Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai

Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện được mục tiêu nêu trên thì để tài sử dụng các phương pháp sau: - Phương pháp phân tích thực chứng, phân tích chuẩn tắc; - Phương pháp điều tra, khảo s

TRẦN NGUYỄN HƯƠNG VIÊN

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM CHI NHÁNH GIA LAI

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐÀ NẴNG - NĂM 2016

TRẦN NGUYỄN HƯƠNG VIÊN

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM CHI NHÁNH GIA LAI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS TRƯƠNG BÁ THANH

ĐÀ NẴNG - NĂM 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêngtôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nàokhác

Tác giả luậnvăn

Trần Nguyễn Hương Viên

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn 3

6 Kết cấu của đề tài 3

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG CÁC CÔNG TY, DOANH NGHIỆP 8

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 8

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực và đánh giá thành tích nhân viên 8

1.1.2 Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên 10

1.1.3 Nguyên tắc của đánh giá thành tích nhân viên 11

1.1.4 Đặc điểm hoạt động Ngân hàng ảnh hưởng đến việc đánh giá thành tích nhân viên 13

1.2 NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 15

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá 15

1.2.2 Xác định tiêu chí đánh giá 16

1.2.3 Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 21

1.2.4 Thời điểm đánh giá thành tích 26

1.2.5 Đối tượng thực hiện đánh giá 27

1.2.6 Các lỗi thường mắc trong thực hiện đánh giá thành tích 29

1.2.7 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 30

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 31

1.3.1 Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 31

1.3.2 Nhân tố thuộc về môi trường bên trong 32

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH GIA LAI 35

2.1 TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN GIA LAI 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV Gia Lai 35

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ được giao 37

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 39

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh 44

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực 48

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH GIA LAI 50

2.2.1 Thực trạng việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích 52

2.2.2 Thực trạng về tiêu chí đánh giá thành tích 57

2.2.3 Thực trạng về phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 61

2.2.4 Thực trạng về thời điểm đánh giá thành tích nhân viên 63

2.2.5 Thực trạng về đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên 64 2.2.6 Thực trạng tiến trình đánh giá thành tích tại chi nhánh 67

2.3 NHẬN XÉT CHUNG VỀ QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN GIA LAI 70

2.3.1 Thành tựu đạt được 70

2.3.2 Tồn tại hạn chế 70

2.3.3 Nguyên nhân 72

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 73

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH GIA LAI 74

3.1 CƠ SỞ CỦA VIỆC XÂY DỰNG GIẢI PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH GIA LAI 74

3.1.1 Định hướng phát triển của BIDV Gia Lai trong thời gian đến 74

3.1.2 Xu hướng phát triển và thách thức của ngành ngân hàng trong thời gian đến 75

3.1.3 Các quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp 76

3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP ĐÀU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN GIA LAI 77

3.2.1 Xác định rõ định mục tiêu đánh giá 77

3.2.2 Hoàn thiện tiêu chí đánh giá 79

3.2.3 Hoàn thiện phương pháp đánh giá 102

3.2.4 Hoàn thiện xác định thời điểm đánh giá thành tích nhân viên 104

3.2.5 Hoàn thiện xác định đối tượng thực hiện đánh giá 105

3.2.6 Hoàn thiện về tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 107

3.3 CÁC GIẢI PHÁP KHÁC 110

3.3.1 Chính sách khen thưởng 110

3.3.2 Chính sách xử phạt 111

3.3.3 Phổ biến mục đích của việc đánh giá ñến toàn thể cán bộ công nhân viên tại Ngân hàng 112 3.3.4 Bồi dƣỡng, nâng cao kỹ năng đánh giá nhân viên 112

KẾT LUẬN 114 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (BẢN SAO)

PHỤ LỤC

NHTM : Ngân hàng thương mại

NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần

TMCP : Thương mại cổ phần

TCNH : Tài chính – Ngân hàng

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

1.2 Các đối tượng thực hiện đánh giá thành tích 28

2.1 Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu chủ yếu 3 năm

2.4 Cơ cấu theo tuổi: số liệu nhân sự đến 31/12/2015 50

2.6 Kết quả điều tra về mục đích của công tác đánh giá

2.7 Quy định phân loại thành tích để trả lương vị trí

2.9 Kết quả điều tra về thực trạng tiêu chuẩn ĐGTT 60

2.10 Kết quả điều tra về thực trạng phương pháp đánh giá

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

Số hiệu hình

1.2 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 30

2.2 Kết quả điều tra về các lỗi thường gặp trong

2.3 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên hiện tại

3.1 Hoàn thiện về tiến trình đánh giá thành tích nhân

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới Công nghiệp hoá, hiện đại hoá là con đường tất yếu của mọi quốc gia nhằm phát triển kinh

tế - xã hội, nhưng để thực hiện điều này cần phải huy động mọi nguồn lực cần thiết gồm: Nguồn nhân lực, nguồn tài lực, nguồn vật lực, các ưu thế và lợi thế

về điều kiện địa lý, thể chế chính trị, Trong các nguồn này thì nguồn nhân lực (NNL) là quan trọng nhất, quyết định các nguồn lực khác Chính vì vậy, mọi nhà quản trị đều đặt mối quan tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức

Trước sự biến động mạnh mẽ của nền kinh tế trong và ngoài nước, muốn cho doanh nghiệp tồn tại & phát triển vững vàng trên thị trường thì hạt nhân

cơ bản để thực hiện điều này không gì khác chính là nguồn lực con người Con người chính là yếu tố quyết định thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp

Trong môi trường kinh doanh và thách đố như hiện nay các doanh nghiệp muốn tồn tại thì không có con đường nào bằng con đường quản trị tài nguyên nguồn nhân lực có hiệu quả, trong đó con người là tài nguyên quý giá nhất nên cần phải đặc biệt quan tâm đến vấn đề đánh giá thành tích

Từ những lợi ích của việc đánh giá thành tích nhân viên nêu trên, để đảm bảo hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả cao nhất và ngày càng phát triển, Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển – Chi nhánh Gia Lai không thể thiếu việc đánh giá thành tích nhân viên

Nhận thức được vấn đề đó Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển - Chi nhánh Gia Lai đã có những cố gắng trong quá trình thực hiện đánh giá thành tích nhân viên ngày càng hoàn thiện hơn Tuy nhiên, thực chất

công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại Ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát triển – Chi nhánh Gia Lai nói riêng và các doanh nghiệp nói chung còn tồn tại nhiều vấn đề, mang tính hình thức và chưa thực sự chuyên sâu Điều này ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Xuất phát từ yêu cầu trên, để góp phần xây dựng hoàn thiện hơn công tác đánh giá thành tích nhân viên, tác giả nhận thấy sự cần thiết phải thực hiện đề

tài: “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàngTMCP Đầu tư và Phát

triển Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai’’ làm luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên trong các tổ chức, đơn vị

- Phân tích thực trạng đánh giá thành tích của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển – Chi nhánh Gia Lai thời gian qua

Đề xuất các giải pháp hàng cường, nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành tích của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển – Chi nhánh Gia Lai trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển – Chi nhánh Gia Lai

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện được mục tiêu nêu trên thì để tài sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích thực chứng, phân tích chuẩn tắc;

- Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia;

- Phân tích, đánh giá các nhân tố chủ quan, khách quan trong việc đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh BIDV- Gia Lai trong thời gian qua

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, bảng biểu thì

đề tài được bố cục thành 3 chương như sau:

Chương 1: Những nghiên cứu cơ bản đánh giá thành tích nhân viên trong các công ty, doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển – Chi nhánh Gia Lai

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển – Chi nhánh Gia Lai

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Đánh giá thành tích nhân viên là một bộ phận của quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thành tích nhân viên có vai trò rất quan trọng, tác động và ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực Do đó đánh giá thành tích nhân viên là mảng đề tài được sự quan tâm của nhiều tổ chức, doanh nghiệp nghiên cứu Để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài, tác giả đã chọn và tham khảo các tài liệu sau:

Giáo trình "Quản trị nguồn nhân lực" của tác giả Nguyễn Quốc Tuấn,

Đoàn gia Dũng, Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên, của Nhà xuất bản Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh

xuất bản năm 2006 do TS Nguyễn Quốc Tuấn làm chủ biên đã làm nổi bậc

lên những vấn đề chung về đánh giá thành tích nhân viên Giáo trình đã đưa ra

cơ sở lý luận về lý thuyết và những phương pháp đánh giá thành tích nhân viêngiúp tác giả hiểu rõ vấn đề đánh giá thành tích nhân viên và tù đó khái quát vấn đề từ chi tiết đến cụ thể

Giáo trình "Quản trị nguồn nhân lực" của PGS.TS Trần Kim Dung,

Nhà xuất bản Thống kê năm 2009 đã đưa ra các vấn đề cơ bản về nguồn nhân lực cũng như trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc;Giáo trình đưa ra tiến trình đánh giá thành tích bao gồm 6 bước để cung cấp nền tảng cho một tiến trình hệ thống:

Bước 1: Kết quả phân tích công việc

Bước 2: Thiết lập tiêu chuẩn thành tích

Bước 3: Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích

Bước 4: Tiến hành đánh giá thành tích

Bước 5: Xem xét thành tích của người được đánh giá

Bước 6: Thảo luận kế hoạch hành động tương lai

Bắt đầu cho tiến trình đánh giá là phân tích công việc Về nội dung đánh giá, tài liệu nêu ra 3 loại đánh giá : Đánh giá dựa trên đặc điểm, đánh giá dựa trên hành vi, đánh giá dựa trên kết quả Mỗi loại đánh giá có những thuận lợi

và hạn chế

Theo tài liệu "A hand book for measuring employee performance", quá

trình đánh giá thành tích nhân viên trải qua 8 bước Tuy nhiên, quá trình đánh giá thành tích nhân viên theo hướng tập trung vào kết quả chứ không mô tả và

đo lường hành vi thực hiện Quá trình đánh giá thành tích nhân viên gắn liền với mục tiêu của tổ chức Do đó, việc đánh giá thành tích của nhân viên phải gắn chặt với thành tích của đơn vị bộ phận Thành tích từng cá nhân phụ thuộc quá nhiều vào thành tích của bộ phận

Theo Jack Zigon trong tài liệu “How to measure employee performance”, quá trình đánh giá thành tích nhân viên trải qua 7 bước :

Bước 1: Xác định mục tiêu của tổ chức

Bước 2: Xác định các đối tượng và nhu cầu mà vị trí công việc đáp ứng Bước 3: Liệt kê các kết quả đạt được

Bước 4: Xác định trọng số

Bước 5: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích

Bước 6: Xác định mục tiêu cho tiêu chuẩn

Bước 7: Tạo hệ thống theo dõi

Tài liệu “How to measure employee performance” của Jack Zigon, tác giả thấy có nhiều nội dung quan trọng, tiến trình đánh giá có hệ thống từ việc xác định mục tiêu tổ chức, xác định các yêu cầu của vị trí công việc, thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên theo hướng đáp ứng nhu cầu Mặc dù

vậy, tiến trình đánh giá cuốn sách vẫn còn hạn chế Tiến trình 7 bước của Jack Zigon không đưa ra cách thức áp dụng cụ thể tiêu chuẩn và thang điểm đánh giá Cuốn sách cũng không đề cập đến việc phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá Do đó, tác giả áp dụng cách thức của Jack Zigon và bổ sung vào tiến trình đánh giá để dễ dàng áp dụng trong thực tiễn tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai Quá trình đánh giá thành tích nhân viên sẽ bao gồm các bước :

Bước 1: Xác định mục tiêu của tổ chức

Bước 2: Xác định yêu cầu đối với từng vị trí công việc

Bước 3: Xác định các kết quả vị trí công việc tạo ra

Bước 4: Xác định trọng số kết quả

Bước 5: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá có thể đo lường được

Bước 6: Xây dựng cách thức tiến hành đánh giá

Bước 7: Phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá

Ngoài ra, tôi cũng tham khảo các tài liệu:

- Một số bài viết về quản trị nguồn nhân lực và đánh giá thành tích nhân viên trên các website, các tài liệu và số liệu thống kê có liên quan của BIDV – Gia Lai

- Đề tài nghiên cứu: “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu” của tác giả Hoàng Minh Quang (2012), luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng

Luận văn đã đi vào nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn áp dụng đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu và đã chỉ ra được những vấn đề bất cập, tồn tại tại Ngân hàng TMCP Á Châu trong quá trình đánh giá thành tích nhân viên, nguyên nhân do chưa có bản mô tả công việc cụ thể nên việc theo dõi, giám sát thực hiện công việc của cán bộ chưa thực sự hiệu quả, công tác đánh giá thành tích còn mang tính hình thức

- Đề tài nghiên cứu: “ Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân đội – CN Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Thị Minh Hảo (2012), luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng

Luận văn đã đi vào nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn áp dụng đánh giá thành tích nhân viên tại tại Ngân hàng TMCP Quân đội – CN

Đà Nẵng, tác giả đã chỉ ra được những tồn tại bất cập trong công tác đánh giá thành tích nhân viên và những nguyên nhân dẫn đến những tồn tại yếu kém, vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân đội – CN Đà Nẵng, đó là hệ thống văn bản quy định về công tác đánh giá thành tích nhân viên chưa đồng bộ, hoàn thiện và chưa rõ ràng, các mục tiêu khác bị xem nhẹ; đối tượng tham gia đánh giá thành tích nhân viên còn thiếu, phương pháp đánh giá không khoa học, kết quả đánh giá còn nhiều thiếu sót; công tác đánh giá còn mang tính hình thức, không khuyến khích nhân viên cải thiện thành tích

Tất cả những tài liệu và nghiên cứu trên mà tác giả nghiên cứu đã cung cấp những cơ sở vững chắc về đánh giá thành tích nhân viên Trên cơ sở đó tác giả hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên và tiến hành nghiên cứu chuyên sâu về công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Gia Lai

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ

THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG CÁC

CÔNG TY, DOANH NGHIỆP

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực và đánh giá thành tích nhân viên

a Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

- Nhân lực

Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo tổ chức) tức là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức

- Nguồn nhân lực

"Nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các nhân tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động." [1, tr.5]

"Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động” [3, tr.1]

Xét về tổng thể, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề, trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành,

và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế

- Quản trị nguồn nhân lực

“Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích, thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo, phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, và tương quan lao động ” [3, tr.01]

Quản trị nguồn nhân đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập của một

tổ chức, vì nó nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người sử dụng có hiệu quả của tổ chức và giúp tổ chức tồn tại và phát triển đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực cá nhân, thể hiện năng lực, là nơi để nhân viên đóng góp, công hiến với tổ chức

b Đánh giá thành tích nhân viên:

Nhân viên trong doanh nghiệp: Là một người cụ thể đảm nhận một chức

vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức của một doanh nghiệp

Khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên: Theo tác phẩm “Quản trị nguồn nhân lực” của trường Đại học kinh tế Đà Nẵng 2006: “Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn” [3, tr.161].Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp cho nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra Đánh giá thành tích mà thông tin phản hồi có thể

là tiến trình bị chi phối nhiều bởi tình cảm, ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ đến với nhân viên và chính bản thân họ Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại

Đánh giá thành tích là một hệ thống quản lý chính thức nhằm đánh giá chất lượng thực hiện công việc của một cá nhân trong một tổ chức

1.1.2 Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích là một công việc rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thành tích nhân viên luôn tác động đến người lao động và doanh nghiệp

- Đối với doanh nghiệp

Đánh giá thành tích nhân viên giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng phòng ban, các nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức và mục tiêu phát triển của cá nhân nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức

- Đối với nhà quản lý

Quy trình đánh giá với những tiêu chí rõ ràng, chiêu chuẩn cụ thể và có tính bắt buộc cao giúp nhà quản lý đánh giá nhân viên khách quan, công minh, tạo động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên Đồng thời khắc phục những lỗi của nhà quản lý trong đánh giá thành tích nhân viên như không khách quan, bỏ qua thiếu sót của nhân viên

Cung cấp các thông tin cơ bản khi quyết định các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, phát triển nhân viên

- Đối với nhân viên

Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được các nhận xét, đánh giá chính thức của nhà quản lý về mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra Đồng thời tạo cơ hội

để người lao động cải thiện tình hình thực hiện công việc hiện tại và phát triển các tiềm năng của họ trong tương lai

Vì vậy, nâng cao chất lượng đánh giá thành tích nhân viên có ý nghĩa quan trọng trong việc quản lý con người, tạo động lực nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và hoàn thành tốt mọi mục tiêu mà tổ chức đặt ra

- Sự thống nhất giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức

Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi

mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức Trong thực tế cho thấy, nhân viên sẽ thực hiện hành vi mà họ cảm nhận sẽ được tán thưởng Nhân viên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách để thực hiện những điều mà tổ chức nhấn mạnh [3,tr.161]

Qua đó, việc đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không và đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với những bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung

- Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức

Đánh giá thành tích là công cụ để củng cố giá trị và văn hóa của tổ chức Giá trị được truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức là phát triển con người thì đánh giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không Hơn nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để phát triển, trợ giúp cấp dưới của mình [3, tr.162]

Đánh giá thành tích là sự liên kết đánh giá với văn hóa của tổ chức Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo điều chỉnh hành vi nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa của tổ chức

Vì vậy, chất lượng đánh giá thành tích nhân viên có ý nghĩa quan trọng trong việc đánh giá năng lực con người, tạo động lực nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và hoàn thành tốt kế hoạch tổ chức đề ra

1.1.3 Nguyên tắc của đánh giá thành tích nhân viên

Để đánh giá thành tích nhân viên một cách công bằng, doanh nghiệp khi

tổ chức công tác đánh giá thành tích nhân viên cần tuân thủ một số các nguyên tắc:

a Nguyên tắc nhất quán

Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân viên Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể có thể khác nhau cho từng loại công việc nhưng tiêu chuẩn chung cũng như thủ tục, tiến trình đánh giá cần nhất quán trong quá trình thực hiện ở các phòng, ban trong công ty Nguyên tắc nhất quán được đảm bảo sẽ góp phần đảm bảo tính khả thi và tính hiệu lực của hệ thống đánh giá

b Nguyên tắc hạn chế tư lợi

Cần ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá nhân viên Để đảm bảo nguyên tắc này, các tiêu chuẩn đánh giá, tiến trình đánh giá và thủ tục đánh giá phải rõ ràng và nhân viên cần được thông báo những thông tin về tiêu chuẩn, tiến trình và thủ tục vào đầu năm

Để ngăn chặn ý đồ tư lợi, những mục tiêu đặt ra trong công việc đối với nhân viên cũng cần được thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên Những mục tiêu này phải rõ ràng và khả thi để tránh tình trạng lãnh đạo sử dụng những mục tiêu công việc để đánh giá thấp nhân viên nếu như lãnh đạo

có thành kiến đối với nhân viên đó

c Nguyên tắc chính xác

Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cần chính xác để đảm bảo tính công bằng khi đánh giá nhân viên Đặc biệt, nếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá có thể định lượng thì việc đánh giá sẽ chính xác, từ đó việc đánh giá nhân viên sẽ công bằng hơn, sẽ tránh được những lỗi thiên vị, thành kiến, tư lợi…v…v trong việc đánh giá

d Nguyên tắc hiệu chỉnh

Hệ thống đánh giá bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá, người được đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương pháp thực hiện đánh giá v v… Do đó hệ thống đánh giá muốn đạt được sự công

bằng cần đảm bảo nguyên tắc hiệu chỉnh nghĩa là hệ thống đánh giá này có thể linh hoạt điều chỉnh trong từng loại công việc khác nhau để đảm bảo việc đánh giá chính xác và phù hợp

e Nguyên tắc tiêu biểu

Nguyên tắc tiêu biểu được hiểu hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêu chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn đề mà người đánh giá cũng như người được đánh giá quan tâm Nguyên tắc tiêu biểu cùng nguyên tắc hiệu chỉnh sẽ góp phần làm cho hệ thống đánh giá cũng như tiêu chuẩn đánh giá nhân viên hiệu quả và khả thi hơn

f Nguyên tắc đạo đức

Do chủ thể và đối tượng của việc đánh giá là con người – tổng hoà của các mối quan hệ - nên nguyên tắc đạo đức cũng được đề cập đến trong hệ thống đánh giá của một tổ chức Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính xác, công bằng còn đảm bảo định hướng phát triển nhân viên Đánh giá không chỉ dừng lại ở việc làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà cần định hướng phát triển thông qua việc đào tạo và đề bạt nhân viên Đánh giá nhằm phát triển một con người thật sự, phát triển một con người toàn diện

1.1.4 Đặc điểm hoạt động Ngân hàng ảnh hưởng đến việc đánh giá thành tích nhân viên

Khác với các lĩnh vực khác, lĩnh vực Ngân hàng có nhiều đặc điểm riêng biệt Với đặc điểm kinh doanh của lĩnh vực Ngân hàng là kinh doanh tiền tệ, kinh doanh rủi ro nên trong công tác đánh giá thành tích nhân viên phải được đánh giá về mức độ tuân thủ kỷ luật chặt chẽ các nội quy, thỏa ước lao động, các quy trình, nghiệp vụ của ngành Thường xuyên được kiểm tra, giám sát việc nắm bắt các quy trình, nghiệp vụ này để tránh xảy ra những sự cố đáng tiếc ảnh hưởng đến hoạt động chung của ngân hàng, khách hàng, tránh thiệt hại về tài sản, thiết bị của ngân hàng và khách hàng

Quy phạm, quy định, thông tư hướng dẫn trong hoạt động ngân hàng là những tiêu chuẩn do Ngân hàng Nhà nước ban hành Định hướng chính sách trong hoạt động kinh doanh là những tiêu chuẩn có tính chất ñịnh hướng cho

sự hoạt động của toàn hệ thống mà bất kỳ tổ chức tài chính – ngân hàng nào cũng phải ban hành Là cách thức, biện pháp mà nhân viên khi thực hiện nghiệp vụ trên toàn hệ thống để phòng tránh các rủi ro xảy ra khi tiến hành công việc Các quy trình, văn bản hướng dẫn nghiệp vụ do các khối, phòng, ban nghiệp vụ ban hành mà nhân viên phải tuân thủ thực hiện khi thực hiện công việc trên toàn hệ thống Do đó nhân viên phải có tinh thần học hỏi, năngđộng sáng tạo nhằm năng cao kỹ năng, cập nhật kiến thức, công nghệ nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng Đây là những tiêu chí cần xem xét khi đánh giá thành tích nhân viên của các Ngân hàng

Ngành ngân hàng là môi trường làm việc hiện đại và năng động Làm việc trong ngành ngân hàng là bạn được tiếp xúc với những vấn đề sôi động nhất của nền kinh tế: thị trường tài chính và tiền tề - chiếc nhiệt kế đo sự lên xuống của nền kinh tế Bất cứ sự kiện kinh tế nào cũng có thể ảnh hưởng đến thị trường này và ngược lại, mọi sự thay đổi của thị trường tài chính tiền tệ như lãi suất, tỉ giá… đều tác động các đến các họat động kinh tế khác như đầu

tư, ngoại thương Yếu tố trên khiến cho nhân viên ngành có cảm giác luôn luôn được ở chính giữa vòng chuyển động của nền kinh tế Với điều kiện làm việc, trong ngành ngân hàng, nơi làm việc là các ngân hàng, quỹ tín dụng, điểm giao dịch… nên thường được trang bị cơ sở vật chất tiện nghi, hiện đại

và sang trọng (tất nhiên là điều này còn tùy ở từng nơi cụ thể) Với điều kiện làm việc như vậy đòi hỏi nhân viên phải xây dựng được phong cách làm việc thực sự chuyên nghiệp và luôn tự tin trong công việc

Sự phát triển mạnh mẽ của hệ thống ngân hàng vừa là điều kiện thuận lợi

để có cơ hội làm việc, vừa là sự thử thách cho những nỗ lực vươn lên của đội

ngũ nhân viên và ngân hàng Đội ngũ nhân viên phải luôn luôn học hỏi, cập nhật thông tin, hoàn thiện kỹ năng nghiệp vụ để tránh bị lạc hậu hay đào thải Điều này cũng đi kèm với khả năng thăng tiến của họ

1.2 NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

- Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi: Một trong những

cách tốt nhất để cải thiện hiệu quả làm việc là rút kinh nghiệm từ quá khứ Đánh giá thành tích trong quá khứ cho phép nhà quản lý thảo luận với từng nhân viên và đưa ra các thông tin phản hồi Nó cũng tạo điều kiện để nhà quản

lý và nhân viên cùng xác định những lĩnh vực cần cải thiện và lập kế hoạch cho tương lai

- Hoạch định tài nguyên nhân sự: Đánh giá thành tích giúp nhà quản trị

nhận ra khả năng của nhân viên, từ đó sắp xếp nhân sự phù hợp, đáp ứng nhu cầu nhân lực trong tương lai

- Phát triển tài nguyên nhân sự: Đánh giá hiệu quả làm việc là trọng tâm

của công tác đào tạo và phát triển, vì nó xác định nhu cầu bồi dưỡng kiến thức của người được đánh giá và từ đó có thể xác định được khuyết điểm và khiếm khuyết của nhân viên để đào tạo và xây dựng một chương trình đào tạo có hiệu quả

- Hoạch định và phát triển nghề nghiệp: Đánh giá được điểm

mạnh,điểm yếu tiềm năng của từng nhân viên, từ ñó giúp họ thực hiện kế hoạch

- Lương bổng đãi ngộ: Quyết định được tăng lương, tăng thưởng

- Quan hệ nhân sự nội bộ: Thăng chức, giáng chức, hết chức năng

hợpđồng, tạm cho nghỉ việc, thuyên chuyển

- Đánh giá tiềm năng của nhân viên: Thông qua việc hoàn thành công

việc của nhân viên, xem xét hành vi trong quá khứ để xét tương lai Đánh giá thành tích có thể giúp phát hiện khả năng tiềm tàng của nhân viên từ đó có biện pháp tích cực để phát triển năng lực

Phải xây dựng mục tiêu đánh giá vì việc đánh giá với mỗi mục tiêu khác nhau thì các căn cứ như: các tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, người đánh giá, biểu mẫu đánh giá cũng được xác định khác nhau

Để đánh giá thành tích, trước tiên doanh nghiệp phải xây dựng cho được mục tiêu Nếu không xác định được mục tiêu một cách cụ thể, rõ ràng sẽ dẫn đến: các tiêu chí đánh giá xác định không phù hợp, phương pháp đánh giákhông hợp lý, kết quả đánh giá không phục vụ được cho các quyết định của công tác quản trị nguồn nhân lực, gây lãng phí cho doanh nghiệp

Đánh giá thành tích nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân được đánh giá Là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực, kết quả của đánh giá sẽ phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Do đó muốn xác định được các mục tiêu đánh giá cấp lãnh đạo phải căn cứ

vào những nội dung cụ thể của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.2.2 Xác định tiêu chí đánh giá

Tiêu chí đánh giá thành tích là hệ thống các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành công việc cả về mặt số lượng và chất lượng Đó là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên

Việc xác định tiêu chí đánh giá thành tích thể hiện nhiệm vụ của nhân viên cũng như kỳ vọng của nhà quản lý đối với nhân viên Việc đánh giá thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc , bản mô tả công việc, các

mục tiêu của tổ chức, thành tích nhân viên ở hiện tại hay quá khứ, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng công việc của nhân viên Thông qua các tiêu chí đánh giá thành tích mà nhà quản lý có thể đánh giá được một cách đầy đủ và khách quan thành tích công tác thực tế của nhân viên

Thông thường trong các tổ chức thường sử dụng hai phương pháp sau để xác định tiêu chí đánh giá thành tích:

- Chỉ đạo tập trung: nhà quản lý sẽ đưa ra các tiêu chí dựa trên bản mô tả công việc và phổ biến cho nhân viên thực hiện nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

- Thảo luận dân chủ: trong cách này, người lao động và cấp lãnh đạo cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chí Cách làm này tuy phức tạp nhưng thu hút được người lao động vào việc xây dựng các tiêu chí đánh giá

a Thiết lập tiêu chí đánh giá

- Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản mô tả công việc: Để

thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi, phù hợp thì đầu tiên người lãnh đạo cần thực hiện là tiến hành phân tích công việc để qua đó nắm được công việc của nhân viên Bản mô tả công việc là kết quả căn bản của tiến trình phân tích công việc, nó giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của

công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

Căn cứ vào nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt được các mục tiêu đặt ra Cần lưu ý rằng mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích Căn cứ vào bản mô tả công việc, người lãnh

đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp

- Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Từ bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định những yêu

cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện công việc đó Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá nhân viên

b Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá

Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần phải đáp ứng nguyên tắc SMART [2, tr.239]

- Cụ thể (S- specify) Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa những người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt

- Đo lường được (M-Measurable) Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán

- Phù hợp thực tiễn (A-Achieveable) Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý

- Có thể tin cậy được (R-Realistics) Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả công việc của một nhân viên, thì phải có các kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó

- Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc (T-Timebound) Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn hành tương ứng với thời gian quy định

c Các loại tiêu chí đánh giá

+ Các tố chất, đặc điểm

Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động ñược coi là cơ sở cho một số đánh giá Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú

trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa

Sử dụng loại tiêu chí này có nhiều hạn chế về tính hợp lý Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử với công việc vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống và nhân tố môi trường Ngoài ra, đánh giá theo cách này rất khó để xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

Một số tố chất có thể liên quan đến hiệu quả công việc Nếu như mối quan hệ này được xác lập thì việc sử dụng chúng có thể là thích hợp

+ Các hành vi

Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhân viên Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tinh thần hợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng Nếu như mộtsố hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng Sử dụng các tiêu chí hành vi là thích hợp khi tiến trình

sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng và muốn được sử dụng chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều

mà họ thực hiện tại công việc Cách đánh giá này được pháp luật chấp nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi có thể rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt

+ Kết quả thực hiện công việc

Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạt mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách

thức sử dụng để đạt được kết quả

Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của các nhân hoặc là nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả để đánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên

Bảng 1.1 Các loại tiêu chí đánh giá thành tích

và xem xét sự phù hợp với văn hóa của tổchức

Nhiều tiêu chí không liên quan đến công việc, không hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhânviên

Hành vi

thực hiện

côngviệc

Sử dụng thược đo thực hiện công việc cụ thể Được pháp luật và nhân viên chấp nhận, hữu ích trong việc cung cấp thông tin phảnhồi

Tốn nhiều thời gian,tiền bạc khi phát triển phương pháp Tiểm ẩn về lỗi bình chọn do không bao hàm tất cả các hành

vi liên quan đến côngviệc

Tốn thời gian khi phát triển, sử dụng, không khuyến khích sự hợp tác giữa các nhân viên Không hữu ích cho thông tin phảnhồi

Khó xác định năng lực thực sự liên quan đến công việc, nhất là những công việc phức tạp, khó định nghĩa và địnhlượng

+ Năng lực

Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công việc Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gâu ảnh hưởng và lôi cuốn Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc

Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của nhân viên Loại tiêu chí này chỉ sử dụng trong các trường hợp xem xét đề bạt nhân viên

1.2.3 Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

Thành tích có thể được đánh giá theo nhiều cách thức khác nhau Hầu hết những phương pháp đánh giá hiện đang được sử dụng có thể phân loại thành phương pháp cụ thể như sau:

a Phương pháp thang điểm đánh giá

Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Trong phương pháp thang điểm, người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên

để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc quy đổi sang điểm số

Tổng số điểm của mỗi nhân viên có được bằng cách cộng tất cả các điểm

số về các tiêu thức đánh giá Nếu một vài tiêu thức đánh giá có mức độ quan trọng hơn đóng góp vào việc hoàn thành công việc của nhân viên, các tiêu

thức có thể được phân bổ tầm quan trọng (trọng số cho mỗi tiêu chuẩn)

b Phương pháp xếp hạng

Là kỹ thuật đơn giản nhất Theo đó, người đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta áp dụng phương pháp này thành hai phương pháp là phương pháp xếp hạng luân phiên và so sánh cặp

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: Xếp hạng từng cá nhân trong danh sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của cá nhân đó với các thái cực (thấp nhất, cao nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn đánh giá

+ Phương pháp so sánh cặp: Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính

c Phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên

d.Phương pháp bảng điểm:

Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, v.v…trong công việc Mỗi nhân viên được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó

e Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào 2 yếu tố: Số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình

hình thực hiện công việc của nhân viên Yêu cầu đặt ra là các tiêu thức phải đảm bảo phân biệt được nhân viên thành công và nhân viên kém Thang điểm

5 giúp người đánh giá mức độ thường xuyên mà nhân viên thể hiện

f Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO)

Theo phương pháp này, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu, cùng thống nhất phương cách đạt được mục tiêu đó Tiêu chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra Trong đó, các mục tiêu phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là đặc tính cá nhân Vì vậy nhà quản trị nên phân quyền cho nhân viên để họ chủ động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phương pháp thực hiện nhưng ràng buộc họ về trách nhiệm của họ về kết quả

MBO là chu trình kép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoàn thành mục tiêu, cụ thể gồm các bước sau:

- Nhân viên thảo luận bản mô tả công việc với cấp trên và họ đồng ý với nội dung công việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm đối với việc thực hiện các nội dung đã thống nhất

- Nhân viên đề ra các mục tiêu thành tích cho mỗi trách nhiệm trong thời gian tới

- Nhân viên gặp cấp trên để thảo luận chương trình mục tiêu hay kế hoạch hành động của cá nhân

- Nhân viên và cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiến độ và đề ra cách để

Hình 1.1 Phương pháp quản trị mụctiêu

Ưu điểm của quản trị theo mục tiêu:

- Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của tổ chức

- Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc,

tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân

- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gủi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn

Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu:

- Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian

- Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào mục tiêu đo lường được, do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc

- Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

Phương pháp MBO khó thực hiện do đòi hỏi trình độ quản lý cao và yêu cầu cao đối với nhân viên khi thiết lập mục tiêu

g Phương pháp phân tích định lượng (Phân tích trọng số)

Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Nhà quản lý cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu

gì để thực hiện công việc Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, về phương pháp thực hiện

Bước 2: Phân loại mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Ở mỗi mức độ nên có thang điểm minh hoạ cụ thể

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu

quả thực hiện công việc của nhân viên

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu Tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:

1 /

n

t b

Ki Gi G

Ki



Trong đó:

G t/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

n: Số các tiêu chuẩn thành tích

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích i

Gi: Điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo tiêu chuẩn i

Căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

Nếu Gt/b ≥ 8,5 Nhân viên được đánh giá là xuất sắc

Nếu 7 ≤ Gt/b < 8,5: Nhân viên được đánh giá là khá

Nếu 5,5 ≤ Gt/b < 7,0 Nhân viên được đánh giá là đạt yêu cầu

Nếu Gt/b < 5,5 Nhân viên được đánh giá là yếu

Ưu điểm của phương pháp này giúp cho nhà quản lý có thể dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên, đồng thời giúp cho nhân viên hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của họ trong quá trình thực hiện công việc và hiểu rõ chính xác yêu cầu của doanh nghiệp Nhược điểm là tốn nhiều thời gian

1.2.4 Thời điểm đánh giá thành tích

Khi tiến hành đánh giá thành tích một yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên Khi nào thì đánh giá hoàn tất? Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chỉ đánh giá năng lực và thành tích vào dịp cuối năm, làm cơ sở xét thưởng và tăng lương Theo các chuyên gia, doanh nghiệp có thể tổ chức đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ và phi chính thức trong trường hợp cần thiết

Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng tùy theo doanh nghiệp làm sao để đảm bảo bám sát mục tiêu của doanh nghiệp và các giá trị phần thưởng Nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của

phần thưởng cũng không còn đầy đủ giá trị Đó là chưa kể, ñể lâu, chúng ta dễ

bị “quên” thành tích nhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

Tùy thuộc vào mục tiêu, phương pháp đánh giá mà thời điểm tiến hành đánh giá sẽ khác nhau: có thể theo tháng, quý, 6 tháng hay định kỳ hằng năm.Nếu việc đánh giá quá dài thì nhà quản lý ít có cơ hội điều chỉnh và giảm

đi ý nghĩa của công tác đánh giá

1.2.5 Đối tượng thực hiện đánh giá

Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích là người trực tiếp tiến hành công việc đánh giá thành tích nhân viên

a Tự đánh giá

Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc

họ sẽ có thể tự đánh giá Khi đối tượng là chính mình, sẽ động viên được bản thân phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ cũng như tích cực tham gia vào tiến trình đánh giá Sử dụng đối tượng đánh giá này rất hữu ích đối với chương trình quản trị mục tiêu

b Cấp trên trực tiếp đánh giá

Đây là cách đánh giá phổ biến nhất Cách đánh giá này được hầu hết các doanh nghiệp áp dụng vì cấp lãnh đạo trực tiếp là người biết rõ nhất công việc

cụ thể của nhân viên và họ luôn theo dõi được mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới

c Cấp dưới đánh giá

Đối với việc đánh giá cấp trên, một số doanh nghiệp để cho cấp dưới thực hiện Họ cho rằng cấp dưới đứng ở vị trí thuận lợi nhìn thấy rõ khả năng quản trị của cấp trên Phương pháp này sẽ làm cấp trên ý thức đến nhu cầu của cấp dưới và sẽ quản trị tốt hơn Tuy nhiên phương pháp này cũng sẽ làm cấp trên có khuynh hướng xuề xòa, dễ dãi với cấp dưới

d Đồng nghiệp đánh giá

Một số nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành tích của nhân viên do có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi người giám sát không có cơ hội quan sát nhân viên nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được, hoặc làm việc theo nhóm có tác động qua lại lẫn nhau Đối tượng này không được sử dụng rộng rãi

g Đánh giá 360 0

Đây là hình thức đánh giá mà thông tin đánh giá được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, khách hàng, người giám sát và bản thân nhân viên Phương pháp này sẽ cung cấp đầy đủ thông tin về hành vi công việc, phương pháp xem xét con người ở nhiều khía cạnh Tuy nhiên phương pháp này tốn rất nhiều thời gian

Bảng 1.2 Các đối tượng thực hiện đánh giá thành tích

Cấp trên có thể nhấn mạnh các khía cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà

bỏ qua các khía cạnh khác

Đối tượng Ưu điểm Nhược điểm

Đồng nghiệp

đánh giá

Có thể năm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những

kỹ năng liên quan đến thành tích

Thường bị lỗi bao dung

Cấp dưới đánh giá Kết quả rất đáng tin cậy

Cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xoà, bình dân hoá và dễ dãi với cấp dưới

Đánh giá 3600

Xem xét thành tích của nhân viên ở nhiều khía cạnh

Thực hiện cùng lúc nhiều hình thức thu thập thông tin nên tốn nhiều kinh phí

1.2.6 Các lỗi thường mắc trong thực hiện đánh giá thành tích

a Lỗi bao dung

Lỗi này xảy ra khi đánh giá thành tích của nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được hưởng Khi lỗi bao dung xảy ra, hầu hết nhân viên đều được đánh giá thành tích ở mức độ cao Bao dung là loại lỗi thông thường ở đánh giá, mặc dầu các nghiên cứu gần đây gợi ý rằng đó chính là tính chất vốn có của người đánh giá

b Lỗi nghiêm khắc

Lỗi nghiêm khắc là ngược lại với lỗi bao dung Thi thoảng người đánh giá đánh giá nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận

c Lỗi xu hướng trung tâm

Đôi khi giám sát viên đánh giá tất cả nhân viên gần với điểm giữa của thang thành tích Có một ít nhân viên nhận được đánh giá quá cao hoặc quá thấp Lỗi xu hướng trung tâm thường là do việc thất bại trong quan sát nhân viên của giám sát viên hoặc là do việc mô tả kém các tiêu thức thành tích

d Lỗi vầng hào quang (Halo)

Lỗi vầng hào quang liên quan đến việc đánh giá một cá nhân trên một vài khía cạnh thành tích Jack M Feldman định nghĩa lỗi Halo như là sự tương quan rất cao giữa các đánh giá trên nhiều phương diện, hoặc đơn giản là khuynh hướng mà người đánh giá tô hồng thành tích của người được đánh giá theo chiều hướng tốt Khi lỗi Halo xảy ra, nhân viên nhận được các đánh giá gần như đồng nhất trên tất cả các khía cạnh, và kết quả là sự tương quan giữa các đánh giá này là rất cao [3, tr 168,169]

1.2.7 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

Theo R.Wayne Mondy và Robert M.Noe, 1999, tiến trình đánh giá thành tích nhân viên được thể hiện ở hình 1.2:

Hình 1.2 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên [15, tr.231 và 10]