Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần đầu tư sản xuất VLXD Sao Việt Nhật Miền Trung

DANH MỤC BẢNG Số hiệu 1.1 Tổng hợp chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh 17 1.2 Một số nghiên cứu về nguồn lực động ảnh hưởng đến 2.6 Chi tiết các thang đo được sử dụng trong bảng câu

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐẶNG THỊ THANH MINH

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ SẢN XUẤT VẬT LIỆU XÂY DỰNG

SAO VIỆT NHẬT MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2016

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐẶNG THỊ THANH MINH

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ SẢN XUẤT VẬT LIỆU XÂY DỰNG

SAO VIỆT NHẬT MIỀN TRUNG

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hướng dẫn khoa học: TS Võ Thị Quỳnh Nga

Đà Nẵng – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Đặng Thị Thanh Minh

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 4

6 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu 5

7 Cấu trúc luận văn 9

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 10

1.1 KHÁI NIỆM NĂNG LỰC CẠNH TRANH 10

1.1.1 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh 10

1.1.2 Khái niệm về Năng lực cạnh tranh 12

1.2 ĐO LƯỜNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP 15

1.3 CÁC LÝ THUYẾT NGHIÊN CỨU NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH 19

1.3.1 Lý thuyết cạnh tranh truyền thống 20

1.3.2 Lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp 22

1.3.3 Lý thuyết năng lực động của doanh nghiệp 24

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH THEO LÝ THUYẾT NĂNG LỰC ĐỘNG 26

1.4.1 Năng lực Marketing 29

1.4.2 Năng lực sáng tạo 31

1.4.3 Định hướng kinh doanh 31

1.4.4 Định hướng học hỏi 32

1.4.5 Danh tiếng Doanh nghiệp 33

1.4.6 Năng lực nhận thức 34

1.4.7 Năng lực tiếp thu 34

1.4.8 Năng lực thích nghi 35

1.5 CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH THEO LÝ THUYẾT NĂNG LỰC ĐỘNG 35

1.5.1 Mô hình nghiên cứu “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp Việt Nam” – Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang, 2008 35

1.5.2 Mô hình “Nghiên cứu năng lực cạnh tranh động của công ty TNHH Siemens” – Huỳnh thị Thúy Hoa, 2009 37

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 40

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CP ĐẦU TƯ SẢN XUẤT VLXD SAO VIỆT NHẬT MIỀN TRUNG 40

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 40

2.1.2 Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty 40

2.1.3 Đặc điểm sản phẩm, thị trường công ty 41

2.1.4 Cơ cấu bộ máy quản lý công ty 45

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 47

2.2 XÂY DỰNG MÔ HÌNH VÀ ĐO LƯỜNG CÁC NHÂN TỐ 49

2.2.1 Mô hình nghiên cứu 49

2.2.2 Thang đo các nhân tố 53

2.3 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 56

2.3.1 Quy trình nghiên cứu 56

2.3.2 Kết quả nghiên cứu thăm đo 58

2.3.3 Thang đo chính thức của nghiên cứu 59

2.4 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG 62

2.4.1 Phương pháp chọn mẫu và kích thước mẫu 62

2.4.2 Thiết kế bảng câu hỏi và thang đo 63

2.5 KỸ THUẬT PHÂN TÍCH DỮ LIỆU TRONG NGHIÊN CỨU 64

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 71

3.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ KẾT QUẢ KHẢO SÁT 71

3.2 ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO 72

3.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 72

3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 74

3.3 HIỆU CHỈNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 77

3.4 KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH (CFA) VÀ HỆ SỐ TIN CẬY TỔNG HỢP 78

3.5 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT BẰNG SEM 81

3.5.1 Kiểm định mô hình lý thuyết chính thức 81

3.5.2 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 83

3.5.3 Kiểm định ước lượng mô hình lý thuyết bằng Bootstrap 84

CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TY CP ĐẦU TƯ SẢN XUẤT VLXD SAO VIỆT NHẬT MIỀN TRUNG 86

4.1 HÀM Ý CHÍNH SÁCH ĐỐI VỚI CÔNG TY SJVC 86

4.1.1 Hàm ý chính sách cho việc nuôi dưỡng phát triển năng lực sáng tạo của công ty 86

4.1.2 Hàm ý chính sách cho việc duy trì phát triển định hướng kinh doanh công ty 87

4.1.3 Hàm ý chính sách cho việc xây dựng và phát triển thương hiệu 88

4.2 KẾT LUẬN 90

4.3 ĐIỂM MỚI CỦA ĐỀ TÀI 91

4.4 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 92

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC HÌNH

Số hiệu

1.3 Quá trình phát triển lý thuyết năng lực cạnh tranh 19 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter, 1980 20 1.5 Mô hình Kim cương của M Porter (1990, tr.78) 21

1.7 Mô hình năng lực cạnh tranh động của Doanh nghiệp

1.8 Mô hình năng lực cạnh tranh động của công ty TNHH

3.1 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh (Hiệu chỉnh từ mô hình

DANH MỤC BẢNG

Số hiệu

1.1 Tổng hợp chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh 17

1.2 Một số nghiên cứu về nguồn lực động ảnh hưởng đến

2.6 Chi tiết các thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi 64

3.1 Phân tích Cronbach’s Alpha cho các biến độc lập và biến

3.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần 4 76 3.3 Các giả thuyết nghiên cứu theo mô hình hiệu chỉnh 78

3.5 Kết quả kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các khái

niệm trong mô hình nghiên cứu (chuẩn hóa) 83

3.6 Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm trong

3.7 Kết quả ước lượng Bootstrap so với ước lượng ML 85

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật cùng với xu hướng toàn cầu hóa mạnh mẽ đã làm thay đổi đáng kể môi trường cạnh tranh và đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội và thách thức Thách thức lớn nhất mà các doanh nghiệp đã và đang phải đối mặt là mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gây gắt hơn Việc phát hiện và nâng cao năng lực cạnh tranh là nền tảng và là chìa khóa giúp các doanh nghiệp tồn tại và đạt được thành công Chính vì vậy, yêu cầu đặt ra cho các doanh nghiệp là phải xác định được các nguồn lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, từ đó nuôi dưỡng và phát triển các nguồn lực đó nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho mình, để có thể thích nghi với môi trường thay đổi nhanh chóng và giúp Doanh nghiệp đứng vững trước sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh

Là Doanh nghiệp còn non trẻ trong lĩnh vực sản xuất Vật Việt Xây dựng tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên Công ty Cổ phần đầu tư sản xuất VLXD Sao Việt Nhật Miền Trung đã đặt ra cho mình câu hỏi làm sao để tồn tại và phát triển trong tương lai? Mặc dù, có những lợi thế riêng khi tham gia vào thi trường nhưng nhiệm vụ cấp bách đặt ra cho công ty SJVC là phải nhận diện và nuôi dưỡng các nguồn lực mà mình đang có và biến nó thật sự trở thành những nguồn lực riêng biệt làm nền tảng để xây dựng năng lực cạnh tranh và phục vụ cho mục đích kinh doanh và phát triển bền vững của công ty trong tương lai

Trên thế giới, nghiên cứu về năng lực cạnh tranh đã trở thành khu vực nghiên cứu sôi động, đặc biệt trong lĩnh vực quản trị chiến lược, nhiều học giả bắt đầu dành sự quan tâm vấn đề năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp Tại Việt Nam, có rất ít nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp,

hiện tại có một vài nghiên cứu tiêu biểu như nghiên cứu “Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp may trên địa bàn vùng kinh tế trọng điểm Trung bộ” của Võ Thị Quỳnh Nga (2014), nghiên cứu “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2008), “Nghiên cứu mô hình năng lực cạnh tranh động của công

ty TNHH Siemens Việt Nam” của tác giả Nguyễn Thị Thúy Hoa (2009), nghiên cứu của Bùi Quang Tuyển (2015) “Nhận diện năng lực động của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel”

Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả thực hiện “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần đầu tư sản xuất VLXD Sao Việt Nhật Miền Trung” nhằm giúp Công ty nhận diễn rõ ràng

nguồn gốc về các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh của mình, từ đó giành được lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai, giúp công ty đứng vững trên thị trường nội địa, từng bước xâm nhập thị trường quốc tế

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát:

Tìm hiểu và nắm bắt các nhân tố ảnh hưởng đến năng lượng cạnh tranh của Công ty cổ phần đầu tư sản xuất vật liệu xây dựng Sao Việt Nhật miền Trung (SJVC), từ đó định hướng và đưa ra hàm ý giải pháp nhằm nuôi dưỡng

và phát triển các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty trên thị trường

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Xác định các nhân tố, xây dựng thang đo lượng hóa cho các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và mô hình năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần đầu tư sản xuất vật liệu xây dựng Sao Việt Nhật miền Trung

- Khảo sát thực tế, đo lường và đánh giá tầm quan trọng của từng nhân tố đến đến năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần đầu tư sản xuất VLXD Sao Việt Nhật Miền Trung

- Đề xuất một số hàm ý giải pháp nhằm nuôi dưỡng và phát triển các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh tại công ty cổ phần đầu tư sản xuất vật liệu xây dựng Sao Việt Nhật miền Trung

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Trong suốt quá trình phát triển, các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh được thực hiện trên 3 cấp độ: cấp độ quốc gia, cấp độ ngành và cấp doanh

nghiệp Trong nghiên cứu này năng lực cạnh tranh được xem xét dưới cấp độ doanh nghiệp, cụ thể đề tài tập trung nghiên cứu vào Năng lực cạnh tranh và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp

Các đề tài nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan, sách báo, tạp chí

và các nguồn thông tin thứ cấp hỗ trợ cho nghiên cứu Khách khàng, nhân viên và một số cán bộ lãnh đạo của công ty cổ phần đầu tư sản xuất vật liệu xây dựng Sao Việt Nhật miền Trung là đối tượng chính trong khảo sát thực tế

để thu thập dữ liệu sơ cấp của nghiên cứu này

- Phạm vi thời gian: Thời gian nghiên cứu tiến hành từ 15/12/2015 đến 30/6/2016 hàm ý chính sách được đưa ra cho công ty SJVC trong năm 2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu gồm hai bước chính:

+ Phương pháp định tính: tiếp cận các mô hình, nghiên cứu đi trước nhằm đưa ra định hướng nghiên cứu cho đề tài kết hợp kỹ thuật thảo luận nhóm với lãnh đạo công ty nhằm khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của công ty SJVC và phát triển những thang đo những nhân tố này

+ Phương pháp định lượng: được thực hiện qua các giai đoạn: thiết kế mẫu nghiên cứu thu thập thông tin từ mẫu quan sát, phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS20 và AMOS 20 nhằm khẳng định các nhân tố và độ tin cậy của thang đo của các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty

Cổ phần đầu tư sản xuất VLXD Sao Việt Nhật Miền Trung, kiểm định độ phù hợp mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết được thiết kế và đề xuất trong nghiên cứu định tính

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Nghiên cứu xem xét đến mối quan hệ giữa năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với các nhân tố tác động lên nó Các mối quan hệ này mô tả được nền tảng của năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp, đặc biệt là công ty Cổ phần đầu tư sản xuất VLXD Sao Việt Nhật Miền Trung có thể sử dụng kết quả nghiên cứu để đưa ra những giải pháp nhằm gia tăng và củng cố vị thế của mình so với đối thủ và giành thắng lợi trong bối thị trường cạnh tranh ngày càng gây gắt

Nghiên cứu là sự kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết khoa học và số liệu điều tra, phân tích thực tế, nên có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo trong học tập, nghiên cứu cho sinh viên, học viên Chuyên ngành Quản trị kinh doanh và những người muốn nghiên cứu sâu về năng lực cạnh tranh tại các

doanh nghiệp, tổ chức

6 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu

6.1 Nghiên cứu nước ngoài:

* Nghiên cứu Ajitabh Ambastha & K Momaya (2004)

Nghiên cứu xem xét các lý thuyết liên quan đến cạnh tranh, bằng cách phân loại nó thành ba cấp độ và chỉ rõ tầm quan trọng của các cấp độ doanh nghiệp Trọng tâm của nghiên cứu là xem xét lý thuyết ở cấp công ty và nghiên cứu các khuôn khổ liên quan cạnh tranh và các mô hình Nghiên cứu được phân loại xa hơn dựa vào mô hình Tài sản - Quy trình - Hiệu suất (APP) Tiêu chí chính và các nguồn lực cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp được tổng hợp và mô tả đồ họa như nghĩa rộng của năng lực cạnh tranh Một

ma trận mẫu có thể giúp chọn các khuôn khổ và các mô hình được thể hiện Tiện ích của các khuôn khổ APP như một công cụ để tích hợp cạnh tranh và chiến lược

* Nghiên cứu của Roger Flanangan, Carol Fewell, Stenfan Ericsson & Patrick Henricsson (2005)

Nghiên cứu này nhằm đánh giá khả năng cạnh tranh của ngành xây dựng Vương quốc Anh với các nước như Thụy Điển, Phần Lan và để xác định những điểm mạnh và điểm yếu của ngành xây dựng trong nước ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh bền vững Nghiên cứu đã trả lời cho bốn câu hỏi quan trọng:

(1) Các yếu tố ảnh hưởng nào ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của ngành xây dựng?

(2) Làm thế nào cạnh tranh quốc gia có thể được đo lường cho ngành xây dựng?

(3) Làm thế nào để cạnh tranh của các bậc ngành xây dựng Anh khi so sánh với các nước khác?

(4) Làm thế nào các ngành xây dựng tại Anh, Thụy Điển và Phần Lan

có thể duy trì khả năng cạnh tranh?

Nhóm nghiên cứu đã thu thập được một số lượng lớn các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh từ việc thảo luận nhóm tập trung, các cuộc phỏng vấn và nghiên cứu tài liệu Sự khác biệt tiềm năng trong tầm quan trọng giữa các yếu tố đã được thừa nhận Nghiên cứu được thực hiện trên các doanh nghiệp trong toàn bộ chuỗi giá trị (các nhà cung cấp vật liệu, thiết kế, tư vấn

kỹ thuật và nhà thầu) và cả các DNVVN và các doanh nghiệp lớn hơn Dữ liệu được thu thập từ bảng câu hỏi và các nguồn được công bố và các cuộc phỏng vấn có cấu trúc

* Nghiên cứu Ambrosini, V.Bowmam, C & Collier (2009)

Nghiên cứu này mở rộng các khái niệm về năng lực động Dựa trên nghiên cứu trước đó, nghiên cứu này cho rằng có ba cấp độ của năng lực động

có liên quan đến nhận thức quản lý trong môi trường biến động Ở cấp độ đầu

tiên, sự gia tăng năng lực động: khả năng này liên quan đến việc cải tiến liên tục của nguồn lực của doanh nghiệp Cấp độ thứ hai, sự hồi phụ năng lực động, điều này nghĩa là làm mới, thích nghi và tăng thêm các tài nguyên Hai

mức độ này được hiểu như những gì được trình bày trong các lý thuyết về

năng lực động Ở cấp độ thứ ba là sự tái tạo năng lực động, tức là những gì

ảnh hưởng hoặc không ảnh hưởng đến nguồn lực của doanh Cấp độ này như

là một ví dụ minh họa và kết luận rằng sự tái tạo năng lực động có thể đến từ bên trong công ty hoặc nhập công ty từ bên ngoài, thông qua những thay đổi trong lãnh đạo hoặc sự can thiệp những thay đổi bên ngoài các tổ chức

6.2 Nghiên cứu trong nước:

* Nghiên cứu của Võ Thị Quỳnh Nga (2014)

Nghiên cứu “Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp may trên địa bàn vùng kinh tế trọng điểm Trung bộ, nghiên cứu này được thực hiện tại các

doanh nghiệp may trong phạm vi vùng kinh tế trọng điểm Miền Trung, với các tiếp cận trên góc độ doanh nghiệp Nghiên cứu được thực hiện trên phạm

vi rộng vừa có tính bao quát vừa có tính cụ thể đặc biệt có sự so sánh tham chiếu Nghiên cứu xây dựng mô hình phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp may và làm rõ ảnh hưởng của các nhân tố đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp may trong vùng kinh tế trọng điểm Miền Trung Từ đó, xác định trạng thái năng lực cạnh tranh hiện tại cả các doanh nghiệp trong vùng và so sánh với các doanh nghiệp may ngoài vùng

* Nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2008) Nghiên cứu “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp Việt Nam” được thực hiện nhằm mục đích khám phá ra các yêu tố vô hình có khả năng tạo ra năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và đưa ra các kiến nghị nuôi dưỡng và phát triển nguồn năng lực động để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Doanh nghiệp Mô hình nghiên cứu được kiểm định với kích thước mẫu n = 323 doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh thông qua kỹ thuật phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM Kết quả nghiên cứu cho thấy:

+ Thứ nhất, năng lực Marketing tác động cùng chiều vào kết quả kinh doanh và năng lực sáng tạo của doanh nghiệp Năng lực sáng tạo lại có tác động cùng chiều với kết quả kinh doanh

+ Thứ hai, định hướng kinh doanh tác động vào năng lực sáng tạo, năng lực Marketing, định hướng học hỏi và kỳ vọng cơ hội WTO của Doanh nghiệp

+ Thứ ba, định hướng học hỏi tác động cùng chiều vào năng lực Marketing của Doanh nghiệp, từ đó làm tăng năng lực sáng tạo và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp

+ Thứ tư, kỳ vọng cơ hội WTO tác động cùng chiều với định hướng học hỏi và năng lực Marketing, đồng nghĩa với việc nó tác động gián tiếp và kết quả kinh doanh của Doanh nghiệp

* Nghiên cứu Huỳnh Thị Thúy Hoa (2009)

Luận văn “Nghiên cứu mô hình năng lực cạnh tranh động của công ty TNHH Siemens Việt Nam” được thực hiện bằng phương pháp định lượng với

kỹ thuật phân tích hồi quy tuyến tính Tác giả đã xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu gồm 5 nhân tố: Năng lực Marketing, định hướng kinh doanh năng lực sáng tạo, năng lực tổ chức dịch vụ và danh tiếng danh nghiệp

có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghệp

Từ kết quả phân tích khám phá, mô hình ban đầu được điều chỉnh lại gồm sáu nhân tố: Định hướng kinh doanh, năng lực đáp ứng khách hàng, năng lực tổ chức dịch vụ, định hướng trong cạnh tranh, năng lực phản ứng đối thủ cạnh tranh, năng lực tiếp cận khách hàng Kết quả phân tích hồi quy cho thấy

có 5 nhân tố có ý nghĩa thống kê, trong đó các nhân tố: Năng lực đáp ứng khách hàng, định hướng kinh doanh, năng lực tổ chức dịch vụ là ba nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp, và hai nhân tố còn lại là: định hướng trong cạnh tranh và năng lực tiếp cận khách hàng với cường độ thấp hơn

* Nghiên cứu của Bùi Quang Tuyển (2015)

Nghiên cứu “Nhận diện năng lực động của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel” được thực hiện năm 2015 bằng phương pháp định tính Đối chiếu với khung lý thuyết khoa học với thực tiễn phát triển của Viettel tác giả nhận diện các năng lực động của tập đoàn Viettel Kết quả chỉ 6 nhóm nhân tố cấu thành nên năng lực động của Viettel, bao gồm: Năng lực Marketing, năng lực thích nghi, năng lực sáng tạo và đổi mới, danh tiếng và thương hiệu của doanh nghiệp, định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi

7 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận kết cấu luận văn gồm 4 chương chính: Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh động

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Kết luận và hàm ý giải pháp cho Công ty CP Đầu tư Sản xuất VLXD Sao Việt Nhật Miền Trung

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1.1 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh

Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành Và doanh nghiệp có một lợi thế

cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài

Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất luợng, sự cải tiến và sự đáp ứng khách hàng

(Nguồn: Micheal E.Porter,1985)

Hình 1.1: Các yếu tạo nên lợi thế cạnh tranh

Mỗi yếu tố đều có sự ảnh huởng dến việc tạo ra sự khác biệt Bốn yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay tạo sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ Từ đó, doanh nghiệp có thể làm tốt hơn đối thủ và có lợi thế cạnh tranh

Theo Porter, Doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh nếu có thể tạo ra giá trị vuợt trội cho khách hàng Giá trị này là mức người mua sẵn sàng

thanh toán và một giá trị cao hơn xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương với một mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những tiện ích độc đáo khiến người mua vẫn hài lòng với mức giá cao

hơn bình thường Rõ ràng ta thấy nguồn gốc của lợi thế canh tranh là giá trị,

vậy giá trị được tạo ra từ đâu?

(Nguồn: Micheal E.Porter,1985, trang 76)

Hình 1.2: Chuỗi giá trị của Micheal E.Porter

Theo Micheal, mỗi doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động bao gồm các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ, mỗi hoạt động đầu tham gia vào quy trình chuyển hóa yếu tố đầu vào thành đầu ra và tạo ra một giá trị cho khách hàng Mỗi hoạt động được thực hiện đều tiêu hao một lượng chi phí nhất định

Từ Hình 1.2, ta có thể dễ dàng thấy rằng tổng chi phí doanh nghiệp bỏ ra

được đo bằng diện tích hình ABCGD, giá trị doanh nghiệp tạo ra được xác

định bằng số tiền mà khách hàng sẵn sàng thanh toán cho sản phẩm và dịch

vụ mà doanh nghiệp cung cấp, đó chính là phần diện tích hình ABFHE, lợi nhuận doanh nghiệp nhận được chính là phần chênh lệch giữa ABFHE với ABCGD được biểu thị bởi diện tích DGCHFE

Vậy, sẽ có hai cách để doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh trên thị

trường Thứ nhất, doanh nghiệp sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách

hàng bằng cách tạo ra những tiện ích độc đáo nhờ vào sự khác biệt hóa Khi

đó khách hàng chấp nhận trả một giá cao hơn và vượt trội so với chi phí tăng thêm Tức là đường EFH và CGD đều dịch sang phải nhưng tốc độ dịch

chuyển của EHF cao hơn CGD và phần diện tích DGCHFE tăng lên Thứ hai,

doanh nghiệp có thể cố gắng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của

mình để hạ thấp chi phí Khi đó đường CGD sẽ dịch chuyển sang trái nên

dịch tích phần chênh lệch (diện tích hình DGCHFE) cũng tăng lên (Bùi Thị

Thanh, TS Nguyễn Xuân Hiệp, 2012, tr 37 – 38)

1.1.2 Khái niệm về Năng lực cạnh tranh

Như đã đề cập trong phần đối tượng nghiên cứu, Năng lực cạnh tranh trong đề tài được xem xét dưới cấp độ doanh nghiệp Do đó, những khái niệm được trình bày trong đề tài này là khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng cạnh tranh được đề cập lần đầu tiên tại Mỹ vào năm 1980 Tuy nhiên, đến nay khái niệm năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu theo một cách thống nhất, một số quan niệm về năng lực cạnh tranh được đề cập tới như sau:

(1) Theo Sách trắng về cạnh tranh của Anh (1994) “Một công ty có năng lực cạnh tranh nếu nó sản xuất ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn và chi phí thấp hơn các đối thủ trong và ngoài nước”

(2) Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế trích dẫn khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách thương mại (1997), theo đó,

năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế” Quan điểm về năng lực cạnh

tranh trên mang tính chất định tính, khó có thể định luợng

(3) “Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với sự hoạt động mang lại lợi nhuận dài hạn của một công ty và khả năng của nó trong việc đảm bảo thu nhập cho người lao động và mang lại một khoản sinh lời cao hơn cho những chủ DN”- (Báo cáo về hoạt động thương mại ở hải ngoại của một số chi

nhánh của Loyds, 1985, trích trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr 20)

(4) Năng lực cạnh tranh của DN có thể được định nghĩa như là “khả năng của DN trong việc thiết kế, sản xuất và Marketing các sản phẩm vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh, xét cả về khía cạnh giá cả lẫn các khía cạnh phi giá”- (D’Cruz 1992, trích trong Ambastha & Momaya, 2004,

tr 47)

(5) Theo Uỷ ban Cộng đồng châu Âu, năng lực cạnh tranh của DN có thể được hiểu là khả năng của nó trong việc đương đầu với cạnh tranh để đảm bảo một mức thu nhập tương đối cho các yếu tố đầu vào và một mức việc làm tương đối cao trên một nền tảng bền vững (EU, 1994, trích trong

Flanagan và cộng sự, 2005, tr 20)

(6) Năng lực cạnh tranh của công ty là khả năng cơ bản trong việc nhận thức được những thay đổi từ môi trường bên ngoài lẫn bên trong và khả năng thích nghi với những thay đổi đó và tạo lợi nhuận dài hạn cho công ty” (Chikan, 2001, trích trong Dr Nicolae Bibu và cộng sự, 2008 tr.2)

(7) “Năng lực cạnh tranh là khả năng của một công ty đứng vững trong kinh doanh và đạt được những kết quả mong đợi trên khía cạnh lợi nhuận, giá, tỷ suất sinh lời hay chất lượng sản phẩm và có năng lực trong việc khai thác các thị trường hiện tại và tạo ra thị trường mới” – (Asian Development

Outlook, 2003, tr 219)

(8) “Năng lực cạnh tranh của DN thể hiện ở khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của DN nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng (so với các đối thủ cạnh tranh) và đạt được các

mục tiêu của DN trong môi trường cạnh tranh trong nước và quốc tế” (Vũ

Trọng Lâm, Nguyễn Kế Tuấn và cộng sự, 2006, tr 24)

(9) Theo tác giả Lê Ðăng Doanh trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp thời hội nhập: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đuợc đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong môi truờng cạnh tranh trong nuớc và ngoài nuớc”.(Đặng

Đức Thành, Đoàn Duy Khương, Lê Đăng Doanh, 2010, trg 28)

Từ các quan điểm về năng lực cạnh tranh ở trên cho thấy được rằng: + Năng lực cạnh tranh là một khái niệm đa nghĩa

Các khái niệm được phân theo hai hướng cụ thể, hướng thứ nhất cho

rằng năng lực cạnh tranh là các nhân tố ảnh hưởng hiệu quả hoạt động của

DN như thiết kế tốt, chất lượng đảm bảo, chi phí thấp…Trong khi đó, quan

điểm thứ hai cho rằng biểu hiện của năng lực cạnh tranh chính là ở kết quả

mà DN có được từ lợi thế cạnh tranh: tăng trưởng lợi nhuận, thị phần, hiệu quả sử dụng vốn…

+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm đa trị

Do cách quan niệm khác nhau nên năng lực cạnh tranh cũng có nhiều cách đo lường, tức là có nhiều chỉ báo cho năng lực cạnh tranh Có khi năng lực cạnh tranh được đo lường bằng các chỉ tiêu như thị phần, lợi nhuận Trong trường hợp khác, nó được đánh giá thông qua năng suất, giá sản

phẩm, chi phí sản xuất… (Võ Thị Quỳnh Nga, 2014, trg 2)

+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm có tính phụ thuộc

Các khái niệm về năng lực cạnh tranh được đưa ra dưới nhiều góc nhìn khác nhau có thể là từ Doanh nghiệp, người lao động hoặc thậm chí năng lực cạnh tranh đôi khi đề cập dưới góc nhìn của Khách hàng Do đó, nghĩa của khái niệm phụ thuộc vào những đối tượng liên quan (Võ Thị Quỳnh Nga,

2014, trg 2)

+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm có tính tương đối

Việc đo lường năng lực cạnh tranh đều có tính tương đối Một DN có thể được coi là có năng lực cạnh tranh cao hơn khi so sánh với một tập hợp các

DN trong một phạm vi không gian nào đó nhưng lại thấp hơn khi so trong một phạm vi không gian khác Vì vậy, khi đánh giá năng lực cạnh tranh, một trong những vấn đề quan trọng nhất là xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá cũng như phạm vi không gian và thời gian (Võ Thị Quỳnh Nga, 2014, trg 3)

+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm có tính động

Ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh có nhiều nhân tố: các nhân tố vĩ mô, các nhân tố vi mô; các nhân tố bên trong DN, các nhân tố bên ngoài DN… Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh thay đổi theo thời gian và không gian Sự tác động của những nhân tố này sẽ khác nhau qua những giai đoạn khác nhau, ở các nước khác nhau và trong phạm vi toàn cầu thì sự ảnh hưởng đó lại càng thay đổi (Võ Thị Quỳnh Nga, 2014, trg 3)

Trong đề tài này, khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được

hiểu là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng các lợi thế cạnh tranh của mình

để đương đầu với đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu của Doanh nghiệp

1.2 ĐO LƯỜNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP

Các quan điểm nghiên cứu về năng lực cạnh tranh được phân chia làm 3 nhóm Nhóm thứ nhất đi theo quan điểm nghiên cứu năng lực cạnh tranh dựa trên hiệu quả hoạt động (Performance) Theo nhóm nghiên cứu này, năng lực cạnh tranh của một DN thể hiện ở những chỉ báo về hiệu quả hoạt động Nhóm nghiên cứu thứ hai lại có quan điểm cho rằng một DN có năng lực cạnh tranh cao khi nắm trong tay các tài sản/nguồn lực (Asset) dồi dào Nhóm thứ ba lại cho rằng các quá trình (Process) khai thác nguồn lực mới là chỉ báo tốt cho năng lực cạnh tranh (Võ Thị Quỳnh Nga, 2014, trg 10)

Mặc dù tồn tại 3 quan điểm nghiên cứu về năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, nhiều nhà nghiên cứu đi theo trường phái tích hợp cả ba quan điểm Xét trên khía cạnh đánh giá năng lực cạnh tranh, quan điểm nghiên cứu năng lực cạnh tranh dựa trên hiệu quả hoạt động (Performance) vẫn có nhiều ưu điểm như:

+ Phản ánh năng lực cạnh tranh một cách trực tiếp nhất, rõ ràng nhất Nhìn chung, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với sự thành công của DN mà sự thành công đó, một cách đơn giản, được hiểu là việc đạt được các mục tiêu của DN Vì vậy, các đánh giá về hiệu quả hoạt động, dù phần nhiều mang tính

bề mặt và hướng về quá khứ nhiều hơn, vẫn được sử dụng phổ biến

+ Phần lớn các chỉ tiêu đánh giá có giá trị rõ ràng, đo lường dễ dàng và mang tính khách quan

+ Dữ liệu về các chỉ tiêu đánh giá cũng không quá khó thu thập

Như đã trình bày ở trên, tồn tại ba quan điểm nghiên cứu về năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, quan điểm nghiên cứu năng lực cạnh tranh dựa trên

hiệu quả hoạt động có những ưu điểm Do đó, để đo lường năng lực cạnh tranh của công ty SJVC trong nghiên cứu này, tác giả sẽ đo lường năng lực cạnh tranh dựa trên những biểu hiện trực tiếp nhất của năng lực cạnh tranh Nói cách khác, dựa trên những gì công ty đạt được được trong quá trình cạnh tranh (theo quan điểm hiệu quả hoạt động)

Hơn nữa, năng lực cạnh tranh là một khái niệm đa trị như đã đề cập trong phần 1.1.2, tức là năng lực cạnh tranh được biểu hiện trên nhiều khía cạnh, yếu tố khác nhau Do đó, việc đo lường nó không thể sử dụng một chỉ tiêu (biến đo lường) mà nên được đo lường trên nhiều chỉ tiêu để có thể đạt được tính bao quát và hệ thống

Kế thừa từ nghiên cứu có trước, cụ thể trong nghiên cứu này tác giả kế thừa thang đo về kết quả năng cạnh tranh từ nghiên cứu của Võ Thị Quỳnh

Nga (2014) Năng lực cạnh tranh được đo lường trên 3 phương diện: Tài chính, Phương diện thỏa mãn khách hàng và phương diện thỏa mãn nhân viên

Trên phương diện tài chính: chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng doanh thu sẽ được chọn để đánh giá mức tăng trưởng của nguồn thu; chỉ tiêu giá trị gia tăng trên lao động (VA/L) sẽ được chọn để đánh giá chất lượng nguồn thu và chỉ tiêu ROE được sử dụng để đánh giá mức sinh lời của đồng vốn Trên phương diện thoả mãn khách hàng: chỉ tiêu thị phần sẽ được sử dụng để đánh giá sự vượt trội của DN Trên phương diện thoả mãn nhân viên sử dụng chỉ tiêu thu nhập bình quân

Bảng 1.1: Tổng hợp chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh

gia

Kết quả

tài chính

Tốc độ tăng trưởng doanh thu

Selvarajan và cộng sự

(2007, trích trong Marimuthu và cộng sự,

ROE

Norton và Kaplan (1993); Bibu, Datta và cộng sự (2004)

- Là mối quan tâm hàng

đầu của các nhà đầu

tư

Giá trị gia tăng trên 1 lao động VA/L

Niven (2006); Olve, Roy và Wetter (1999,

trích trong Yanno, 2007, tr.26)

- Ít có tính truyền thống nhưng có ý nghĩa khi đánh giá khả năng tạo giá trị mới về mặt các dòng tiền

Buckley (1991,trích trong Ambastha &

Momaya, 2004, tr 54);

Khader (2001, trích trong Bibu, tr 2);

Hudson, Smart và Bourne (2001);

Verma(2002); Niven (2006) ; Haider (2007);

Bibu; Depperu

- Là chỉ tiêu phản ánh chính xác và bao quát nhất khả năng chiếm lĩnh thị trường, giành khách hàng với đối thủ cạnh tranh và tự bản thân chỉ tiêu đã phản ánh sự so sánh

Norton và Kaplan (1996); S Miller

Chỉ tiêu tỷ lệ giữ chân nhân viên; khó

áp dụng vì phải điều tra người lao động; phần lớn sự hài lòng của nhân viên đối với DN là ở thu nhập

(Nguồn: Võ Thị Quỳnh Nga, 2014)

1.3 CÁC LÝ THUYẾT NGHIÊN CỨU NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Trước những năm 1980, các lý thuyết về phân tích cạnh tranh như: lý thuyết kinh tế học tổ chức, kinh tế học Chamberlain chủ yếu tập trung vào việc phân tích thị trường ở trạng thái cân bằng mà ít xem xét quá trình động của thị trường Bắt đầu từ giữa năm 1980 đến đầu năm 1990, lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp được nhiều học giả nghiên cứu xem xét để xây dựng chiến lược kinh doanh Quan điểm này cho rằng chính các nguồn lực (hữu hình và

vô hình) sẽ quyết định lợi thế cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Bước tiếp theo của lý thuyết nguồn lực hình thành nên lý thuyết về năng lực động doanh nghiệp (Dynamic Capabilities)

(Nguồn: Bùi Quang Tuyển, 2015)

Hình 1.3: Quá trình phát triển lý thuyết năng lực cạnh tranh

1.3.1 Lý thuyết cạnh tranh truyền thống

Các lý thuyết cạnh tranh truyền thống như lý thuyết kinh tế học tổ chức, kinh tế học Chamberlain, kinh tế học Schumpeter phân tích cạnh tranh chủ yếu tập trung vào việc phân tích thị trường, phân tích giải thích ảnh hưởng của những nhân tố bên ngoài đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Hơn nữa các phân tích cạnh tranh đều được xem xét trọng trạng thái cân bằng mà không quan tâm đến sự bến động của thị trường của thị trường

Có một số mô hình giải thích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DN nổi tiếng như: mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, mô hình kim cương, mô hình tam giác cạnh tranh…

* Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh được đưa ra bởi Michael Porter (1980) Theo Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất

kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

+ Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng (Nguy cơ của người mới nhập cuộc) + Sức mạnh nhà cung cấp (Quyền thương lượng của nhà cung cấp)

+ Sức mạnh của khách hàng (Quyền thương lượng của người mua)

+ Sản phẩm thay thế (Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thế)

+ Các đối thủ cạnh tranh trong ngành (Sức mạnh của các đối thủ hiện tại)

Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter, 1980

* Mô hình Kim cương

Mô hình này được đưa ra bởi M Porter (1990) và Porter đã sắp xếp các yếu tố quyết định đến cạnh tranh (của một quốc gia) vào một hình được đặt tên là Kim cương

Hình 1.5: Mô hình Kim cương của M Porter (1990, tr.78)

Trong mô hình trên, các yếu tố quyết định đến cạnh tranh bao gồm:

+ Các điều kiện nhân tố: các nhân tố liên quan đến nhân lực, vật lực và tri thức

+ Các điều kiện cầu: quy mô, cấu trúc và sự phức tạp của cầu thị trường trong nước đối với sản phẩm và dịch vụ của một ngành cụ thể

* Mô hình tam giác cạnh tranh

Mô hình này được đưa ra bởi Lall (2001, trích trong Flanagan và cộng

sự, 2005, tr 26), tương tự như mô hình Kim cương của Porter Nhưng trong

Cơ hội

Chính

phủ

Bối cảnh cạnh tranh

Các điều kiện

nhân tố

Các điều kiện cầu

Các ngành phụ trợ và liên quan

khi mô hình của Porter xác định nhân tố nào tạo nên năng suất quốc gia thì Lall lại hướng các nghiên cứu của bà vai trò của các loại thị trường Sự khác nhau giữa cách nhìn của Lall với quan điểm của Porter là xem sự hỗ trợ của Chính phủ như là một nhân tố then chốt trong khi Porter lại cho vai trò của chính phủ như một nhân tố ngoại lai

Mô hình này bao gồm ba nhân tố quyết định được kết nối với nhau: các thị trường thúc đẩy (sự quản lý vĩ mô của nhà nước, các chính sách thương mại của quốc gia, các đặc điểm ngành và nhu cầu trong nước); các thị trường nhân tố (kỹ năng, đặc biệt là kỹ năng kỹ thuật, tài chính, thông tin, công nghệ); và các thị trường định chế (các định chế hỗ trợ các hoạt động kỹ thuật

và phát triển)

(Nguồn: Lall 2001, trích Võ Thị Quỳnh Nga,2014, trang13 )

Hình 1.6: Tam giác năng lực cạnh tranh

1.3.2 Lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp

Penrose (1959) đã cung cấp những nền tảng ban đầu về các nguồn lực của doanh nghiệp Tuy nhiên, lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp do Wernerfelt đưa ra năm 1984 và sau đó duợc Barney (1991) phổ biến thông qua các nghiên cứu Ðây đuợc xem là một huớng tiếp cận mới trong nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Barney và các cộng sự, 2001) Lý thuyết này cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố quyết định

đem lại lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, lý thuyết này cho rằng khi phân tích lợi thế cạnh tranh thì phải dựa vào phân tích yếu tố bên trong - Nguồn lực của doanh nghiệp (Trích Nguyễn Trần Sỹ,

2013, tr.16)

Lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp dựa vào tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sở dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau Doanh nghiệp này khó có thể sao chép chiến lược của doanh nghiệp khác, vì chiến lược lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng dựa trên chính ngồn lực của doanh nghiệp, và nguồn lực của mỗi doanh nghiệp là khác nhau

Nguồn lực của doanh nghiệp tồn tại nhiều dạng khác nhau Theo Grant

RM (1991) có thể nhóm gộp chúng thành hai dạng chính: nguồn lực hữu hình

và nguồn lực vô hình

+ Nguồn lực hữu hữu hình bao gồm nguồn lực về tài chính (như vốn tự

có và khả năng vay vốn của doanh nghiệp) và vật chất hữu hình (như: tài sản sản xuất hữu hình, trang thiết bị sản xuất, vị trí, tính linh hoạt của nhà máy sản xuất…)

+ Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng và nhân lực, định hướng của doanh nghiệp Trong đó, Nguồn lực về công nghệ bao gồm sở hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế,…; Nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc

sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về dịch vụ, chất luợng, độ tin cậy, thiết lập đuợc mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng và chính quyền,…; Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng của nhân viên, khả năng thích hợp của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến luợc, lòng trung thành của nhân viên,…

Một số nghiên cứu tiêu biểu về lý thuyết nguồn lực như: Penrose (1995), Wernerfelt (1984), Barney (2001, 1991), Peng (2001), Peteraf (1993), Amit

(1993), Grant (1991); Teece (1991); nghiên cứu liên quan đến nguồn lực công nghệ như: Shee (2001), Khalil (2000), Mehra (1998); hay nghiên cứu về nguồn nhân lực, cấu trúc công ty, văn hóa công ty như: Chaston (1997), Horne (1992), Johnson (1992), Patterns (1991), Bambarger (1989), Stoner (1987)

1.3.3 Lý thuyết năng lực động của doanh nghiệp

Cũng giống lý thuyết nguồn lực, lý thuyết năng lực động cũng phân tích cạnh tranh dựa vào yếu tố bên trong - Nguồn lực của doanh nghiệp Tuy nhiên, lý thuyết năng lực động (Dynamic Capabilities) nhấn mạnh vào sự thay đổi (Grimm, C.M, Lee, H & Smith, K.G, 2006) Lý thuyết này đánh giá tại sao các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường biến đổi Và quan trọng hơn, năng lực động cho phép doanh nghiệp tạo ra và duy trì lợi thế trong môi trường thay đổi nhanh chóng (Ambrosini, V Bowman, C & Collier, 2009)

Năng lực động là một khái niệm mới cần được quan tâm và xác định rõ cho từng trường hợp cụ thể Theo Teecce và cộng sự (1997) năng lực động

của doanh nghiệp được định nghĩa: “khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng lại sự thay đổi của môi trường kinh doanh” Năng lực động bao gồm khả năng của doanh nghiệp

để nhận thức và tận dụng những cơ hội mới của thị trường (Wilden và các cộng sự, 2009) Nguồn lực tạo thành năng lực động và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp là những nguồn lực thỏa mãn tiêu chí VRIN: Có giá trị, hiếm, khó thay thế và khó bị bắt chước (Barney, 1986; Eisenhard & Martin, 2000)

Nguồn lực thỏa mãn đặc diểm giá trị là nguồn lực tiên tiến, giúp vận hành hoạt động của doanh nghiệp (Lindblom và các cộng sự, 2008; Winter, 2003; Zahra và các cộng sự, 2006) Nguồn lực thỏa mãn đặc diểm giá trị giúp

doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu hiện tại hoặc thỏa mãn nhu cầu ngay lập tức của khách hàng để có thể tăng hiệu quả kinh doanh (Ambrosini và Bowman, 2009; Perez và De Pablos, 2003) Nguồn lực có giá trị giúp doanh nghiệp có đuợc sự linh động cần thiết để đáp ứng được cơ hội của môi trường và đối phó với áp lực của môi trường hoạt động

Nguồn lực thỏa mãn đặc điểm hiếm là nguồn lực khan hiếm và không đuợc sở hữu bởi đối thủ cạnh tranh Nguồn lực thỏa mãn đặc điểm khó bị bắt chuớc là nguồn lực không dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh sao chép hoặc nhân bản Nguồn lực thỏa mãn đặc điểm khó thay thế là nguồn lực không dễ dàng

bị thay thế bởi những nguồn lực cạnh tranh khác (Newbert, 2008; Perez và

De Pablos, 2003; Ren và các cộng sự, 2010; Sirmon và các cộng sự, 2007; Terziovski, 2010)

Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại hiệu quả kinh doanh của doanh nghiêp (Eisenhard & Martin, 2000) Vì vậy, các doanh nghiệp phải luôn nỗ lực một cách có hiệu quả, thích ứng với sự thay đổi của thị trường để đem lại lợi thế cạnh tranh cho mình một cách sáng tạo Tóm lại, các lý thuyết mô hình cạnh tranh truyền thống như mô hình 5 lực lượng, mô hình kim cương, mô hình tam giác cạnh tranh…phân tích cạnh tranh dựa trên những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp và phân tích yếu tố trong điều điệu cân bằng (không có sự thay đổi, biến động) Hay nói cách khác, lý thuyết cạnh tranh này tập trung chính vào tác động của môi trường hơn là các thuộc tính khác biệt của doanh nghiệp Ngược lại, quan điểm nguồn lực phân tích cạnh tranh tập trung vào nguồn lực bên trong doanh nghiệp, dựa trên nền tảng các doanh nghiệp khác nhau sở hữu nguồn lực riêng biệt, khác nhau tạo nên sự khác biệt trong năng lực cạnh tranh của mình Tuy nhiên, cũng tương đồng với các lý thuyết cạnh tranh truyền thống, lý thuyết nguồn lực dựa trên

sự cân bằng mà không tập trung vào quá trình biến động của thị trường Cả lý

thuyết cạnh tranh truyền thống và lý thuyết nguồn lực điều tồn tại một điểm yếu là phân tích cạnh tranh dựa trên sự cân bằng, hay nói cách khác không nghiên cứu quá trình biến động của thị truờng Ðây chính là điểm yếu của các

lý thuyết trên và lý thuyết năng lực động của doanh nghiệp đã khắc phục đuợc điểm yếu này Giống như lý thuyết nguồn lực, lý thuyết năng lực động cũng tập trung phân tích cạnh tranh dựa trên nguồn lực bên trong doanh nghiệp, và các yếu tố được xem xét dưới sự biến động của thị trường Do đó, đứng trước

sự biến đổi nhanh chóng và cạnh tranh khắc nghiệt môi trường kinh doanh như hiện nay, lý thuyết về năng lực động cho phép đánh giá được làm thế nào doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi truờng thay đổi nhanh chóng (Ambrosini và Bowman, 2009) Ðiều quan trọng hơn, năng lực động cho phép doanh nghiệp tạo ra và duy trì lợi nhuận trong môi truờng thay đổi nhanh chóng (Ambrosini và Bowman, 2009; Helfat và các cộng sự, 2007)

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH THEO

LÝ THUYẾT NĂNG LỰC ĐỘNG

Tác động của nhân tố bên trong mỗi doanh nghiệp sẽ dẫn đến sự khác biệt về năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp Đề tài này nhằm mục đích phân tích ảnh hưởng của các nguồn lực động đến năng lực cạnh tranh của một

tổ chức cụ thể Vì vậy, trong phạm vi nghiên cứu của đề tài tác giả tập trung

đi vào phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên trong doanh nghiệp đến năng lực cạnh tranh và chủ yếu đi vào phân tích ảnh hưởng của các nguồn lực vô hình thỏa mãn tiêu chí: Có giá trị, hiếm, khó thay thế và khó bị bắt chước (nguồn lực động)

Có rất nhiều nghiên cứu cục bộ về nguồn lực động của DN và ảnh huởng đến NLCT như: định huớng thị truờng và định huớng học hỏi của DN (Celuch

KG, 2002); năng lực sáng tạo (Hult GTM, 2004); chất luợng mối quan hệ, nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất (Nguyễn Thi Mai Trang, 2004); định

huớng toàn cầu, hợp tác quốc tế, tri thức về thị truờng quốc tế, khả năng phản ứng với thị truờng quốc tế (Yeniyurt S, 2005) Tại Việt Nam, đã có một số nghiên cứu về tác động của nguồn lực động đến NLCT của các DN Cụ thể,

Hồ Trung Thành (2012) đã đề xuất các tiêu chí đánh giá NLCT động của các

DN ngành Công thương, bao gồm năng lực sáng tạo, định huớng học hỏi, sự hội nhập toàn diện, năng lực Marketing, định huớng kinh doanh, và kết quả kinh doanh Trong nghiên cứu của Nguyễn Ðình Thọ (2009) về năng lực động

đã cho thấy các nhân tố: định huớng kinh doanh, năng lực Marketing, kết quả kinh doanh, năng lực sáng tạo, định huớng học hỏi, kỳ vọng cơ hội WTO, nguồn lực tài chính, năng lực quản lý, và năng lực nghiên cứu và phát triển có ảnh huởng đến NLCT của các DN trên địa bàn TP Hồ Chí Minh Huỳnh Thị Thúy Hoa (2009) thực hiện nghiên cứu về mô hình NLCT động của DN Siemens Việt Nam và đã chứng minh năm nhân tố là: năng lực Marketing, định huớng kinh doanh, năng lực sáng tạo, năng lực tổ chức dịch vụ, và danh tiếng DN có ảnh huởng đến NLCT của DN này (Trích Hồ Thanh Nhã, La Hồng Liên, 2015)

Có thể tóm lược các nghiên cứu về nguồn lực động ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong bảng sau:

Bảng 1.2: Một số nghiên cứu về nguồn lực động ảnh hưởng đến NLCT

Nguồn lực động Người nghiên cứu

Đáp ứng khách hàng Homburg & ctg (2007); Menguc & Auh

(2006) Phản ứng với đối thủ cạnh tranh Homburg & ctg (2007); Menguc & Auh

(2006) Thích ứng với môi trường vĩ mô Srivastava & ctg (2001); Zahra & ctg

(2003)

Chất lượng mối quan hệ với đối tác

Krasnikov & Jayachandran (2008); Nguyen & ctg (2004), Srivastava & ctg

(2001)

Năng lực sáng tạo

Crossan và Apaydin (2010) Hult GTM (2004)

Damanpour F (1991)

Năng lực chấp nhận mạo hiểm Lumpkin & Dess (1996)

Năng lực chủ động Lumpkin & Dess (1996)

Năng lực thích nghi Zhou và Li (2010)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Từ đặc điểm của các nguồn lực mà một số các nguồn lực động kể trên có thể được nhóm gộp thành nhóm, cụ thể: Đáp ứng khách hàng, Phản ứng với đối thủ cạnh tranh, thích ứng với môi trường vĩ mô, chất lượng mối quan hệ với đối tác đều thể hiện nỗ lực của DN trong việc thoả mãn khách hàng một cách vượt trội so với đối thủ Hay nói cách khác, các yếu tố này đều thể hiện Năng lực Marketing của DN (Homburg C, Grozdanovic M & Klarmann M, 2007) Hay Năng lực chấp nhận mạo hiểm và Năng lực chủ động phản ánh quá trình doanh nghiệp dự báo yêu cầu của thị trường trong tương lai và xác định cách thức doanh nghiệp đương đầu trên thị trường, cụ thể thì hai thành phần này thể hiện định hướng kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường Tóm lại, ta có thể xác định một số nguồn lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp gồm:

1.4.1 Năng lực Marketing

Chức năng của Marketing là thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Vì vậy, năng lực marketing của doanh nghiệp được thể hiện thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng được với những thay đổi của thị trường, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô (Homburg C, Grozdanovic M & Klarmann M, 2007) Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải luôn nổ lực tạo dựng mối quan hệ tốt với các đối tác kinh doanh như nhà cung cấp, khách hàng, nhà phân phối và chính quyền Theo Gronroos C (1994), ngành marketing chuyển hướng từ mô hình hỗn hợp 4P (Product-Price-Place-Promotion) sang mô hình marketing quan hệ (relationship marketing) thì marketing là quá trình thiết lập, duy trì và củng cố các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để thỏa mãn mục tiêu của các thành viên trong mối quan hệ này Do vậy chất lượng mối quan

hệ giữa các thành viên trong quá trình kinh doanh như doanh nghiệp và nhà cung cấp, doanh nghiệp và kênh phân phối, doanh nghiệp và khách hàng, doanh nghiệp và chính quyền có liên quan, v.v đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp

Việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp được thực hiện thông qua bốn thành phần cơ bản:

1 Đáp ứng khách hàng (Customer Responsiveness) theo Homburg & ctg (2007); Menguc & Auh 2006; White & ctg 2003, đáp ứng khách hàng thể hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu cầu và ước muốn của khách hàng

2 Phản ứng với đối thủ cạnh tranh (Competitor Responsiveness), gọi tắt

là phản ứng cạnh tranh, thể hiện sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn thực hiện các chiến

lược Marketing để đáp trả với đối thủ cạnh tranh (Homburg & ctg 2007; Menguc & Auh 2006; White & ctg 2003)

3 Thích ứng với môi trường vĩ mô (Responsiveness to the change of the macroenvironment), gọi tắt là thích ứng môi trường, theo Srivastava & ctg (2001); Zahra & ctg (2003) khả năng này thể hiện việc doanh nghiệp theo dõi

sự thay đổi của môi trường vĩ mô để nắm bắt các cơ hội và rào cản kinh doanh từ đó có các chính sách kinh doanh

4 Chất lượng mối quan hệ với đối tác (Relationship Quality), gọi tắt là chất lượng quan hệ, thể hiện mức độ doanh nghiệp đạt được chất lượng mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các cấp chính quyền có liên quan Đó là việc doanh nghiệp thực hiện những cam kết đã đề ra với khách hàng hay là các thành viên tham gia thỏa mãn với mối quan hệ đã thiếtlập (Krasnikov

& Jayachandran 2008; Nguyen & ctg 2004, Srivastava & ctg 2001)

Lý thuyết về định hướng thị trường cũng chỉ ra rằng đáp ứng với sự thay đổi của khách hàng và đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô là điểm then chốt dẫn đến thành công của doanh nghiệp (có giá trị) (Narver JC & Slater SF 1990; Srivastava & ctg 2001) Đáp ứng thị trường là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà không phải tất cả doanh nghiệp nào cũng có (hiếm) và mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình có những cách thức đáp ứng thị trường khác nhau Doanh nghiệp này không thể bắt chước doanh nghiệp khác được (không dễ dàng bắt chước được) Tuy nhiên, nếu không đáp ứng được

sự thay đổi của thị trường thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải (không thể thay thế được) Vì vậy, khả năng đáp ứng thị trường thỏa mãn các thuộc tính VRIN nên đây là một yếu tố của năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Thực tiễn đã cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp thu được chủ yếu từ khách hàng hiện có, tuy vậy không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được (không thể thay thế và bắt chước được) Chất lượng mối quan hệ có

quan hệ tỷ lệ thuận với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị) Vì vậy, chất lượng mối quan hệ thỏa mãn các tiêu chí VRIN và là yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Tóm lại, các yếu tố tạo nên năng lực marketing đều đáp ứng yêu cầu của VRIN, vì vậy năng lực Marketing là yếu tố tạo thành năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp

1.4.2 Năng lực sáng tạo

Năng lực sáng tạo (Innovativeness Capability) nói lên khả năng của doanh nghiệp đề xuất quá trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là ý tưởng mới nhằm làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Damanpour F, 1991)

Việc đưa ra các sản phẩm mới hoặc dịch vụ mới vào thị trường sẽ phản ánh được năng lực sáng tạo của doanh nghiệp (Desphandé và Farley, 2004) Anderson & Narus (1998) đề cập đến sự tương tác giữa năng lực sáng tạo và giá trị tăng thêm cho khách hàng như là tiết kiệm chi phí, thời gian, v.v… Năng lực sáng tạo là phương tiện để đạt được những cải tiến và phát minh cho doanh nghiệp, nói lên sự mong muốn của doanh nghiệp khắc phục những lề lối, thói quen không còn phù hợp trong kinh doanh và theo đuổi những ý tưởng kinh doanh sáng tạo, phù hợp với yêu cầu cạnh tranh (Menguc

& Auh, 2006), từ đó làm thay đổi doanh nghiệp Theo Szeto (2000), doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến và phát triển các sản phẩm mới đáp ứng yêu cầu của khách hàng và là người tiên phong (first-mover) trên thị trường

1.4.3 Định hướng kinh doanh

Có nhiều quan điểm về định hướng kinh doanh của doanh nghiệp (Entrepreneurial Orientation) Các nhà nghiên cứu về định lượng kinh doanh thường dựa vào lý thuyết về qui trình quyết định chiến lược (strategy-making