Hoạch định chiến lược công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan tại khu vực Miền Trung.

Tính cấp thiết của đề tài Trong xu hướng khu vực hóa và toán cầu hóa của nền kinh tế, các doanh nghiệp của mỗi quốc gia phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, trong

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Đà Nẵng, Năm 2014

BÙI SỸ TRÙNG

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

7 Tổng quan tại liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 6

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 6

1.1.2 Hệ thống các chiến lược trong tổ chức 8

1.2 VAI TRÒ, NHIỆM VỤ VÀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 9

1.2.1 Vai trò và nhiệm vụ của chiến lược cấp công ty 9

1.2.2 Các loại hình chiến lược cấp công ty 10

1.2.3 Nhóm các loại chiến lược tái cấu trúc công ty 14

1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 14

1.3.1 Xác định sứ mệnh, viễn cảnh và các mục tiêu chiến lược 14

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 16

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong tổ chức 20

1.3.4 Thiết kế và lựa chọn chiến lược công ty 27

1.3.5 Xây dựng chính sách hỗ trợ triển khai chiến lược 30

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 33

MIỀN TRUNG 34

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG TIÊU DÙNG MASAN 34

2.1.2 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh 35

2.1.3 Cơ cấu bộ máy 36

2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG TIÊU DÙNG MASAN TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG 38

2.2.1 Đặc điểm sản xuất và kinh doanh 38

2.2.2 Kết quả kinh doanh trong những năm qua 40

2.3 THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG TIÊU DÙNG MASAN TẠI MIỀN TRUNG 41

2.3.1 Công tác xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu 41

2.3.2 Tình hình môi trường bên ngoài 43

2.3.3 Tình hình môi trường nội bộ công ty 51

2.3.4 Chiến lược hiện tại của công ty 58

2.3.5 Các chính sách hỗ trợ triển khai chiến lược công ty 60

2.4 ĐÁNG GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY MASAN 62

2.4.1 Những kết quả đạt được 62

2.4.2 Những tồn tại 63

2.4.3 Nguyên nhân 63

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 64

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG TIÊU DÙNG MASAN TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG 65

3.1 XÁC ĐỊNH VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 65

3.2 PHÂN TÍCH SỰ THAY ĐỔI VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG BÊN

NGOÀI 68

3.2.1 Môi trường vĩ mô 68

3.2.2 Phân tích môi trường ngành 71

3.3 ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CÔNG TY 73

3.3.1 Nguồn lực hưu hình 73

3.3.2 Nguồn lực vô hình 74

3.4 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 75

3.4.1 Phân tích ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi 75

3.4.2 Lựa chọn chiến lược 78

3.5 CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 80

3.5.1 Thiết kế cấu trúc 81

3.5.2 Hệ thống kiểm soát 82

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 85

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUÂN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)

PHỤ LỤC

WTO Tổ chức thương mại thế giới

TPP Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương

FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài

EBITDA Lợi nhuận trước thuế, lãi vay và khấu hao

ROA Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản

ROE Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu

EBIT Lợi nhuận trước thuế và lãi vay

Số bảng Tên bảng Trang

Bảng 2.2 Tình hình và kết quả kinh doanh giai đoạn 2007-2011 40

Bảng 2.3 Mục tiêu của Masan giai đoạn 2007-2011 và kết quả

Bảng 2.8 Tổng hợp đánh giá quá trình nghiên cứu và phát triển 55

Bảng 3.2 Tổng hợp các cơ hôi và thách thức do môi trường bên

Số hình Tên hình Trang

Hình 2.3 Sơ đồ Phối hợp tốt các nguồn lực để lên Kế hoạch sản

Hình 2.4 Sơ đồ hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu theo kế hoạch 56 Hình 3.1 Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi 76

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu hướng khu vực hóa và toán cầu hóa của nền kinh tế, các doanh nghiệp của mỗi quốc gia phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trên thị trường hiện nay, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải luôn tự vận động, cạnh tranh, tận dụng các lợi thế cạnh tranh, năng lực, khả năng tiềm tàng…để tìm ra các hướng phát triển cho riêng mình Chính vì vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trong đối với doanh nghiệp Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, đây

là một nghành đang có nhiều triển vọng Nắm bắt được những vấn đề trên thì với 15 năm thành lập Masan dần dần khẳng định vị thế mạnh trên thị trường Phục vụ tối đa nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng

Với mong muốn đóng góp vào sự phát triển bền vững của công ty, tôi

quyết định chọn đề tài: ”Hoạch định chiến lược công ty cổ phần hàng tiêu

dùng Masan tại khu vực Miền Trung” để nghiên cứu trong luận văn tốt

nghiệp cao học của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Làm rõ những vấn đề lý luận về quản trị chiến lược, trong đó chú trọng chiến lược cấp công ty

- Đánh giá một cách toàn diện tình hình hoạch định chiến lược của công

ty cổ phân hàng tiêu dùng Masan

- Hoạch định chiến lược thời gian qua công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan tại khu vực Miền Trung và đề xuất một số giải pháp có tính khả thi cao và ứng dụng vào thực tế của công ty

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng chính là nghiên cứu thực trạng hoạch định chiến lược của công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan và các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình hoạch định chiến lược của công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Để làm rõ các nội dung của đề tài nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu chủ yếu là thống kê, so sánh, đánh giá dữ liệu và kết quả, hoạch định chiến lược dựa vào nguồn lực, nhận diện nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững để xây dựng chiến lược cho công

ty Bên cạnh đó luận văn còn kết hợp với tham khảo ý kiến các chuyên gia nhằm ra quyết định đúng đắn cho đề tài

Chương 1: Được thục hiện trên cơ sở nghiên cứu chủ nghĩa duy vật biện chứng, kết hợp logic và lịch sử

Chương 2: Sử dụng phương pháp thống kê, tổng hợp số liệu, kết hợp logic và lịch sử

Chương 3: Sử dựng phương pháp kết hợp lý luận với thực tiễn, thống kê

dự báo, lấy các ý kiến chuyên gia

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: Luận văn hệ thống hóa những vấn đề liên quan đến hoạch định chiến lược trong công ty, từ đó góp phần đem lại những kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp ở Việt Nam

- Ý nghĩa thực tiễn: Trên cơ sở nghiên cứu, tiếp cận về hoạch định chiến lược một cách khoa học tại công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan, luận văn giúp cho những nhà quản trị công ty có cái nhìn rõ hơn về công ty của mình trên quan điểm chiến lược, tránh tình trạng kinh doanh theo phong trào, cảm tính Đồng thời luận văn cũng đã đề xuất chiến lược phát triển công ty theo hướng hiệu quả, bền vững hơn cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới Do vậy, việc hoạch định chiến lược cho công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan hết sức có ý nghĩa và mang tính cấp bách

6 Cấu trúc của luận văn

Cấu trúc đề tài được chia làm các chương và mục như sau:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược công ty

Chương 2: Thực trạng hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần hàng

tiêu dùng Masan tại khu vực Miền Trung

Chương 3: Hoạch định chiến lược công ty cổ phần hàng tiêu dùng

Masan giai đoạn 2014-2018

Phần kết luận

7 Tổng quan tại liệu nghiên cứu

Quản trị chiến lược theo cách hiểu đơn giản nhất, đó là “ quản trị những vấn đề có tầm quan trọng chiến lược” Quản trị chiến lược là một lĩnh vực nghiên cứu không còn mới mẻ ở Việt Nam, việc phân tích để tìm ra hướng đi đúng trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, bắt buộc các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược và quản trị chiến lược Chính vì vậy, quản trị chiến lược

đã và đang trở nên vấn đề hết sức quan trọng cho sự sống còn của doanh nghiệp khi mà môi trường kinh doanh ngày càng trở nên khốc liệt

Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài này, tác giả đã tham khảo một số tài liệu về cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh, trong tác phẩm Quản trị chiến về cư sở lý luận cùa chiến lược kinh doanh, trong tác phẩm Quản trị chiến lược của tác giả PGS.TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm – Ths Trần Hữu Hải và tài liệu giảng dạy của PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm [8], [9]…

Micheal E Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, TS Dương Ngọc

Dũng biên soạn, Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh Tác phẩm cho rằng trong những năm gần đây, khi nước ta quyết định mở cửa và hội nhập vào thế giới, đã tạo ra sự chuyển biến tích cực trên tất cả các lĩnh vực Một trong những lĩnh vực tiên phong, mạnh mã và sôi động nhất đó là kinh tế Rất nhiều tập đoàn toàn cầu đã có mặt tại Việt Nam, đến độ có thể nói rằng: một mặt hàng mỹ phẩm nào đó vừa được chào hàng tại Mỹ thì gần như ngay lập tức cũng có thể tìm thấy tại các trung tâm thương mại của thành phố Hồ Chí Minh Khoảng cách giữa các quốc gia đang thu hẹp đến độ chúng ta có cảm tưởng cả thế giới đang sống chung trong một mái nhà Và có lẽ, nhận định đó biểu hiện rõ ràng, cụ thể và sâu sắc nhất trong lĩnh vực kinh tế Michael E Porter là một tên tuổi lớn trong lĩnh vực cạnh tranh Là giáo sư chính thức của đại học kinh doanh Harvard Business School, ông đã có những đóng góp tích cực kinh doanh của nước Mỹ nói riêng và cả thế giới nói chung Với tư cánh là chuyên viên tư vấn chiến lược cho nhiều thống đốc bang, thị trưởng, các giám đốc điều hành cho nhiều quốc gia trên thế giới

Hương Huy (2007), Phương pháp hoạch định chiến lược, Nhà xuất bản

giao thông vân tải Tác giải cho rằng phương pháp hoạch định chiến lược là làm việc gì cũng phải có kế hoạch nếu muốn đạt được mục tiêu đã đề ra Đối

với doanh nghiệp, lập kế hoạch lại càng có ý nghĩa quan trọng và lập kế hoạch

là chức năng đầu tiên trong hệ thống các chức năng quản lý Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh mãnh liệt như hiện nay, nếu nhà quản lý doanh nghiệp chỉ hiêu được ý nghĩa và tầm quan trọng của kế hoạch thì chưa đủ Doanh nghiệp cần phải nắm vững các phương pháp lập kế hoạch để có thể dẫn dắt, lèo lái doanh nghiệp không chỉ vững vàng trong cạnh tranh và còn cạnh tranh thắng lợi trên thị trường

Bên cạnh đó kết hợp tham khảo luận văn thạc sĩ của các đề tài có liên quan

đã được bảo vệ tại các trường đại học Mỗi đề tài nghiên cứu có những điểm riêng khác biệt tùy vào bối cảnh, đặc thù sản phẩm/dịch vụ và mô hình hoạt động mà các tác giả đã đưa vào cơ sở lý luận và công cụ để đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của đơn vị, từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện hoặc điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp và hiệu quả hơn

a Khái niệm chiến lược

Theo Quinn (1963): Chiến lược là một mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ [3, tr.10]

Jonhson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường

có những thay đổi nhanh chóng: chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan [3, tr.10]

Theo quan niệm của Philippe Laserre, chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công Mục tiêu tối thiểu là phải làm sao tiếp tục tồn tại được, nghĩa là phải có khả năng thực hiện được các nghĩa vụ một cách lâu dài và có thể chấp nhận được [6, tr.94]

Theo Michael E.Porter thì chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo ra vị thế

có giá trị và đọc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Vấn đề then chốt của thiết lập chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với các đối thủ cạnh trạnh Sự khác biệt này có thể là những hoạt động tương tự nhưng với cách thức thực hiện khác biệt; Sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi

là lựa chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động thống nhất của nó

b Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một doanh nghiệp Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường kinh doanh; xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược

Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách liên doanh, quản trị chiến lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược Ngoại sự quan tâm đến sự tích hợp các chức năng bên trong của doanh nghiệp giống như chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược còn nhấn mạnh hơn vào môi trường kinh doanh, tích hợp các nguồn lực cốt lõi của doanh nghiệp với môi trường chiến lược kinh doanh một cách thích ứng và hiệu quả

c Ý nghĩa và vai trò của chiến lược

Chiến lược được thực hiện nhằm phát họa hay chỉ ra viễn cảnh của đơn

vị trong tương lai Để đạt được mục đích đó, các đơn vị kinh doanh, nhân thức và phát huy được lợi thế cạnh tranh cũng như hạn chế những rủi ro trong tương quan canh tranh Như vậy, chiến lược sẽ để ra các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; những chiến lược để đạt được các mục tiêu, giúp các đơn vị kinh doanh phân tích và đánh giá sự biến động của các yếu tố bên ngoài cũng như đánh giá được khách quan những điểm mạnh và điểm yếu bên trong các đơn vị kinh doanh

Chiến lược có vai trò đưa ra định hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành động thống nhất trong chỉ đạo và thực hiện Là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất tất cả mọi ngồn lực và nhân tố trong đơn vị, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và gắn bó mọi thành viên trong đơn vị

Chiến lược giúp cho các nhà quản trị thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra trong hiện tại va tương lai Từ đó tạo sự chủ động trong phòng ngừa và đối phó với rủi ro cũng như tận dụng các cơ hội và phát huy lợi thế của bản

thân đơn vị kinh doanh

1.1.2 Hệ thống các chiến lƣợc trong tổ chức

Trong nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, các đơn vị kinh doanh sẽ

cố gắng một cánh kiên định để tạo dựng cho mình một thế cạnh tranh thông qua một chỗi vô hạn các chiến lược Có ba cách tiếp cận cơ bản để tọa dựng lợi thế cạnh tranh:

a Chiến lược cấp chức năng

Các chiến lược cấp chức năng khai thác sâu hơn về cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh theo từng khối lợi thế Nó hướng đến cải thiện hiệu lực các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty như: chiến lược Marketing, chiến lược sản xuất, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển, quản trị nguồn nhân lực, chiến lược tài chính…

b Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho kinh doanh riêng trong nội bộ công ty Trong chiến lược cấp kinh doanh, người ta phải xác định cách thức mỗi đơn vi kinh doanh phải hoàn thành để góp phần đạt mục tiêu cấp công ty

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp dành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể [ 8, tr.267 ]

c Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định các ngành, các lĩnh vực hoạt động mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau, cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm khác nhau

Chiến lược cấp công ty là chiến lược tổng quan, có thể áp dụng cho các công ty đa ngành, thị trường kinh doanh có thể trong nước hoặc đa quốc gia

Chiến lược cấp công ty cũng có thể giúp công ty đạt được thu nhập trên trung bình bằng việc tạo ra giá trị Chiến lược cấp công ty hưu hiệu làm cho tổng thể các đơn vị kinh doanh có được thu nhập tổng hợp vượt qua những gì mà

nó có thể tạo ra khi không có chiến lược

Chiến lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi là: Công ty cần có hoạt động kinh doanh nào? Và công ty sẽ quản lý phân phối các hoạt động kinh doanh

b Nhiệm vụ

- Xác định lĩnh vực kinh doanh chủ chốt để hướng tới giành ưu thế trên thương trường

- Định hướng phát triển cơ hôi kinh doanh và tầm nhìn chiến lược

- Tập trung và phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh

- Phân hợp hoạt động, chuyển đổi nguồn lực và tăng cường năng lực cốt lõi cho các bộ phận

c Nhà quản trị cấp công ty

Quản trị ở cấp công ty bao gồm Tổng giám đốc (CEO) và các nhà quản trị cao cấp khác, ban giám đốc và các cán bộ cấp công ty Trong đó Tổng giám đốc là nhà quản trị chiến lược chính ở cấp này

1.2.2 Các loại hình chiến lƣợc cấp công ty

a Chiến lược tập trung vào một lĩnh lực kinh doanh đơn lẻ

Là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung toàn bộ ưu thế và nguồn lực nhằm cạnh tranh mạnh mẽ trong phạm vi một lĩnh vực kinh doanh nhất định Chiến lược này còn giúp công ty tập trung vào các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên một lĩnh vực

- Giúp cho công ty có thể tập trung vào các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và năng lực cạnh tranh của mình với các đối thủ cùng ngành

Bất lợi:

- Doanh nghiệp có thể bỏ mất cấc cơ hội tạo ra giá trị và sinh lời cao hơn nhờ vào các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp sang các hoạt động khác

- Trên thự tế cho thấy, trong một số trường hợp, hội nhập dọc là cần thiết để tạo ra giá trị và thiết lập một lợi thế cạnh tranh liên quan tới hoạt động kinh doanh cốt lõi

b Chiến lược hội nhập dọc

Chiến lược cấp công ty theo hướng hội nhập dọc chính là cách mà các tổ chức chọn để cạnh tranh trong các giai đoạn của chuỗi giá trị từ nguyên vật liệu tới khách hàng Nghĩa là tổ chức đa đạng sản xuất các đầu vào cho chính

mình (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của mình (hội nhập

dọc xuôi chiều)

- Chiến lược hội nhập nghịch chiều: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng

trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những người cung cấp (các yếu tố đầu vào) để cải thiện doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trường cung cấp nguyên vật liệu

Điều kiện áp dụng:

 Tổ chức có tiềm lực để mở rộng thêm các hoạt động kinh doanh một cách đa dạng trên nhiều chức năng khác nhau

 Áp dụng của các nhà cung cấp quá cao

 Ngành kinh doanh có yêu cầu phát triển công nghệ cao, chu kỳ đổi mới ngắn

 Tổ chức có yêu cầu đặc thù về nguyên vật liệu để sản xuất những sản phẩm độc đáo

- Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra)

Điều kiện áp dụng:

 Hệ thống phân phối hiện chưa hiệu quả và chưa hợp lý

 Sức cạnh tranh của các đối thủ cùng ngành khá gay gắt

 Tổ chức có nhiều tiềm lực để mở rộng chức năng và hoạt động của mình trên thị trường

 Các trung gian phân phối có ưu thế quá cao

Lợi ích:

- Cho phép tổ chức thiết lập các rào cản nhập cuộc với các đối thủ cạnh tranh mới

- Bảo vệ chất lượng sản phẩm

- Cải thiện việc lập kế hoạch cụ thể

- Thúc đẩy vào các tài sản chuyên môn hóa để nâng cao hiệu quả trong kinh doanh

Bất lợi;

- Khi công nghệ ngày càng thay đổi nhanh chóng

- Bất lợi khi nhu cầu không chắc chắn

- Bất lợi về chi phí

c Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm Có hai loại đa dạng hóa chủ yếu đó là: đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không liên quan

Lợi ích: Thông qua đa dạng hóa sản phẩm, công ty có thể tạo ra giá trị cho mình:

- Thực hiện tính kinh tế về phạm vi

- Quản trị nội bộ vượt trội

- Chuyển giao các năng lục giữa các đơn vị kinh doanh

Bất lợi:

- Gia tăng chi phí trong quản lý

- Khả năng liên kết giữa các đơn vị kinh doanh càng lớn tỷ lệ thuận với tính phức tạp trong quản lý

- Đa dạng hóa quá mức sẽ giảm xuống

d Nhóm chiến lược tái cấu trúc công ty

 Chiến lƣợc liên minh, liên kết

Là chiến lược phát triển được thực hiện trên sự thỏa thuận giữa hai bên hay nhiều công ty để chia se rủi ro, chi phí và lợi ích liên quan đến việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới Các hình thức liên minh bao gồm:

+ Liên minh chiến lược theo hình thức góp vốn

+ Liên minh chiến lược theo hình thức hợp đồng dài hạn

Lợi ích

- Giảm được chi phí quản lý so với so với đa dạng hóa

- Trao đổi các kỹ năng bổ sung để tạo ra được loạt các sản phẩm mới Bất lợi

- Lợi nhuận chia sẻ với các đối thủ tham gia

- Rủi ro có thể bị mất có bí quyết đối với các đối thủ liên minh

 Chiến lược soát xét lại danh mục của công ty

Chiến lược này giúp công ty xác định đơn vị nào cần tiếp tục đưa vào danh mục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh mục và công ty có nên thâm nhập vào lĩnh vực mới hay không

 Chiến lược thâm nhập

Có ba phương tiện mà công ty có thể sử dụng để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới:

Đầu tư từ bên trong: Được sử dụng khi công ty sở hữu một loạt các năng lực đánh giá trong các đơn vị kinh doanh hiện có để có thể thúc đẩy hay tái kết hợp để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới; hoắc khi công ty thâm nhập vào ngành hàng mới phát sinh hay trong giai đoạn phát triển

Mua lại: Là chiến lược mua lại 100% lợi ích từ công ty khác và biên đơn vị kinh doanh thành đơn vị kinh doanh phụ thuộc

Liên doanh: Được thỏa thuận trên cơ sở thỏa thuận sáp nhập giữa hai hay nhiều doanh nghiệp để thành lập doanh nghiệp mới nhằm cùng khai thác thị trường

Chiến lược tái cấu trúc và tổ chức: Là chiến lược mà qua đó công ty thay đổi tập hợp các đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó

1.2.3 Nhóm các loại chiến lƣợc tái cấu trúc công ty

a Chiến lược liên minh, liên kết

Là chiến lược phát triển được thực hiện trên sự thỏa thuận giữa hai hay nhiều công ty để chia sẻ rủi ro, chi phí và lợi ích liên quan đến việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới

Các hình thức liên minh bao gồm:

- Liên minh chiến lược theo hình thức góp vốn

- Liên minh chiến lược theo hình thức hợp đồng dài hạn

b Chiến lược soát xét lại danh mục của công ty

Chiến lược này giúp công ty xác định đơn vị nào cần tiếp tục đưa vào danh mục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh mục và công ty có nên thâm nhập vào các lĩnh vực mới hay không

c Chiên lược thâm nhập

Có ba phương tiện mà công ty có thể sử dụng để thâm nhập vào một lĩnh vực kinh doanh mới: đầu tư mới từ bên trong, mua lại và liên doanh

d Chiến lược tái cấu trúc và cải tổ

- Chiến lược tái cấu trúc: Là chiến lược mà qua đó công ty thay đổi tập

hợp các đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó

- Chiến lược cải tổ: Một bộ phận không thể thiếu được của tái cấu trúc là

phát triển một chiến lược cải tổ các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hay tiếp tục

duy trì của công ty

1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CẤP CÔNG TY

1.3.1 Xác định sứ mệnh, viễn cảnh và các mục tiêu chiến lƣợc

a Tuyên bố sứ mệnh của công ty

Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một

tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan, lý do ý nghĩa của sự

ra đời và tồn tại của nó

Bản sứ mệnh của công ty còn được coi như bản tuyên bố về mục đích tồn tại của công ty, thể hiện nguyên tắc và triết lý kinh doanh, lý tưởng và niềm tin mà công ty hướng tới

Trong bản tuyên bố của mình, công ty phải tạo ra sự gắn bó chính thức với các bên hữu quan và gửi cho họ một thông điệp rằng: Trong tâm trí của mình, công ty sẽ xây dựng chiến lược đáp ứng các đòi hỏi của các bên hữu quan

Như vậy, bản tuyên bố xứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch định chiến lược Nó là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu chiến lược của tổ chức

b Viễn cảnh của công ty

Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát của

tổ chức Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì họ muốn đạt tới

c Xác định mục tiêu chiến lược của công ty

Mục tiêu là trạng thái, cột mốc, con số cụ thể mà công ty cố gắng thực hiện được trong khoảng thời gian nhất định hay là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định, trên cơ sở xác định mục tiêu chung và mục tiêu

cụ thể

Các đặc tính của mục tiêu:

- Mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu nó chính xác và có thể đo lường

- Mục tiêu thiết lập là phải hướng đến các vấn đề quan trọng

- Mục tiêu thiết lập phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện được

- Mục tiêu được xây dựng tốt nên xác định với một khoảng thời gian (đôi khi là chính xác) có thể đạt được

- Các mục tiêu của doanh nghiệp lập thành một hệ thống phân cấp: Mục tiêu dài hạn, mục tiêu trung hạn, mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu được xây dựng cần có thời gian thực hiện, điều này giúp mọi người trong tổ chức phải có lỗ lực nhất định để hoàn thành nhiệm vụ Tuy nhiên không phải tất cả các mục tiêu đều có ràng buộc về thời gian

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Các tác động của yếu tố môi trường bên ngoài thể hiện qua hình 1.1

Hình 1.1: Tác động của môi trường bên ngoài

a Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm và có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp lên hoạt động của tất cả doanh nghiệp Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp nhận diên các thay đổi, khuynh hướng dự kiến các yếu tố bên ngoài, từ đó cho phép doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và mối đe dọa Trong thực tế, các doanh nghiệp và các tổ chức được đặt trong một môi trường rộng lớn gồm sáu phân đoạn: Kinh tế, công nghệ, văn hóa - xã hội, nhân khẩu học, chính trị - pháp luận và toàn cầu hóa Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong

ngành Do đó làm biến đổi sức mạnh tường đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng làm thay đổi tính hấp dẫn của ngành

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp công ty trả lời câu hỏi: “ Công ty đang đối mặt với những gì ?”

- Môi trường kinh tế: Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp

tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán…vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động

của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp

- Môi trường chính trị - pháp luật: Các quy định về chống độc quyền,

các luật về bảo vệ môi trường, các sắc lệnh về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuế mướn và

khuyến mãi, mức độ ổn định của chính phủ

- Môi trường văn hóa – xã hội: Quan điểm về mức sống, phong cách

sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số,

dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí

- Môi trường toàn cầu: Các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thụ trường toàn cầu

- Môi trường công nghệ: Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển

từ ngân sách, chi phí phát triển trong ngành Tiêu điểm của các nỗ lực công nghệ, việc bảo vệ bản quyền các sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ mới,

tự động hóa

- Môi trường nhân khẩu học: Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường

vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập Phân đoạn này cần phải phân tích nền tảng toàn

cầu bởi vì tác động tiềm ẩn của nó vượt qua cả biên giới quốc gia và có nhiều

tổ chức canh tranh trong điều kiện toàn cầu

b Phân tích môi trường ngành

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành các yếu tố ngoại cảnh đối với công ty, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó và môi trường nội bộ công ty

Một ngành là một nhóm các tổ chức các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau Trong qua trình cạnh tranh các công ty trong ngành có ảnh hưởng lẫn nhau Nói chung, các ngành bao gồm một hỗn hợp và

đa dạng các chiến lược cạnh tranh mà các tổ chức theo đuổi để đạt được mức thu nhập cao hơn mức trung bình Và ở đây một ngành được hiểu là một nhóm các tổ chức cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau Sự thay thế một các chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng

Cac ngành rất khác nhau về đặ tính kinh tế, tình thế cạnh tranh và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai Đăc tính kinh tế của mỗi ngành biến đổi tùy theo các nhân tố như: quy mo và tốc độ tăng trưởng của thị trường, tốc độ thay đổi công nghệ, ranh giới địa lý của thị trường, số lượng, quy mô của những người mua và người bán, mức độ tác động của tính kinh tế và quy mô đến sản phẩm của người bán, kênh phân phối

Diện mạo kinh tế và các điều kiện canh tranh hiện tại cũng như dự kiến trong tương lai của ngành là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận trong tương lai Sự khác biệt về các điều kiện ngành và tình trạng canh tranh có thể khiến các tổ chức trong ngành không hấp dẫn rất khó có thể tìm lại lợi nhuận, kể cả các tổ chức mạnh Trong khi đó các tổ chức yếu nhưng ở trong ngành hấp dẫn vẫn

dễ dàng tìm được hiệu năng tốt

Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ phận có quan niệm và kỹ thuật

để làm sáng tỏ các vấn đề then chốt về:

- Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành

- Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng

- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng

- Các tổ chức có vị thế mạnh nhất và yếu nhất

- Ai có thể là người có thể tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành

- Các nhân tố then chốt trong sự thành bại khi cạnh tranh

- Tính hấp dẫn của ngành và cạnh tranh là đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, phân tích vị thế của tổ chức và đối thủ canh tranh chính, tính hấp dẫn của ngành trên phương diện thu được lợi nhuận trên trung bình, cũng như các giai đoạn phát triển của ngành, tác động của toàn cầu hóa trong môi trường ngành

Hình 1.2 : Mô hình năm lực lượng canh tranh

- Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Chúng ta không thể coi thường các đối

thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính Do vậy, khi xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh

vô cùng nguy hiểm Chính vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

- Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: Phần quang trọng của việc

kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện tất cả các đối thủ cạnh tranh

và xác định được ưu thế và khuyết điểm, khả năng, cơ hội, mối đe dọa, mục

tiêu và chiến lược của họ

- Năng lực thương lượng của người mua: Khách hàng là một bộ phận

không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng

có thể tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

- Năng lực thương lượng của người cung cấp: Để đảm bảo cho quá trình

sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, máy móc thiết bị, lao động và tài chính Để tránh sự mặc cả hoặc sức ép của nhà cung cấp, doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với vơi các nhà cung cấp, xây dưng mối quan

hệ đôi bên cùng có lợi hoặc dự trữ các nguồn cung cấp đa dạng khác

- Sản phẩm thay thế: Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường,

lợi nhuận của ngành do mức giá nhất định khống chế Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới sản phẩm mình

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong tổ chức

Phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn lực hiện hữu cũng như tiềm tàng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Đồng thời cho phép doanh nghiệp nhận biết các trở ngại trong việc duy trì các lợi thế cạnh tranh bền vững

a Phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

Môi trường hiên tại của tổ chức được thực hiện thông qua quá trình đánh giá nội dung chủ yếu sau: Chiến lược hiện tại của tổ chức được thực hiện như

thế nào? và các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức ?

Để đánh giá đơn vị kinh doanh đang thực hiện chiến lược hiện tại tốt như thế nào, chúng ta cần phải đánh giá chiến lược kinh doanh mà đơn vị đang theo đuổi Trước tiên cần phải xác định được cách tiếp cận chiến lược của đơn

vị kinh doanh: Đơn vị kinh doanh muốn trở thành người dẫn đạo chi phí, người tạo sự khác biệt, hay chỉ tập trung vào phục vụ tốt một phân đoạn thị trường Ngoài ra khi xem xét chiến lược của đơn vị kinh doanh, chúng ta cũng phải tính đến phạm vi hoạt động, lĩnh vực cạnh tranh, quy mô cấu trúc khách hàng của đơn vị kinh doanh và tìm hiểu các chiến lược chức năng như: sản xuất, tài chính, marketing, nguồn nhân lực… để đánh giá đúng hơn về chiến lược hiện tại

Các đánh giá về chiến lược của đơn vị kinh doanh thông qua các chỉ tiêu định tính và định lượng Tuy nhiên, chỉ tiêu định lượng được thể hiện chiến lược của đơn vị kinh doanh Các chỉ tiêu định lượng được thể hiện qua hiệu suất tài chính chiến lược của đơn vị kinh doanh

Nếu đơn vị kinh doanh càng mạnh thì càng ít phải đặt vấn đề sửa đổi hoàn toàn chiến lược Ngược lại, hiệu suất đơn vị kinh doanh kém thì cần phải đặt vấn để đối với chiến lược hiện tại

Để tìm ra chiến lược hợp lý và hiệu quả, đơn vị kinh doanh không chỉ có việc nhấn mạnh tầm quan trọng sự phù hợp của chiến lược đối với môi trường bên ngoài đơn vị kinh doanh đang hoạt động mà đơn vị kinh doanh cần phải xác định và duy trì được những lợi thế cạnh tranh bền vững của mình Do vậy, việc phân tích những đặc tính cụ thể của đơn vị kinh doanh: nguồn lực, tiềm lực và năng lực cốt lõi của đơn vị kinh doanh đó để hiểu sâu hơn về lợi thế cạnh tranh và khả năng chiến lược của đơn vị kinh doanh Để đánh giá hiệu suất của doanh nghiệp có thể dựa trên các tiêu chí sau;

- Xu hướng doanh số và thị phần; lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận

- Nỗ lực hoàn thiện và đổi mới

- Vai trò lãnh đạo

- Sức mạnh về tài chính và đánh giá tin nhiệm chung

- Thương hiệu của tổ chức

Điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức: Trên cơ sở đánh giá thực trạng chiến lược, tổ chức có thể nhân diện các điểm mạnh và điểm yếu nhằm định hướng cho công tác hoạch định chiến lược của mình trong tương lại

b Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh được hiểu như là tổng hợp của các khối chính cải tiến, hiệu quả, chất lượng và đáp ứng khách hàng của nó Sâu hơn nữa, theo thuyết dựa trên nguồn lực chúng ta tìm đến các hạt nhân để phát triển các khối cạnh tranh, đó chính là nguồn lực, năng lực và khả năng của tổ chức

- Nguồn lực: Theo nghĩa rộng nguồn lực bao gồm hàng loạt các yếu tổ

tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài chính của tổ chức Theo nghĩa rộng bao gồm hàng loạt các yếu tổ của tổ chức Các nguồn lực có thể chia làm hai loại: Nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

+ Nguồn lực hữu hình: Là gồm nguồn lực có thể thấy được, định lượng đươc như: nguồn lực tài chính, nguồn lực tổ chức, điều kiện vật chất và công nghệ

+ Nguồn lực vô hình: bao gồm là nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng Trong việc tao ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn hữu hình các nguồn vô hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu và nổi trội hơn Có nhiều bằng chứng cho thấy tỷ trọng các nguồn vô hình đang có khuynh hướng tăng lên rất nhanh và chiếm ưu thế so với các nguồn hưu hình

Trong hệ số các nguồn lực bên trong của tổ chức như: năng lực tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất, khả năng điều hành, cơ cấu của tổ chức, quy mô, nguồn danh tiếng của tổ chức Toàn bộ các nhân tố đó tạo ra nguồn sức mạnh

bên trong của tổ chức giúp tổ chức đạt được mong muốn của mình Tuy nhiên tất cả các yếu tố nguồn lực bên trong tự bản thân nó không phát huy năng lực cho tổ chức mà không phải được tổ chức sử dụng các nguồn lực đó lại với nhau và được xem là khả năng tiềm tàng của tổ chức

Bảng 1.1: Các nguồn lực hữu hình

Các nguồn tài chính

- Khả năng vay nợ - Khả năng vay nợ, Khả năng tự tài trợ

Các nguồn tổ chức - Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống hoạch

định, kiểm soát phối hợp chính thức Các nguồn vật chất - Tính phức tạp và phân bố các nhà xưởng máy móc

thiết bị

- Tiếp cận các nguồn nguyên liệu Các nguồn kỹ thuật - Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu thương

mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh

(Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới- TS Nguyễn Thanh Liêm- ThS.Trần Hữu Hải,

Quản trị chiến lược, trang 167)

kiến - Các ý tưởng - Khả năng khoa học

- Khả năng cải tiến Các nguồn danh

- Danh tiếng với nhà cung cấp

(Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới- TS Nguyễn Thanh Liêm- ThS.Trần Hữu Hải,

Quản trị chiến lược, trang 168)

c Xác định khả năng tiềm tàng

Khả năng công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được trạng thái mục tiêu mong muốn Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của một tổ chức được sử dụng như nguồn để tạo ra lợi thế cạnh tranh Năng lực cốt lõi làm cho tổ chức có tính cạnh tranh và có tiềm năng sử dụng như một nguồn tạo lợi thế cạnh tranh và phẩm chất riêng của nó Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian qua quá trình học tập, tích lũy của tổ chức về cách khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau

Khả năng tiềm tàng được xem như nguồn tạo ra khả năng, các nguồn lực

vô hình và hữu hình là bộ phận cơ bản dẫn đến sự phat triền lợi thế cạnh tranh Khả năng tiềm tàng là khả năng công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được trạng thái mục tiêu mong muốn Như là sự liên kết chặt chẽ các tổ chức lại với nhau, các khả năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình Các kỹ năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức, đó là: cách thức ra quyết định, quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng của công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát Chúng xác định các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hóa của công ty [8,tr.170]

Như là điều cốt yếu để tạo nên lợi thế cạnh tranh, các khả năng thường dựa trên sự phát triển, truyền dẫn, trao đổi thông tin kiến thức thông qua nguồn vốn nhân sự Nền tảng của rất nhiều khả năng của công ty nằm trong những kỹ năng và kiến thức của nhân viên, thường là các chuyên gia trong các hoạt động chức năng Các công ty cam kết phát triển các khả năng tiềm tàng của con người bên trong công ty nhằm duy trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các công ty không làm được điều này [8,tr.170]

Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều

gì đã sản sinh ra năng lực tạo ra sự khác biệt Một công ty có thề có các nguồn lực độc đáo và đáng giá nhưng nếu nó không có khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đó một cách hiệu quả vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt Điều đó cũng rất quan trọng để tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt, Điều đó cũng rất quan trọng để nhận thức rằng một công ty không nhất thiết phải có nguồn lực độc đáo và đáng giá để thết lập các khả năng khác biệt miễn là nó có khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh không có [ 8,tr.171]

Với một công ty, để có năng lực khác biệt, nó phải có tối thiểu một nguồn lực độc đáo, đáng giá và các khả năng tiềm tàng ( các kỹ năng ) cần thiết để khai thác nguồn lực đó, hoặc một năng lực độc đáo để quản trị các nguồn lực chung Năng lực tạo sự khác biệt của công ty là mạnh nhất khi nó

sở hữu cả các nguồn lực đôc đáo và đáng giá cùng với năng lực quản trị các

nguồn lực đó [8, tr.171]

Có bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: Đáng giá, hiếm, khó bắt trước, không thể thay thế

d Xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Trong hệ thống các nhóm nhân tố bên trong, năng lực tài chính, cơ sở vật chất, nhân sự marketing, điều hành quản trị kinh doanh, cơ cấu tổ chức, văn hóa đơn vị kinh doanh, hoạt động nghiên cứu phát triền, uy tín và danh tiếng của đơn vị kinh doanh và sản phẩm do đơn vị kinh doanh cung ứng là những điểm nổi trội cần quan tâm Toàn bộ các nhân tố tạo ra nguồn sức mạnh từ bên trong giúp đơn vị kinh doanh phát triển các năng lực cạnh tranh chủ chốt Tuy nhiên, mọi yếu tố nguồn lực không tự phát huy được năng lực của đơn vị kinh doanh mà phải được tổ chức kết hợp các nguồn lực, các bộ phận chức năng một cách phù hợp Trong môi trường cạnh tranh có tính năng động cao, lợi thế cạnh tranh cũng dễ dàng bị mất đi nếu đơn vị kinh doanh không biến

đổi những tiềm lực của mình thành những năng lực tiêu biểu và coi chúng là những năng lực cốt lõi

Theo C.K Prahalad và Gary hamel (1990), năng lực cốt lõi là những kỹ năng và khả năng chủ yếu tạo ra giá trị, được dùng trong các dây chuyền sản xuất hoặc các công việc kinh doanh mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt trước, trong khi chúng được các đơn vị kinh doanh sử dụng theo cách riêng để tạo ra các giá trị đặc biệt, cho phép khách hàng phân biệt được đơn vị kinh doanh với các đối thủ cạnh tranh khác

Một năng lực cốt lõi ( năng lực tạo sự khác biệt ) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ Với thành tích đó công

ty đã tạo ra nhiều giá trị hơn đối thủ và sẽ nhận được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn trung bình ngành [8,tr.166]

Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: Năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đánh giá, hiếm, khó bắt trước, không thể thay thế Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực cốt lõi Như vậy mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng nào cũng là năng lực cốt lõi Chỉ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững khi các đối thủ cạnh tranh thất bại trong các lỗ lực nhân bản các lợi ích chiến lược của tổ chức Như vậy trong một khoảng thời gian nhất định tổ chức có thể thu được một lợi thế cạnh tranh bởi việc sử dụng các khả năng đánh giá, hiếm có và khó bắt chước Khoảng thời gian đó dài hay ngắn tùy thuốc vào khẳ năng bắt chước thành công của đối thủ Lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ khi thỏa mãn bốn tiêu chuẩn

- Đánh giá: Khả năng đánh giá cho phép tổ chức khai thác các cơ hội và

hòa giải các mối đe dọa từ bên ngoài Bằng việc khai thác một cách hữu hiệu các cơ hội tổ chức có thể tạo nên giá trị cho khách hàng

- Hiếm: Các khả năng hiếm nghĩa là khả năng này không hoặc rất ít đối

thủ cạnh tranh có khả năng đó Câu hỏi cơ bản để các nhà quản trị nhận ra tính hiếm của một khả năng là? Các khả năng có nhiều đối thủ cạnh tranh sẽ không phải lợi thế cạnh tranh cho tất cả các đối thủ có được nó

- Khó bắt chước: Các khả năng khó bắt chước là những khả năng mà các

đối thủ không dễ dàng phát triển được nó Có ba nguyên nhân tạo ra khả năng khó bắt trước:

+ Khả năng đó được tạo ra từ một lịch sử độc đáo

+ Sự mơ hồ về quan hệ nhân quả giữa các khả năng của tổ chức và lợi thế cạnh tranh của nó làm cho đối thủ khó bắt chước

+ Sự phức tạp của xã hội

- Không thể thay thế: Các khả năng không thể thay thế nghĩa là có sự

tương đương chiến lược, hay nguồn lực của tổ chức đánh giá được nếu mỗi nguồn lực có thể khai thác một cách riêng lẻ nhưng vẫn tạo ra chiến lược Nói chung khả năng càng khó nhận thấy, càng khó bắt chước chiến lược tạo ra giá trị Các kiến thức cụ thể của tổ chức, các mối quan hệ dựa trên sự tin cậy giữa nhà quản trị và nhân viên, các quan hệ con người là những ví dụ về các khả năng khó nhận diện và khó thay thế

1.3.4 Thiết kế và lựa chọn chiến lƣợc công ty

a Phương pháp xây dựng chiến lược

Nguồn lực của công ty luôn bị hạn chế nên phải lựa chọn một chiến lược hợp lý và tối ưu liên quan đến sự tồn tại của tổ chức như: ngành nghề kinh doanh, công nghệ, thị trường, khách hàng, nguồn tài nguyên, các liên đới khác đối với tổ chức

Nội dung trọng tâm của việc phát triển tổ chức là nhận dạng xem các cơ hội kinh doanh nào mà tổ chức nên theo đổi Một điểm bắt đầu phổ biến nhất

là soát xét danh mục các hoạt động kinh doanh hiện có của tổ chức Mục đích của việc soát xét như vậy là giúp tổ chức xác định đơn vị nào trong các đơn vị kinh doanh mục và tổ chức nên thâm nhập vào lĩnh vực mới hay không

Nguồn lực cốt lõi được xem là nền tảng cho mọi chiến lược mới hoặc chiến lược được điều chỉnh, do đó khi tổ chức xây dựng chiến lược cần sử dụng phương pháp nguồn lực cốt lõi để xây dựng chiến lược nhằm hạn chế rủi

ro và mang lại nhiều thành công cho công ty

b Công cụ xây dựng chiến lược

Công cụ xây dựng chiến lược tập trung chủ yếu từ việc phân tích môi trường kinh doanh của tổ chức, nhằm nhận diện các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức Ngoài ra tổ chức có thể sử dụng cách tiếp cận công cụ:

- Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi: Theo Gary Hamel

và C.K Prahalad, (3) Cách tiếp cận có lợi nhất hướng đến các cơ hội kinh doanh khác nhau là nhận thức lại tổ chức như là một doanh mục các năng lực cốt lõi chứ không phải danh mục các đơn vị kinh doanh và sau đó xem xét cách thức phát triển các năng lực này để duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại và thúc đẩy tạo ra các cơ hội kinh doanh mới, sử dụng ma trận này để thiết lập một lịch trình tạo lập và thúc đẩy các năng lực cốt lõi tạo ra cơ hội kinh doanh mới và giữa các thị trường sản phẩm mới với hiện có

Mỗi góc phần tử trong ma trận có một tiêu đề, hàm ý chiến lược của mỗi góc nay được mô tả qua hình dưới đây:

Hình 1.3 :Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi

Điền vào chỗ trống: Đây là một góc phần tử phía dưới bên trái thể danh mục các năng lực và sản phẩm hiện tại của tổ chức Giai đoạn điền vào chỗ trống thể hiện cơ hội cải thiện vị thế của tổ chức trong thị trường hiện tại bằng cách thúc đẩy các năng lực cốt lõi hiện tại

Hàng đầu cộng 10: Góc phần tử phía trên bên phải chỉ như là hàng đầu cộng 10 Thuật ngữ này gợi ý về một câu hỏi quan trọng khác: các năng lực mới nào phải tạo lập để đảm bảo giữ nguyên vị trí người cung cấp trong 10 năm tới

Không gian trống: Góc phần tử phía dưới bên phải là không gian trống Vấn đề đặt ra là làm thế nào để điền vào các không gian trống bằng việc bố trí lại hay kết hợp lại một cách sáng tạo các năng lực cốt lõi hiện tại

Các cơ hội to lớn: Các cơ hội được thể hiện trong góc phần tử phía trên bên phải không chồng lên vị thế thị trường hiện tại của tổ chức hay khả năng hiện có của nó Tuy nhiên, công ty có thể theo đuổi các cơ hội như vậy nếu

thấy đặc biệt hấp dẫn, có ý nghĩa hay có liên quan tới các cơ hội kinh doanh hiện tại của tổ chức

c Xác định chiến lược công ty

Dựa trên việc phân tích môi trường kinh doanh, các nguồn lực cốt lõi của

tổ chức và các chiến lược đã xây dựng Tổ chức cần phải xây dựng cho mình chiến lược phù hợp Nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh bền vững và khai thác được các cơ hội trên thị trường, trên cơ sở phải phù hợp với mục tiêu, sứ mệnh của tổ chức và yêu cầu của các bên hữu quan

1.3.5 Xây dựng chính sách hỗ trợ triển khai chiến lƣợc

Sau khi đã chọn được một chiến lược tối ưu, tổ chức cần tiến hành các sắp đặt có tính tổ chức bằng cách thiết kế một cơ cấu bộ máy và hệ thống kiểm soát cho phép tổ chức có thể theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu, tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh bền vững

a Cơ cấu tổ chức

Chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức

là để gắn với các nhiệm vụ và kết nối các hoạt động của những con người vào

bộ phận khác nhau nhằm nâng cao hoạt động tạo giá trị của mỗi thành viên tổ chức

Chính sách nhân sự là chính sách nhằm tạo ra và phân bổ hợp lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp cho việc thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh

và các bước của quá trình hoạch định chiến lược Chính sách nhân sự bao gồm công tác tuyển dụng, bố trí đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động chuyên môn về ngành nghề của đơn vị kinh doanh

Chính sách cơ cấu tổ chức đơn vị nhằm xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp và hợp lý để phát huy một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của đơn vị, đảm bảo khả năng xây dựng và thực thi các sản phẩm, đáp ứng nhu cầu các thị trường

Tuy nhiên theo Chandler: Về nguyên tắc, cơ cấu của tổ chức tùy theo chiến lược của tổ chức hay nói cách khác là phạm vi và các nhiệm vụ mà nó chon để theo đuổi và cơ cấu của tổ chức thay đổi khi chiến lược của họ thay đổi theo thời gian Cac loại cơ cấu mà tổ chức sử dụng là: cơ cấu đơn giản, cơ cấu chức năng, cơ cấu nhiều bộ phận, cơ cấu ma trận, cơ cấu nhóm sản phẩm,

cơ cấu theo địa lý

Như vậy, cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến cách thức làm việc và ra quyết định cua nhà quản trị Cơ cấu tổ chức liên quan đến các quá trình thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức Cơ cấu tổ chức gắn con người với các nhiệm vụ, vai trò và chỉ rõ cách thức những người kết hợp với nhau Tuy nhiên cơ cấu

tổ chức không tự nó cung cấp hay hàm chứa cơ chế động viên con người Vì thế cần có một hệ thống kiểm soát chiến lược và được cụ thể hóa bằng các chính sách

b Hệ thống kiểm soát chiến lược

Kiểm soát chiến lược là qua trình trong đó những người quản trị giám sát việc thực hiện của một tổ chức cũng như các thành viên của nó để đánh giá các hoạt động xem chúng có được thực hiện một cách hiệu lực và hiệu quả hay không, nhờ đó thực hiện hành động sử chữa để cải thiện sự thực hiện nếu

nó không thực hiện hiệu lực và hiêu quả Kiểm soát tập trung vào bốn khối căn bản tạo dựng lợi thế cạnh tranh của công ty: Kiểm soát hiệu quả, chất lượng, cải tiến, đáp ứng khách hàng

Như vậy, mục đích của kiểm soát chiến lược là để cung cấp cho nhà quản trị một công cụ để động viên nhân viên làm việc hướng tới mục tiêu của

tổ chức, nhận rõ các phản hồi giúp tổ chức và các thành viên của nó thực hiện tốt

Các loại kiểm soát:

Kiểm soát tài chính: Thước đo chung nhất mà các nhà quản trị và các

bên hữu quan dùng để giám sát và đánh giá việc thực hiện của tổ chức đó là các kiểm soát tài chính Các mục tiêu tổ chức mà tài chính cần đạt được như: tăng trưởng, khả năng sinh lực, thu nhập của cổ đông, giá trị thị trường, của

cổ phiếu, Do đó, các nhà quản trị, các bên hữu quan, đặc biệt là cổ đông có một số cách để xem xét hiệu suất tổ chức của họ trong môi liên hệ với các tổ chức khác

Kiếm soát đầu ra: Là hệ thống kiểm soát trong đó các nhà quản trị chiến lược ước lượng hay dự kiến các mục tiêu thích hợp cho mỗi bộ phận, phòng ban nhân viên sau đó đo lường sự thực hiện liên quan tới khác mục tiêu này,

do đó kiểm soát đầu ra cũng cung cấp một cơ cấu khuyến khích để động viên nhân viên ở tất cả bộ phận trong tổ chức

- Kiếm soát hành vi: Là kiểm soát thông qua việc thiết lập một hệ thống bao hàm toàn diện các quy tắc, các thủ tục để định hướng các hành động của các bộ phận, các chức năng và cá nhân Cac quy tắc tiêu chuẩn hóa hành vi và làm cho có thể dự kiến trước được kết quả Nếu các nhân viên tuân thủ quy tắc, thì các hành động được thực hiện và các quyết định được xử lý đồng nhất Kết quả có thể được dự kiến chính xác và đó là mực đích của kiểm soát Các loại kiểm soát hành vi bao gồm:

- Các ngân sách điều hành: Ngân sách điều hành là một bảng kế hoạch chi tiết chỉ rõ cách thức các nhà quản trị sẽ sử dụng tài nguyên của tổ chức để đạt các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả

- Tiêu chuẩn hóa: Chỉ cách thức ra quyết định sao cho các hành vi của nhân viên trở nên có thể dự kiến