Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng tại Công ty Cổ phần Kim khí miền Trung

Ngành kinh doanh sắt thép xây dựng và thị trường thép xây dựng có nhiều điểm đặc thù dẫn đến hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng cũng c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN HỮU VINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN HỮU VINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS ĐÀO HỮU HOÀ

Đà Nẵng - Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục của luận văn 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHÔI 8

1.1 KHÁI NIỆM, ĐẶC ĐIỂM, VAI TRÒ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 8 1.1.1 Khái niệm phân phối và kênh phân phối 8

1.1.2 Khái niệm quản trị kênh phân phối 9

1.1.3 Vai trò của quản trị kênh phân phối 9

1.1.4 Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối 10

1.2 NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 10

1.2.1 Xây dựng chiến lược kênh phân phối 10

1.2.2 Thiết kế kênh phân phối 14

1.2.3 Tổ chức kênh phân phối 19

1.3.4 Quản trị kênh phân phối 24

1.3.5 Quản trị các dòng chảy trên kênh phân phối 26

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG 2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG 30

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG 30

2.1.1 Giới thiệu công ty 30

2.1.2 Đặc điểm tổ chức quản lý công ty 32

2.1.3 Đặc điểm nguồn lực kinh doanh của công ty 35

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 38

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG 39

2.2.1 Thực trạng Chiến lược phân phối Cty CP Kim khí miền Trung 39

2.2.2 Thực trạng thiết kế kênh phân phối tại Công ty CP Kim khí miền Trung 40

2.2.3 Thực trạng tổ chức kênh phân phối 46

2.2.4 Thực trạng công tác quản trị các thành viên trên kênh phân phối 51

2.2.5 Thực trạng quản trị các dòng chảy trên kênh 59

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI SẢN PHẨM THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY THỜI GIAN QUA 66

2.3.1 Những thành công 66

2.3.2 Những tồn tại, hạn chế 67

2.3.3 Nguyên nhân của tồn tại, hạn chế 67

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 69

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG 70

3.1 CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 70

3.1.1 Dự báo nhu cầu thép xây dựng tại thị trường Việt Nam 70

3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2016 – 2020 71

3.1.3 Chiến lược phát triển Công ty giai đoạn 2016 – 2020 73

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY CP KIM KHÍ MIỀN

TRUNG 75

3.2.1 Hoàn thiện thiết kế kênh phân phối 75

3.2.2 Hoàn thiện công tác tổ chức kênh phân phối 76

3.2.3 Hoàn thiện công tác quản trị các trung gian phân phối 82

2.2.4 Giải pháp hoàn thiện quản trị các dòng chảy trên kênh 90

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 93

KẾT LUẬN 94 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CP : Cổ phần

DN : Doanh nghiệp

HĐQT : Hội đồng quản trị

2.5 Năng lực tiêu thụ qua các kênh phân phối của Công ty 44 2.6 Bảng đánh giá tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên 48 2.7 Kết quả điều tra về cách thức vận chuyển thép xây dựng 60 2.8 Đánh giá về mối quan hệ giữa các thành viên kênh 61 2.9 Hình thức giao dịch giữa các thành viên kênh 62 2.10 Hình thức thanh toán chủ yếu của các thành viên kênh 63

3.2 Bảng tổng hợp các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các nhà

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Số hiệu

1.3 Kênh phân phối truyền thống (cấp 2) 15

2.1 Bộ máy tổ chức Công ty Cổ phần Kim khí Miền

3.1 Quy trình tuyển chọn nhà phân phối thép xây dựng 77

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Quản trị kênh phân phối đã và đang là một vấn đề được các doanh nghiệp sản xuất quan tâm, bởi nó mang lại cho họ khả năng cạnh tranh khốc liệt trên thị trường Ngành kinh doanh sắt thép xây dựng và thị trường thép xây dựng có nhiều điểm đặc thù dẫn đến hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng cũng có nhiều khác biệt với các ngành kinh doanh khác Hiện nay, thị trường thép xây dựng Việt Nam đang chứa đựng nhiều mâu thuẫn, mất cân đối cung cầu với những biến động thất thường về giá cả, hiệu quả kinh doanh thấp…Nguyên nhân một phần là từ hoạt động tổ chức quản lý kênh phân phối thép của các doanh nghiệp trên thị trường Hiện nay, kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam hoạt động rất phức tạp với nhiều kiểu kênh phân phối, nhiều hình thức tổ chức kênh và nhiều chính sách phân phối khác nhau Mỗi doanh nghiệp sản xuất thép đều đang lựa chọn cách thức

tổ chức và quản lý kênh phân phối riêng phù hợp với đặc điểm của thị trường, đặc điểm của các trung gian thương mại, khả năng nguồn lực của doanh nghiệp…

Với hơn 30 năm trong ngành thép, Công ty Cổ phần Kim khí miền Trung đã trở thành nhà phân phối hàng đầu khu vực Miền Trung và cả nước

về mặt hàng thép xây dựng, phôi thép, thép phế liệu… Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống phân phối trong việc đưa các sản phẩm của Công ty đến người tiêu dùng, Công ty đã thiết lập được hơn 15 đơn vị trực thuộc rộng rãi trên khắp cả nước, hoạt động theo sự phân cấp và uỷ quyền của Công ty Tuy nhiên, hệ thống phân phối của Công ty đang tiềm ẩn những rủi ro từ những yếu kém hoặc sai phạm do các quản lý, đội ngũ nhân viên hay bên thứ

ba thực hiện gây nên những thiệt hại hoặc làm suy giảm hiệu quả kinh doanh

của Công ty Cụ thể theo Báo cáo thường niên năm 2015 của Công ty Cổ phần Kim khí miền Trung thì gần một nửa đơn vị trực thuộc của Công ty đã không hoạt động hiệu quả

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả xin chọn đề tài “Hoàn thiện

công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng tại Công ty Cổ phần Kim khí miền Trung” với ý nghĩa thiết thực giúp Công ty hoàn thiện hệ

thống phân phối thép, nâng cao khả năng cạnh tranh, duy trì và mở rộng thị trường vượt qua giai đoạn kinh tế khó khăn hiện nay

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối trong kinh doanh

- Làm rõ thực trạng công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng tại Công ty Cổ phần Kim khí miền Trung

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng tại thị trường miền Trung của Công ty Cổ phần Kim khí miền Trung

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến quản trị kênh phân phối trong kinh doanh, công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng tại Công ty Cổ phần Kim khí miền Trung

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: nghiên cứu hoạt động phân phối sản phẩm thép xây

dựng của Công ty Cổ phần Kim khí miền Trung tại thị trường miền Trung – Tây Nguyên

Về thời gian: nghiên cứu hoạt động phân phối sản phẩm thép xây dựng

của Công ty Cổ phần Kim khí miền Trung trong thời gian 3 năm trở lại đây

(2013-2015) và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng trong 5 năm tới (2016-2020)

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu kinh tế như: Phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, đánh giá, mô hình, chuyên gia và các phương pháp khác theo phép duy vật biện chứng và duy vật lịch sử

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung cơ bản của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng tại Công ty Cổ phần Kim khí miền Trung

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng tại Công ty Cổ phần Kim khí miền Trung

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Để làm tư liệu xây dựng đề tài về quản trị kênh phân phối người viết đã tham khảo các tài liệu sau:

- Philip Kotler (1990), “Quản trị Marketing” Nxb Lao động – xã hội

Tác giả cho rằng kênh phân phối là một trong 4 biến số trong marketing hỗn hợp mà doanh nghiệp cần phải xây dựng để triển khai những nỗ lực marketing tới thị trường mục tiêu Việc phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Bởi, kênh phân phối là một tập hợp các quan hệ bên ngoài giữa các doanh nghiệp độc lập trong kinh doanh Tạo lập và phát triển hệ thống đòi hỏi nhiều thời gian, công sức và tri tuệ nên các doanh nghiệp không dễ dàng làm theo

- Trương Đình Chiến (2008), “Quản trị kênh phân phối” Nxb Đại học

Kinh tế Quốc dân, Hà Nội Giáo trình đã đề cập một cách hệ thống những nội

dung về quản trị kênh phân phối từ góc độ doanh nghiệp sản xuất là thượng nguồn của các dòng chảy trong kênh Những tư tưởng và nội dung trong tác phẩm này rất đồng nhất với quan điểm và cách tiếp cận của Philip Kotler về quản trị kênh phân phối và đó có thể được coi là kim chỉ nam trong hoạt động thiết lập và quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

- Đào Thị Minh Thanh (2010), “Giáo trình Quản trị kênh phân phối’

Nxb Tài chính 2010 Giáo trình đã chỉ rõ, phân phối là một phần quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, nó không chỉ thực hiện chức năng phân phối sản phẩm mà còn giúp doanh nghiệp thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng thông qua hàng loạt các hoạt động được thực hiện sau sản xuất và nắm bắt các thông tin về thị trường và khách hàng để từ đó điều chỉnh các chính sách kinh doanh cho phù hợp Tài liệu chỉ ra kênh phân phối là một tập hợp các quan hệ bên ngoài giữa các doanh nghiệp doanh nghiệp kinh doanh độc lập với nhau Giáo trình đã tập trung xây dựng hệ thống cơ sở lý luận về phát triển và quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh

tranh lâu dài

- Đinh Văn Thành (2005), “Đánh giá thực trạng và định hướng tổ chức các kênh phân phối một số mặt hàng chủ yếu ở nước ta thời kỳ đến năm 2015”, Luận văn cao học mã số 2005-78-009 Bộ Thương mại (nay là Bộ

Công Thương ) Đề tài này đã đánh giá một cách tổng thể, ngành thép xây dựng Việt Nam vẫn ở tình trạng kém phát triển, sản xuất phân tán với quy mô nhỏ, công nghệ lạc hậu, nặng về gia công chế biến từ phôi thép và bán thành phẩm nhập khẩu, chưa khai thác được những tiềm năng của đất nước…Mô hình tổ chức kênh phân phối và chinh sách quản lý phân phối thép xây dựng trên thị trường Việt Nam còn nhiều hạn chế

- Nguyễn Hồng Nguyên (1995), “Một số giải pháp nhằm ổn định thị trường thép ở Việt Nam” Luận án tiến sĩ trường Đại học Thương mại Hà Nội

1995 Trong luận án, tác giả chủ yếu đi nghiên cứu các vấn đề về giá bán thép trên thị trường (thép ống, thép xây dưng, thép hình), đi sâu phân tích các yếu

tố chi phối tới việc ra các quyết định về giá của doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam, không đề cập tới các yếu tố khác như sản phẩm, kênh phân phối và xúc tiến hỗn hợp và từ đó đề ra các giải pháp nhằm bình ổn thị trường thép thông qua giá cả trên thị trường

- Nguyễn Minh Tuấn (2002), “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing trong ngành thép Việt Nam” Luận án tiến sĩ

Trường Đại học Kinh tế TP HCM 2002 Công trình này đã nghiên cứu, đánh giá tổng quát về thị trường thép trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất thép Đề tài nghiên cứu hoạt động kinh doanh sắt thép trên nhiều thị trường thép khác nhau như thị trường thép ống, thép tấm lá, thép xây dựng, thép hình,…kênh phân phối thép xây dựng chỉ được đề cập rất ít, chỉ dừng lại

ở mức độ mô tả và khái quát hóa những nét chung đối với tất cả các loại sản phẩm thép, chưa đi vào phân tích để lột tả được thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng tại Việt Nam

- Hoàng Đức Thuận – Trần Văn Hòe – Nguyễn Minh Ngọc – Trần

Thăng Long (2003), “Hoàn thiện hoạt động phân phối thép tại Việt Nam”

Đề tài nghiên cứu hợp tác giữa Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân với JICA ( Nhật Bản ) Đây là đề tài nghiên cứu về kênh phân phối tổng thể đối với sản phẩm thép xây dựng của Việt Nam có quy mô lớn Tuy nhiên, đề tài cũng chỉ dừng lại ở mô tả, phân tích trên các khía cạnh: Tình hình tài chính và hoạt động kinh doanh; chính sách phân phối; mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh, không phân tích các dòng chảy trong kênh phân phối cũng như

hoạt động quản trị các dòng chảy như dòng vật chất, dòng chuyển quyền sở hữu, dòng xúc tiến,…không đề cập tới việc vận dụng các biến số Marketing – mix trong quản lý kênh phân phói, chưa đi sâu nghiên cứu các kênh phân phối, quá trình quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất cụ thể, nên kết quả chỉ dừng lại ở chỗ đưa ra những giải pháp mang tính vĩ mô, ở cấp quản lý nhà nước

- Nguyễn Xuân Chiến, Phạm Kim Ngân, Lê Huy Khôi, Nguyễn Hoài

Nam (2009), “Tổ chức và quản lý hệ thống phân phối mặt hàng thép xây dựng ở Việt Nam”, Đề tài cấp bộ - Bộ Công Thương Trong đề tài nay, nhóm

tác giả không bắt đầu từ những cơ sở lý thuyết về kênh phân phối mà trực tiếp

đi vào nghiên cứu thực trạng tổ chức và quản lý hệ thong kênh phân phối đối với ặt hàng thép xây dựng trên bình diện tổng thể của nền kinh tế, không nghiên cứu chi tiết đối với doanh nghiệp sản xuất cụ thể, hoàn toàn mang tính định hướng vĩ mô Những giải pháp đưa ra phần lớn ở tầm vĩ mô mang tính chất quản lý nhà nước đối với mặt hàng thép xây dựng của Việt Nam

- Nguyễn Hoài Nam (2010), “Quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam”, Đề tài tiến sĩ Trường Đại

học Hà Nội 2010 Đề tài này tác giả đã hình thành hệ thống các quan điểm và giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối trong các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam Nội dung các giải pháp đề xuất có tính logic và khoa học, được trình bày theo hướng của quy trình quản trị kênh phân phối, giúp cho các doanh nghiệp có thể dễ dàng áp dụng để chủ động trọng quản trị kênh phân phối thép xây dựng của mình, đồng thời kiến nghị cải thiện những điều kiện cân thiết ở tầm vĩ mô cho hoạt động quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam Tuy nhiên tác giả phân tích toàn ngành thép xây dựng tại Việt Nam và không phân tích chuyên sâu vào một công ty sản xuất và phân phối thép

Nhƣ vậy, với những công trình khoa học đã nghiên cứu, nhiều vấn đề

lý luận và thực tiễn về quản trị kênh phân phối đã đƣợc phân tích và luận giải tùy thuộc theo mục đích, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của từng công trình, hoặc chỉ nghiên cứu ở từng khía cạnh cụ thể Đền nay, chƣa có công trình khoa học nào nghiên cứu tập trung vào hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng vào một công ty tại Việt Nam Vì vậy, luận án này không trùng với các công trình nghiên cứu đã có, là công trình nghiên cứu độc lập về hoàn thiện quản trị kênh phân phối thép xây dựng của một công ty tại Việt Nam

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 KHÁI NIỆM, ĐẶC ĐIỂM, VAI TRÒ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm phân phối và kênh phân phối

a Khái niệm phân phối

Phân phối là các hoạt động liên quan đến việc tổ chức, điều hành và vận chuyển sản phẩm và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm đạt hiệu quả tối đa.[2]

Phân phối là những hoạt động thực hiện chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm từ nhà doanh nghiệp đến người tiêu dùng thông qua các loại hình dịch

vụ mang tính chất phân phối.[2]

b Khái niệm kênh phân phối

Kênh phân phối hay còn gọi là kênh Marketing, kênh Marketing phân phối Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối

Kênh phân phối được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng (Philip Kotler)

Kênh phân phối là con đường đi của hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng Nó cung cấp cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc khách hàng công nghiệp những lợi ích về thời gian, địa điểm và sở hữu

Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ doanh nghiệp, do đó việc quản lý kênh phân phối phải sử dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ tổ chức

Kênh phân phối là việc tổ chức các mối quan hệ giữa những người có chức năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng Vì vậy, sự tạo

lập và phát triển kênh Marketing đòi hỏi mất nhiều thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực

Cấu trúc và cách quản lý kênh phân phối là nhằm đạt mục tiêu phân phối của doanh nghiệp, do đó khi các mục tiêu phân phối thay đổi thì việc tổ chức các quan hệ và cách thức quản lý kênh phân phối cũng sẽ thay đổi

Qua đó thấy rằng quyết định về kênh là một trong những quyết định phức tạp và thách thức nhất mà công ty phải thông qua vì mỗi hệ thống kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, khi nó đã hình thành thì phải duy trì trong một thời gian dài, không dễ gì thay đổi

1.1.2 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Theo cơ sở lý thuyết về quản trị học thì quản trị kênh phân phối thực chất là việc hoạch định chiến lược và mục tiêu phân phối, tổ chức – thiết kế

và quản lý giám sát các quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh trong quá trình lưu thông, tiêu thụ sản phẩm trên thị trường để đạt được mục tiêu phân phối

Xét trong mối quan hệ giữa quản trị kênh phân phối với quản trị marketing thì quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược và công

cụ chính của chức năng quản trị marketing

Về bản chất, quản trị kênh phân phối là việc phát triển và điều hành các quan hệ liên kết với các doanh nghiệp và các nhân bên ngoài tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm theo hướng hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các chiến lược và công cụ khác của marketing – mix nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu

1.1.3 Vai trò của quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và

mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được

Quản trị kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở thành một phần tài sản của công ty Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp

Bên cạnh đó, quản trị kênh phân phối còn tăng cường khả năng liên kết

và sự hợp tác giữa các cá nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích chung

1.1.4 Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối

- Phạm vi của quản trị kênh phân phối liên quan đến toàn bộ hoạt động trong hệ thống kênh từ sản xuất đến tiêu dùng, như một chuỗi các mắt xích liên quan chặt chẽ và có ảnh hưởng qua lại với nhau

- Quản lý kênh phân phối là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải bên trong nội bộ doanh nghiệp

- Các thành viên khác nhau trong kênh phân phối thì có mục tiêu, trách nhiệm và quyền hạn quản lý kênh khác nhau

- Mức độ và khả năng quản lý kênh phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh phân phối đã xác lập

1.2 NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Xây dựng chiến lược kênh phân phối

a Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ

Khi thiết kế kênh phân phối việc đầu tiên phải làm là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua sản phẩm ở đâu? tại sao họ mua và mua như thế nào? Phải hiểu được yêu cầu của khách hàng về mức độ bảm bảo dịch vụ mà

họ muốn có Các chỉ tiêu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là:

- Qui mô lô hàng: Qui mô lô hàng là số lượng sản phẩm mà kênh phân

phối cho phép khách hàng mua một đợt, quy mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ

đảm bảo dịch vụ của kênh càng cao

- Thời gian chờ đợi: Là khoảng thời gian mà khách hàng phải chờ để

nhận được hàng

- Địa điểm thuận tiện: Địa điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ

kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm Cách bố trí các điểm bán hàng rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì họ tiết kiệm được thời gian và chi phí đi lại tìm kiếm và sửa

22 chữa, nhưng đồng thời cũng làm tăng chi phí cho người bán nếu khả năng bán hàng tại mỗi điểm nhỏ

- Sản phẩm đa dạng: Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của

loại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, sẽ làm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng

- Dịch vụ hỗ trợ: Đây là những dịch vụ phụ thêm (Tín dụng ưu đãi,

giao hàng tận nhà, lắp đặt ) mà kênh phân phối đảm nhận Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việc mà kênh phải thực hiện càng nhiều Mức độ đảm bảo dịch vụ khách hàng càng cao thì chi phí càng cao tuy nhiên sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh, nhà quản trị phải xác định giới hạn cần thiết để đảm bảo hoạt động có hiệu quả

b Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối

Để thiết kế kênh phân phối hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp cần phải bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu phân phối Những mục tiêu phân phối có thể là: Bao phủ thị trường, Khả năng kiểm soát, Mức độ đáp ứng yêu cầu khách hàng về thời gian, địa điểm, số lượng và chủng loại Mức độ linh hoạt mong muốn Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh

 Đặc điểm người tiêu dùng: Khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách hàng sống rải rác thì cần kênh dài Nếu khách hàng thường mua đều đặn từng lượng hàng nhỏ cũng cần những kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn thường rất tốn kém

 Đặc điểm sản phẩm: Việc thiết kế kênh phân phối chịu ảnh hưởng lớn do đặc điểm sản phẩm Những sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng đòi hỏi kênh phân phối đảm bảo đến mức thấp nhất cự li vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng Những thiết bị lắp đặt, bảo trì thường do người sản xuất hay đại lý độc quyền bán và bảo trì Những sản phẩm là hàng tiêu dùng đòi hỏi doanh nghiệp phải phân phối rộng rãi để khách hàng có thể tìm thấy sản phẩm một cách nhanh nhất

 Đặc điểm các trung gian phân phối: Việc thiết kế kênh phân phối phải phản ánh được những điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các công việc của họ Ví dụ số khách hàng mà một đại diện bán hàng tiếp xúc trong một thời gian nhất định và trong số đó có bao nhiêu khách hàng thuận lòng mua sản phẩm

 Đặc điểm cạnh tranh: Doanh nghiệp cần phải phân tích điểm mạnh điểm yếu về kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân phối của mình có khả năng cạnh tranh cao hơn

 Đặc điểm về doanh nghiệp: đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn kênh Quy mô của doanh nghiệp đáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp Nguồn tài chính của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian

 Đặc điểm môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế đang suy thoái, người sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn kém

nhất Đều này có nghĩa là họ sẽ sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch

vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên Ngoài ra những quy định và điều kiện bắt buộc về mặt pháp lý cũng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối

c Xác định những lựa chọn chủ yếu

Một phương án của kênh được miêu tả bằng 03 yếu tố: Các loại trung gian, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên

trong kênh phân phối

 Các loại trung gian :

- Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian sẵn có trên thị

trường để tạo thành kênh phân phối cho mình Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp , có thể xem xét đưa vào kênh phân phối các trung gian như đại lý của những người sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ phụ tùng, những người bán lẻ

- Đôi khi doanh nghiệp phải lựa chọn một kênh khác thường vì lý do

khó khăn hay quá tốn kém khi sử dụng kênh thông thường, và đạt được thành công Ưu điểm của kênh khác thường là ở chỗ doanh nghiệp sẽ gặp phải môt mức độ cạnh tranh yếu hơn do mới nhảy vào kênh này

 Số lượng trung gian: Có ba phương thức phân phối sau, ứng với mỗi phương thức sẽ có số lượng trung gian khác nhau:

- Đại lý độc quyền: Một số nhà sản xuất tìm cách hạn chế số lượng

trung gian bán hàng của mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán thực hiện Hình thức cực đoan nhất của việc này là đại lý độc quyền hay phân phối độc quyền, với một số ít người bán được giao đặc quyền phân phối sản phẩm của người sản xuất trong mỗi khu vực thị trường của họ Việc này thường đi đôi với độc quyền kinh doanh, tức là người bán không được bán hàng của các đối thủ cạnh tranh Nó cũng đòi hỏi sự hợp tác chặc chẽ giữa

người bán và người bán lại Phân phối độc quyền có xu hướng đề cao hình ảnh của người sản xuất và cho phép tính phụ giá cao hơn

- Phân phối chọn lọc: Sử dụng một số chứ không phải là tất cả những

người trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của người sản xuất Cách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút các trung gian bằng cách hứa hẹn áp dụng chính sách chọn lọc Phân phối chọn lọc cho phép doanh nghiệp bao quát thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phân phối rộng rãi

- Phân phối rộng rãi: Các nhà sản xuất hàng tiện dụng như thuốc lá,

xăng dầu, xà phòng, thực phẩm, nước ngọt và bánh kẹo thường sử dụng cánh phân phối rộng rãi Đặc điểm phương của phương thức phân phối rộng rãi là người sản xuất tìm cách đưa sản phẩm và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt Vì khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng hết sức thuận tiện, thì đều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn

1.2.2 Thiết kế kênh phân phối

a Lựa chọn dạng kênh phân phối

Các kênh phân phối có thể được biểu thị bằng các trung gian của nó Các trung gian sẽ được thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm đến gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối Vì nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuôí của mỗi kênh Do đặc điểm khác nhau của sản phẩm và dịch vụ mà các kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau

 Kênh phân phối trực tiếp

Sơ đồ 1.1 Kênh phân phối trực tiếp

dùng

Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian phân phối Hình thức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhóm tiêu dùng có đơn đặt hàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bộ, phạm vi mua hàng nhỏ hẹp

Ưu điểm của mạng lưới này là đẩy nhanh tốc độ lưu thông của sản phẩm, nâng cao được sự chủ động của doanh nghiệp trong các quyết định phân phối và thu được lợi nhuận cao

Hạn chế của nó là quá trình quản lý khá phức tạp, nguồn gốc và nguồn nhân lực của công ty bị phân tán, cần xây dựng thêm các hạ tầng cơ sở để bán sản phẩm

 Kênh phân phối cấp một

Sơ đồ 1.2 Kênh phân phối cấp 1

Với hình thức bán hàng này thì người sản xuất bán hàng hóa của mình cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua các trung gian bán lẻ Hình thức này được áp dụng trong trường hợp phân phối các mặy hàng có tính chất phổ biến nhiều như bột giặt, nước giải khát,

Ưu điểm của lọai hình này là giải phóng được chức năng lưu thông, nâng cao trình độ chuyên môn hóa và năng lực sản xuất

Nhược điểm của loại hình này là các nhà sản xuất vẫn còn phải thực hiện chức năng là người bán buôn

 Kênh phân phối truyền thống (cấp hai)

Sơ đồ 1.3 Kênh phân phối truyền thống (cấp 2)

Người bán

lẻ

Người tiêu dùng

Loại kênh này có sự dịch chuyển hai loại trên, nó còn có thể có các trung gian khác tham gia Đây là hình thức phân phối được áp dụng rộng rãi cho các xí nghiệp sản xuất ở một nơi nhất định nhưng cung cấp sản phẩm ở nhiều nơi

Ưu điểm của kênh phân phối này là tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà sản xuất và trung gian nâng cao khả năng chuyên môn hóa Do đó tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ sản xuất kinh doanh

Hạn chế của kênh này là trải qua nhiều trung gian nên nguy cơ tăng giá cao, việc quản lý và điều hành các trung gian là điều khó khăn và phức tạp đòi hỏi các nhà doanh nghiệp phải có trình độ và kinh nghiệm

 Kênh phân phối dọc (VMS)

Sơ đồ 1.4 Kênh phân phối dọc

Hệ thống kênh Marketing dọc được sử dụng trong những trường hợp

sau:

- Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạt động kinh doanh riêng biệt vì khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì mất nhiều thời gian và tốn kém nhiều chi phí

- Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung gian thương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu Măt khác, quyết định mua thì phức tạp và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành viên kênh cần phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt động Marketing

- Người mua chung thuỷ với người bán chứ không phải là với công ty

Người bán lẻ

Người bán sỉ

sản xuất, môi trường kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt động của các trung gian thương mại ở trong kênh, giao dịch buôn bán diễn ra thường xuyên ở mức độ lớn

VMS được quản lý đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải là qua sự sở hữu chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặc ảnh hưởng của một thành viên kênh đến thành viên khác Về mặt thực chất,VMS được quản ký cũng là một kênh Marketing truyền thống nhưng nó có đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức một cách

có hiệu quả Nói cách khác, đây là kênh Marketing mà các thành viên của nó được liên kết một cách chặt chẽ so với trường hợp kênh truyền thống Kênh được quản ký phân biệt với kênh truyền thống ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ không phải khác biệt ở cấu trúc kênh

 Kênh phân phối ngang

Sơ đồ 1.5 Kênh phân phối ngang

Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần tử thuộc một cấp trong kênh Sự phối hợp theo chiều ngang được tận dụng, khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội Marketing đang mở ra Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quả trình kinh doanh Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn không lập ra một công ty riêng

Nhà sản xuất

khách hàng

 Kênh phân phối đa kênh

Sơ đồ 1.6 Kênh phân phối đa kênh

Doanh nghiệp có thể sử dụng 02 hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng, đối với các hàng tiêu dùng thường áp dụng kênh phân phối này dễ đi vào mọi ngõ ngách, từng vùng cụ thể, tuy nhiên kênh phân phối này

dễ gây trường hợp các kênh tranh giành 1 khách hàng

b Lựa chọn loại trung gian phân phối

Có nhiều loại trung gian tham gia vào kênh phân phối và thực hiện các chức năng khác nhau Dưới đây là một số loại trung gian chủ yếu:

- Nhà bán buôn: Là những trung gian bán hàng hoá và dịch vụ cho các

trung gian khác, cho nhà bán lẻ hoặc cho những nhà sử dụng công nghiệp

- Nhà bán lẻ: Là những người trung gian hàng hoá trực tiếp cho người

tiêu dùng cuối cùng

- Đại lý và môi giới: Là những nhà trung gian có quyền hành động hợp

pháp thay mặt nhà sản xuất

- Nhà phân phối: Dùng để chỉ những trung gian thực hiện phân phối

trên thị trường công nghiệp Đôi khi người ta cũng dùng để chỉ nhà bán buôn

Một số trung gian mua hàng hoá thực sự từ người bán, dự trữ chúng và bán lại cho người mua Những trung gian khác như đại lý và người môi giới đại diện cho người bán nhưng không sở hữu sản phẩm, vai trò của họ là đưa người mua và người bán lại với nhau

Nhà sản xuất

Bán lẻ Người bán sỉ A

1.2.3 Tổ chức kênh phân phối

a Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên kênh

Có nhiều tiêu chuẩn cụ thể để lựa chọn các thành viên của kênh Dưới đây sẽ liệt kê một số các tiêu chuẩn quan trọng thường được sử dụng để lựa chọn thành viên cho kênh:

 Điều kiện tín dụng và tài chính: Hầu như toàn bộ các nhà sản xuất đều xác định việc điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh tương lai Tuy nhiên một số nghiên cứu cũng cho rằng không nên quá đề cao khả năng tài chính của thành viên kênh vì rằng các nhà phân phối thiếu khả năng tài chính mạnh là “những người đói” và họ hăng hái hơn

 Sức mạnh bán hàng: Đa số các công ty đã chú ý đến khả năng bán của các trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt đối với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán của họ

 Dòng sản phẩm: Các doanh nghiệp nhìn chung đều thấy cần phải xem xét bốn khía cạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian: Các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng và chất lượng dòng sản phẩm

 Đa số các nhà sản xuất đều cố gắng tránh các trung gian có buôn bán trực tiếp các dòng sản phẩm cạnh tranh Nhiều trung gian cũng có quan điểm này, đặc biệt là các trung gian có ý thức về sự trung thành với các nhà cung cấp hiện tại của mình Tuy nhiên, vẫn có nhiều ngoại lệ đối với các sản phẩm cạnh tranh không trực tiếp Nhiều lúc cả trung gian bán buôn và bán lẻ đều đã

bán các sản phẩm cạnh tranh trực tiếp

 Danh tiếng: Các trung gian không có hình ảnh tốt trong cộng đồng thường bị các nhà sản xuất loại bỏ Danh tiếng của các nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh của sản phẩm và danh tiếng của nhà sản xuất Đối với các trung gian bán lẻ hình ảnh về cửa hàng là một bộ phận đặc biệt quan trọng đối với danh tiếng chung của người bán lẻ Các doanh nghiệp sẽ không lựa chọn các nhà bán lẻ có hình ảnh, danh tiếng không đến mức mà doanh nghiệp đặt

ra cho sản phẩm của họ

 Chiếm lĩnh thị trường: Mỗi nhà phân phối thường có khách hàng trên một vùng địa lý nhất định Hay nói cách khác mỗi nhà phân phối thường thường bảo phủ một vùng địa lý nhất định Do đó các doanh nghiệp đều muốn chọn các thành viên kênh chiếm lĩnh được các vùng thị trường mà họ mong muốn Tuy nhiên nếu một người trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt đông lấn vùng của nhau Nhìn chung, các nhà sản xuất nên cố gắng bao phủ thị trường tốt nhất với sự trùng lắp nhỏ nhất Điều này rất quan trọng với nhà sản xuất sử dụng các trung gian phân phối có tính chọn lọc cao

 Hoạt động bán: Các doanh nghiệp sản xuất đều muốn các thành viên kênh thực hiện việc bán sản phẩm của mình hiệu quả Thông thường, các doanh nghiệp sẽ tìm các dữ liệu thể hiện lượng bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng để đánh giá về hiệu quả hoạt động của họ Nếu các dữ liệu trực tiếp này không thu thập được, các nguồn tin khác như số liệu thống kê, các nhà phân phối khác trong khu vực, khách hàng tiêu dùng cuối cùng, các công ty cung cấp khác và các thương nhân địa phương có thể được sử dụng Các thông tin từ nguồn này có thể cho người quản lý kênh biết về số lượng bán của các trung gian thương mại

 Khả năng quản lý: Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên sử dụng

một thành viên kênh có năng lực quản lý tồi Do đó đây là nhân tố quan trọng

để lựa chọn thành viên kênh Tuy nhiên để xác định chất lượng quản lý là rất khó Một trong các yếu tố chính để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán Vì lực lượng bán tốt thường là kết quả của sự quản lý tốt

 Thành công về quản trị: Một số nhà trung gian được quản lý bởi người chủ - người sáng lập và phẩn lớn họ đặc biệt là ở cấp độ bán buôn là các doanh nghiệp độc lập nhỏ, tất nhiên thành công trong quá khứ là dấu hiệu của sự tiếp tục phát triển trong tương lai

 Quan điểm và thái độ: Thái độ đề cập đến sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên, tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh Yếu tố này có quan hệ mật thiết và lâu dài giữa nhà sản xuất với thành viên kênh Tuy nhiên để đánh giá thành viên kênh có thái độ “riêng tư” hay không là một vấn đến khó với nhà quản lý kênh vì thái độ không thể hiện qua các báo cáo tài chính

 Quy mô: Có đôi lúc thành viên kênh tiềm năng được đánh giá bởi quy mô hoạt động Người ta cho rằng tổ chức và quy mô bán hàng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất càng cao Có nhiều lý do để xem quy

mô là một tiêu chí quan trọng Nhìn chung, các trung gian có quy mô lớn thì

dễ dàng thành công, đạt nhiều lợi nhuận được tổ chức tinh vi và có các dòng sản phẩm tốt hơn Các trung gian lớn hơn thường xuyên tuyển nhân viên bán hàng giỏi (những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các sản phẩm của nhà sản xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lựa và kho hàng so với các trung gian nhỏ khác

b Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

Hiện nay có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị cho phép người quản lý kênh tìm thấy các thành viên kênh thích hợp Các nguồn quan trọng bao gồm:

 Tổ chức bán theo khu vực: Một số các doanh nghiệp có lực lượng bán sẵn có của chính mình ở cấp trung gian bán buôn và bán lẻ thì lực lượng bán bên ngoài này là một nguồn tuyệt hảo để tìm kiếm các thành viên kênh Người quản lý bán luôn có điều kiện thuận lợi nhất để biết các thành viên tiềm năng của kênh trong vùng hơn bất cứ ai khác trong doanh nghiệp

 Nguồn thương mại: Các hiệp hội thương mại, các chi nhánh, các tạp chí thương mại, các công ty khác có bán các sản phẩm liên quan hoặc tương

tự, các cuộc trưng bày thương mại và thông tin truyền miệng… Tất cả đều là

có thể mang đến những nguồn thông tin giá trị mà doanh nghiệp mong muốn

 Các điều tra người bán lại: Nhiều doanh nghiệp tìm kiếm thông tin

về các thành viên tiềm năng của kênh thông qua việc điều tra trực tiếp các trung gian có buôn bán dòng sản phẩm của họ Đối với một số doanh nghiệp sản xuất đây là một nguồn thông tin chính về các thành viên kênh tiềm năng Kết quả điều tra sẽ cho doanh nghiệp biết loại trung gian thương mại nào và

cụ thể là những nhà phân phối nào có khả năng phân phối sản phẩm tốt nhất

 Các khách hàng: Khách hàng của các trung gian thương mại cũng được xem là một nguồn thông tin quan trọng Các doanh nghiệp thấy rằng nhiều khách hàng rấy nhiệt tình đóng góp ý kiến trung thực về các nhà phân phối – những người đã từng bán hàng cho họ Vì vậy, nhiều doanh nghiệp tổ chức các cuộc điều tra không chính thức những người sử dụng cuối cùng để

có được các thông tin về nhà phân phối và khả năng thực hiện các chức năng phân phối của họ

 Các quảng cáo: Quảng cáo là một nguồn thông tin để tìm kiếm các trung gian có tiềm năng mà doanh nghiệp sử dụng Các loại quảng cáo trên các tạp chí thương mại có thể đưa đến một số lượng lớn số liệu về các thành viên kênh tiềm năng để lựa chọn

 Các hội chợ thương mại hoặc hội nghị: Đây là một nguồn thông tin

tốt để tìm ra các thành viên tiềm năng của kênh Nhiều hiệp hội thương mại của cả cấp độ bán buôn và bán lẻ tổ chức các hội nghị hàng năm Thông qua việc tham gia các hội nghị này, người sản xuất có thể xem xét rất nhiều thành viên có tiềm năng của kênh trong cùng một không gian và thời gian

 Các nguồn thông tin khác: Doanh nghiệp có thể sử dụng một số nguồn thông tin khác để tìm kiếm trung gian như: Phòng thương mại và công nghiệp, ngân hàng, các nhà buôn bán bất động sản địa phương, danh bạ điện thoại hoặc các trang vàng, thư trực tiếp, các nhà tư vấn độc lập, các nhà môi giới có bán danh sách tên các nhà kinh doanh

c Thuyết phục các thành viên

 Quá trình tuyển chọn là một quá trình hai chiều Không chỉ nguời sản xuất tuyển chọn mà các trung gian cả ở cấp độ bán buôn và bán lẻ, đặc biệt là các trung gian lớn, đuợc tổ chức tốt cũng thấy rằng họ cũng có thể lựa chọn công ty mà họ sẽ đại diện bán Hầu hết các nhà sản xuất vẫn phải thực hiện nhiều công việc để đảm bảo thuyết phục đuợc các trung gian tốt tham gia vào kênh phân phối sản phẩm Nhà sản xuất phải đảm bảo cho các trung gian phân phối biết đuợc rằng nhà sản xuất sẽ hỗ trợ đuợc những gì cho họ

 Để đi đến quyết định các thành viên kênh sẽ cân nhắc dòng sản phẩm

đó liệu có doanh số bán tốt và lợi nhuận tiềm năng cao cho họ không? Các nhà sản xuất sẽ hỗ trợ họ thế nào trong việc quảng cáo và xúc tiến hỗn hợp Ngoài ra, sự hỗ trợ của nhà sản xuất thông qua các chương trình đào tạo, phân tích, hoạch định tài chính hay thiện chí muốn thiết lập những chính sách bán buôn công bằng và hữu nghị cũng là căn cứ trước khi thành viên kênh đưa ra quyết định hợp tác lâu dài với nhà sản xuất

d Ký kết hợp đồng, các ràng buộc giữa 2 bên

Sau khi giữa các bên đàm phán thống nhất hợp tác với nhau sẽ thống nhất với nhau về hợp đồng kinh tế mà trong đó, giữa 2 bên sẽ có những ràng

buộc với nhau như: phân chia khu vực, quy định mức chiết khấu,quy định thưởng theo quý hoặc theo tháng,…

e Huấn luyện, đào tạo các thành viên trong kênh

Nhà phân phối đóng vai trò rất quan trọng, họ thay mặt công ty đưa sản phẩm, hình ảnh của công ty đến công chúng, người tiêu dùng Vì vậy khi huấn luyện thành viên của kênh ta cần chú trọng những đặc điểm sau

- Cung cấp thông tin của sản phẩm

- Sử dụng, bảo quản và trưng bày sản phẩm

- Hướng dẫn thực hiện một số chương trình, kế hoạch

1.3.4 Quản trị kênh phân phối

a Khuyến khích các thành viên trên kênh

Để các thành viên trên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, người quản trị kênh của các doanh nghiệp phải giải quyết những vấn đề cơ bản có liên quan tới việc quản trị kênh như sau:

 Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh

Để có thể thành công trong việc động viên các thành viên, người quản trị kênh cần phải cố gắng tìm hiểu xem những người này cần gì từ các mối quan hệ kinh doanh với doanh nghiệp Những thành viên bán buôn và bán lẻ

có thể có các nhu cầu và gặp những rắc rối trong quá trình kinh doanh, bởi vì:

- Người trung gian bán hàng hóa cố gắng hướng nỗ lực bán vào loại sản phẩm mà họ có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng Các nỗ lực bán hàng chủ yếu hướng vào việc nhận được đơn đặt hàng các loại sản phẩm hơn

là từng sản phẩm riêng lẻ

- Nếu không có các động cơ thúc đẩy, những người trung gian sẽ không duy trì các báo cáo về doanh số bán theo từng mặt hàng Họ không sẵn sang cung cấp những thông tin cần thiết cho nhà sản xuất có thể sử dụng trong việc

phát triển sản phẩm, định giá hay lập kế hoạch xúc tiến

 Giúp đỡ các thành viên kênh

Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên kênh có thể chia thành

Thứ hai, các phương thức giúp xác định các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh có thể được sử dụng cùng với việc đánh giá hiệu quả những điểm mạnh và điểm yếu của họ

Thứ ba, nhà sản xuất cần liên tục đánh giá sự thích hợp của các chính sách tạo dựng mối quan hệ qua thời gian

- Lập chương trình phân phối: Đây là một tổ hợp các chính sách toàn diện dùng trong việc xúc tiến cho một sản phẩm thông qua kênh Mục đích của phương thức này là phát triển kênh liên kết dọc Nhà sản xuất phân tích

về các mục tiêu marketing, về các loại hình và mức độ mà các thành viên kênh cần có để đạt được các mục tiêu này

b Kiểm soát xung đột trên kênh phân phối

 Mâu thuẫn theo chiều dọc: là mâu thuẫn xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh, thông thường loại mâu thuẫn này xuất phát từ quyền lợi về kinh tế

 Mâu thuẫn theo chiều ngang: là mâu thuẫn xảy ra giữa các thành viên

trong cùng một cấp kênh

 Mâu thuẫn đa kênh: loại mâu thuẫn này tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập 2 hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường

 Có các loại nguyên nhân gây mâu thuẫn

- Xung khắc nhau về mục đích: đây là loại mâu thuẫn chủ yếu, thường xuyên xảy ra Ví dụ nhà sản xuất muốn thị trường tăng trưởng nhanh thông qua chính sách giá thấp nhưng đại lý muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt

- Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng

- Mâu thuẫn do sự chồng chéo về vùng lãnh thổ, sự phân định địa bàn không rõ ràng giữa các thành viên kênh

- Mâu thuẫn do sự khác biệt về nhận thức

- Một loại mâu thuẫn khác có thể xảy ra đó là mâu thuẫn nảy sinh do người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất

c Đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh

 Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức

độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp,

và những dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng

 Nhà sản xuất phải xác định các mức chiết khấu chức năng và theo đó thanh toán cho từng dịch vụ đã thỏa thuận mà kênh phân phối thực hiện Những trung gian làm việc kém hiệu quả cần được góp ý, đôn đốc và huấn luyện thêm hay chấm dứt quan hệ với họ

1.3.5 Quản trị các dòng chảy trên kênh phân phối

Dòng lưu chuyển trong hệ thống phân phối thể hiện sự vận động của

các yếu tố trong hệ thống phân phối khi một hệ thống phân phối được phát triển Các dòng lưu chuyển này cung cấp sự kết nối, ràng buộc giữa các thành viên trong hệ thống phân phối với nhau và giữa các tổ chức khác với nhau

Quản trị các dòng chảy chủ yếu bao gồm:

 Quản trị dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh với nhau

phải trao đổi thông tin với nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận nhau hoặc không kế cận Các thông tin trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán Dòng thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác

 Quản trị dòng đàm phán: Các thành viên trong kênh tác động qua lại

lẫn nhau để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên Giữa hai bên mua bán phải đàm phán với nhau

để xác định quyền sở hữu sản phẩm và các điều kiện mua bán

 Quản trị dòng sản phẩm (dòng vận động vật chất của sản phẩm):

Đây là sự di chuyển hàng hoá vật phẩm thật sự trong không gian và từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho hàng và phương tiện vận tải Dòng sản phẩm được quyết định bởi các công ty sản xuất sản phẩm

quan tâm nhiều hơn các công ty phân phối sản phẩm

 Quản trị dòng sở hữu (dòng chuyển quyền sở hữu): Mô tả việc

chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hoá được chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua Vấn đề đặt ra trong tổ chức và quản trị kênh là phải bảo đảm số lần chuyển quyền sở hữu trong kênh

hợp lý nhất

 Quản trị dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ

trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh Một thành viên trong kênh có thể trợ giúp các thành viên khác trong các hoạt động xúc tiến Thông thường đây

là sự hỗ trợ về các phương tiện xúc tiến của người sản xuất lớn cho tất cả các

thành viên của kênh

Ngoài ra, còn có dòng thanh toán, dòng đặt hàng, dòng chia sẻ rủi ro,

dòng tài chính, dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói

 Quản trị dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các

chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất, cần phải đảm bảo dòng thanh toán thông suốt và an

toàn

 Quản trị dòng đặt hàng: Đây chính là phương thức và cơ chế thu

thập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên của kênh phân phối Những nhu cầu của người mua hoặc người sử dụng cuối cùng phải được chuyển trở lại người sản xuất một cách kịp thời để được đáp ứng Người sản xuất làm các quyết định phân phối hằng ngày theo các đơn đặt hàng nhận

được

 Quản trị dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản

phẩm chứa đựng nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm… Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những

thiệt hại do rủi ro của từng thành viên trong kênh

 Quản trị dòng tài chính: Đây chính là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn

trong các kênh phân phối Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp họ có được

nguồn vốn thanh toán dễ dàng, nhanh chóng

 Quản trị dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Đây là dòng vận

động bắt buộc đối với các hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm phải sử dụng những bao gói nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ

môi trường

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Kênh phân phối là con đường đi của hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, là cầu nối giữa doanh nghiệp với thị trường và khách hàng Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Trong chương 1, luận văn đã bày một cách khái quát về kênh phân phối, thiết kế kênh phân phối cũng như các chính sách áp dụng trong công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm và các chính sách Marketing hỗ trợ hệ thống kênh phân phối Những vấn đề lý luận trong chương 1 là cơ sở để đối chiếu, phân tích sâu hơn về thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung

CHƯƠNG 2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM

KHÍ MIỀN TRUNG

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG

2.1.1 Giới thiệu công ty

Tên công ty : Công Ty Cổ Phần Kim Khí Miền Trung Trụ sở làm việc chính: 16 Thái Phiên - Quận Hải Châu - TPĐà Nẵng Thành phần kinh tế : Công ty Cổ phần

Số hiệu tài khoản: 36200370360 tại Ngân hàng Công Thương Đà Nẵng

361100101177 tại Ngân hàng Hàng Hải Đà Nẵng Tên giao dịch quốc tế : CENTRAL VIETNAM METAL

CORPORATION (CEVIMETAL) Công ty hoạt động trong các lĩnh vực chủ yếu sau:

- Cung cấp thép xây dựng các loại cho các công trình

- Kinh doanh, xuất nhập khẩu kim khí, vật tư thứ liệu, phế liệu kim loại, vật tư tổng hợp, vât liệu xây dựng; thép xây dựng dân dụng và công nghiệp

- Đầu tư kinh doanh khách sạn, văn phòng cho thuê và chung cư cao tầng

- Kinh doanh dịch vụ cho thuê kho bãi

- Đại lý phân phối sản phẩm cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước Công Ty Cổ Phần Kim Khí Miền Trung thực hiện cơ chế hoạch toán kinh tế độc lập, được phép mở tài khoản tại ngân hàng trong nước và hoạt động trong khuôn khổ pháp luật, chịu quản lí trực tiếp của Tổng Công Ty Thép Việt Nam

 Chấp hành chế độ, các báo cáo thống kê kế toán hiện hành của cấp trên

 Dự báo và thông tin nhanh nhu cầu sử dụng kim khí ở khu vực Miền Trung

 Xây dựng kế hoạch dài hạn để trình cấp trên phê duyệt, triển khai tổ chức các kế hoạch đã phê duyệt

 Tổ chức sản xuất kinh doanh các mặt hàng theo yêu cầu của Công