu thuẫn có thể xảy ra từ sự không thống nhất giữa các thành viên kênh về việc phân phối một số nguồn lực giá trị cần

để đạt các mục tiêu của họ

- Sự khác nhau về nhận thức: Nhận thức biểu hiện ở cách một cá nhân tìm kiếm và chuyển đổi các kích thích của môi trường Trong kênh phân phối, các thành viên kênh khác nhau có thể nhận thức một kích thích giống nhau nhưng có phản ứng hoàn toàn khác nhau đối với chúng

- Sự khác nhau về mong muốn: Những thành viên kênh khác nhau có những chờ đợi về hành vi của các thành viên khác Các thành viên kênh -người làm các dự đoán sẽ hành động thực tế dựa vào kết quả dự đoán

- Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên của kênh có những mục tiêu của họ Khi những mục tiêu của hai hay nhiều thành viên là không phù hợp, mâu thuẫn có thể xảy ra

- Khó khăn về thông tin: Thông tin là cầu nối cho tất cả các trao đổi giữa các thành viên kênh bất kể những tác động qua lại này là hợp tác hay mâu thuẫn Một sự sai lệch hoặc mất thông tin có thể nhanh chóng chuyển quan hệ hợp tác thành mâu thuẫn

G ả quyết mâu t u n trong ên p ân p ố

- Một số mâu thuẫn kênh có thể có tính xây dựng và dẫn đến những thích nghi linh hoạt với môi trường thay đổi Nhưng cũng có rất nhiều mâu thuẫn gây nên hoạt động kém Thách thức không phải ở chỗ loại bỏ mâu thuẫn mà

ở chỗ quản lý nó tốt hơn