Đào tạo nguon nhan luc kinh te

Trong đó, nội dung về đào tạo nguồn nhân lực được đề cập trong chương 7 với khái niệm về đào tạo và phát triển, phân loại hình thức đào tạo, các nguyên tắc cơ bản trong học tập, cách thứ

DÂN CHỦ NHÂN DÂN LÀO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017

DÂN CHỦ NHÂN DÂN LÀO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Ngườ ướng n o ọ : PGS.TS ĐÀO HỮU HÒA

Đà Nẵng - Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp thu thập thông tin và nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

6 Bố cục luận văn 4

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 10

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 10

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 10

1.1.2 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực 11

1.1.3 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 13

1.1.4 Các nguyên tắc trong đào tạo nguồn nhân lực 14

1.2 NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 15

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 16

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo và nội dung đào tạo 17

1.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 18

1.2.4 Lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo 18

1.2.5 Tổ chức, quản lý quá trình đào tạo 22

1.2.6 Đánh giá kết quả và chương trình đào tạo 23

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 27

1.3.1 Nhân tố thuộc về tổ chức 27

1.3.2 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức 29

1.3.3 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động 30

1.3.4 Các đặc điểm dịch vụ công trong công tác đào tạo ……… 31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 33

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CỬA KHẨU QUỐC TẾ PHÙ KƯA 34

2.1 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CỬA KHẨU QUỐC TẾ PHÙ KƯA 34

2.1.1 Đặc điểm hình thành và phát triển 34

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của cửa khẩu quốc tế Phù Kưa 35

2.1.3 Đặc điểm tổ chức quản lý của cửa khẩu Phù Kưa 37

2.1.4 Đặc điểm hoạt động của Cửa khẩu ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực 39

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của cửa khẩu Phù Kưa 39

2.1.6 Tình hình hoạt động của cửa khẩu Phù Kưa qua các năm 43

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CỬA KHẨU QUỐC TẾ PHÙ KƯA THỜI GIAN QUA 43

2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 43

2.2.2 Xác định mục tiêu và nội dung đào tạo 49

2.2.3 Xác định đối tượng đào tạo 50

2.2.4 Lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo 52

2.2.5 Tổ chức và quản lý quá trình đào tạo 53

2.2.6 Đánh giá kết quả đào tạo 57

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CỬA KHẨU QUỐC TẾ PHÙ KƯA 65

2.3.1 Những mặt đạt được 65

2.3.2 Hạn chế 66

2.3.3 Nguyên nhân……… 65

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 69

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CỬA KHẨU QUỐC TẾ PHÙ KƯA ĐẾN

NĂM 2020 70

3.1 CĂN CỨ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 70

3.1.1 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của tỉnh Attapư 70

3.1.2 Mục tiêu phát triển của cửa khẩu quốc tế Phù Kưa đến năm 2020 71

3.1.3 Các vấn đề cần quan tâm khi đào tạo nguồn nhân lực trong các tổ chức công quyền 73

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CỬA KHẨU QUỐC TẾ PHÙ KƯA 76

3.2.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo 76

3.2.2 Hoàn thiện xác định mục tiêu, nội dung đào tạo cụ thể 85

3.2.3 Hoàn thiện lựa chọn đối tượng đào tạo 87

3.2.4 Hoàn thiện hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo 88

3.2.5 Hoàn thiện việc tổ chức, quản lý đào tạo 88

3.2.6 Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả đào tạo 90

3.2.7 Các giải pháp khác 93

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 96

3.3.1 Kiến nghị với Phòng tổ chức cán bộ tỉnh Attapư 96

3.3.2 Đối với ban quản lý cửa khẩu 97

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 98

KẾTLUẬN 99 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản s o)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 CHND CỘNG HÒA NHÂN DÂN

2 CHXHCN CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Số hiệu

1.1 Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mô hình của Kirkpatrick 26

2.1 Số lượng cán bộ công chức và nhân viên của cửa khẩu

quốc tế Phù Kưa giai đoạn 2011-2015 39

2.2

Số lượng và cơ cấu cán bộ công chức theo độ tuổi và

giới tính của cửa khẩu quốc tế Phù Kưa giai đoạn

2011-2015

40

2.3

Số lượng và cơ cấu trình độ chuyên môn của cán bộ

công chức tại cửa khẩu quốc tế Phù Kưa giai đoạn

2.7 Thống kê các khóa học tại cửa khẩu Phù Kưa năm 2015 51

2.8 Thống kê các phương pháp đào tạo tại cửa khẩu Phù

2.9 Bảng so sánh kế hoạch và thực hiện kinh phí đào tạo

2.10 Kết quả đào tạo nguồn nhân lực và mức độ đáp ứng nhu

cầu đào tạo của cửa khẩu giai đoạn 2011-2015 57 2.11 Đánh giá mức độ truyền đạt kiến thức của giảng viên 58

Số hiệu

2.12

Kết quả điều tra về mức độ hoàn thành công việc của

cán bộ tham gia tổ chức đào tạo và cách thức tổ chức

khóa học

60

2.13 Kết quả điều tra về chất lượng các dịch vụ ăn, nghỉ

2.14 Kết quả điều tra về thực tế áp dụng kiến thức, kỹ năng

được đào tạo vào thực hiện công việc của CCVC 62 3.1 Bản mô tả công việc nhân viên đào tạo 77

3.2 Bảng so sánh giữa yêu cầu công việc và thực tế làm

3.3 Phiếu điều tra nhu cầu đào tạo 89 3.4 Phiếu đánh giá của người học đối với chương trình đào

2.2 Đánh giá của cán bộ quản lý về hoạt động đào tạo trong việc

xác định nhu cầu đào tạo trong phân tích tổ chức 45

2.3 Đánh giá của cán bộ quản lý về xác định nhu cầu đào tạo căn

cứ vào phân tích nhân viên và công việc 46

2.4 Thống kê việc cán bộ quản lý có giới thiệu mục tiêu và thiết

lập tiêu chuẩn cần đạt sau đào tạo với nhân viên không 49

2.5 Mức độ phù hợp của phương pháp giảng dạy với nội dung

2.6 Mức độ phù hợp giữa nội dung với yêu cầu công việc 61 3.1 Quy trình xác định nhu cầu đào tạo 83

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết củ đề tài

Tài chính, marketing, sản xuất và nhân sự là bốn trụ cột quan trọng của tổ chức Để các chức năng hoạt động hiệu quả, tạo ra lợi thế cạnh tranh thì công tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng khẳng định vai trò cốt lõi, bởi đội ngũ nhân viên đã và đang trở thành tài sản khó bắt chước, trở thành lợi thế cũng như định hình bản sắc riêng cho tổ chức, cho địa phương và cho cả quốc gia Cũng như Việt Nam, Lào đang hội nhập sâu rộng với nền kinh tế các nước Asean và thế giới Việc mở rộng hợp tác đa phương và song phương giữa các nước tạo công cuộc cải cách và hiện đại hóa đã đang diễn ra mạnh

mẽ nhằm tương thích với thông lệ quốc tế; cộng với việc ứng dụng nhiều công nghệ, số hóa các văn bản điện tử cũng như áp dụng các biện pháp quản

lý điều hành hiện đại trong quản lý hành chính, tăng cường năng lực trao đổi hợp tác giữa các tổ chức thế giới Điều này đặt ra thách thức lớn đối với các

cơ quan quản lý cửa khẩu Lào về sự gia tăng về quy mô, tính phức tạp của các hoạt động thương mại quốc tế, tình hình buôn lậu qua biên giới, nghĩa vụ thực hiện các cam kết quốc tế liên quan đến lĩnh vực của cửa khẩu…lúc này bài toán về đào tạo nguồn nhân lực đặt ra vô cùng cấp bách

Trong bối cảnh khối lượng công việc gia tăng, yêu cầu công việc xử lý nhanh chóng, chính xác trong giới hạn về số lượng nhân sự, mặt khác, cửa khẩu quốc tế Phù Kưa không chỉ là nơi giao thương trong lĩnh vực hải quan

mà còn quản lý nhiều lực lượng khác nhau như công an, kiểm soát động vật, thực vật trong khi đó, hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại cửa khẩu quốc tế Phù Kưa còn nhiều hạn chế như hình thức đào tạo chưa phong phú, công tác đào tạo chưa được chú trọng, hoạt động sau đào tạo chưa được đánh giá hiệu quả Do vậy, đặt ra yêu cầu đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu của bối cảnh mới cho tất cả các lực lượng liên ngành là trách nhiệm

nặng nề của cơ quan quản lý cửa khẩu

Xuất phát từ những thực tiễn trên tôi đã chọn đề tài: "Đào tạo nguồn

nhân lực tại cửa khẩu quốc tế Phù Kưa thuộc Nước cộng hòa dân chủ nhân dân Lào" để nghiên cứu làm Luận văn tốt nghiệp cao học ngành Quản trị kinh

doanh của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các tổ chức

- Chỉ rõ được thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại đơn vị

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại cửa khẩu quốc tế Phù Kưa

3 Đố tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nhiên cứu

Những vấn đề về lý luận, thực tiễn và hệ thống giải pháp về công tác đào

tạo nguồn nhân lực tại cửa khẩu quốc tế Phù Kưa

b Phạm vi nghiên cứu

+ Không gian: Tại cửa khẩu quốc tế Phù Kưa, nước CHDCND Lào

+ Thời gian: Các dữ liệu thứ cấp của được thu thập trong giai đoạn

2011-2015, các dữ liệu sơ cấp thu thập trong thời điểm tháng 9 – 10/2016, tầm xa của các giải pháp được đề xuất cho giai đoạn 2017 – 2020

4 P ương p áp t u t ập thông tin và nghiên cứu

Phương pháp thu thập thông tin: Thu thập thông tin sơ cấp từ phương

pháp điều tra khảo sát để đánh giá khách quan về hoạt động đào tạo hiện nay của cửa khẩu Luận văn tiến hành khảo sát dựa vào mô hình hệ thống đào tạo

của Goldstein, 1993, Training in Organizations trích trong Nguyễn Quốc

Tuấn (2009) Bảng câu hỏi được xây dựng với hai đối tượng: Cán bộ quản lý

và nhân viên từng tham gia các khóa đào tạo, cụ thể:

 Phỏng vấn Ban quản lý cửa khẩu: Phỏng vấn sâu các trưởng phòng của ban quản lý cửa khẩu về quy trình đào tạo và đánh giá hiệu quả sau đào tạo của các trưởng phòng với nhân viên

 Phỏng vấn Trưởng và Phó phòng các ngành được Ban quản lý cửa khẩu quản lý nhằm tìm hiểu quy trình đào tạo và đặc thù của từng ngành khác nhau có cần một quy trình đào tạo riêng hay không cũng như đánh giá hiệu quả đào tạo

 Phỏng vấn nhân viên: ước tính khảo sát 50 phiếu

Việc khảo sát được tiến hành bằng phương pháp phỏng vấn với bảng câu hỏi chi tiết Bảng câu hỏi được gửi đến người được khảo sát dưới hình thức là phỏng vấn trực tiếp bằng phiếu khảo sát

Phương pháp xử lý dữ liệu:Sau khi tiến hành thu thập thông tin và khảo

sát, luận văn chủ yếu sử dụng các phương pháp phân tích dữ liệu truyền thống như: phương pháp so sánh bậc hơn; phương pháp chỉ số phát triển; phương pháp phân tích tỷ lệ; phương pháp phân tích số bình quân; phương pháp trích dẫn tài liệu và phương pháp suy luận; hương pháp phân tích tổng hợp nhằm tìm ra quy luật và bản chất của vấn đề nghiên cứu.…

5 Ý ng ĩ o ọc và thực tiễn củ đề tài

Luận văn dự kiến đóng góp được những ý nghĩa sau:

- Về mặt lý luận: Đề tài giúp tổng hợp các lý luận về đŕo tạo nguồn nhân lực ứng dụng trong điều kiện cụ thể của CHDCND Lŕo

- Về mặt thực tiễn:

+ Luận văn cung cấp các thông tin về tình hình chất lượng NNL và thực trạng công tác đào tạo NNL tại cửa khẩu quốc tế Phù Kưa làm cơ sở cho các cấp lãnh đạo xem xét để đề ra các quyết định quản trị

+ Dự kiến một hệ thống các giải pháp có tính khả thi nhằm giúp cho các cấp quản trị lựa chọn để ra các quyết định quản lý qua đó đẩy mạnh hoạt động

đào tạo nguồn nhân lực tại cửa khẩu quốc tế Phù Kưa thời gian đến

+ Luận văn là cơ hội để học viên cao học đúc rút kinh nghiệm và rèn kỹ năng gắn kết kiến thức được đào tạo vào thực tiễn; biết được cách thức thực hiện 01 công trình nghiên cứu khoa học

6 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục đính kèm, nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương với tên gọi như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức

Chương 2.Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực cửa khẩu quốc tế Phù Kưa Chương 3 Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại cửa khẩu quốc tế Phù Kưa giai đoạn 2016- 2020

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Về lý thuyết đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được khá nhiều tài liệu giáo trình về quản trị nguồn nhân lực của các tác giả trên thế giới nghiên cứu và đề cập Các cuốn sách của Dessler (2011), Ivancevich (2010), Raymond A.Noe và các cộng sự (2011), Torrington và các cộng sự (2011), Carrell và các cộng sự (1995) đều nhấn mạnh rằng đào tạo là quá trình học tập nhằm trang bị cho người học các kiến thức, kỹ năng và khả năng thực hiện công việc; đào tạo được nhắc đến như một giải pháp chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp Một số nghiên cứu đã phân biệt đào tạo chung và đào tạo chuyên biệt Các tác giả cũng đã tổng kết nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo và tổ chức đào tạo trong doanh nghiệp

- Nguyễn Quốc Tuấn (2006), “Giáo trìnhQuản trị nguồn nhân lực”,

Nhà xuất bản thống kê đã trình bày có tính bao quát về các kiến thức liên quan đến quản trị NNL trong các cơ quan, tổ chức kinh doanh Nó cung cấp

cơ sở lý luận và thực hành về các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân

lực; khái quát, hệ thống hóa các quan điểm và lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, trong đó nhấn mạnh quan điểm chiến lược về nguồn nhân lực; cung cấp những hiểu biết và các phương pháp để đo lường và đánh giá các chương trình đảm bảo đạt đến mục tiêu đặt ra Đặc biệt, giáo trình đã tổng hợp những vấn đề lý luận và thực tiễn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong nước và các nước phát triển trên thế giới [11]

- Trần Kim Dung (2006), “Giáo trình quản trị nhân lực”, Nhà xuất bản

thống kê đã đề cập đến nhiều vấn đề lý luận, kinh nghiệm tiên tiến trên thế giới, và thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam được nghiên cứu nghiêm túc, trình bày cô đọng, hấp dẫn Tài liệu cung cấp bức tranh tổng thể

về công tác quản trị nguồn nhân lực từ việc giới thiệu chung đến từng chức năng cụ thể như chức năng thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực Trong đó, nội dung về đào tạo nguồn nhân lực được đề cập trong chương

7 với khái niệm về đào tạo và phát triển, phân loại hình thức đào tạo, các nguyên tắc cơ bản trong học tập, cách thức xác định nhu cầu đào tạo, thực hiện quá trình đào tạo và đánh giá hiệu quả sau đào tạo [3]

- Tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), “Giáo trình

quản trị nhân lực”, Nhà xuất bản lao động – xã hội cung cấp các kiến thức cơ

bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức (chính phủ, các tổ chức kinh doanh, tổ chức giáo dục…) từ khi người lao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động tương ứng với ba giai đoạn: hình thành nguồn nhân lực; duy trì nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

Đó là những kiến thức vừa mang tính lý luận vừa mang tính thực tiễn của Việt Nam Trong đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thuộc chương 9 trình bày vai trò, các phương pháp đào tạo và phát triển cũng như cách thức tổ chức thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung trong các

tổ chức [4]

- George T Milkovich, John W Boudreau (2002), “Giáo trình Quản trị

nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Thống Kê Giáo trình đã xem xét và đưa

ra những quyết định có hiệu quả về nguồn nhân lực như: các phương pháp chẩn đoán trong quản lý nguồn nhần lực, phát triển nhân viên, thù lao, đào tạo, các mối quan hệ với công nhân viên, người lao động Giáo trình giúp cho người đọc có cái nhìn tổng quan về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và đồng thời dễ dàng tiếp cận để hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Võ Xuân Tiến (2010), “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực” Bài báo đã góp phần làm sáng tỏ nhiều ý kiến khác nhau về công

tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tác giả đã đưa ra được những nhận định tương đối chính xác về khái niệm nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; ngoài ra người đọc còn có cơ hội tìm hiểu thêm về: năng lực của người lao động, động cơ thúc đẩy người lao động, yêu cầu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực [13]

- Ngô Thành Can (2008), “Nâng cao hiệu quả đào tạo bồi dưỡng cán

bộ công chức”, Tạp chí Tổ chức nhà nước cho thấy công tác này có nhiều

nhân tố tác động như mục tiêu, hệ thống cơ sở đào tạo, giáo viên, học viên, nguồn kinh phí đào tạo Do vậy, tác giả khuyến nghị nên cần xây dựng bộ tiêu chí đánh giá kỹ năng đào tạo rõ ràng, thống nhất nguồn kinh phí đào tạo, không nên cứ xin là cho Tác giả cũng nhấn mạnh rằng “đừng nên coi đào tạo, bồi dưỡng công chức là chi phí, hãy coi đó là đầu tư, một sự đầu tư thông minh và có lãi” [1]

- Ngô Thành Can (2009), “Cải cách quy trình đào tạo, bồi dưỡng CBCC

nhằm nâng cao lực thực thi công vụ”, Tạp chí Tổ chức nhà nước, khẳng định hiệu

quả hoạt động đào tạo đội ngũ cán bộ công chức Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức như chất lượng đội ngũ chưa tăng lên được nhiều, năng lực cán bộ

chưa đáp ứng được công cuộc cải cách hành chính và đổi mới, có khoảng 30% cán bộ thực hiện nhiệm vụ không đạt kết quả bởi các nguyên nhân như đào tạo bồi dưỡng còn dàn trải, không tập trung, công tác kiểm tra đánh giá còn chưa tạo động lực cho cán bộ Do vậy, tác giả khuyến nghị nên thay đổi lại quy trình đào tạo sao cho phù hợp với bối cảnh hiện tại, hoàn thiện đội ngũ giảng dạy, thành lập quỹ quốc gia đào tạo bồi dưỡng để khuyến khích những cán bộ có thành tích học tập xuất sắc trở thành những cán bộ nòng cốt phục vụ cho sự phát triển chung [2] Ngoài giáo trình, bài báo trên, nghiên cứu cũng đã tham khảo một số kết quả của các luận văn thạc sỹ đã bảo vệ thành công có nội dung liên quan Cụ thể:

- Luận văn “Đào tạo nguồn nhân lực tại Cục Hải quan tỉnh Bình

Định” năm 2012, Luận văn Thạc sĩ QTKD, ĐH Đà Nẵng Luận văn tiến hành

nghiên cứu trong giai đoạn 2009 - 2011 tại cục Hải quan tỉnh Bình Định Tác giả sử dụng phương pháp khảo sát nhân viên và cán bộ quản lý nhằm đánh giá thực trạng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Cục Hải quan Bài viết hệ thống hóa được cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực cũng như các nhân tố tác động đến hiệu quả hoạt động này Đánh giá thực trạng và rút ra nguyên nhân khiến cho hoạt động này kém hiệu quả như do cơ chế quản lý nhà nước,

do cơ quan quản lý, bản thân người lao động…từ đó làm căn cứ cho giải pháp chương 3 [14]

- Cao Văn Nhân (2013), “Đào tạo nguồn nhân lực tại Cục Hải quan

thành phố Đà Nẵng”, Luận văn Thạc sĩ QTKD, Đại học Đà Nẵng Luận văn sử

dụng nhiều phương pháp khác nhau như phương pháp quan sát, phỏng vấn, điều tra, khảo sát, thống kê và tổng hợp Luận văn đã hệ thống hoa được các lý luận liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực, trên cơ sở đó phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Cục Hải quan Đà Nẵng trong thời gian qua; đã xác định một số nguyên nhân chủ yếu, làm rõ những mặt hạn chế trong quá trình

đào tạo nguồn nhân lực tại Cục Hải quan Đà Nẵng; đề xuất những giải pháp nhằm đào tạo nguồn nhân lực tại Cục Hải quan Đà Nẵng trong thời gian tới [15]

- Nguyễn Thị Ngọc (2015), “Đào tạo nguồn nhân lực tại văn phòng

tổng cục Hài quan”, Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, cụ

thể là phương pháp nghiên cứu tình huống Theo đó, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu với các đối tượng là cấp quản lý và cán bộ công chức của đơn vị theo một bộ câu hỏi phỏng vấn để tìm ra câu trả lời về thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại đơn vị Kết quả nghiên cứu cho thấy về cơ bản hoạt động đào tạo

đã đáp ứng được nhu cầu học tập của cán bộ công chức Sau khi nghiên cứu thực trạng đào tạo tại đơn vị và phân tích quá trình hội nhập, cải cách đang diễn ra với tốc độ nhanh, tác giả đề xuất một vài giải pháp như nhóm hoàn thiện công tác đào tạo, hoàn thiện quá trình đào tạo và đến công tác tổ chức lớp học [16]

- Siladeth (2015), “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại tỉnh ttapeu

nước CHDCND ào”, Luận văn thạc sĩ QTKD, Đại học Đà Nẵng Luận văn

đề đã hệ thống hoá được cơ sở lý luận chung về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; đã phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của tỉnh, góp phần làm rõ những mặt đạt được, những nguyên nhân, hạn chế về chất lượng nguồn nhân lực của tỉnh Attapeu giai đoạn 2009-2014 và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tỉnh giai đoạn 2016- 2020 [17]

- Khăm Phăn Phôm Mạ Thắt (2005), "Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội

ngũ cán bộ lãnh đạo chủ chốt thuộc diện Trung ương quản lý ở CHDCND

ào trong thời kỳ đổi mới", Luận án tiến sĩ Chính trị học, Học viện Chính trị

quốc gia Hồ Chí Minh Tác giả tập trung phân tích làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn của công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CB lãnh đạo quản lý chủ chốt, đặc biệt là với đối tượng thuộc diện quản lý của Trung ương, trong thời

kỳ đổi mới, nhất là hoàn cảnh trong nước và thế giới hiện nay Phân tích đánh giá đúng thực trạng của công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CB lãnh đạo chủ chốt thuộc diện Trung ương quản lý và đề xuất các giải pháp cần thiết và tương đối cụ thể cho việc tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng CB lãnh đạo quản lý chủ chốt thuộc diện Trung ương quản lý ở CHDCND Lào trong thời kỳ đổi mới [18]

Tóm lại, sau khi lược khảo các tài liệu liên quan, tác giả rút ra được cơ

sở lý luận về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà các tài liệu

đề cập đến như khái niệm về đào tạo, vai trò, nguyên tắc học tập, quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong các tổ chức nói chung Mặc dù đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực, song đến nay vẫn chưa

có đề tài nào nghiên cứu về nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực tại cửa khẩu quốc tế Phù Kưa ở tỉnh Attapư của Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào Đây là một khoảng trống nghiên cứu và việc tác giả chọn đề tài này là không trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đó

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ

năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước” [14]

Ngân hàng thế giới cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người

bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân”

Xét ở góc độ nền kinh tế thì “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người” 1

Quan điểm này xem xét NNL ở hai khía cạnh: thứ nhất, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi sinh ra nguồn lực, nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người;

thứ hai là tổng thể của một cá nhân con người

Ở dạng khái quát nhất, có thể hiểu: “Nguồn nhân lực là một phạm trù để

chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải, vật chất, tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như tương

Theo Võ Xuân Tiến (2012): “Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm

năng của con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định” [13]

Theo Nguyễn Quốc Tuấn và các tác giả của “Giáo trình Quản trị nguồn

nhân lực”, Trường Đại học Kinh tế, ĐH Đà Nẵng thì: nguồn nhân lực được

hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động [12]

Như vậy, nguồn nhân lực là tổng thể những yếu tố thuộc về thể chất, tinh

thần, đạo đức, phẩm chất, trình độ tri thức, vị thế xã hội… tạo nên năng lực của con người, của cộng đồng người, có thể sử dụng, phát huy trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước trong những hoạt động xã hội

(Võ Xuân Tiến, 2012) Đây cũng là khái niệm nguồn nhân lực mà đề tài này

tiếp cận

1.1.2 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

Theo George T Milkovich, John W Boudreau, Carolyn Milkovich3thì

“đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các chức

năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa đặc điểm của người lao động và những yêu cầu của công việc” Quan

điểm này chú ý đến khía cạnh đáp ứng công việc của người lao động

Theo David A DeCenzo, Stephen P Robbins (2001)4 thì “đào tạo là

tiến trình bao gồm những phương pháp được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng thực hành” Quan điểm

này thừa nhận đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt các công việc hiện tại

Theo Raymond A Noe (2010), thì “đào tạo đề cập đến một nỗ lực theo

kế hoạch của một công ty để tạo điều kiện học tập nhằm cải thiện năng lực

Theo tác giả, các năng lực (bao gồm

3

George T Milkovich, John W Boudreau, Carolyn Milkovich (2008) “Human Resource Management” 8th edition Published October 2008 by Mc Graw-Hill, Irwin

4 David A DeCenzo, Stephen P Robbins (2001)4, “Human Resource Management” Publisher by Wiley

5 Raymond A Noe (2011), “Employee Training and Development” Fifth Edition The Ohio State University Published November 2011 by Mc Graw-Hill, Irwin

kiến thức, kỹ năng, và hành vi) đó rất quan trọng đối với hiệu suất hoàn thành công việc Mục tiêu của đào tạo là làm cho nhân viên nắm vững các kiến thức, kỹ năng và hành vi được nhấn mạnh trong chương trình đào tạo và áp dụng chúng vào hoạt động hằng ngày của họ trích trong [16]

Theo Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2009) thì “đào tạo là tổng thể

các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp cho người lao

những chỉ ra mục đích mà còn gợi ý cả cách thức để thực hiện việc đào tạo Tóm lại, mặc dù có rất nhiều định nghĩa về đào tạo NNL trong tổ chức khác nhau, tuy nhiên về cơ bản các định nghĩa đều thừa nhận:

- Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân

có thêm năng lực thực hiện công việc Nhờ đào tạo người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc và thái

độ đối với cộng sự

- Đào tạo nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Các hoạt động đó có thể được cung câp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm, tùy vào mục tiêu học tập và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là là nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ

Do vậy, trong khuôn khổ luận văn này đào tạo nguồn nhân lực được

hiểu: là tổng thể các hoạt động có tổ chức được tiến hành trong những

khoảng thời gian nhất định nhằm tác động lên quá trình học tập hướng đến

6 Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2005), “Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực” Trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN Nxb Thống kê

việc nâng cao kiến thức và kỹ năng thực hành của người nhân viên liên quan đến công việc [12]

1.1.3 Vai trò củ đào tạo nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

- Về mặt xã ộ : đào tạo và phát triển là vấn đề sống còn của một đất

nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn thịnh của đất nước

- Về p í o n ng ệp, tổ ứ :

+ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công

việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đó là một hoạt động sinh lời, đáng kể

+ Trình độ tay nghề của người lao động tăng lên, từ đó mà nâng cao năng suất hiệu quả công việc

+ Nâng cao chất lượng công việc

+ Giảm tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và

có thái độ tốt hơn

+ Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo và là người có khả năng tự giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc + Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

- Về p í ngườ l o động:

+ Đáp ứng được nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những

yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt

+ Đối với những nhân viên mới, các chương trình định hướng công việc

sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp

+ Giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

+ Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

+ Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

+ Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai

+ Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ Là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

1.1.4 Các nguyên tắ trong đào tạo nguồn nhân lực

Khi tiến hành hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong các tổ chức, doanh nghiệp cần chú ý 04 nguyên tắc sau:

+ Thứ nhất: con người hoàn toàn có năng lực phát triển Mọi người trong

tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển

để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ

+ Thứ hai: mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy, mỗi người là một con

người cụ thể khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến

+ Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có

thể kết hợp với nhau

+ Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể,

vì đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất

1.2 NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

Hình 1.1 Quy trình đào tạo NNL trong tổ chức

(Nguồn: Raymond Noe (2011), “Employee Training and Development” Fifth Edition

.The Ohio State University Published November 2011 by Mc Graw-Hill, Irwin)

Xác định nhu cầu đào tạo

- Phân tích tổ chức

- Phân tích công việc

- Phân tích nhân viên

Xác định mục tiêu và nội dung đào tạo

- Mục tiêu học tập

Lựa chọn đối tượng đào tạo

- Đào tạo trên công việc

- Đào tạo ngoài công việc

Tổ chức và quản lý quá trình đào tạo

Đánh giá kết quả &chương trình

1.2.1 Xá định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo là phần thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng, thái độ để thực hiện tốt công việc được giao Nhu cầu đào tạo được xác định thông qua quá trình phân tích nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình xác định để biết được cần đào tạo

số lượng người bao nhiêu, loại lao động cần đào tạo và ở bộ phận nào, trong thời gian bao lâu Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên những cơ sở như: phân tích doanh nghiêp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên [12]

Phân tích doanh nghiệp: Trước hết quan tâm đến mục tiêu doanh

nghiệp: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn Bên cạnh đó, phải phân tích nhu cầu nguồn nhân lực thông qua số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cần có để thực hiện mục tiêu Cuối cùng là các chỉ tiêu phản ánh hiệu suất doanh nghiệp – điều mà các doanh nghiệp mong muốn thu được qua đào tạo, bao gồm: giá thành lao động, chất lượng sản phẩm,…

Phân tích tác nghiệp: xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho

nhân viên để thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện tốt công việc

Phân tích nhân viên: loại phân tích này chú trọng lên các năng lực, đặc

tính cá nhân của nhân viên, được xác định ai là người cần thiết được đào tạo

và những kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú ý trong quá trình đào tạo, phát triển

Người đào tạo có thể lựa chọn cá nhân để đào tạo dựa trên thành tích quá khứ của họ hoặc lựa chọn một nhóm làm việc hoặc tất cả những người thực hiện công việc với một vị trí công việc cụ thể Sau đó người đào tạo đánh giá hoặc ít nhất ước đoán mức độ kỹ năng và kiến thức của học viên được lựa chọn để đào tạo không quá đơn giản hoặc phức tạp

Nhu cầu đào tạo xác định dựa trên cơ sở nhu cầu lao động của doanh nghiệp, các yêu cầu kiến thức, kỹ năng cần thiết cho thực hiện công việc và trình độ kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động

1.2.2 Xá định mụ t êu đào tạo và nộ ung đào tạo

a Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo là công việc xác định kết quả cần đạt được sau mỗi chương trình đào tạo, bao gồm những kỹ năng cần thiết được đào tạo, trình độ chuyên môn, kỹ thuật quản lý, chuyển biến nhận thức, thái độ sau các khóa học; xác định số lượng và cơ cấu học viên; ấn định thời gian đào tạo và hoàn thành chương trình đào tạo

Các mục tiêu đặt ra phải đạt các yêu cầu sau đây: hạn định thời gian hợp

lý, cụ thể, đo lường được

b Xác định nội dung đào tạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề trong chiến lược đào tạo, trên cơ sở xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu, đối tượng, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung chương trình đào tạo bao gồm các kiến thức, kỹ năng cần có được sau đào tạo

Nội dung đào tạo cho người lao động rất toàn diện và đa dạng cho từng đối tượng Nó là nền tảng của chương trình đào tạo, liên quan đến các dữ liệu, khái niệm, nguyên tắc, lý thuyết và trình độ nhận thức của người học Nội dung đào tạo phải quan tâm đến việc phát triển các khả năng, kỹ năng và sự hình thành thái độ, không nên chỉ lựa chọn nội dung dựa theo khía cạnh nhận thức của nội dung mà còn phải dựa trên thái độ của người lao động Nội dung được chọn phải phù hợp với khả năng của người học, với thời gian cho phép, các nguồn lực sẵn có, tính chuyên môn của đội ngũ giảng viên

Nội dung đào tạo là cơ sở để xây dựng Chương trình đào tạo; đó là hệ thống các môn học và bài học sẽ được giảng dạy nhằm trang bị cho người học những kiến thức, kĩ năng cần thiết Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị,…

1.2.3 Lựa chọn đố tượng đào tạo

Nhà quản lý cần lựa chọn đối tượng và phương tiện, cách thức đào tạo thích hợp nhằm đạt hiệu quả cao nhất Tùy theo các đối tượng khác nhau thì nội dung, chương trình đào tạo cũng khác nhau Việc lựa chọn đối tượng đào tạo dựa vào: triển vọng phát triển của từng người, trình độ và khả năng, sự tâm huyết, nhiệt tình của người lao động đối với công việc và doanh nghiệp; tác dụng của công tác đào tạo sau các quá trình đào tạo; nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động

1.2.4 Lựa chọn hình thứ và p ương p áp đào tạo

a Đào tạo nhân viên

Đào tạo tại nơi làm việc: là phương pháp đào tạo được sử dụng rộng rãi

nhất Ước đoán rằng hơn 60% hoạt động đào tạo xảy ra tại nơi làm việc Nhân viên giàu kinh nghiệm hoặc giám sát viên sẽ bố trí nhân viên ngay tại nơi làm việc thực tế, chỉ dẫn họ về công việc và những thủ thuật nghề nghiệp

Cách tiếp cận hệ thống về đào tạo tại nơi làm việc là hệ thống đào tạo hướng dẫn công việc (JIT-job instruction training) được phát triển trong suốt chiến tranh thế giới thứ II Trong hệ thống này, người đào tạo sẽ huấn luyện giám sát viên hoặc người hướng dẫn trực tiếp, người này sau đó sẽ đào tạo nhân viên

- Phương pháp tình huống: dựa trên việc sử dụng bản mô tả một tình

huống ra quyết định tại doanh nghiệp hoặc tổ chức cụ thể Nhà quản trị được yêu cầu nghiên cứu tình huống để nhận diện, phân tích vấn đề, đề xuất các giải pháp và chọn lựa giải pháp tốt nhất để thực hiện nó Người hướng dẫn như là chất xúc tác giúp học viên nắm bắt được những yêu cầu công việc cũng như các thao tác thực hiện công việc Người hướng dẫn giỏi là người có khả năng dẫn dắt, cuốn hút mọi người tham gia vào việc giải quyết vấn đề

- Phương pháp đóng vai: là phương pháp mỗi người được ấn định một

vai trò cụ thể trong một tình huống và được yêu cầu thể hiện vai trò, ảnh hưởng và tương tác với người khác Người thực hiện được yêu cầu đóng vai,

thể hiện vai trò của mình trong tình huống Người đóng vai được cung cấp các thông tin nền tảng Một bản mô tả chính, ngắn gọn sẽ được cung cấp cho người tham gia Thỉnh thoảng, việc đóng vai sẽ được thâu băng video và tái phân tích như là một phần của tình huống phát sinh Thông thường, đóng vai

được thực hiện ở nhóm nhỏ khoảng 12 người

- Kỹ thuật giỏ:Người tham gia được cung cấp các vật liệu (bản ghi nhớ

điển hình hoặc bản mô tả các công việcphải làm) bao gồm những bộ phận điển hình thư từ và danh bạ điện thoại của nhà quản trị.Những vấn đề quan trọng và cấp thiết, chẳng hạn như mức độ thiếu hàng trong kho, phàn nàn từkhách hàng, yêu cầu bản báo cáo từ cấp trên, được sắp xếp lẫn lộn với lịch công tác, chẳng hạnnhư yêu cầu phát biểu tại buổi ăn tối hoặc quyết định về

dã ngoại bốn tuần của công ty Ngườiđược đào tạo được phân tích và bị phê bình theo số lượng các quyết định thực hiện theo thời gian,chất lượng của quyết định, và mức độ ưu tiên trong việc chọn lựa chúng Để tạo ra sự hứng thú,các vật liệu cho kỹ thuật này phải thực tiễn, liên quan đến công việc và có

khả năng ra quyếtđịnh

- Trò chơi quản trị: mô tả các đặc tính hoạt động của công ty, ngành

công nghiệp Trò chơi quản trị nhấn mạnh việc phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề Trong thủ tục trò chơi quản trị được vi tính hoá, nhóm người tham gia được yêu cầu ra một loạt các quyết định quản trị Khi mỗi người trong đội ra quyết định, sự tương tác của các quyết định này được tính toán (bằng tay hoặc bằng máy) tương ứng với mô hình Các thành viên trong nhóm phối hợp nhau trong việc ra quyết định và xem xét với nhóm khác trước khi quyết định cuối cùng được đưa ra Quyết định của nhóm sẽ được so sánh với nhóm khác Kết quả của mỗi nhóm về lợi nhuận, thị phần được so sánh với nhau và nhóm tốt nhất hoặc nhóm thắng cuộc sẽ được xác định

- Mô hình hành vi: một phương pháp để nâng cao, cải thiện kỹ năng giao

tiếp là mô hình hành vi mà thườngđược gọi là quản trị giao tế Mẫu chốt của

phương pháp này là học thông qua quan sát và tưởngtượng

- Chương trình định hướng ngoài trời: tình huống, trò chơi, mô hình và

đóng kịch là phổ biến, một phương pháp mới được biếtđến nhiều là định hướng ngoài trời hoặc cuộc sống thực, chương trình định hướng vào hànhđộng Khả năng lãnh đạo, làm việc nhóm và đối diện nguy hiểm là ưu tiên hàng đầu trong chươngtrình định hướng ngoài trời Nhóm làm việc và sự

tin tưởng là mục tiêu mà chương trình ngoài trời muốn hướng đến

- Chọn lựa phương pháp: quyết định về phương pháp hoặc sự kết hợp là

dựa trên đánh giá các tiêu chuẩn khácnhau Sự lựa chọn được tiến hành trên

cơ sở số lượng nhà quản trị, chi phí liên quan đến mỗi nhàquản trị cho mỗi phương pháp, tính sẵn sàng của các vật liệu trong các hình thức khác nhau (baohàm cả khả năng của hướng dẫn viên), và tính hiệu quả liên quan đến nhân viên trong đào tạo.Phương pháp được sử dụng nên phản ánh mức độ tích

cực tham gia vào mỗi chương trình

b Đào tạo các nhà quản trị

- Đào tạo nơi làm việc:

+ Kèm cặp và hướng dẫn:Một phương pháp tốt nhất và được sử dụng

rộng rãi nhất để đào tạo nhà quản lý trẻ là được nhà quản lý giỏi, kinh nghiệm hướng dẫn Cấp trên phải giao quyền đủ để ra quyết định và thậm chí có các sai lầm Cách này không chỉ tạo cơ hội để học mà còn đòi hỏi sự ủy quyền hợp lý, và tạo ra cảm giác tự tin hơn Tuy nhiên phương pháp này sẽ thất bại nếu không cung cấp đủ thời gian cho học viên, học viên không được phép mắc sai lầm, nếu có sự tranh đua và nếu nhu cầu độc lập của học viên không được nhận thấy và chấp nhận bởi cấp trên

sẽ được đề bạt cho một công việc cụ thể, sự chuẩn bịđược tiến hành trong giai đoạn ngắn trước khi đề bạt cương vị mới là người đó học công việcmới, thực hiện một số nhiệm vụ mới trong khi vẫn thực hiện hầu hết các nhiệm vụ cũ

Sự sắp xếptrung gian này sẽ có những tên gọi khác nhau trong các công ty: trợ

lý thay thế, đa quản trị hoặcthời gian học quản lý Đặc điểm chính của loại

chương trình này là cung cấp trước cho một ngườimột phần kinh nghiệm về công việc mà họ sẽ đảm nhiệm trong vị trí tương lai

+ uân chuyển công việc: đây là phương pháp luân chuyển nhân viên

hoặc cấp quản trị từ công tác này sang côngtác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn Phương pháp này còn tạo

ra sự hứng thú cho cánbộ, nhân viên nhờ thay đổi công việc nên tránh được sự nhàm chán trong công việc Ngoài ra nócòn đảm bảo cho cán bộ, nhân viên trở thành những người đa năng, đa dụng để đối phó với mọitình huống thay

đổi sau này

- Đào tạo ngoài nơi làm việc:

+ Thảo luận bài giảng: đây là phương pháp đào tạo bằng cách sử dụng

các tài liệu đã được biên soạn sẵn một cách kỹ lưỡng dưới hình thức một cuốn sách giáo khoa hoặc một cuốn băng Phương pháp giảng dạy này dựa vào sự

tự nghiên cứu của học viên mà không cần sự can thiệp của giảng viên Học viên đọc một đoạn sách hoặc nghe một đoạn băng sau đó họ phải trả lời ngay các câu hỏi đã có sẵn Khi trả lời xong thì học viên đã có thể biết được tính chính xác trong các câu trả lời của mình bằng việc kiểm tra đối chiếu với đáp

án có sẵn ngay trong sách hoặc trong đoạn băng tiếp theo Nếu các câu trả lời

là đúng thì học viên sẽ tiếp tục đi vào nghiên cứu phần tiếp theo, nếu câu trả lời là sai, khi đó học viên phải quay lại để nghiên cứu lại phần vừa học

+ Giảng dạy nhờ máy tính: theo phương pháp này, các học viên sẽ được

học ngay trên máy vi tính và được trả lờingay những thắc mắc của mình nhờ những chương trình máy tính đã được chuẩn bị từ trước.Phương pháp này đồng thời còn cho phép kiểm tra kiến thức của các học viên, cho các học viênbiết họ còn thiếu các kiến thức và kỹ năng nào, họ cần phải tham khảo tài liệu gì Vướng mắc lớn nhất của phương pháp này là đòi hỏi trang bị kỹ thuật rất tốn kém đồng thời phải xây dựng được một phần mềm phục vụ cho công tác đào tạo thường là rất mất thời gianvà chi phí cao

1.2.5 Tổ chức, quản lý quá trìn đào tạo

a Lập kế hoạch đào tạo

Khâu này bao gồm việc lên kế hoạch học tập như xây dựng thời khóa biểu, chuẩn bị các tài liệu phương tiện cho giảng dạy và học tập, tuyển chọn hoặc đào tạo giảng viên, người hướng dẫn… Trình độ của đội ngũ đào tạo là một phần quyết định đến hiệu quả đào tạo Chúng ta cần lựa chọn đội ngũ giảng dạy từ các nguồn khác nhau như trong nội bộ tổ chức hay liên kết với các trường chính quy hoặc mời chuyên gia về đào tạo Tùy theo từng đối tượng mà lựa chọn giảng viên, đối với lao động trực tiếp nên lựa chọn những người có tay nghề giỏi, có khả năng truyền đạt và có lòng nhiệt tình trong doanh nghiệp để giảng dạy nhằm giảm chi phí thuê ngoài

b Dự trù chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy

- Những chi phí về học tập: là những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc, bao gồm:

+ Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc

+ Chi phí nguyên vật liệu dùng cho học tập,

+ Giá trị bán hàng hóa do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề

- Những chi phí về đào tạo bao gồm:

+ Tiền lương của những người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc

+ Tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ

+ Chi phí bất biến và chi phí khả biến của một trung tâm đào tạo (chiếu sáng, thông gió, điều kiện lao động,…)

+ Chi phí cho những dụng cụ giảng dạy như: máy chiếu phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tập Những khoản phải trả thù lao

cho cố vấn, cho các tổ chức liên quan và bộ phận bên ngoài khác

c Kiểm soát quá trình đào tạo: Việc tiến hành tiến trình đào tạo được

phân rõ trách nhiệm cho một đối tượng trực tiếp quản lý, báo cáo và chịu trách nhiệm trước cấp trên Trong quá trình thực hiện tiến trình nếu có điều không phù hợp xảy ra thì phải kịp thời báo ngay với lãnh đạo cấp trên để trực tiếp xem xét, thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp

1.2.6 Đán g á ết quả và ương trìn đào tạo

a Đánh giá chương trình đào tạo

Chương tŕnh đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như:

- Mục tiêu đào tạo có đạt được hay không

- Những điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo

- Hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả

Việc đánh giá kết quả đào tạo NNL giúp tổ chức đánh giá được khả năng, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lý của cán bộ nhân viên trước và sau quá trình đào tạo Những thông tin thu thập được từ công tác đánh giá, giúp cho nhà tổ chức đào tạo tìm ra những mặt cần phải được cải thiện, điều chỉnh chương trình đào tạo

* Năng lự ủ g ảng v ên

Giảng viên là yếu tố rất quan trọng trong quá trình đào tạo, bồi dưỡng CCVC Họ làm nhiệm vụ cầu nối, truyền tải kiến thức tới người học; hướng dẫn phương pháp, nội dung, giúp cho người học nhanh hiểu biết, rút ngắn được thời gian nhận thức Năng lực của giảng viên thể hiện ở trình độ kiến thức, phẩm chất đạo đức và khả năng sư phạm Với vai trò là cơ sở đào tạo, quá trình đánh giá công tác đào tạo cũng cần xem xét tới năng lực của giảng viên để có hướng điều chỉnh phù hợp

* Năng lự tổ ứ đào tạo ủ ơ sở đào tạo

Năng lực tổ chức đào tạo của cơ sở đào tạo thể hiện ở tất cả các khâu từ chiêu sinh, triệu tập học viên, bố trí giảng viên, xây dựng lịch học, tổ chức

giảng dạy, quản lý học viên, tổ chức thi cử, khai giảng, bế giảng… một cách hợp lý, tiết kiệm và hiệu quả Câu trả lời cho mức độ hiệu quả của tiêu chí này

là đánh giá khách quan của học viên từ các khâu đón tiếp học viên có chu đáo không, bố trí nơi ăn, ở có đảm bảo an ninh, trật tự không… đến công tác học tập (hội trường, phòng học, thiết bị giảng dạy…) có đầy đủ không, bố trí lịch học, thời lượng học có khoa học không, thi cử có công bằng không…

Bên cạnh đó, năng lực tổ chức đào tạo còn phản ánh tiềm lực của cơ sở đào tạo về cơ sở vật chất, đội ngũ giảng viên, giáo trình đào tạo Đánh giá năng lực tổ chức đào tạo nhằm rút kinh nghiệm những tồn tại hiện có và dần hoàn thiện theo yêu cầu thực tế của công tác đào tạo

*Mứ độ uyên ần và nắm vững ến t ứ đượ truyền t ụ ủ

ọ v ên

Tiêu chí này thường do giảng viên đánh giá thông qua mức độ lên lớp đầy

đủ, mức độ tuân thủ kỷ luật học tập, mức độ tập trung chú ý nghe giảng, mức

độ tham gia ý kiến vào bài giảng khi phát vấn… để đánh giá bổ sung về chất lượng lớp học Ngoài ra, có thể tham khảo đánh giá của cán bộ quản lý lớp Về mức độ nắm vững kiến thức của học viên, giảng viên đánh giá dựa trên tiêu chí cho điểm Theo đó, giảng viên căn cứ vào mục tiêu và nội dung đào tạo để ra

đề thi, đề kiểm tra nhằm đánh giá mức độ nắm vững các kiến thức và kỹ năng của học viên Khung điểm để đánh giá thường từ 0 – 10, theo đó:

+ Nếu học viên đạt 8 – 10 điểm: đạt loại giỏi

+ Nếu học viên đạt 7 – < 8 điểm: đạt loại khá

+ Nếu học viên đạt 5 – < 6 điểm: đạt loại trung bình

+ Nếu học viên đạt điểm dưới 5: không đạt

* Sự p ù ợp ủ nộ ung đào tạo

Giảng viên có thể được yêu cầu đánh giá về sự phù hợp của nội dung đào tạo với tư cách là một chuyên gia Trong đánh giá này của giảng viên cần đề cập đến:

+ Nội dung đào tạo nào là cần thiết hoặc rất cần thiết

+ Nội dung đào tạo nào là không cần thiết dành cho lớp học

+ Cần điều chỉnh, sửa đổi hoặc bổ sung nội dung nào vào chương trình đào tạo

Đơn vị đào tạo có thể căn cứ vào đánh giá đó của giảng viên để điều chỉnh, sửa đổi, bổ sung vào chương trình đào tạo cho phù hợp

Bên cạnh đó, đánh giá từ phía học viên về sự phù hợp của nội dung đào tạo cũng rất quan trọng Nội dung đào tạo cho CCVC phải hướng đến đáp ứng được yêu cầu về tiêu chuẩn ngạch, chức vụ lãnh đạo, quản lý và yêu cầu vị trí việc làm Đây cũng là yêu cầu cơ bản, cần có của CCVC

b Đánh giá kết quả đào tạo

Là bước cuối cùng của quá trình đào tạo, là công tác đánh giá, kiểm tra chất lượng và hiệu quả mang lại của công tác đào tạo Xác định xem chương trình đào tạo có đáp ứng được mục tiêu đào tạo hay không Có rất nhiều hệ thống được xây dựng và áp dụng, trong đó hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo bốn cấp độ của Kirkpatrick đưa ra năm 1967 và tiếp tục điều chỉnh vào năm

1987 và 1994 được xem là hệ thống nổi tiếng nhất, được công nhận và sử dụng rộng rãi nhất

Bảng 1.1 Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mô hình của Kirkpatrick

Mức độ Khía cạnh

quan tâm

Vấn đề quan tâm Công cụ

1 Phản ứng Học viên có hài lòng với khóa

học mà họ tham dự không?

Bảng câu hỏi đánh giá

4 Kết quả Doanh nghiệp thu được gì từ

việc đầu tư vào đào tạo?

Phân tích chi phí bỏ ra và lợi ích đạt được

Nội dung bốn cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo của Kirkpatrick:

Cấp độ một: Phản ứng

Tìm hiểu phản ứng của học viên đối với khóa học mà họ tham dự Thông qua phiếu thăm dò được phát vào cuối khóa học, học viên sẽ bày tỏ ý kiến của mình về những khía cạnh khác nhau của khóa học như: nội dung của chương trình đào tạo, cơ sở vật chất, giáo viên

Cấp độ hai: Kết quả học tập

Kết quả học tập được xác định dựa trên lượng kiến thức, kỹ năng, thái độ

mà học viên tiếp thu được từ khóa học Cấp độ này có thể tiến hành trong suốt khóa học và sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau bao gồm: bảng câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm tra lý thuyết trên giấy, kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm

Cấp độ ba: Ứng dụng

Khả năng và mức độ ứng dụng của những kiến thức và kỹ năng học viên đạt được từ khóa học vào công việc của họ là đối tượng đánh giá chủ yếu của cấp độ ba

Cấp độ bốn: Kết quả

Cấp độ bốn đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của nó đến hiệu quả kinh doanh Kết quả kinh doanh bao gồm việc nâng cao chất lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất, giảm chi phí sản xuất, giảm tỷ lệ nghỉ việc, bỏ việc của nhân viên

Tiêu thức quan trọng nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo vẫn

là hiệu quả làm việc của nhân viên có thay đổi theo hướng mong muốn hay không? Do đó cần so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau khi được đào tạo để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không

Trong đánh giá có thể đi vào các vấn đề cụ thể như sau:

- Phản ứng của người học (các học viên có cảm thấy đào tạo là bổ ích

kế hoạch ban đầu nhằm đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch Việc đánh giá này ngoài ý nghĩa tổng kết còn giúp cơ sở đào tạo nhìn nhận lại toàn bộ quá trình hoạt động, rút ra những ưu điểm cần phát huy và yếu kém cần khắc phục

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1 Nhân tố thuộc về tổ chức

- Chính sách, chiến lược, kế hoạch đào tạo NN :

Chính sách đào tạo NNL cần nêu rõ tại sao lại cần đào tạo, nội dung của đào tạo NNL là gì, quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động trong và sau đào tạo Chính sách đào tạo NNL rõ ràng sẽ khuyến khích người lao động học tập

để làm việc tốt hơn, và nó cũng chỉ rõ cam kết cần thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực

Chiến lược đào tạo NNL gắn với chiến lược phát triển kinh doanh thì các hoạt động đào tạo cần phản ánh tầm nhìn, chiến lược của tổ chức đó

- Tăng trưởng, sự đổi mới, công nghệ mới của đơn vị: Khi doanh nghiệp

hay tổ chức tăng trưởng nhanh hoặc có mục tiêu phát triển đều cần đào tạo và tuyển dụng nhân viên

- Quan điểm, nhận thức tích cực của lãnh đạo về công đào tạo nguồn nhân lực:ban lãnh đạo nhận biết tầm quan trọng của đào tạo NNL và mối

quan hệ của nó với sự phát triển của tổ chức Họ có kinh nghiệm tích cực về công tác đào tạo NNL, đào tạo NNL được nhìn nhận là đã cải thiện tình hình kinh doanh và chi phí đào tạo sẽ được bù đắp Họ hiểu biết kỹ năng phân tích nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo Họ mong muốn thực hiện hoạt động đào tạo và không sợ nhân viên được đào tạo sẽ rời bỏ tổ chức mình

- Môi trường làm việc và tính chất công việc:

Môi trường làm việc năng động hay ì ạch, áp đặt, tính chất công việc luôn đổi mới, cần sự sáng tạo, cập nhật kiến thức thường xuyên hay chỉ mang tính đặc thù, theo lối mòn, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm có tác động rất lớn đến định hướng chương trình đào tạo NNL Thực tế, một tổ chức có môi trường làm việc năng động, thân thiện, ở đó có sự trao đổi thông tin và giúp

đỡ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp, ở đó cấp trên quan tâm, lắng nghe ý kiến đóng góp của cấp dưới và có mối quan hệ bình đẳng, hợp tác; người lao động luôn được tạo điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ và phát triển nghề nghiệp,… thì công tác đào tạo sẽ gặp nhiều thuận lợi và gặt hái nhiều thành công

- Bố trí sử dụng sau đào tạo:

Các nhân viên sau khi được đào tạo được bố trí ở những bộ phận đã phù hợp chưa? Cách bố trí như thế nào để đạt được hiệu quả cao? Làm thế nào để

tổ chức sử dụng hiệu quả người lao động sau khi được đào tạo? Điều này một phần do tổ chức phải bố trí, sắp xếp các lao động sao cho hiệu quả, thực hiện

phân công đúng người, đúng việc sẽ giúp cho tổ chức sử dụng hiệu quả người lao động sau khi được đào tạo

- Khả năng tài chính: khả năng tài chính của tổ chức cũng ảnh hưởng rất

lớn đến thực hiện hoạt động đào tạo Nếu tổ chức mặc dù biết cần đào tạo nhân viên, nhưng khả năng tài chính không cho phép họ gửi người đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo có uy tín

- Cơ sở thông tin quản lý nguồn nhân lực: việc lưu trữ, cập nhật thông

tin quản lý nguồn nhân lực một cách khoa học sẽ giúp nhân viên chuyên trách nguồn nhân lực tìm kiếm nhanh chóng thông tin cần thiết cho quản lý nhân lực nói chung và cho phát triển nguồn nhân lực nói riêng Cần đảm bảo thông tin quản lý nguồn nhân lực được giữ bí mật

1.3.2 Nhân tố thuộ mô trường bên ngoài tổ chức

- Yếu tố chính trị xã hội:

Nhà nước ban hành luật lao động với nhiều quy định về quyền và nghĩa

vụ của người lao động cũng đã tác động trực tiếp đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp

Sự thay đổi văn hóa - xã hội cũng tạo nên thuận lợi và khó khăn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực Nếu nguồn lao động từ tuyển dụng đã có trình độ văn hóa, nghề nghiệp và được trang bị các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc thì quá trình phát triển đó chỉ cần hướng dẫn bổ sung cho các

kỹ năng nâng cao khác Các chuẩn mực về đạo đức và sự thay đổi lối sống cũng ảnh hưởng trực tiếp đến đào tạo nguồn nhân lực

- Sự tiến bộ của khoa học công nghệ

Do xã hội ngày càng phát triển, khoa học tiến bộ không ngừng vì thế các doanh nghiệp cần phải nắm bắt các tiến bộ khoa học kỹ thuật Sự tiến bộ của khoa học công nghệ cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nó cho biết con người cần phải được đào

tạo những gì và đào tạo như thế nào?

- Thị trường đào tạo

Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu học tập, nâng cao kiến thức của

xã hội ngày càng tăng Từ đó, số lượng các cơ sở đào tạo, các trường dạy nghề, trung cấp, cao đẳng, đại học dân lập, tư thục không ngừng tăng nhanh trong những năm gần đây Điều này cho phép các công ty có nhiều lựa chọn các trường, cơ sở đào tạo phù hợp với tiêu chí của mình hơn

1.3.3 Các nhân tố thuộc về bản t ân ngườ l o động

+ Độ tuổi và giới tính của người lao động: Nếu tổ chức có người lao

động chủ yếu là nữ thì việc xác định nhu cầu đào tạo phải phù hợp Từ đó lên

kế hoạch và thực hiện nội dung chương trình đào tạo phù hợp với lao động

nữ Những người lớn tuổi thường có tâm lý ngại học, khả năng tiếp thu của họ không nhanh nhạy bằng những người trẻ tuổi, do đó phải thiết kế những chương trình đào tạo riêng phù hợp với từng độ tuổi lao động

+ Quyết định gắn bó lâu dài với nghề nghiệp: ngoài sự hài lòng với công

việc và mức lương hiện tại thì người lao động cũng quan tâm đến cơ hội mới trong nghề nghiệp Đây không phải mối quan tâm thường xuyên của họ nhưng tại một số thời điểm nhất định trong cuộc đời, người lao động phải có những quyết định quan trọng đối với nghề nghiệp của mình Quyết định lựa chọn chuyển đổi hay gắn bó lâu dài với nghề nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến đối tượng đào tạo cũng như động cơ thúc đẩy người lao động làm việc và phát triển

+ Mong muốn của người lao động: Khi người lao động muốn được nâng

cao trình độ thì họ có thể đề xuất với cấp trên xin học tập và nếu họ có nhu cầu muốn học hỏi thì họ sẽ học tập tự giác thì chất lượng sau đào tạo được nâng cao một cách rõ rệt Dù công ty có quan tâm đến công tác đào tạo rất nhiều, nhưng nhân viên trong công ty không có thái độ hợp tác, ý thức cầu tiến thì cũng không đạt được kết quả như mong muốn