Ảnh hưởng của quản trị thương hiệu nội bộ đến cam kết thương hiệu của nhân viên với tổ chức nghiên cứu tại câc khách sạn trên địa bàn thành phố Đà nẵng

Tổng quan tài liệu nghiên cứu 6.1 Tổng quan tài liệu lý thuyết Có nhiều tài liệu nghiên cứu trước đây có liên quan đến nội hàm của các khái niệm quản trị thương hiệu nội bộ, cam kết thư

NGUYỄN LÊ KIỀU TIÊN

ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU NỘI BỘ ĐẾN CAM KẾT THƯƠNG HIỆU CỦA NHÂN VIÊN VỚI

TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI CÁC KHÁCH SẠN TRÊN

ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2016

NGUYỄN LÊ KIỀU TIÊN

ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU NỘI BỘ ĐẾN CAM KẾT THƯƠNG HIỆU CỦA NHÂN VIÊN VỚI

TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI CÁC KHÁCH SẠN TRÊN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Lê Kiều Tiên

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 4

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Phương pháp nghiên cứu 5

5 Bố cục của đề tài nghiên cứu 5

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 6

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 10

1.1 THƯƠNG HIỆU 10

1.2 THƯƠNG HIỆU NỘI BỘ 10

1.3 QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU NỘI BỘ 14

1.4 CAM KẾT THƯƠNG HIỆU CỦA NHÂN VIÊN 17

1.5 ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU NỘI BỘ ĐẾN CAM KẾT THƯƠNG HIỆU CỦA NHÂN VIÊN 18

1.5.1 Mô hình nghiên cứu của Kimpakorn & Tocquer (2007) 20

1.5.2 Mô hình nghiên cứu của Rose Du Preez & Michael Thomas Bendixen (2015) 21

1.5.3 Mô hình nghiên cứu của Yang, Wan, Wu (2015) 23

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 24

2.1 XÂY DỰNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 24

2.1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 24

2.1.2 Giả thuyết nghiên cứu 25

2.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 29

2.3 THANG ĐO 31

2.3.1 Thang đo các thành phần độc lập 31

2.3.2 Thang đo các thành phần phụ thuộc 33

2.6 THU THẬP DỮ LIỆU 36

2.7 XỬ LÝ DỮ LIỆU 36

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

3.1 MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU 41

3.2 ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM ĐỊNH THANG ĐO 43

3.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số Cronbach‟s Alpha 43

3.2.2 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 47

3.2.3 Tính toán lại hệ số Cronbach‟s Alpha cho các thang đo sau EFA 56 3.3 ĐIỀU CHỈNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 59

3.3.1 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 59

3.3.2 Giả thuyết nghiên cứu hiệu chỉnh 60

3.4 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU BẰNG PHÂN TÍCH HỒI QUY BỘI 61

3.4.1 Kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu bằng phân tích hồi quy bội 61

3.4.2 Kiểm tra hiện tượng tự tương quan 64

3.4.3 Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến 64

3.4.4 Kiểm định các giả thuyết của mô hình 65

3.5 KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT TRONG NHẬN THỨC CỦA NHÂN VIÊN VỀ QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU NỘI BỘ VÀ SỰ KHÁC BIỆT VỀ CAM KẾT THƯƠNG HIỆU CỦA NHÂN VIÊN THEO ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN VÀ LOẠI HÌNH SỞ HỮU TỔ CHỨC 67

CHƯƠNG 4 BÌNH LUẬN VÀ MỘT SỐ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 75

4.1 BÌNH LUẬN 75

4.2 MỘT SỐ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 76

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản Sao)

PHỤ LỤC

Chữ viết tắt Diễn giải

(Employee‟s brand commitment)

(Exploratory Factor Analysis)

(Internal Brand Management)

(Statistical Package for the Social Sciences)

(Variance inflation factor)

bảng Tên bảng Trang

3.8

Kết quả Cronbach alpha của thang đo thương hiệu nhà

tuyển dụng trong điều kiện cạnh tranh của ngành theo

nhận thức của nhân viên

45

3.15

3.16

Kết quả Cronbach alpha của thang đo thương hiệu nhà

tuyển dụng trong điều kiện cạnh tranh của ngành theo

nhận thức của nhân viên sau EFA

57

3.18

Kết quả Cronbach alpha của thang đo Thương hiệu nhà

tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên – Hình ảnh

nhà tuyển dụng đáng tin cậy

58

3.19

Kết quả Cronbach alpha của thang đo Thương hiệu nhà

tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên – Hình ảnh

nhà tuyển dụng vì nhân viên

Số hiệu

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, nhiều giám đốc nhân sự của các doanh nghiệp nói chung và khách sạn nói riêng phàn nàn về mức độ trung thành hay cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức Chính sự không cam kết làm việc lâu dài, gắn bó thương hiệu của nhân viên khiến các doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc kinh doanh Điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển của công ty Theo nghiên cứu của Stone (2002), mất đi những nhân viên tài năng làm việc với hiệu quả cao đồng nghĩa với việc tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phí hơn để thay thế người làm, chưa kể tiền lương Somaya và Williamson (2008) cũng dẫn ra số liệu tương tự cho thấy chi phí tuyển dụng thay thế có thể lên đến 100-150% so với chi phí lương cho nhân viên làm việc hiệu suất cao với các kỹ năng chuyên biệt Các tổ chức cũng phải chịu tổn thất từ việc tuyển người thay thế, bởi vì mỗi nhân viên

ra đi mang theo các giá trị thuộc về nguồn vốn con người, các kiến thức, kỹ năng

và cả các bí quyết của tổ chức Nhân viên cho rằng các công ty chỉ tập trung nguồn lực để xây dựng hình ảnh và thương hiệu sản phẩm Công ty quan tâm đến việc tạo mối tương quan với người tiêu dùng hơn là xây dựng, đào tạo và phát triển nhân viên Các công ty không nhận thức được rằng chính nguồn lực bên trong sẽ tạo động lực để phát triển thị trường bên ngoài Họ chưa thấu hiểu hết được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên Vì vậy, nhân viên không nhận thấy nét đặc trưng hay sự khác biệt giữa các công ty, họ nghĩ làm việc ở đâu cũng như nhau

Qua khảo sát của Công ty Tư vấn Nhân sự Talentnet vào tháng 6-2008,

để giữ người tài trong thời kỳ lạm phát, hầu như các công ty tại Việt Nam tập trung vào việc tăng lương và phụ cấp Trong số 120 doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực: tài chính, hàng tiêu dùng, công nghệ cao… có đến 33% chọn giải pháp nâng tỷ lệ lương, 35% đang có kế hoạch tăng lương, 28% chờ diễn biến

của thị trường Ngoài ra, một số doanh nghiệp chọn giải pháp nâng cao mức phúc lợi cũng thiên về đáp ứng nhu cầu vật chất Thoạt nhìn những giải pháp này có vẻ khá hữu hiệu vì một số nhân viên sẵn sàng ở lại, nhưng vẫn chưa

đủ Những người đứng đầu doanh nghiệp còn phải làm nhiều hơn thế

Vì ngày càng có nhiều công ty cung cấp cùng loại sản phẩm, dịch vụ với chất lượng đa dạng, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng hơn vào việc sử dụng thương hiệu như là một công cụ để tạo ra sự khác biệt trên thị trường và giảm thiểu rủi ro cho khách hàng trong việc quyết định mua sản phẩm Việc giảm thiểu rủi ro là rất quan trọng nếu khách hàng không thể kiểm tra sản phẩm trước khi mua – tình trạng rất hay xảy ra ở lĩnh vực dịch vụ Chính ví lí

do đó, việc xây dựng một thương hiệu mạnh và đáng tin cậy là một điều vô cùng cần thiết Trong quá khứ, các công ty thường tập trung chủ yếu vào các hoạt động quảng bá thương hiệu ra bên ngoài nhưng ngày nay, các tổ chức đã dần nhận ra tầm quan trọng không kém của những hoạt động xây dựng và thúc đẩy thương hiệu nội bộ Thương hiệu nội bộ là cách tạo ra thương hiệu từ nhiều yếu tố: tầm nhìn chiến lược, môi trường làm việc, văn hóa công ty, chính sách nơi làm việc.…Việc nâng cao hình ảnh công ty trong mắt nhân viên giúp khẳng định vị thế, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển Quản trị thương hiệu nội bộ tốt là cách không chỉ giữ chân nhân viên, giữ chân người tài mà còn là hướng đi vững chắc cho doanh nghiệp Chính vì thế, quản

trị thương hiệu nội bộ (Internal brand management) một cách hiệu quả là một việc làm thiết thực, tạo động lực để họ cam kết thương hiệu (Employee’s

brand commitment) lâu dài, từ đó có những đóng góp to lớn hơn cho sự phát

triển của công ty

Kinh doanh dịch vụ lưu trú nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng đều có sự cạnh tranh cao do việc đầu tư, xây dựng quá nhiều khách sạn dẫn đến việc cung vượt quá cầu và khả năng sinh lời thấp Nhằm nâng cao khả

năng cạnh tranh, quản lý khách sạn cần tìm được điểm khác biệt giữa khách sạn của mình với đối thủ cạnh tranh, đảm bảo chất lượng dịch vụ cung cấp và

để lại ấn tượng sâu sắc về thương hiệu trong tâm trí khách hàng và nhân viên Các nhân viên tiếp xúc trong kinh doanh khách sạn có vai trò quan trọng bởi

họ là người trực tiếp đầu tiên tiếp xúc với khách hàng để bán các sản phẩm, dịch vụ Các hành động, cách giao tiếp, ứng xử của họ có thể ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng về hình ảnh và giá trị thương hiệu khách sạn Chính vì lẽ đó, các nhân viên cần hiểu rõ được bản sắc và giá trị thương hiệu, gắn kết vì mục tiêu thương hiệu để có thể truyền tải lời hứa thương hiệu đến khách hàng

iều đó, hoặc thiếu cam kết trong quá trình đồng nhất hành vi của mình với các giá trị thương hiệu, những nỗ lực của nhà quản trị sẽ là vô ích và các lời hứa thương hiệu sẽ không được thực hiện một cách đầy đủ Để thực hiện được điều này, các nhà quản trị cần phải hoạch định những hoạt động nhằm xây dựng và thúc đẩy thương hiệu nội bộ, cụ thể là quản trị nguồn nhân lực, nhằm xây dựng một thương hiệu mạnh, đáng tin cậy và tăng cường cam kết của nhân viên với thương hiệu

Xuất phát từ vấn đề trên, đề tài tập trung nghiên cứu “Ảnh hưởng của quản trị thương hiệu nội bộ đến cam kết thương hiệu của nhân viên với tổ chức: Nghiên cứu tại các khách sạn trên địa bàn thành phố Đà Nẵng”

Nghiên cứu nhằm đo lường hoạt động quản trị thương hiệu nội bộ, tầm quan trọng của quản trị thương hiệu nội bộ và đo lường cam kết thương hiệu của nhân viên với tổ chức Từ đó, đánh giá tác động của hoạt động quản trị thương hiệu nội bộ đến cam kết gắn bó thương hiệu của nhân viên với tổ chức

2 Mục tiêu nghiên cứu

Với mục đích nghiên cứu ảnh hưởng của quản trị thương hiệu nội bộ đến cam kết thương hiệu của nhân viên nghiên cứu tại các khách sạn trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, đề tài đặt ra các mục tiêu cụ thể như sau:

 Thứ nhất, tìm hiểu về quản trị thương hiệu nội bộ, các thành phần

của quản trị thương hiệu nội bộ và cam kết thương hiệu của nhân viên

 Thứ hai, tìm hiểu cơ sở lý luận ảnh hưởng của quản trị thương hiệu

nội bộ đến cam kết thương hiệu của nhân viên

 Thứ ba, đo lường mức độ ảnh hưởng của các thành phần của quản trị

thương hiệu nội bộ đến cam kết của nhân viên đối với thương hiệu, cụ thể tại các khách sạn trên địa bàn thành phố Đà Nẵng

 Thứ tư, so sánh sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên về quản

trị thương hiệu nội bộ và cam kết thương hiệu của nhân viên giữa những nhân viên khác nhau về giới tính, độ tuổi, thời gian công tác, trình độ học vấn và loại hình khách sạn mà nhân viên đang công tác

 Thứ năm, đề xuất một số hàm ý chính sách trong công tác quản trị

thương hiệu nội bộ, quản trị nguồn nhân lực hướng đến mục tiêu nâng cao mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với thương hiệu trong ngành kinh doanh dịch vụ lưu trú, mà cụ thể là tại các khách sạn trên địa bàn TP Đà Nẵng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là mối quan hệ giữa kiến thức và nhận thức, thái độ của nhân viên làm việc tại các đơn vị kinh doanh dịch vụ lưu trú đối với hoạt động quản trị thương hiệu nội bộ của tổ chức này với mức độ cam kết thương hiệu của họ

- Phạm vi nghiên cứu xem xét ở phạm vi khách thể nghiên cứu là nhân viên khách sạn, bao gồm các vị trí nhân viên và quản lý Về mặt địa lý, đề tài

chỉ khảo sát nhân viên làm việc tại các khách sạn, resort tại Thành phố Đà Nẵng, không khảo sát nhân viên làm việc ở các tỉnh thành khác

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài áp dụng cả các cách tiếp cận nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng trong tổ chức nghiên cứu Trong cách tiếp cận nghiên cứu định tính, phương pháp khảo cứu tài liệu được sử dụng để thu thập dữ liệu và tài liệu có liên quan đến cơ sở lý luận về quản trị thương hiệu nội bộ, cam kết thương hiệu của nhân viên và mối quan hệ giữa chúng để từ đó xây dựng các khái niệm, thiết lập các mối quan hệ lý thuyết cũng như nội dung khảo sát thông qua bảng câu hỏi điều tra Phương pháp tham vấn ý kiến chuyên gia cũng được sử dụng trong nghiên cứu sơ bộ để điều chỉnh các thang đo, các khái niệm của mô hình nghiên cứu

Các phương pháp trong cách tiếp cận nghiên cứu định lượng được sử dụng trong việc hoàn thiện các thang đo và phân tích dữ liệu nghiên cứu Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để mô tả mẫu nghiên cứu Phương pháp phân tích nhân tố được sử dụng trong việc điều chỉnh thang đo trong nghiên cứu sơ bộ, trong phân tích dữ liệu nghiên cứu chính thức

5 Bố cục của đề tài nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung

đề tài gồm có 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Quá trình nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Bình luận và một số hàm ý chính sách

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

6.1 Tổng quan tài liệu lý thuyết

Có nhiều tài liệu nghiên cứu trước đây có liên quan đến nội hàm của các khái niệm quản trị thương hiệu nội bộ, cam kết thương hiệu của nhân viên cũng như mối quan hệ giữa quản trị thương hiệu nội bộ và cam kết thương hiệu của nhân viên, cụ thể vài nghiên cứu tiêu biểu như sau:

- Nghiên cứu “Tác động của quản trị thương hiệu nội bộ đến sự hài lòng trong công việc, cam kết thương hiệu và ý định ở lại của nhân viên” của Rose

Du Preez & Michael Thomas Bendixen (2015).[17]

Nghiên cứu này sử dụng khái niệm Burmann và Zeplin (2005), quản trị thương hiệu nội bộ là một phạm trù của marketing nội bộ, là việc các nhà quản trị tự định vị thương hiệu và định nghĩa thương hiệu đó bằng hành động

là rất quan trọng để nhân viên học tập và noi theo khi họ tiếp xúc với khách hàng

- Nghiên cứu của Piehler (2011), quản trị thương hiệu nội bộ được định nghĩa là sự hợp nhất của thương hiệu và bản sắc thương hiệu của nó trong tổ chức và giữa các nhân viên nhằm tạo ra hành vi nhận diện thương hiệu và các giá trị thương hiệu.[8]

- Nghiên cứu “Quản trị thương hiệu nội bộ của thương hiệu điểm đến: Xem xét vai trò của tổ chức quản trị điểm đến” của Cox, Gyrd Jones, Gardiner (2014).[14]

Trong nghiên cứu này, tác giả xem xét quản trị thương hiệu nội bộ dựa trên quan điểm của King và các cộng sự (2011), theo đó đối với các tổ chức dịch vụ, việc quản trị thương hiệu nội bộ là ưu tiên hàng đầu bởi nó được xem như là một phương tiện để định hướng thái độ, giá trị và hành vi của nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến trải nghiệm bền vững của khách hàng

- Nghiên cứu “Cam kết của nhân viên đối với thương hiệu trong ngành công nghiệp dịch vụ: khảo sát cho chuỗi khách sạn xa xỉ tại Thái Lan” của Kimpakorn

và Tocquer (2007) [11] Theo đó, thương hiệu nhà tuyển dụng gồm bốn thành phần: Kiến thức thương hiệu của nhân viên, thương hiệu nhà tuyển dụng trong điều kiện cạnh tranh của ngành, thương hiệu khách hàng theo nhận thức của nhân viên và thương hiệu nhà tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên

Đề tài sử dụng mô hình này làm mô hình nghiên cứu chính về thương hiệu nhà tuyển dụng

Cũng trong nghiên cứu này, theo quan điểm của Kimpakorn và Tocquer (2007), cam kết thương hiệu của nhân viên được định nghĩa là mức độ mà nhân viên gắn bó chặt chẽ về mặt tâm lý với các giá trị thương hiệu dịch vụ của công ty mà họ đang làm việc, sẵn sàng tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu thương hiệu và quan tâm đến phần còn lại của tổ chức dịch vụ

- Nghiên cứu “Đo lường cam kết thương hiệu của nhân viên trong hệ thống các trường đại học: Nghiên cứu thực nghiệm tại Ấn Độ” của Patel, Gadhavi, Shukla (2011) [15], theo đó, cam kết thương hiệu của nhân viên được định nghĩa là mức độ mà nhân viên gắn bó chặt chẽ về mặt tâm lý với các giá trị thương hiệu dịch vụ của công ty mà họ đang làm việc, sẵn sàng tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu thương hiệu và quan tâm đến phần còn lại của tổ chức dịch vụ

- Kết quả nghiên cứu của nghiên cứu “Ảnh hưởng của xây dựng thương hiệu nội bộ (IB) đến cam kết thương hiệu (EB) và hành vi của nhân viên trong lĩnh vực khách sạn” của Yang, Wan, Wu (2015) [19] cho thấy tác động rõ rệt của xây dựng thương hiệu nội bộ đến cam kết thương hiệu của nhân viên Nghiên cứu này làm rõ tuyên bố của Punjaisri và cộng sự (2009) rằng IB ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của nhân viên và nhận thức thương hiệu của nhân viên sẽ ảnh hưởng đến cam kết thương hiệu của họ, IB giúp nhân viên

nghĩ rằng họ là một phần của thương hiệu, quan tâm đến thương hiệu và nỗ lực để hoàn thành mục tiêu thương hiệu

- Nghiên cứu “Mối quan hệ giữa xây dựng thương hiệu nội bộ và cam kết gắn bó thương hiệu vì tình cảm” của Daniel, Peter & Oliver (2012) [9]

thành từ bốn thành phần chính: truyền thông nội bộ, tập huấn, tuyển dụng, và s

g

6.2 Tổng quan tài liệu thực tiễn

- Nghiên cứu “Tác động của quản trị thương hiệu nội bộ đến sự hài lòng trong công việc, cam kết thương hiệu và ý định ở lại của nhân viên” của Rose

Du Preez & Michael Thomas Bendixen (2015).[17]

Nghiên cứu này nhằm mục đích khảo sát sự tác động của quản trị thương hiệu nội bộ (IBM) - một phạm trù của marketing nội bộ lên ba khía cạnh: Sự hài lòng công việc (JS), Cam kết thương hiệu (BC) và Ý định ở lạ

Khách thể nghiên cứu là nhân viên tiếp xúc và quản lý làm việc tại một công

ty tài chính ở châu Phi Nghiên cứu chỉ xem xét tác động của IBM đến BC ở trong lĩnh vực tài chính chứ chưa xem xét mối quan hệ này ở phạm vi khác, hơn nữa, nghiên cứu nhìn nhận khái niệm quản trị thương hiệu nội bộ ở góc

độ marketing chứ chưa xem xét ở góc độ quản trị nguồn nhân lực Bên cạnh

đó, nghiên cứu này sử dụng quy mô mẫu nhỏ trong một điều kiện địa lý nhất định

- Nghiên cứu của Kimpakorn & Tocquer (2007) “Cam kết của nhân viên đối với thương hiệu trong ngành dịch vụ: Khảo sát đối với chuỗi khách sạn xa

xỉ tại Thái Lan” [11] Nghiên cứu nhằm mục đích tìm hiểu về cam kết của nhân viên với thương hiệu và đo lường mức độ ảnh hưởng các thành phần của thương hiệu nhà tuyển dụng đến cam kết thương hiệu của nhân viên Trong

đó, bốn thành phần thương hiệu nhà tuyển dụng gồm: kiến thức thương hiệu của nhân viên, thương hiệu nhà tuyển dụng trong điều kiện cạnh tranh của ngành theo nhận thức của nhân viên, thương hiệu khách hàng theo nhận thức của nhân viên, thương hiệu nhà tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên Khách thể nghiên cứu là 320 nhân viên làm việc tại chuỗi khách sạn 5 sao tại Thái Lan Nghiên cứu chỉ khảo sát tại các khách sạn 5 sao tại Thái Lan, đây được xem là điểm yếu của bài vì chưa thể mang tính đại diện và suy rộng cho tổng thể

Kết quả nghiên cứu của Kimpakorn & Tocquer (2007) cho thấy mối quan hệ tích cực giữa các thành phần của thương hiệu nội bộ và cam kết của nhân viên Theo đó, thương hiệu khách hàng theo nhận thức của nhân viên và thương hiệu nhà tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên là những yếu tố ảnh hưởng rõ ràng đến cam kết của nhân viên đối với thương hiệu Ngược lại, các thành phần: kiến thức thương hiệu của nhân viên và thương hiệu nhà tuyển dụng trong điều kiện cạnh tranh của ngành không ảnh hưởng đến cam kết thương hiệu của nhân viên

Theo Philip Kotler (1991), thương hiệu được định nghĩa là “tên gọi, thuật ngữ, dấu hiệu, biểu tượng, hình vẽ hay sự phối hợp giữa chúng được dùng để xác định các hàng hóa và dịch vụ của một người bán hoặc nhóm người bán và để phân biệt với hàng hóa và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh”.[22]

Theo Ambler & Styles (1996) cho rằng: “Thương hiệu là một tập các thuộc tính cung cấp cho khách hàng mục tiêu các giá trị mà họ đòi hỏi Thương hiệu theo quan điểm này cho rằng, sản phẩm chỉ là một phần của thương hiệu, chủ yếu cung cấp lợi ích chức năng cho khách hàng”.[5]

Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về thương hiệu, nhưng định nghĩa của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ là đầy đủ và rõ ràng hơn cả, theo đó: Thương hiệu là một tên gọi, thuật ngữ, biểu tượng, dấu hiệu, hình vẽ hay

sự phối hợp giữa chúng để phân biệt sản phẩm, dịch vụ của người bán này với sản phẩm, dịch vụ của người bán khác Một thương hiệu có thể xác định một sản phẩm, một chuỗi các sản phẩm, hoặc tất cả các mặt hàng của người bán Hơn nữa, trong tâm trí của người tiêu dùng, một thương hiệu đại diện cho một

sự kết hợp phức tạp của hình ảnh công ty, kinh nghiệm, và cam kết với khách hàng của mình.[27]

1.2 THƯƠNG HIỆU NỘI BỘ

Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Thảo (2014):

Thương hiệu nội bộ (Internal brand) là lời hứa của công ty đến nhân viên

để cung cấp cho họ trải nghiệm mà qua đó có thể khuyến khích sự cam kết của họ chuyển giao lời hứa thương hiệu đến khách hàng Bản chất thật sự của thương hiệu nội bộ chính là sự kết nối giữa những lời hứa thương hiệu ra bên ngoài với những trải nghiệm có bên trong Về cơ bản, thương hiệu nội bộ là mối quan hệ giữa công việc kinh doanh và con người.[28]

Thương hiệu nội bộ là cách tạo ra thương hiệu từ nhiều yếu tố: tầm nhìn chiến lược, môi trường làm việc, văn hóa công ty…Đây được xem là giải pháp hữu hiệu để giữ chân người tài Chủ doanh nghiệp và giám đốc nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu nội bộ Chính họ là những người định hướng và vận hành công ty dựa trên quan điểm, mục tiêu, chiến lược kinh doanh nhằm tạo nên một thương hiệu nội bộ với những giá trị

đã được xác lập

Thương hiệu nội bộ tạo ra một hệ thống mà công ty phải dùng để hỗ trợ nhân viên Hệ thống này bao gồm đào tạo, quản trị việc thực hiện, phúc lợi và tất cả mọi thứ nằm trong tầm kiểm soát của bộ phận nguồn nhân lực để tạo ra những trải nghiệm cho nhân viên Nó còn bao gồm cả hệ thống mà công ty phải theo để thông báo với nhân viên cũng như giải thích công việc kinh doanh, sự kiện trong công ty với nhân viên Và làm thế nào những nỗ lực này liên kết với những gì mà tổ chức quảng cáo chính mình thông qua các chiến dịch truyền thông cổ động Vì vậy làm thế nào để tổ chức chuyển thương hiệu được sử dụng để khuyến khích khách hàng mua sản phẩm hay dịch vụ thành thương hiệu được sử dụng để tạo ra một nơi làm việc cho nhân viên chính là những gì mà thương hiệu nội bộ đang nhắm tới

Thương hiệu nội bộ là cách để công ty truyền thông những gì mà công ty chuyển giao, tin tưởng và tượng trưng cho tổ chức Thương hiệu nội bộ phải đáng tin cậy: nó phải phản ánh những giá trị của công ty, phải chỉ rõ những gì

mà con người thực sự trải nghiệm và phản ánh tính cách của thương hiệu Sức mạnh của thương hiệu nội bộ được xác định bởi mức độ tin cậy được cảm nhận bởi con người - đó là liệu công ty có thực hiện đúng lời hứa hay không Thương hiệu nội bộ không chỉ là nỗ lực marketing - thực ra nó là sự cộng tác của tất cả những lực lượng bên trong, từ marketing đến nguồn nhân lực đến cách thức hoạt động Nó là tổng hòa giá trị, sự trải nghiệm, cơ hội, phần thưởng và kết quả

Qua những nội dung trên về thương hiệu nội bộ, có thể kết luận rằng việc truyền thông cho nhân viên những giá trị thương hiệu rất quan trọng đối với thương hiệu nội bộ Nhưng thương hiệu nội bộ không chỉ liên quan đến làm thế nào tổ chức truyền thông mà làm thế nào tổ chức đem nhận diện, và mục đích của mình vào những trải nghiệm mà tổ chức tạo ra cho nhân viên Bất kỳ tổ chức nào cũng muốn nhân viên làm sống thương hiệu và nội bộ hóa những lời hứa thương hiệu Các chương trình được tạo ra và điều hành bởi chức năng nguồn nhân lực xác định những mặt cơ bản của đời sống và công việc của nhân viên ở công ty Chúng phản ánh thương hiệu của công ty như là người sử dụng lao động Tuy nhiên, thương hiệu nội bộ không chỉ là những chương trình mà là cả văn hóa của tổ chức và nó quan tâm đến trải nghiệm của nhân viên nhưng cũng xem xét những trải nghiệm của khách hàng mà nhân viên phải chuyển giao

Trong bối cảnh gần như tất cả các doanh nghiệp đều tập trung nỗ lực xây dựng thương hiệu cho doanh nghiệp và sản phẩm của mình thì chính họ cũng nhận ra rằng xây dựng thương hiệu cũng có thể được sử dụng trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực (Backhaus & Tikoo, 2004), bởi kỹ thuật nhân sự ngày càng giống với tiếp thị truyền thống và cả những hoạt động quảng bá liên quan đến bản sắc của công ty (Olins, 1996 trích từ Ambler & Barrow, 1996) Việc áp dụng các nguyên tắc xây dựng thương hiệu để quản lý nguồn nhân

lực được gọi là “xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng” (Backhaus & Tikoo, 2004) Quá trình xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng cũng chính là quá trình xây dựng một bản sắc nhà tuyển dụng độc đáo, dễ nhận biết Nếu như các nỗ lực xây dựng thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp là để hướng đến đối tượng bên ngoài thì xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng lại hướng vào

cả đối tượng bên ngoài lẫn bên trong Tuy nhiên, thương hiệu nhà tuyển dụng lại phải được phát triển sao cho phù hợp với thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp (Backhaus & Tikoo, 2004) Nói cách khác, thương hiệu doanh nghiệp như một “cái ô” bao phủ cả thương hiệu sản phẩm lẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, mà mọi hành động để xây dựng thương hiệu này phải có sự đồng nhất với thương hiệu kia

Khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng được phát biểu lần đầu tiên vào năm 1996 bởi Ambler và Barrow, trong đó nó được định nghĩa như “gói các lợi ích chức năng, kinh tế và tâm lý được cung cấp bởi việc thuê mướn lao động, và được xác định bởi các công ty sử dụng lao động” (Ambler & Barrow, 1996) Theo hai tác giả này, những lợi ích mà thương hiệu nhà tuyển dụng cung cấp cho nhân viên tương đồng với thương hiệu truyền thống (sản phẩm) cung cấp cho người tiêu dùng: (1) phát triển và/hoặc hoạt động hữu ích (chức năng), (2) vật chất hay tiền thưởng (kinh tế), và (3) cảm giác thuộc về, phương hướng và mục đích (tâm lý) Những lợi ích/đặc tính cơ bản này hầu như không mới.[5]

Theo Sullivan (2004), thương hiệu nhà tuyển dụng đặt ra một hình ảnh cho thấy các tổ chức như là một nơi tuyệt vời để làm việc Tán đồng với quan điểm này, Minchington (2011) cho rằng “thương hiệu nhà tuyển dụng là hình ảnh tổ chức của bạn như là một „nơi tuyệt vời để làm việc‟ trong tâm trí của nhân viên hiện tại và các bên liên quan trong thị trường bên ngoài (ứng viên năng động và thụ động, đối tác, khách hàng và các bên liên quan khác)” Còn

theo Backhaus & Tikoo (2004), thương hiệu nhà tuyển dụng là “một khái niệm dùng để phân biệt một công ty với các đối thủ cạnh tranh của nó” bằng cách “làm nổi bật những khía cạnh độc đáo của công việc hoặc môi trường doanh nghiệp”.[5]

Nếu như “thương hiệu nhà tuyển dụng” (Employer brand) được xem là kết quả của tất cả các hoạt động có liên quan đến thương hiệu thì “xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng” (Employer branding) có thể được mô tả như một quá trình để đạt được kết quả này (Petkovic, 2009 trích từ Christiaans, 2013)

Như vậy có thể nói, thương hiệu nhà tuyển dụng là kết quả của tất cả các hoạt động liên quan đến thương hiệu, nhằm đặt ra hình ảnh tổ chức như một nơi tuyệt vời để làm việc trong nhận thức của các nhân viên hiện tại, ứng viên tiềm năng và các bên liên quan khác Mặc dù định nghĩa và cách tiếp cận khác nhau, có sự thống nhất chung trên thực tế là xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm những khái niệm được lựa chọn từ lĩnh vực quản trị thương hiệu được chuyển sang lĩnh vực quản trị và tuyển dụng nhân sự (Backhaus

&Tikoo, 2004; Cable &Turban, 2003 trích từ Christiaans, 2013)

1.3 QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU NỘI BỘ

Quản trị thương hiệu nội bộ

Theo Piehler (2011), quản trị thương hiệu nội bộ được định nghĩa là sự hợp nhất của thương hiệu và bản sắc thương hiệu của nó trong tổ chức và giữa

các nhân viên nhằm tạo ra hành vi nhận diện thương hiệu và các giá trị thương hiệu.[8]

Theo King và các cộng sự (2011), đối với các tổ chức dịch vụ, việc quản trị thương hiệu nội bộ là ưu tiên hàng đầu bởi nó được xem như là một phương tiện để định hướng thái độ, giá trị và hành vi của nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến trải nghiệm bền vững của khách hàng

Theo Burmann và Zeplin (2005), quản trị thương hiệu nội bộ là việc các nhà quản trị tự định vị thương hiệu và định nghĩa thương hiệu đó bằng hành động là rất quan trọng để nhân viên học tập và noi theo khi họ tiếp xúc với khách hàng [6]

ị

2007; King & Grace, 2009; King, Grace, & Funk, 2011; Vallaster & de Chernatony, 2006) [6]

Trong số rất nhiều khái niệm về quản trị thương hiệu nội bộ thì định

nghiên cứu Nhân viên là điểm kết nối giữa thương hiệu và khách hàng Thương hiệu dịch vụ truyền tải lời hứa thương hiệu thông qua sự tương tác giữa nhân viên và khách hàng Việc truyền tải lời hứa thương hiệu là thiết yếu

để nhân viên cam kết thương hiệu và tạo ra sự hài lòng của khách hàng đối với thương hiệu Để làm được điều này, cần phải xây dựng hình ảnh của tổ

chức như là một nơi tốt nhất để làm việc thông qua quá trình xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng

Việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng được xem như một giải pháp chiến lược nhằm thu hút và giữ chân người tài của các doanh nghiệp trong một thị trường nhân lực đầy cạnh tranh Đặc biệt là tại Việt Nam, khi hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với những thách thức to lớn trong việc cạnh tranh về nhân lực với các doanh nghiệp nước ngoài, các tập đoàn đa quốc gia hùng mạnh về tài chính, kinh nghiệm kinh doanh và quản lý Trong nội bộ, thương hiệu nhà tuyển dụng tạo

ra giá trị bằng cách tạo ra một nền văn hóa thống nhất và mạnh mẽ cũng như tăng sự hài lòng và cam kết của nhân viên (Backhaus và Tikoo, 2004)

Mục tiêu của xây dựng thương hiệu nội bộ là phát triển một lực lượng lao động cam kết với tập hợp các giá trị và mục tiêu của tổ chức, bởi nó tạo ra một lực lượng lao động rất khó bắt chước dựa trên quan điểm rằng nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức (Backhaus& Tikoo, 2004) Bên cạnh việc tạo ra một lực lượng lao động khó sao chép, tiếp thị nội bộ cũng góp phần giữ chân nhân viên bằng việc củng cố thương hiệu việc làm có chất lượng, Doanh nghiệp Việt Nam cần nhìn nhận

rõ rằng, có một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh chính là họ đã có được một lợi thế cạnh tranh đáng kể khi mà nguồn lực con người đã trở thành một tài sản quý giá của bất cứ doanh nghiệp nào Bằng việc sử dụng thương hiệu nhà tuyển dụng như một công cụ trong quá trình tuyển dụng, doanh nghiệp có thể lựa chọn được những ứng viên phù hợp nhất với giá trị văn hóa của mình, do

đó sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian, tiền bạc và công sức Hơn thế nữa, trong nội bộ, thương hiệu nhà tuyển dụng còn giúp nâng cao sự cam kết và lòng trung thành của nhân viên

Doanh nghiệp cần phải xây dựng một kế hoạch truyền thông rõ ràng, hiệu quả nhằm tiếp thị các tuyên bố giá trị này đến ứng viên và cả nhân viên nội bộ Đối với nhân viên, tiếp thị nội bộ sẽ mang đến cho họ những hiểu biết đầy đủ, sâu sắc hơn về những cam kết của doanh nghiệp và những gì mà doanh nghiệp đã thực hiện được Qua đó, chính những nhân viên này sẽ là những người truyền tải thông điệp thương hiệu nhà tuyển dụng tốt nhất ra bên ngoài, dựa trên những gì mà họ cảm nhận được và thấy tin tưởng Các ứng viên bên ngoài thường có xu hướng tin vào những điều mà chính người lao động trong doanh nghiệp đó truyền tải hơn là bất cứ tuyên bố nào từ phía doanh nghiệp

Tóm lại, theo quan điểm của nghiên cứu này, quản trị thương hiệu nội bộ

là các hoạt động quản trị nhằm xây dựng, phát triển, khai thác vào bảo vệ thương hiệu nội bộ thông qua kếnh nhân viên Kết quả của hoạt động quản trị thương hiệu nội bộ là các mục tiêu thương hiệu nội bộ đạt được ở mức cao nhất với chi phí thấp nhất và tạo ra hình ảnh tổ chức như một nơi tốt nhất để làm việc

1.4 CAM KẾT THƯƠNG HIỆU CỦA NHÂN VIÊN

Khái niệm về cam kết thương hiệu của nhân viên (employee‟s brand commitment) được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới

Theo Kimpakorn và Tocquer (2007), cam kết thương hiệu của nhân viên được định nghĩa là mức độ mà nhân viên gắn bó chặt chẽ về mặt tâm lý với các giá trị thương hiệu dịch vụ của công ty mà họ đang làm việc, sẵn sàng tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu thương hiệu và quan tâm đến phần còn lại của tổ chức dịch vụ Kimpakorn và Tocquer tuyên bố rằng, trong ngành công nghiệp dịch vụ, nhân viên cần hiểu được ý nghĩa của thương hiệu

tổ chức trong tâm trí khách hàng, nhưng quan trọng hơn, nhân viên phải cam kết để hỗ trợ thương hiệu và truyền tải trải nghiệm thương hiệu phù hợp đến

khách hàng Trong ngành dịch vụ nói riêng, nhân viên cung cấp trải nghiệm thương hiệu đến khách hàng thông qua dịch vụ của họ, nó không chỉ tạo ra tinh thần thương hiệu và giá trị thương hiệu trong tâm trí khách hàng một cách hiệu quả mà còn cho phép khách hàng phát triển sự gắn kết tình cảm với thương hiệu Vì vậy, các nhân viên trong ngành dịch vụ khách sạn cần có cam kết với thương hiệu nhằm mang đến những trải nghiệm cho khách hàng.[11] Burmannn và các cộng sự (2009b) định nghĩa cam kết thương hiệu là

“mức độ gắn kết giữa tâm lý của nhân viên với thương hiệu, điều này tác động đến sự sẵn sàng hi sinh công sức để cùng nhau đạt được mục tiêu của thương hiệu, nói cách khác, nó duy trì hành vi công dân thương hiệu (Brand citizenship behavior) và góp phần vào việc củng cố, thúc đẩy sức mạnh thương hiệu” Các tác giả thừa nhận rằng cam kết thương hiệu dẫn đến các hành vi thương hiệu và các hành vi này là một trong những nhân tố củng cố sức mạnh của thương hiệu.[17]

Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về cam kết thương hiệu của nhân viên, tuy nhiên, chúng ta có thể thấy được định nghĩa của Kimpakorn và Tocquer (2007) là rõ ràng hơn cả, và hơn hết nó được sử dụng nhiều trong nhiều bài nghiên cứu Theo đó, cam kết thương hiệu của nhân viên là mức độ mà nhân viên gắn bó chặt chẽ về mặt tâm lý với các giá trị thương hiệu dịch vụ của công ty mà họ đang làm việc, sẵn sàng tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu thương hiệu và quan tâm đến phần còn lại của tổ chức dịch vụ

1.5 ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU NỘI BỘ ĐẾN CAM KẾT THƯƠNG HIỆU CỦA NHÂN VIÊN

Thương hiệu nội bộ được xem là một trong những thành tố tạo nên Cam kết thương hiệu (de Chernatony & Segal; Horn 2001; Punjaisri & Wilson 2007; Punjaisri cùng cộng sự 2009a)

Thomson cùng cộng sự (1999) cho rằng khi nhân viên hoàn toàn ý thức được các giá trị của thương hiệu, họ trở nên cam kết với thương hiệu đó hơn

và những công cụ được sử dụng trong quá trình quản trị thương hiệu nội bộ Punjaisri và Wilson (2007) cho rằng quản trị thương hiệu nội bộ không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến thương hiệu mà còn ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối với thương hiệu, và điều này tác động đến cách mà nhân viên phục vụ khách hàng Morhart và cộng sự (2009) cũng đề cập rằng “Quan điểm của khách hàng về một thương hiệu dịch vụ phụ thuộc sâu sắc vào cung cách hành xử của nhân viên tiếp xúc” Punjaisri & Wilson (2011) cũng đề xuất rằng khi nhân viên gắn bó với thương hiệu càng lâu thì việc áp dụng truyền thông nội bộ để tăng cường sự cam kết của họ là càng cần thiết; nếu không nhân viên đó sẽ cảm thấy mệt mỏi và bắt đầu nghi ngờ về mức độ quan trọng của họ trong công ty

Tóm lại, thương hiệu nội bộ là lời hứa của công ty đến nhân viên để cung cấp cho họ trải nghiệm mà qua đó có thể khuyến khích sự cam kết của

họ chuyển giao lời hứa thương hiệu đến khách hàng Nhưng thương hiệu nội

bộ không chỉ liên quan đến làm thế nào tổ chức truyền thông mà làm thế nào

tổ chức đem nhận diện, và mục đích của mình vào những trải nghiệm mà tổ chức tạo ra cho nhân viên Bất kỳ tổ chức nào cũng muốn nhân viên làm sống thương hiệu và nội bộ hóa những lời hứa thương hiệu

Các chương trình được tạo ra và điều hành bởi chức năng nguồn nhân lực xác định những mặt cơ bản của đời sống và công việc của nhân viên ở công ty Chúng phản ánh thương hiệu của công ty như là thương hiệu nhà tuyển dụng Tuy nhiên, thương hiệu nội bộ không chỉ là những chương trình

mà là cả văn hóa của tổ chức và nó quan tâm đến trải nghiệm của nhân viên

nhưng cũng xem xét những trải nghiệm của khách hàng mà nhân viên phải chuyển giao

1.5.1 Mô hình nghiên cứu của Kimpakorn & Tocquer (2007)

Nghiên cứu cam kết của nhân viên đối với thương hiệu trong ngành dịch

vụ tại chuỗi khách sạn xa xỉ tại Thái Lan, Kimpakorn & Tocquer (2007) nhằm mục đích tìm hiểu về cam kết của nhân viên với thương hiệu và khảo sát các nhân tố của thương hiệu nhà tuyển dụng (theo nghĩa rộng) ảnh hưởng đến cam kết thương hiệu của nhân viên Để khảo sát các nhân tố đó, nghiên cứu xem xét mối quan hệ giữa thương hiệu theo nhận thức của nhân viên và khả năng mà nhân viên ủng hộ thương hiệu và trở thành đại sứ thương hiệu Nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh ngành công nghiệp khách sạn cạnh tranh cao tại Thái Lan, đặc biệt là tại chuỗi khách sạn 5 sao tại Thái Lan Tổng cộng có 320 phiếu trả lời được thu thập lại, trong đó có 280 phiếu hợp

lệ và sử dụng được cho việc phân tích dữ liệu Trong đó, bốn thành phần thương hiệu nhà tuyển dụng gồm: kiến thức thương hiệu của nhân viên, thương hiệu nhà tuyển dụng trong điều kiện cạnh tranh của ngành, thương hiệu khách hàng theo nhận thức của nhân viên, thương hiệu nhà tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên Khách thể nghiên cứu là 320 nhân viên làm việc tại chuỗi khách sạn 5 sao tại Thái Lan [11]

Kết quả nghiên cứu của Kimpakorn & Tocquer (2007) cho thấy mối quan hệ tích cực giữa các thành phần của thương hiệu nhà tuyển dụng và cam kết của nhân viên Theo đó, thương hiệu khách hàng theo nhận thức của nhân viên và thương hiệu nhà tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên là những yếu tố ảnh hưởng rõ ràng đến cam kết của nhân viên đối với thương hiệu Ngược lại, các thành phần: kiến thức thương hiệu của nhân viên và thương hiệu nhà tuyển dụng trong điều kiện cạnh tranh của ngành không ảnh hưởng đến cam kết thương hiệu của nhân viên

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu của Kimpakorn & Tocquer (2007)

Nguồn: Kimpakorn & Tocquer (2007)

1.5.2 Mô hình nghiên cứu của Rose Du Preez & Michael Thomas Bendixen (2015)

- Nghiên cứu “Tác động của quản trị thương hiệu nội bộ đến sự hài lòng trong công việc, cam kết thương hiệu và ý định ở lại của nhân viên” của Rose

Du Preez & Michael Thomas Bendixen (2015).[17]

Nghiên cứu này nhằm mục đích khảo sát sự tác động của quản trị thương hiệu nội bộ (IBM) - một phạm trù của marketing nội bộ lên ba khía cạnh: Sự hài lòng công việc (JS), Cam kết thương hiệu (BC) và Ý định ở lạ

Kiến thức thương hiệu của

nhân viên

Thương hiệu khách hàng

theo nhận thức của nhân

của nhân viên

Thương hiệu nhà tuyển

dụng trong điều kiện cạnh

tranh của ngành theo nhận

thức của nhân viên

Thương hiệu nhà tuyển

dụng theo trải nghiệm của

nhân viên

Sự khác biệt

H1 H2

H3

H4

H5

Khách thể nghiên cứu là nhân viên tiếp xúc và quản lý làm việc tại một công

ty tài chính ở châu Phi

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Rose Du Preez & Michael Thomas

Bendixen (2015)

Nguồn: Rose Du Preez & Michael Thomas Bendixen (2015)

tài chính, IBM đóng vai trò quan trọng, IBM được coi như là nhân tố chính đóng góp vào JS, BC, và IS cho nhân viên dịch vụ Trong

d) và Truyền thông thương hiệtrọng trong việ

hiệu bên trong lại là nhân tố

khách hàng sẽ làm sống dậy thương hiệu khi tương tác với khách hàng Ind(2007) đã chỉ ra rằng, “cách tốt nhất để phát triển một thương hiệu là sự liên quan và tính nhất quán cao độ nhằm đảm bảo rằng, nhân viên và tổ chức phải hiểu tường tận và tin tưởng các giá trị của tổ chức” Tác giả tiếp tục với

nhận định “việc làm sống dậy thương hiệu yêu cầu sự cam kết và chân thành,

và điều đó cần phải được thấm nhuần trong suốt cấu trúc của tổ chức” IBM phấn đấu để tạo ra những nhân viên mang giá trị làm “sống dậy thương hiệu”, tạo ra một trải nghiệm về thương hiệu, dẫn đến kết quả rằng khách hàng được phục vụ chu đáo Greene và cộng sự (1994) lưu ý về việc “các ngân hàng thường trói tay nhân viên của mình với những điều lệ và quy định nghiêm khắc” dẫn tới việc dịch vụ khách hàng mang tính chất cứng nhắc, kém linh động hơn là ưu tiên tập trung vào giải quyết nhu cầu của khách hàng Sẽ là một sự khôn ngoan nếu như nhà quản lý định hình thông điệp thương hiệu một cách kỹ càng cho nhân viên nhằm tạo ra một mô hình IBM mạnh mẽ

1.5.3 Mô hình nghiên cứu của Yang, Wan, Wu (2015)

Kết quả nghiên cứu của nghiên cứu “Ảnh hưởng của xây dựng thương hiệu nội bộ (IB) đến cam kết thương hiệu (EB) và hành vi của nhân viên trong lĩnh vực khách sạn” của Yang, Wan, Wu (2015) cho thấy tác động rõ rệt của xây dựng thương hiệu nội bộ đến cam kết thương hiệu của nhân viên Nghiên cứu này làm rõ tuyên bố của Punjaisri và cộng sự (2009) rằng IB ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của nhân viên và nhận thức thương hiệu của nhân viên

sẽ ảnh hưởng đến cam kết thương hiệu của họ, IB giúp nhân viên nghĩ rằng họ

là một phần của thương hiệu, quan tâm đến thương hiệu và nỗ lực để hoàn thành mục tiêu thương hiệu.[19]

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Yang, Wan, Wu (2015)

Nguồn: Yang, Wan, Wu (2015)

Xây dựng thương hiệu

nội bộ

Cam kết thương hiệu

Hành vi thương hiệu

CHƯƠNG 2

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 XÂY DỰNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nghiên cứu sử dụng mô hình của Kimpakorn và Tocquer (2007) làm cơ

sở để xây dựng mô hình lý thuyết phục vụ nghiên cứu Nghiên cứu chọn mô hình này là do có sự phù hợp với mục tiêu nghiên cứu và bối cảnh nghiên cứu Theo đó, nghiên cứu này đề xuất một mô hình nghiên cứu như hình 2.1

Cụ thể:

 Biến phụ thuộc là: Cam kết thương hiệu của nhân viên

 Các biến độc lập gồm: Quản trị thương hiệu nội bộ được tiếp cận theo hướng kết quả của hoạt động quản trị, trong đó hình ảnh thương hiệu nội

bộ là nội dung biểu hiện của quản trị thương hiệu Hình ảnh thương hiệu này được biểu diễn thông qua 4 khía cạnh là: kiến thức thương hiệu của nhân viên, thương hiệu khách hàng theo nhận thức của nhân viên, thương hiệu nhà tuyển dụng trong điều kiện cạnh tranh của ngành theo nhận thức của nhân viên và thương hiệu nhà tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên

Trong nghiên cứu này, kết hợp nhiều yếu tố thuộc đặc điểm cá nhân bao gồm: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, vị trí công việc

và loại hình khách sạn được sử dụng để kiểm định ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân và loại hình khách sạn đến quản trị thương hiệu nội bộ và cam kết thương hiệu của nhân viên

Từ đó mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của quản trị thương hiệu nội bộ đến cam kết thương hiệu của nhân viên được thể hiện như sau:

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.1.2 Giả thuyết nghiên cứu

Căn cứ mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của quản trị thương hiệu nội bộ đến cam kết thương hiệu của nhân viên, các giả thuyết được xác định như sau:

H1: Kiến thức thương hiệu của nhân viên cao có ảnh hưởng tích cực đến cam kết thương hiệu của nhân viên

Quản trị thương hiệu nội bộ

Kiến thức thương hiệu của

Thương hiệu nhà tuyển

dụng trong điều kiện cạnh

tranh của ngành theo nhận

thức của nhân viên

Thương hiệu nhà tuyển

dụng theo trải nghiệm của

nhân viên

Kiến thức thương hiệu gồm ba thành phần: ý nghĩa thương hiệu, kiến thức về nhu cầu và mong đợi của khách hàng và sự hiểu biết của nhân viên về trách nhiệm của họ trong việc truyền tải lời hứa thương hiệu Bản sắc thương hiệu là một khuôn khổ hữu ích, đảm bảo rằng hầu hết các nhân viên chia sẻ những hiểu biết chung về thương hiệu Khi giá trị thương hiệu được truyền đạt cho nhân viên một cách hữu hiệu nhất, nhân viên sau đó có thể thể hiện cam kết của họ đối với thương hiệu một cách tích cực nhất bằng cách sắp xếp hành vi của họ theo các giá trị thương hiệu và truyền tải lời hứa thương hiệu đến khách hàng

H2: Thương hiệu nhà tuyển dụng trong điều kiện cạnh tranh của ngành được nhận thức cao bởi nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến cam kết thương hiệu của nhân viên

Trong ngành công nghiệp khách sạn, có sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường lao động những nhân viên thường bị dụ dỗ bởi những gói lợi ích được cung cấp bởi khách sạn có nhiều nét đặc trưng, hấp dẫn

Sự khác biệt thương hiệu cho phép nhà tuyển dụng có được nguồn nhân lực khác biệt và đảm bảo rằng nó hỗ trợ các giá trị thương hiệu Lợi ích mang tính biểu tượng của thương hiệu nhà tuyển dụng, chẳng hạn như tính sáng tạo, uy tín,

có thể hữu ích cho việc phát triển một hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng thích hợp Mục đích chính của xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là tạo ra nhận thức trong tâm trí của nhân viên rằng thương hiệu công ty là một nơi phù hợp để làm việc và cam kết gắn bó với thương hiệu

H3: Thương hiệu khách hàng được nhận thức ở mức cao bởi nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến cam kết thương hiệu của nhân viên

Trong ngành công nghiệp dịch vụ, nhân viên cần hiểu được ý nghĩa của thương hiệu tổ chức trong tâm trí khách hàng, nhưng quan trọng hơn, nhân viên phải cam kết để hỗ trợ thương hiệu và truyền tải trải nghiệm thương hiệu phù hợp đến khách hàng Trong ngành dịch vụ nói riêng, nhân viên cung cấp trải nghiệm

thương hiệu đến khách hàng thông qua dịch vụ của họ, nó không chỉ tạo ra tinh thần thương hiệu và giá trị thương hiệu trong tâm trí khách hàng một cách hiệu quả mà còn cho phép khách hàng phát triển sự gắn kết tình cảm với thương hiệu

Vì vậy, khi nhân viên hiểu và truyền tải trải nghiệm thương hiệu phù hợp đến khách hàng làm cho khách hàng nhận thức và gắn kết thương hiệu ở mức cao thì điều đó sẽ thúc đẩy nhân viên cam kết thương hiệu

H4: Thương hiệu nhà tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên được nhận thức cao bởi nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến cam kết thương hiệu của nhân viên

Khi nhân viên nghĩ về thương hiệu nhà tuyển dụng, điều đầu tiên họ xem xét

là cách thức mà họ trải nghiệm thương hiệu trong cuộc sống hằng ngày Trải nghiệm của họ bị ảnh hưởng phần lớn bởi phong cách quản lý, hoạt động quản trị nguồn nhân lực và tương tác phối hợp giữa các bộ phận Trải nghiệm này giúp nhân viên định hình nhận thức và hành vi của họ

Ngoài ra, đề tài cũng kiểm định các giả thuyết về sự khác biệt, cụ thể:

H5: Có sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên về quản trị thương hiệu nội bộ (kiến thức thương hiệu của nhân viên, thương hiệu nhà tuyển dụng trong điều kiện cạnh tranh của ngành, thương hiệu khách hàng, thương hiệu nhà tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên) giữa những nhân viên nam và nữ

H6: Có sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên về quản trị thương hiệu nội bộ (kiến thức thương hiệu của nhân viên, thương hiệu nhà tuyển dụng trong điều kiện cạnh tranh của ngành, thương hiệu khách hàng, thương hiệu nhà tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên) giữa những nhân viên có độ tuổi khác nhau H7: Có sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên về quản trị thương hiệu nội bộ (kiến thức thương hiệu của nhân viên, thương hiệu nhà tuyển dụng trong điều kiện cạnh tranh của ngành, thương hiệu khách hàng, thương hiệu nhà tuyển

dụng theo trải nghiệm của nhân viên) giữa những nhân viên có thời gian làm việc tại các khách sạn khác nhau

H8: Có sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên về quản trị thương hiệu nội bộ (kiến thức thương hiệu của nhân viên, thương hiệu nhà tuyển dụng trong điều kiện cạnh tranh của ngành, thương hiệu khách hàng, thương hiệu nhà tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên) giữa những nhân viên có trình độ học vấn khác nhau

H9: Có sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên về quản trị thương hiệu nội bộ (kiến thức thương hiệu của nhân viên, thương hiệu nhà tuyển dụng trong điều kiện cạnh tranh của ngành, thương hiệu khách hàng, thương hiệu nhà tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên) giữa những nhân viên khác nhau về vị trí công việc

H10: Có sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên về quản trị thương hiệu nội bộ (kiến thức thương hiệu của nhân viên, thương hiệu nhà tuyển dụng trong điều kiện cạnh tranh của ngành, thương hiệu khách hàng, thương hiệu nhà tuyển dụng theo trải nghiệm của nhân viên) giữa những nhân viên làm việc tại các khách sạn có tiêu chuẩn xếp hạng khác nhau

H11: Có sự khác biệt về cam kết thương hiệu của nhân viên giữa những nhân viên nam và nữ

H12: Có thể có sự khác biệt về cam kết thương hiệu của nhân viên giữa những nhân viên có độ tuổi khác nhau

H13: Có thể có sự khác biệt về cam kết thương hiệu của nhân viên giữa những nhân viên có trình độ học vấn khác nhau

H14: Có thể có sự khác biệt về cam kết thương hiệu của nhân viên giữa những nhân viên có thời gian làm việc tại các khách sạn khác nhau

H15: Có thể có sự khác biệt về cam kết thương hiệu của nhân viên giữa những nhân viên khác nhau về vị trí công việc

H16: Có thể có sự khác biệt về cam kết thương hiệu của nhân viên giữa những nhân viên làm việc tại các khách sạn có tiêu chuẩn xếp hạng khác nhau

2.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu được thực hiện thông qua nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua thu thập thông tin, cơ sở lý thuyết từ nhiều nguồn khác nhau như các bài báo cáo, các

đề tài nghiên cứu, giáo trình và các tài liệu khác có liên quan Bên cạnh đó còn tiến hành trao đổi với chuyên gia am hiểu và có kinh nghiệm về vấn đề nghiên cứu Thông qua phân tích tổng hợp lý thuyết, phân loại hệ thống hóa và khái quát hóa lý thuyết từ đó rút ra các kết luận khoa học là cơ sở lý luận cho đề tài Trong nghiên cứu, các giả thuyết được đề ra bằng việc áp dụng các lập luận logic tiếp cận từ các nghiên cứu có trước, sau đó xây dựng thang đo sơ bộ Nghiên cứu định lượng được tiến hành tiếp theo bằng việc khảo sát thử trên 50 đối tượng là nhân viên tại các khách sạn, resort theo cách lấy mẫu thuận tiện để kiểm tra và hiệu chỉnh thang đo sơ bộ thông qua kiểm định độ tin cậy và phân tích nhân tố khám phá

Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng tiến hành ngay khi bảng câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu sơ

bộ Bước nghiên cứu này được thực hiện bằng cách khảo sát trực tiếp để thu thập

dữ liệu khảo sát Đối tượng nghiên cứu là các nhân viên làm việc tại các khách sạn, resort trên địa bàn TP Đà Nẵng Dữ liệu thu thập được mã hóa, làm sạch và

xử lý bằng phần mềm SPSS Đồng thời, nghiên cứu sử dụng các công cụ thống kê

mô tả, kiểm định độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan và hồi quy nhằm kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu đã đặt ra

Hình 2.2 Sơ đồ quy trình nghiên cứu

Lý thuyết về cam kết

thương hiệu của nhân

viên

Phân tích các báo cáo nghiên cứu

về cam kết thương hiệu của nhân viên

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến cam

kết thương hiệu của nhân viên

Thang đo nháp

Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát

Nghiên cứu sơ bộ (n = 50 bảng)

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Điều chỉnh

Kiểm định Cronbach‟s Alpha

Kiểm định Cronbach‟s Alpha

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Thang đo hoàn chỉnh

Phân tích hồi quy tuyến

tính bội

Xử lý kết quả và viết báo cáo nghiên cứu