Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Bảo Việt Gia Lai

Một trong những việc doanh nghiệp phải chú trọng đó chính là công tác quản trị lực lượng bán hàng.. Phát triển một tổ chức bán hàng hiệu quả cho công ty, xây dựng các chương trình dài hạ

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN THỊ BẢO GIANG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT GIA LAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2016

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN THỊ BẢO GIANG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT GIA LAI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN PHÚC NGUYÊN

Đà Nẵng - Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Phan Thị Bảo Giang

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của Đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục luận văn 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 7

1.1.1 Khái niệm 7

1.1.2 Phân loại lực lượng bán hàng 8

1.2 QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 9

1.2.1 Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng 9

1.2.2 Tổ chức lực lượng bán hàng 10

1.2.3 Tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo lực lực lượng bán bán hàng 20

1.2.4 Tạo động lực cho lực lượng bán hàng 26

1.2.5 Đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng 35

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 39

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT GIA LAI 40

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY BẢO VIỆT GIA LAI 40

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 40

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 42

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 44

2.1.4 Sản phẩm dịch vụ 45 2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO

VIỆT GIA LAI 45

2.2.1 Đặc điểm sản phẩm của công ty 45 2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 47 2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LUỢNG BÁN HÀNG

CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT GIA LAI 49

2.3.1 Thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty 49 2.3.2 Thực trạng công tác tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo lực lượng bán hàng tại Công ty 56 2.3.3 Thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công

ty 61 2.3.4 Thực trạng công tác đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng tại Công ty 65

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 68 CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CÔNG TY BẢO VIỆT GIA LAI 69

3.1 XÂY DỰNG CÁC CƠ SỞ, TIỀN ĐỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN

HÀNG 69

3.1.1 Xu thế ngành bảo hiểm phi nhân thọ trong những năm tới 69 3.1.2 Nhận diện cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu 71

3.2 MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT GIA LAI 75

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT GIA LAI 76

3.3.1 Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty 76 3.3.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và tạo động lực bán hàng tại Công ty 80

3.3.3 Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng tại Công

ty 85 3.3.4 Hoàn thiện công tác đánh giá và kiểm soát lực lƣợng bán hàng của Công ty 88

KẾT LUẬN 92 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (BẢN SAO)

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BH : Bảo hiểm CBNV : Cán bộ nghiệp vụ DNBH : Doanh nghiệp bảo hiểm

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Số hiệu

2.2 Bảng doanh thu bán hàng tại các phòng ban, khu

2.5 Doanh thu, bồi thường bình quân của mỗi nhân

viên mỗi phòng ban

66

3.1 Tình hình số lượng nhân viên 2013-2015 79 3.2 Điều hòa tiền thưởng cho các nhân viên 86

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

1.4 Tổ chức lực lượng bán theo khu vực địa lý 15 1.5 Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm 16 1.6 Tổ chức lực lượng bán hàng theo ngành hàng 17 1.7 Tổ chức lực lượng bán hàng theo quy mô khách

hàng

18

1.8: Các bước trong quy trình tuyển dụng và lựa chọn 21 1.9 Tiến trình xây dựng chương trình đào tạo 24 1.10 Các mục tiêu đào tạo lực lượng bán hàng 25 1.11 Nội dung chương trình đào tạo lực lượng bán

hàng

26

1.12 Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng 34 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty Bảo Việt Gia Lai 43

2.3 Quy trình tuyển dụng nhân viên tại công ty Bảo

Việt Gia Lai

57

2.4 Quy trình tuyển dụng đại lý bán hàng tại công ty

Bảo Việt Gia Lai

58

3.1 Hoàn thiện lại cấu trúc tổ chức lực lượng bán

hàng tại Công ty Bảo Việt Gia Lai

77

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của Đề tài

Với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, Việt Nam đang đứng trước rất nhiều cơ hội và thách thức để phát triển nền kinh tế Từ khi gia nhập

Tổ chức thương mại Thế giới (WTO), tham gia ký kết AFTA với các nước đối tác chiến lược, tham gia đàm phán hiệp định TPP, Việt Nam đã có những chuyển biến sâu sắc Trước những sức ép của nền kinh tế, sự bùng nổ khoa học công nghệ và sự thay đổi về văn hóa xã hội đòi hỏi các doanh nghiệp phải sáng tạo, có những bước đi cho riêng mình để cạnh tranh trên thị trường Một trong những việc doanh nghiệp phải chú trọng đó chính là công tác quản trị lực lượng bán hàng Doanh nghiệp cần có sự quan tâm cũng như nâng cao kỹ năng kiến thức cho lực lượng bán hàng – yếu tố chính để giữ chân khách hàng Vai trò của các nhà quản trị được đề cao hơn bao giờ hết Giám đốc bán hàng thuộc hàng ngũ các nhà quản trị cấp cao, được nhà tuyển dụng săn lùng Các tập đoàn đa quốc gia tìm kiếm những Giám đốc bán hàng là người trong nước để hoạch định chiến lược, thực hiện các công việc kinh doanh giỏi có khả năng tổ chức bộ máy bán hàng hiệu quả, có thể cạnh tranh tốt trên thị trường, tối ưu hóa chi phí, lợi nhuận… Ngoài ra vai trò của người bán hàng cũng rất quan trọng với doanh nghiệp Họ là những người trực tiếp tạo ra doanh thu, người truyền tải hình ảnh của doanh nghiệp đến với công chúng

Do đó cần có sự kết hợp giữa nhà quản trị và lực lượng bán hàng để công việc bán hàng của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào quá trình phân phối hàng hóa mà còn phụ thuộc vào sự thiết lập, vận hành lực lượng bán hàng thích hợp trong hoạt động kinh doanh Trên cơ sơ lực lượng bán hàng được tổ chức, hoạt động phân phối sản phẩm sẽ được kiểm soát chặt chẽ tạo điều kiện cho sự gia tăng doanh số và nâng cao thị phần, chăm sóc tốt khách hàng của mình nhằm gia

tăng khả năng cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh Trong thời gian qua Công

ty Bảo Việt Gia Lai đã đạt được một số thành quả đáng khích lệ trong hoạt động bán hàng Tuy nhiên với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường thì những năm gần đây lực lượng bán hàng không hoàn thành được nhiệm vụ và chỉ tiêu về doanh số công ty đặt ra Chính vì vậy, luận văn đã tập trung vào nghiên cứu về vấn đề “Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Bảo Việt Gia Lai” Từ đó tìm ra những hạn chế trong quản trị lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Bảo Việt Gia Lai

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hoá lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng

- Đánh giá thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Bảo Việt Gia Lai trong thời gian qua

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Bảo Việt Gia Lai trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Bảo Việt Gia Lai

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu kinh tế như: Phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, đánh giá và các phương pháp khác theo

phép duy vật biện chứng và duy vật lịch sử

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Bán hàng là khâu cuối cùng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Kết quả bán hàng, ngoài việc cho thấy hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp ra thì chất lượng của hàng hóa và các giá trị ngoại sinh do sản phẩm mang lại cho người tiêu dùng nhiều khi phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng bán hàng của doanh nghiệp Do vậy lực lượng bán hàng là lực lượng nòng cốt nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra trong quá trình hoạt động và kinh doanh của doanh nghiệp

Có một số tác phẩm được xuất bản tại Việt Nam liên quan đến lực lượng bán hàng như sau:

Lưu Đan Thọ - Nguyễn Vũ Quân (2015), “Quản trị bán hàng hiện đại”, NXB Tài chính Phần chính yếu nhất của cuốn sách trình bày về lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn của nghệ thuật bán hàng và quản trị bán hàng của các công ty đang hoạt động trên thị trường Việt Nam giúp cho bạn đọc có cái nhìn tổng hợp về những vấn đề căn bản và quan trọng nhất về quản trị bán hàng

Lê Đăng Lăng (2005), “Kỹ năng và quản trị bán hàng”, NXB Thống Kê Cuốn sách mang lại cho nguời đọc các kiến thức cơ bản về hoạt động bán

hàng, phân tích cách thức chào - bán hàng, trưng bày sản phẩm, các kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp và kỹ năng quản lý bán hàng Những kiến thức và kỹ năng trong quyển sách này được nghiên cứu từ nhiều nguồn tài liệu trong và ngoài nước kết hợp với kinh nghiệm của một số chuyên gia đang phụ trách bán hàng tại các tập đoàn đa quốc gia và của chính tác giả

James M.Comer, người dịch: Lê Thị Hiệp Thương, Nguyễn Việt

Quyên(2005), “Quản trị bán hàng”, NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh

Sách đã làm cho người đọc dễ dàng nhận thấy được quản trị bán hàng là thực hiện các chức năng liên quan trực tiếp đến lực lượng bán hàng Giám đốc bán hàng là cấp quản trị trung gian Những trách nhiệm của cơ bản của họ có thể chia ra thành những lĩnh vực cụ thể Phát triển một tổ chức bán hàng hiệu quả cho công ty, xây dựng các chương trình dài hạn và ngắn hạn, tuyển mộ, đào tạo và giám sát lực lượng bán, xây dựng ngân sách bán hàng và kiểm soát các chi phí bán hàng, phối hợp nổ lực bán hàng cá nhân với những biến số khác của các hoạt động xúc tiến, duy trì đường dây liên lạc giữa lực lượng bán, khách hàng và các phần việc kinh doanh tương ứng khác như: quảng cáo, sản xuất, hậu cần Tiến hành dự báo bán hàng và xây dựng các nghiên cứu marketing thích hợp để dùng trong việc lập kế hoạch và kiểm soát bán hàng Như vậy quản trị lực lượng bán hàng luôn giữ vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp Để quản trị lực lượng bán hàng đạt hiệu quả, các nhà quản trị phải tổ chức lực lượng bán hàng hiệu quả nhất, tuyển chọn, đào tạo được đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp Bên cạnh đó, họ cũng phải phát triển các chính sách quản lý thúc đẩy lực lượng bán hàng hoạt động tốt và xây dựng các chính sách thù lao hợp lý

Brian Tracy, người dịch: Kim dung (2015), “Thuật quản lý bán hàng” Brian Tracy đã dành hàng thập kỷ nghiên cứu sự khác biệt giữa nhà quản lý bán hàng thành công nhất so với phần còn lại và đúc kết thành những chiến

lƣợc đơn giản nhƣng hiệu quả, từ đó cho ta thấy đƣợc các phẩm chất cốt lõi của một đội ngũ bán hàng thành công

Trong quá trình thu thập các tài liệu tham khảo cho việc làm luận vãn, tác giả cũng tiếp cận đƣợc với luận văn Thạc sĩ liên quan đến lực lƣợng quản trị bán hàng nhƣ:

Trần Hữu Hùng (2011), “Quản trị lực lượng bán hàng sắt Thép của

Công ty Cổ phần Kim Khí Miền Trung” Luận văn nghiên cứu những vân đề

về quản trị lực lƣợng bán hàng Sắt Thép của Công ty Cổ phần Kim Khí Miền

Trung để đánh giá những thành tựu đã đạt đƣợc cũng nhƣ những hạn chế còn

tồn tại Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị lực lƣợng bán hàng trong công ty Những đóng góp của luận văn đó là: đã phân tích đánh giá đƣợc thực tế của công ty, thành tựu cũng nhƣ hạn chế mà công ty gặp phải

từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện lực lƣợng bán hàng của công

ty, giải pháp nâng cao hiệu quả của quá trình tuyển dụng, đào tạo tại Công ty

Cổ phần Kim Khí Miền Trung

Công ty Bảo Việt Gia Lai, hiện tại chƣa có công trình nào nghiên cứu về quản trị lực lƣợng bán hàng Vì vậy đề tài mà tác giả lựa chọn để thực hiện nghiên cứu sâu hơn về công tác quản trị lực lƣợng bán hàng tại Công ty Khi thực hiện đề tài, tác giả có sử dụng nhiều nguồn tƣ liệu khác nhau để tham khảo và làm cơ sở lý luận Bên cạnh đó, đề tài cũng sử dụng thông tin, số liệu báo cáo của Công ty Bảo Việt Gia Lai để làm cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng tình hình hoạt động và quản trị lực lƣợng bán tại Công ty Từ các nguồn thông tin và dữ liệu này, tác giả chọn lọc, tổng hợp, phân tích các thông tin phù hợp để phục vụ cho quá trình nghiên cứu thực trạng, từ đó đƣa ra cơ sở hợp lí để đề xuất các giải pháp Quản trị lực lƣợng bán tại công ty Bảo Việt Gia Lai

Đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty

Bảo Việt Gia Lai” là đề tài nghiên cứu riêng về các hoạt động bán hàng trong

lĩnh vực bảo hiểm Đề tài là kết quả kế thừa từ các công trình nghiên cứu của các tác giả nói trên để vận dụng vào Công ty bảo hiểm Tạo điều kiện cho Công ty thấy rõ vai trò thực sự của lực lƣợng bán hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tạo một hệ thống bán hàng hoàn chỉnh hiệu quả phục vụ hiệu quả cho các nhà quản lý

Nói tóm lại, lực lượng bán hàng là toàn bộ nhân lực thuộc các cấu trúc, các hình thức tổ chức hoạt động thương mại của doanh nghiệp, từ nhà quản trị thương mại cao nhất đến các nhân viên bán hàng Lực lượng bán hàng còn được hiểu là toàn bộ yếu tố vật chất và phi vật chất, tập hợp các phương tiện

được trang bị phục vụ cho hoạt động tiêu thụ thương mại tốt nhất các sản phẩm của doanh nghiệp

1.1.2 Phân loại lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là cầu nối quan trọng giữa công ty và thị trường Lực lượng bán hàng của công ty kinh doanh các mặt hàng khác nhau hay có quy mô khác nhau có thể đuợc tổ chức dưới một số hình thức Lực lượng bán hàng được chia làm ba loại: lực lượng của công ty, lực lượng trung gian phân phối và lực lượng hỗn hợp

a Lực lượng bán hàng của công ty

Lực lượng bán hàng của công ty là lực lượng do chính công ty vận hành làm ra sản phẩm/dịch vụ trực tiếp tổ chức ra và điều hành giám sát lực lượng này Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của công ty Lực lượng này phụ thuộc vào môi trường làm việc, gồm hai loại: bên trong và bên ngoài

- Lực lượng bán hàng bên trong: Lực lượng này thường tập trung tại văn phòng và ít khi tiếp xúc trực diện với khách hàng Phần lớn họ liên lạc với khách hàng qua điện thoại với trách nhiệm là xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay cung cấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng, theo dõi các đơn hàng, kiểm soát hàng dự trữ, tồn kho Lực lượng này có thể được dùng như là lực lượng chính yếu tại công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ mạnh mẽ cho lực lượng bán hàng bên ngoài

- Lực lượng bán hàng bên ngoài: Lực lượng này thường được tổ chức theo vùng địa lý Nhân viên bán hàng có trách nhiệm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thông thường là tại địa bàn kinh doanh của khách hàng Lượng này thường khá đông đảo và tất nhiên, nhưng họ thường được đào tạo khá bài bản, am hiểu tốt về sản phẩm và luôn có tinh thần cầu tiến, mong muốn có thu

nhập tốt và cơ hội thăng tiến, do vậy cần thiết lập chính sách và cách thức quản lý sao cho hiệu quả và hiệu năng nhất là công việc rất cần thiết của Giám đốc bán hàng

b Lực lượng bán hàng của trung gian phân phối

Lực lượng bán hàng của trung gian phân phối là lực lượng do các trung gian phân phối tổ chức ra và điều hành, giám sát lực lượng này

Các trung gian phân phối của các công ty có thể có tên gọi, quy mô khác nhau (thí dụ như nhà phân phối, nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý và môi giới;

dù hai hình thức sau ít bổ biến hơn ở Việt Nam) song đều có những đặc điểm chung như: hoa hồng, chi phí và doanh số có liên hệ trực tiếp với nhau; do vậy, các công ty có thể sẽ sử dụng trung gian phân phối để giảm bớt khoản chi phí cho lực lượng bán hàng, nếu tự thân công ty vận hành làm ra sản phẩm phải xâm nhập vào các khu vực địa lý này thì khó khăn và mất công hơn nhiều, đặc biệt là đối với những sản phẩm mới Như vậy, việc sử dụng trung gian phân phối thường sẽ giúp cho công ty vận hành tiết kiệm chi phí, xâm nhập thị trường thuận lợi hơn và quản trị hiệu quả hơn đối với các mạng lưới phân phối

c Lực lượng bán hàng hỗn hợp

Lực lượng bán hàng hỗn hợp là lực lượng thuộc về cả công ty vận hành

và cả trung gian phân phối; chịu sự điều hành và giám sát của cả hai

1.2 QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

1.2.1 Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng

Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng Bao gồm tổ chức; tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo; tạo động lực và kiểm tra, giám sát, đánh giá lực lượng bán hàng

1.2.2 Tổ chức lực lượng bán hàng

a Lựa chọn kênh phân phối

* Vai trò của kênh phân phối

Các kênh phân phối cung cấp những phương tiện giúp hàng hóa và dịch

vụ của công ty trở nên dễ tiếp cận hơn đối với người tiêu dùng cuối Nói chung kênh phân phối có bốn chức năng chủ yếu:

Thứ nhất, kênh phân phối thúc đẩy quá trình trao đổi bằng cách giảm số lượng các liên hệ cần thiết để thực hiện một giao dịch mua bán trên thị trường Điều quan trọng cần lưu ý là tất cả các thành viên của kênh phân phối

đều có lợi khi hợp tác với nhau; nếu giữa họ bắt đầu xảy ra bất đồng, hoặc tệ hơn là cạnh tranh trực tiếp, tất cả đều sẽ chịu tổn thất

Các nhà phân phối tham gia điều chỉnh sự thiếu cân đối của hàng hóa

và dịch vụ trên thị trường, thông qua một quá trình được gọi là phân loại, chứ năng thứ hai của kênh phân phối Nhà vận hành thường chỉ có xu hướng làm

ra tối đa số lượng sản phẩm của một dòng sản phẩm giới hạn; trong khi đó, khách hàng lại cần sự đa dạng hơn của nhiều loại mặt hàng hóa/dịch vụ khác nhau Công tác phân loại làm giảm bớt sự mất cân đối này, bằng cách phân phối sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu cả cả người mua và nhà vận hành Chức năng thứ ba của kênh phân phối liên quan đến việc chuẩn hóa các giao dịch trao đổi, thông qua việc xác lập kỳ vọng cho các sản phẩm và chuẩn hóa quá trình chuyển giao sản phẩm Các thành viên trong kênh phân phối có

xu hướng chuẩn hóa điều khoản thanh toán, tiến độ giao hàng, giá mua và chính sách mua hàng với số lượng lớn Công tác chuẩn hóa giúp các giao dịch trở nên hiệu quả và công bằng

Chức năng cuối cùng của kênh phân phối là hỗ trợ tìm kiếm thông tin cho cả người mua và người bán (nhà vận hành tạo ra sản phẩm) Người mua tìm kiếm hàng hóa và dịch vụ cụ thể để thỏa mãn nhu cầu của bản thân, trong

khi người bán cố gắng tìm hiểu nhu cầu người mua Kênh phân phối đưa người mua và người bán đến gần nhau để hoàn tất quá trình trao đổi Ngày nay có hàng trăm kênh phân phối tồn tại và không thể chỉ có duy nhất một kênh phục vụ tốt nhu cầu của mọi công ty Thay vì tìm kiếm kênh phân phối tốt nhất cho mọi sản phẩm, giám đốc bán hàng phải phân tích các kênh khác nhau dựa trên nhu cầu của người tiêu dùng và của các công ty, nhằm xác định các kênh thích hợp nhất đối với hàng hóa/dịch vụ của mình

Bước đầu tiên trong việc lựa chọn kênh phân phối là xác định kiểu kênh

sẽ đáp ứng tốt nhất mục tiêu của người bán (nhà vận hành cung ứng sản phẩm/dịch vụ), cũng như nhu cầu của người mua Kênh phân phối phân thành hai loại: kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp

* Các kiểu kênh phân phối

Kênh phân phối trực tiếp

Kênh phân phối trực tiếp là kênh không có tầng trung gian, trong đó nhà vận hành bán trực tiếp cho người tiêu dùng Kênh trực tiếp đưa hàng hóa đi trực tiếp từ nhà vận hành đến khách hàng công ty hoặc người tiêu dùng cuối cùng

Hình 1.1 Kênh phân phối trực tiếp

Bán hàng trực tiếp đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động bán hàng giữa các khách hàng tổ chức.Hầu lớn các kho hàng lớn, thiết bị phụ kiện, thậm chí là cả chi tiết, linh kiện và nguyên vật liệu thô được bán thông qua sự liên hệ trực tiếp giữa công ty vận hành và khách hàng cuối cùng

Bán hàng trực tiếp cũng có vai trò quan trọng trong thị trường hàng tiêu dùng bằng cách phát triển mạng lưới đại diện bán hàng độc lập để trực tiếp

Nhà vận hành

Người tiêu dùng

đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng

Internet cung cấp thêm một kênh bán hàng trực tiếp cho hoạt động mua bán trên thị trường

Gửi thư trực tiếp cũng có thể là một thành phần quan trọng trong hoạt động marketing trực tiếp, hoặc có thể khuyến khích khách hàng tiềm năng liên hệ với một trung gian như nhà bán lẻ Dù bằng cách nào thì đây cũng là một kênh truyền thông quan trọng đối với nhiều người bán hàng

Việc bán hàng trực tiếp cho khách hàng có thể tại địa điểm cửa hàng của công ty hoặc không qua cửa hàng Các giao dịch không qua cửa hàng phổ biến hiện nay bao gồm: chào và đặt hàng qua thư, bán qua catalog, máy bán hàng tự động, TV marketing và Internet

Kênh phân phối gián tiếp

Hình 1.2 Kênh phân phối gián tiếp

Là kênh có một hay nhiều trung gian; nhà vận hành bán hàng qua các tầng trung gian này Mặc dù kênh trực tiếp cho phép tiến hành hoạt động bán

Kênh phân phối gián tiếp

Nhà vận hành

Đại lý Nhà bán buôn

Người tiêu dùng Nhà bán lẻ

hàng một cách đơn giản và trực diện nhưng chúng không phải là lựa chọn cho mọi trường hợp Có những sản phẩm phục vụ những thị trường nằm rải rác ở nhiều khu vực khác nhau của đất nước hoặc thế giới, hoặc sản phẩm có nhiều người sử dụng tiềm năng Cũng có những danh mục hàng hóa phụ thuộc đáng

kể vào hành vi mua hàng lặp lại Đối với những công ty vận hành các hàng hóa này, việc sử dụng các trung gian phân phối sẽ hiệu quả về thời gian và chi phí lớn hơn, so với việc sử dụng kênh trực tiếp

Kênh phân phối truyền thống cho các mặt hàng tiêu dùng thường đi từ nhà vận hành qua nhà bán buôn, đến nhà bán lẻ rồi tới người sử dụng Đây là phương thức vận chuyển hàng hóa giữa hàng ngàn nhà vận hành nhỏ lẻ, với dòng sản phẩm hạn chế, và các nhà bán lẻ địa phương

Các mục tiêu của lực lượng bán hàng phải gắn kết với thị trường mục tiêu của công ty và vị trí mong muốn của công ty trên thị trường đó Bán hàng

cá nhân là công cụ có hiệu quả nhất trong những giai đoạn nhất định của quá

Xác định mục tiêu

Xác định cơ cấu

Xác định quy mô

trình mua hàng, như giai đoạn thương lượng và hoàn tất giao dịch, giai đoạn lắp đặt và hướng dẫn sử dụng Điểm quan trọng là công ty phải xem xét kỹ lưỡng khi nào thì sử dụng lực lượng bán hàng để tạo thuận lợi cho nhiệm vụ bán hàng và sẽ sử dụng như thế nào

Nhiện vụ của đại diện bán hàng có thể thay đổi tùy theo bối cảnh của nền kinh tế và của lĩnh vực kinh doanh Thông thường các đại diện bán hàng thực hiện một trong các nhiệm vụ sau đây:

- Thăm dò: tức là kiếm và gây dựng quan hệ để có những khách hàng mới

- Cung cấp thông tin cho khách hàng về sản phẩm, hình thức bán hàng, dịch vụ phục vụ khách hàng của doanh nghiệp

- Bán hàng: là tiếp xúc, giao dịch, giới thiệu, trả lời những thắc mắc, yêu cầu của khách hàng và hoàn tất giao dịch

- Thực hiện dịch vụ cho khách hàng như tư vấn, hỗ trợ kỹ thuật, thỏa thuận về việc tài trợ, đảm bảo giao hàng nhanh chóng

- Thu thập thông tin về thị trường, về khách hàng

- Phân bố sản phẩm cho khách hàng trong những lúc khan hiếm

* Xác định cơ cấu

Lực lượng bán hàng có thể được cơ cấu theo khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo khách hàng hoặc theo mô hình tổ chức hỗn hợp Nếu công ty có một hoặc một ít chủng loại sản phẩm nhằm bán cho khách hàng sử dụng cuối cùng, những người sống rải rác ở nhiều khu vực địa lý khác nhau thì cơ cấu lực lượng bán hàng theo địa bàn sẽ là phương án hợp lý Còn nếu công ty bán nhiều loại sản phẩm cho nhiều nhóm khách hàng khác nhau thì có thể cần cơ cấu lực lượng bán theo sản phẩm hoặc theo khách hàng

Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý

Đây là cách thức phân chia theo theo vùng lãnh thổ chẳng hạn như

miền Nam, miền Trung và miền Bắc, mỗi miền sẽ có một người chịu trách nhiệm chung về lợi nhuận, quản trị và điều hành hoạt động tại khu vực của mình cho thông suốt Dưới nhà quản trị hay khu vực này luôn có các nhân viên bán hàng được phân công phụ trách và tiến hành hoạt động tại những khu vực trực thuộc nhỏ hơn

Hình 1.4 Tổ chức lực lượng bán theo khu vực địa lý

GĐ BH Khu vực

GĐ BH Khu vực

GĐ BH Khu vực

GĐ BH Khu vực

Giám đốc bán hàng toàn quốc

- Việc báo cáo hết mọi thay đổi của thị trường đến cấp quản trị của nhân viên bán hàng cũng không thể kịp thời do không thể cập nhật đầy đủ thông tin

- Chuyên môn hóa kỹ năng bán hàng

- Có hiểu biết tốt hơn về sản phẩm mới

- Loại bỏ sự cạnh tranh về sản phẩm mới và sản phẩm hiện hữu

Nhược điểm

- Có sự trùng lắp trong cùng một tuyến đường

- Có sự trùng lắp trong việc tiếp xúc cùng một khách hàng

- Với một quy mô lực lượng cố định, chi phí di chuyển có thể tăng cao

do khu vực phụ trách lớn hơn

Giám đốc bán hàng toàn quốc

Nhân viên bán hàng

Nhân viên bán hàng

Nhân viên bán hàng

Nhân viên bán hàng

Bên cạnh đó , việc sử dụng sản phẩm của khách hàng cũng là một yếu

tố có ảnh hưởng quan trọng Cùng một sản phẩm như nhau nhưng những khách hàng khác nhau sẽ có cách sử dụng khác nhau Điều này đòi hỏi giám đốc bán hàng phải có chiến lược riêng đối với từng loại khách hàng

Hình 1.6 Tổ chức lực lượng bán hàng theo ngành hàng

Giám đốc bán hàng toàn quốc

Giám đốc ngành hàng C

Giám đốc ngành hàng B

Nhân viên bán hàng

Nhân viên bán hàng

Nhân viên bán hàng

Nhân viên bán hàng

 Việc tổ chức lực lượng bán hàng theo quy mô của khách hàng

Những khách hàng lớn thường đòi hỏi phải được quan tâm từ những đại diện bán hàng có kinh nghiệm Đây là cơ cấu tổ chức dựa trên các đặc điểm của khách hàng theo quy mô Cơ cấu tổ chức này ngày càng trở nên phổ biến

và để thích ứng với thị trường một cách tốt nhất thì lực lượng bán hàng phải nắm rõ đặc điểm của khách hàng, những yêu cầu đặc biệt và sự đòi hỏi khác nhau của từng loại khách hàng, đặc biệt là những khách hàng lớn

Hình 1.7 Tổ chức lực lượng bán hàng theo quy mô khách hàng

Nhân viên bán hàng

Nhân viên bán hàng

Đội BH qua điện thoại

Đội BH qua điện thoại

Giám đốc bán hàng toàn quốc

Khách hàng nhỏ Khách hàng vừa

Khách hàng lớn

theo ngành hàng và khu vực địa lý hoặc kết hợp giữa việc phân bổ nhân viên dựa trên đặc điểm khách hàng và vùng địa lý Mô hình này sẽ tối ưu hóa được những dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng

Nói cách khác, tổ chức lực lượng bán hàng hỗn hợp là cách thức tổ chức khi một công ty bán rẩt nhiều dòng sản phẩm khác nhau cho nhiều nhóm khách hàng khác nhau trên các khu vực địa lý rộng lớn thường phải kết hợp nhiều kiểu cấu trúc lực lượng bán với nhau

* Xây dựng quy mô

Phương pháp xây dựng (Phương pháp dựa trên khối lượng công việc)

- Xác định số khách hàng trong mỗi phân đoạn thị trường (a)

- Xác định tần suất tiếp xúc mỗi năm (số lần tiếp xúc với khách hàng cần phải có trong một năm) cho mỗi phân đoạn khách hàng Nó phản ánh cường

độ tiếp xúc mà doanh nghiệp cần có so với các đổi thủ cạnh tranh (bi)

=> Tổng số lần tiếp xúc với KH trong một năm của doanh nghiệp (a*bi)

- Xác định số lần tiếp xúc với khách hàng có thể thực hiện mỗi ngày của một đại diện bán hàng, có xét đến thời gian và thời điểm tiếp xúc đối với mỗi phân đoạn khách hàng i (ci)

- Xác định số ngày trong năm mà các nhân viên bán hàng thực sự hoạt động bán hàng thông qua các cuộc gặp gỡ với khách hàng hay khách hàng tiềm năng, không kể các ngày nghỉ, hội chợ, thời gian làm việc hành chính , hội họp, tập huấn.(d)

=> Số lần tiếp xúc với khách hàng trong một năm của một nhân viên bán hàng (ci*d)

Số lượng nhân viên bán hàng cần có trong một năm = *

*

a bi

ci d

Ưu điểm: Phương pháp xây dựng dựa trên khối lượng công việc có ưu

điểm dễ hiểu và nó có tính đến thực tế là các khách hàng khác nhau đòi hỏi

các mức độ nỗ lực và tần số chào hàng khác nhau Phương pháp này gắn liền với quy mô lực lượng bán hàng với lượng hoạt động cần thiêt

Nhược điểm: Nó giả định số nhân viên bán hàng có hiệu năng và hiệu

quả như nhau, sự khác nhau trong đáp ứng của các khách hàng đối với cùng một nổ lực bán hàng bị bỏ qua, và không có quan hệ giữa tầng số chào hàng

và khả năng sinh lợi

Phương pháp phân bổ

- Xác định doanh số tiềm năng của doanh nghiệp cho toàn bộ thị trường (R)

- Xác định doanh thu tối thiểu của một nhân viên bán hàng (r)

Khi đó số nhân viên bán hàng cần có trong năm = R

r

Ưu điểm: Đơn giản, chú ý đến doanh thu và khả năng sinh lợi

Nhược điểm: Tuy nhiên nó xem xét lực lượng bán hàng như kết quả của

bán hàng thay vì phải ngược lại Hơn nữa phương pháp phân bổ đòi hỏi phải ước lượng năng suất bán hàng của mỗi nhân viên bán hàng, một điều rât khó khăn vì có nhiều yêu tố ảnh hưởng đên năng suất của một người

Phương pháp ngân sách

- Xác định ngân sách bán hàng trực tiếp (N)

- Xác định toàn bộ chi phí để duy trì một nhân viên bán hàng.(n)

Khi đó số nhân viên bán hàng cần có trong = N

n

1.2.3 Tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo lực lực lượng bán bán hàng

a Tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng

Tuyển dụng lực lượng bán hàng là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực phù hợp vào thực hiện công việc bán hàng của công ty

Trong đó quá trình tìm kiếm, thu hút còng được gọi là quá trình tuyển dụng, quá trình sàn lọc từ các ứng viên để lựa cọn ra những người tốt nhất gọi

là quá trình lựa chọn

Dựa trên nhu cầu cần tuyển nhân viên bán hàng của doanh nghiệp sẽ xác định nguồn tuyển dụng và các phương thức tuyển chọn từ các ứng viên để lựa chọn ra những người phù hợp nhất công việc bán hàng của công ty

Hình 1.8: Các bước trong quy trình tuyển dụng và lựa chọn

* Mô tả công việc và các tiêu chuẩn tuyển chọn

Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc: Là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến nhiệm

vụ, trách nhiệm cụ thể của công việc bán hàng Mỗi công việc, chức danh nói chung và bán hàng nói riêng đều phải có bản mô tả công việc Bản mô tả công việc bán hàng phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, có thể so sánh với các công việc khác và dễ hiểu với người bán hàng nhận công việc đó

Xây dựng bản mô tả chi tiết công việc: Bản mô tả công việc chính xác là cần thiết để đảm bảo rằng tất cả các bên tham gia ( nhân sự triển vọng cho bộ phận bán hàng cũng như các cá nhân trong quá trình tuyển dụng và chọn lựa) hiểu rõ bản chất đúng đắn của nhiệm vụ và trách nhiệm của một chức vụ bán hàng Nếu không, nhầm lẫn và xung đột sẽ xảy ra, điều đó sẽ ngăn chặn quá trình tuyển dụng nhân sự bán hàng, ảnh hưởng đén tinh thần của lực lượng bán hàng, và cuối cùng là ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả bán hàng

Mô tả công việc và các

tiêu chuẩn tuyển chọn

Nhận dạng nguồn tuyển dụng và phương pháp truyền thông

Sàn lọc đơn ứng tuyển

Phỏng vấn Đánh giá và quyết định

tuyển dụng

Nhận dạng nguồn tuyển dụng

Tuyển chọn bán hàng là một chuỗi hoạt động được tạo ra để sắp xếp những người phù hợp với yêu cầu của công ty về công việc bán hàng Mục tiêu của giai đoạn tuyển chọn là phát triển nhóm người dự tuyển có xu hướng chuyên môn hóa càng rộng càng tốt Ở giai đoạn này chú ý không để sa đà với những người không có đủ phẩm chất

Việc tuyển dụng và lựa chọn từ các nguồn tuyển dụng thí dụ như, từ các đối thủ, các bạn hàng, các trường đào tạo Làm cách nào để tuyển dụng và lựa chọn được các nhân viên bán hàng có triển vọng Việc đầu tiên là sàng lọc những người dự tuyển, loại ra những người không đủ điều kiện cơ bản như trình độ đại học, cao đẳng rồi tới quá trình lựa chọn nhiều giai đoạn bắt đầu từ việc sàng lọc này

Nguồn tuyển dụng

+ Nguồn bên trong: Gồm chính các nhân sự bán hàng của doanh nghiệp, thuyên chuyển nội bộ các nhân sự không thuộc bộ phận bán hàng, các quản trị viên và điều hành viên của doanh nghiệp

+ Nguồn bên ngoài: Gồm những người đi tìm việc như học sinh, sinh viên mới tốt nghiệp, lực lượng bán hàng của đối thủ cạnh tranh và không cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, thành viên của các câu lạc bộ và tổ chức của những người theo nghề bán hàng

Sàng lọc đơn ứng tuyển

Việc sàng lọc đơn ứng tuyển là nhằm để loại ra bớt những người không đạt yêu cầu Việc sàng lọc căn cứ vào yêu cầu về năng lực do công ty đặt ra (dựa vào mô tả và đặc trưng công việc) Tiến trình sàng lọc nên cung cấp cho các nhân viên càng nhiều thông tin càng tốt, để trên cơ sở đó có thể đánh giá các ứng viên, và quá trình này nên sàng lọc ra một số người có năng lực nổi bật

Nói chung, thiết kế các hệ thống chọn lựa phù hợp nhất với các điều kiện

cụ thể của công ty, thì tiến tình chọn lựa cụ thể bao gồm nhiều giai đoạn mà mỗi giai đoạn là một công cụ sàng lọc cho giai đoạn tiếp theo, thí dụ như: Sơ tuyển, nạp đơn chính thức, phỏng vấn sâu, thẩm tra học vấn và kinh nghiệm, kiểm tra tâm lý, kiểm tra sức khỏe và quyết định lựa chọn

Đánh giá ứng viên và quyết định tuyển dụng

Sau khi đặt những câu hỏi phỏng vấn, nhà tuyển dụng thường ghi chú lại những thông tin quan trọng để tiện cho việc lựa chọn: cử chỉ và thái độ của ứng viên, ấn tượng ban đầu, sự tự tin, sự độc lập, khả năng lãnh đạo, khả năng làm việc nhóm, kinh nghiệm phù hợp ở mức độ nào, thành tích nổi bật

Giai đoạn này giám đốc bán hàng thường có các cách thức cụ thể như: Lựa chọn những ứng viên nổi bật nhất với số lượng theo đúng dự kiến, hoặc lựa chọn nhiều hơn một chút và đưa đi đào tạo ngắn hạn và gạn lọc lại một lần nữa Trong trường hợp những người được lựa chọn lượt đầu tiên có một số không phù hợp với yêu cầu của công việc thì không nhất thiết tổ chức tuyển chọn nữa mà sẽ mời những ứng viên có khả năng trong các đợt phỏng vấn lần trước để thay thế

Hội đồng tuyển dụng đặc biệt là giám đốc bán hàng thực hiện quyết định mời làm bằng văn bàn chính thức và nên trao cho ứng viên một thời gian hợp

lý để ứng viên xem xét và quyết định Khi lời mời làm việc được chấp nhận

và quá trình làm việc bắt đầu, thì thường ứng viên sẽ bước vào một chương trình huấn luyện dành cho lực lượng bán hàng

b Đào tạo lực lượng bán hàng

* Xác định nhu cầu đào tạo

Để xác định nhu cầu đào tạo cần phải quan tâm đến 3 cấp độ: doanh nghiệp, công việc và cá nhân

Phân tích doanh nghiệp: Xác định nhu cầu đào tạo cần quan tâm đến

hiệu quả hoạt động và các nhu cầu duy trì doanh nghiệp

Phân tích công việc: Phân tích công việc sẽ xác định kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân viên bán hàng thực hiện công việc

Phân tích cá nhân: Phân tích này chú trọng đến các năng lực và đặc tính

cá nhân của nhân viên văn phòng, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và người đó cần được đào tạo những gì

Hình 1.9 Tiến trình xây dựng chương trình đào tạo

* Xác định mục tiêu đào tạo

Có hai mục tiêu lớn trong việc xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo và phát triển đối với lực lượng bán hàng là chuẩn bị cho lực lực lượng bán hàng mới thâm nhập vào thị trường và tăng cường hiệu quả công việc và kết quả bán hàng cũ một cách liên tục Ngoài ra, chương trình còn có thể có một

số mục tiêu cụ thể Đào tạo có thể có 4 cấp độ mục tiêu:

+ Phản ứng: Người học cảm thấy thích thú và thỏa mãn với chương trình học

+ Kiến thức: Người học có thể học được những kiến thức, kỹ năng gì

Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo vào phương pháp đào tạo Thực hiện chương trình đào tạo

Đánh giá chương trình đào tạo

+ Hành vi: Người học có thể làm gì theo một điều kiện làm việc cụ thể + Kết quả: Kết quả làm việc tăng

Hầu hết các doanh nghiệp đều mong muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh thông qua việc thiết kế và đưa ra các chương trình đào tạo Nhưng những chương trình đào tạo đều có những mục tiêu khác nhau Có thể là do tỷ lệ doanh thu thấp, nâng cao hiệu quả giao tiếp Những mục tiêu này được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.10 Các mục tiêu đào tạo lực lượng bán hàng

* Xác định chương trình đào tạo

Mục đích chính của hầu hết các chương trình đào tạo là huấn luyện cho nhân viên bán hàng và kỹ năng bán hàng hiện tại của họ Do đó hầu hết nội dung huấn luyện đều dành cho sản phẩm và kỹ năng giao tiếp hiệu quả Tuy nhiên, còn có một số yếu tố khác làm cho việc bán hàng thất bại Ví dụ như thái độ về nghề bán hàng, kiến thức về công ty, kiến thức về ngành, kiến thức

về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu đào tạo

Nâng cao năng suất bán hàng Nâng cao

khả năng tự

quản lý

Cải thiện giao tiếp

Cải thiện mối quan hệ

với KH

Cải thiện doanh số

Nâng cao tinh thần làm việc

Hình 1.11 Nội dung chương trình đào tạo lực lượng bán hàng

* Đánh giá chương trình đào tạo

Một số phương pháp đánh giá khác nhau có thể được sử dụng, gồm: + Đánh giá nội dung chương chình đào tạo

Cuối cùng trong suốt gia đoạn đánh giá, bộ phận quản lý phải đánh giá hiệu quả chương trình mình huấn luyện Để thực hiện được điều này, họ phải quyết định:

Kết quả đánh giá là gì?

Đo lường kết quả đó như thế nào?

+ Đánh giá khóa đào tạo: Cần đánh giá công tác tổ chức khóa đào tạo, kỹ năng giảng dạy của giảng viên hay những người hướng dẫn để hiệu quả khóa đào tạo ngày càng nâng cao

+ Đánh giá những thay đổi của người học: Theo cấp độ mục tiêu đã đề ra ban đầu

+ Đánh giá hiểu quả - chi phí: Thông qua việc phân tích, so sánh tổng chiphí và tổng lợi ích mang lại

Kỹ năng quản

lý thời gian

Chương trình khác

Kiến thức về ngành kinhdoanh

viên bán hàng nói riêng trong doanh nghiệp làm việc không phải chỉ dựa vào năng lực của bản thân mà còn phải dựa trên động lực làm việc của họ, nghĩa

là dựa trên sự khao khát và tự nguyện được mang hết khả năng cống hiến cho

sự phát triển của doanh nghiệp, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp và qua đó thỏa mãn được các mục tiêu cá nhân

Hiểu một cách chung nhất tạo động lực là quá trình nhà quản trị sử dụng những tác động tới con người, làm cho họ phát huy cao nhất mọi nỗ lực cá nhân để đạt được các mục tiêu chung của tổ chức

Đối với nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp, tạo động lực là quá trình vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, công cụ tác động vào nhân viên bán hàng để các nhân viên bán hàng đó duy trì và phát huy cao nhất mọi

nỗ lực cá nhân khi thực hiện công việc bán hàng

Các biện pháp nhà quản trị bán hàng thường sử dụng để tạo động lực cho nhân viên bán hàng bao gồm cả các công cụ tài chính và phi tài chính như: lương, thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến…

i t củ tạo ộng lực cho lực lượng bán hàng

Mặc dù quá trình tạo động lực làm việc không tạo ra kết quả tức thời, đồng thời lại đòi hỏi nhiều chi phí về tiền bạc và công sức cũng như phải thực hiện liên tục trong thời gian dài nhưng không thể phủ nhận những lợi ích của công tác này đối với bản thân người lao động, doanh nghiệp và cả xã hội

* Với nhân viên bán hàng

Nếu doanh nghiệp có các chương trình tạo động lực phù hợp, sẽ kích thích được họ làm việc hăng say tích cực, có nhiều sáng kiến qua đó nâng cao được chất lượng công việc, tăng năng suất lao động và nhờ đó thu nhập tăng lên Thu nhập tăng lên lại trở thành yếu tố thúc đẩy các nhân viên bán hàng đó làm việc tự nguyện và nhiệt tình để có điều kiện thỏa mãn các nhu cầu của mình Cũng thông qua quá trình này, các nhân viên bán hàng sẽ hiểu và có hứng thú hơn với công việc bán hàng

* Với doanh nghiệp

Cũng thông qua các chương trình tạo động lực, nhân viên bán hàng có động lực sẽ là điều kiện để doanh nghiệp đạt mục tiêu, đạt doanh số và lợi nhuận dự kiến Đồng thời giúp doanh nghiệp có một đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi, có động lực làm việc, gắn bó, tự nguyện và nhiệt tình trong công việc, qua đó giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua năng lực nguồn nhân lực

Ngoài ra với chương trình tạo động lực tốt, doanh nghiệp sẽ được nâng cao hình ảnh, thương hiệu, tạo sức hấp dẫn thu hút nhiều lao động giỏi về với doanh nghiệp.Với rất nhiều nhà quản trị, chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung và nhân viên bán hàng nói riêng cũng là cơ sở

để cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên bán hàng với nhà quản trị bán hàng, giữa nhân viên bán hàng với doanh nghiệp, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp được lành mạnh tốt đẹp

* Ở góc độ xã hội

Tạo động lực cho nhân viên bán hàng tác động đến sự tăng trưởng kinh

tế bởi động lực làm việc chính là nguồn gốc là cơ sở để nâng cao năng suất lao động, tạo của cải vật chất cho xã hội Góp phần có thêm công ăn việc làm cho một bộ phận dân cư trong xã hội, từ đó làm giảm các tệ nạn xã hội

b Các biện pháp tạo ộng lực cho lực lượng bán hàng

Các biện pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng được phân thành hai nhóm cơ bản: nhóm công cụ tài chính và nhóm công cụ phi tài chính

Tùy loại hình, ngành nghề kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thể linh hoạt lựa chọn các hình thức tạo động lực cho phù hợp, tuy nhiên phải đảm bảo nguyên tắc: cân bằng (nội bộ) và cạnh tranh được với thị trường lao động, phải đảm bảo sự cân bằng tương xứng giữa các vị trí tương đương trong doanh nghiệp nhưng đồng thời phải có khả năng thu hút và giữ chân được các nhân viên bán hàng giỏi

* Nhóm công cụ tài chính

Hầu hết các doanh nghiệp dù bán loại hàng nào, hàng công nghiệp hay hàng tiêu dùng thường tạo động lực cho nhân viên bán hàng bằng công cụ tài chính bao gồm ba phần: phần cố định, phần biến đổi và phúc lợi khác, và cần kết hợp ba phần này như thế nào để doanh nghiệp có thể đạt mục tiêu đồng thời tạo động lực làm việc tốt nhất cho các nhân viên bán hàng

Nếu chỉ dùng phần cố định, lợi thế là phía doanh nghiệp dễ kiểm soát và quản lý chi phí bán hàng, tuy nhiên sẽ làm nhân viên bán hàng ít quan tâm đến kết quả đạt được Đặc biệt nếu giữa lợi ích tài chính họ nhận được không

có mối liên hệ với nỗ lực phải bỏ ra khi bán hàng thì dần dần động lực làm việc sẽ bị suy giảm

Tuy nhiên ngược lại nếu doanh nghiệp chỉ dùng phần biến đổi để tạo động lực cho lực lượng bán hàng mà không có phần cố định thì nhân viên bán hàng sẽ cố gắng bán những thứ hàng có tỷ lệ hoa hồng cao mà không quan tâm đến những hoạt động không tạo ra doanh số trực tiếp nhưng có lợi cho doanh nghiệp Đồng thời trong trường hợp nhân viên bán hàng đã có nhiều cố gắng nhưng doanh số rất thấp do các nguyên nhân đến từ thị trường, sản phẩm của doanh nghiệp thì các nhu cầu cơ bản của nhân viên bán hàng trong cuộc sống không được đảm bảo

Vì vậy, thực tế các doanh nghiệp thường phải tìm giải pháp dung hòa để kết hợp giữa phần cố định và phần biến đổi để đảm bảo doanh nghiệp đạt được mục tiêu đồng thời tạo động lực làm việc cho đội ngũ bán hàng

- Chính sách trả lương

Giám đốc bán hàng cần xây dựng chế độ thù thao hấp dẫn mới có thể thủ hút được lực lượng bán hàng tốt đồng thời, đảm bảo sự kiểm soát hiệu quả của mình Các chế độ thu nhập cho lực lượng bán hàng cần đạt được các yêu cầu sau đây:

+ Tạo đều đặn, công bằng và hợp lý về thu nhập cho nhân viên bán hàng + Khuyến khích nỗ lực bán hàng thông qua chế độ khen thưởng tương xứng trực tiếp với kết quả thực hiện, với kinh nghiệm và thâm niên bán hàng + Thu hút và duy trì lực lượng bán hàng có năng lực và có tinh thần cầu tiến, có động cơ nghề nghiệp tốt

+ Tiết kiệm và đơn giản cho việc đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng Thu nhập bằng tiền là thành phần quan trọng trong công việc của bất cứ người lao động nào, và nhân viên bán hàng cũng không phải là ngoại lệ Do vậy, quyết định về chế độ lương thưởng tốt nhất cho đội ngũ bán hàng là một yếu tố quan trọng tạo động lực cho họ Chế độ lương thưởng cho công việc bán hàng có thể dựa trên mức hoa hồng, lương cứng hoặc kết hợp cả hai Tiền thưởng căn cứ theo kết quả hoạt động bán hàng của cả năm cũng là một hình thức đãi ngộ phổ biến

Hoa hồng là khoản tiền thưởng liên quan trực tiếp tới doanh thu hoặc lợi nhuận mà nhân viên bán hàng đạt được

Tiền lương là khoản tiền cố định, được trả định kỳ cho nhân viên Công

ty có chính sách lương thưởng dựa vào lương nhiều hơn là hoa hồng có thể sẽ trả cho nhân viên bán hàng một mức lương hàng tuần, hoặc hai tuần một lần, hoặc theo tháng

Như vậy thu nhập phải là một mức lương đủ sống, có đảm bảo; Nhân viên bán hàng có kết quả thực hiện giống nhau sẽ có thù lao như nhau; Không trừng phạt nhân viên bán hàng vì các yếu tố khách quan ngoài tầm kiểm soát của họ; Phải đễ dàng cho nhân viên hiểu và tự tính toán được thu nhập của mình; Dễ điều chỉnh khi có sự thay đổi kết quả thực hiện; Phải giúp đạt được mục tiêu bán hàng nói chung và mục tiêu xúc tiến nhãn hiệu nói riêng

Chế độ thu nhập bao gồm các khoản phần cứng và phần mềm Thu nhập thường được tính toán dựa theo việc xây dựng định mức bán hàng trong một

khoảng thời gian nhất định (tháng/quý/năm) trong đó chỉ rõ khối lượng và chủng loại hàng hóa cần tiêu thụ Trên cơ sở định mức đó có 3 phương pháp trả thu nhập trực tiếp bằng tiền:

+ Chế độ thu nhập theo lương cơ bản: Đây là khoản tiền lương được xác định trước và cố định cho các công việc được thực hiện trong một khoảng thời gian cụ thể

+ Chế độ thu nhập theo hoa hồng bán hàng: Trả lương cho nhân viên trên cơ sở kết quả bán hàng và thu nhập hoàn toàn phụ thuộc vào doanh số Cách tính thù lao này phổ biến với những công việc bán hàng có tính chu kỳ, mùa vụ hoặc phụ thuộc nhiều và tinh thần chủ động, sáng tạo của lực lượng bán hàng

+ Chế độ thu nhập theo lương kết hợp với hoa hồng: Đa số các công ty

áp dụng kiểu thu nhập này bởi các ưu thế của nó về tính ổn định tương đối về thu nhập đối với nhân viên đồng thời tạo ra động cơ tích cực khi liên hệ kết quả bán hàng với thu nhập

Công ty phải quyết định tầm quan trọng tương đối của từng phần trong chế độ thu nhập Quy tắc chung là đảm bảo 70% tổng thu nhập của nhân viên bán hàng là cố định, còn 30% được phân bổ cho những phần khác

Ngoài tiền lương và tiền thưởng cho nỗ lực bán hàng, công ty còn cần tính toán chi tiết những khoản liên quan đến việc thanh toán công tác phí và các khoản phúc lợi bắt buộc

- Các hình thức khác

Bên cạnh phần thù lao cố định và thù lao biến đổi mà các doanh nghiệp trả cho nhân viên bán hàng thông qua lương cơ bản và hoa hồng hoặc lương doanh số, các doanh nghiệp còn có thể sử dụng tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi

để tạo động lực tài chính cho nhân viên bán hàng

+ Tiền thưởng là số tiền mà doanh nghiệp trả cho nhân viên bán hàng khi