Xây dựng mô hình năng lực cạnh tranh động cho công ty cổ phần thép Thái Bình Dương

Để cung cấp một cái nhìn tổng thể về hoạt động nghiên cứu năng lực cạnh tranh động, phần mô tả dưới đây trình bày tóm tắt qua một số khảo sát, bài báo, sách, tư liệu có liên quan: • Các

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN PHÚC NGUYÊN

Đà Nẵng - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các s ố liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công b ố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Vũ Thị Quỳnh Anh

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Cấu trúc của đề tài 4

6 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG VÀ MÔ HÌNH LÝ THUYẾT 10

1.1 CẠNH TRANH VÀ MỘT SỐ LÝ THUYẾT CẠNH TRANH TRUYỀN THỐNG 10

1.2 LÝ THUYẾT NĂNG LỰC ĐỘNG 12

1.3 MỘT SỐ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ NĂNG LỰC ĐỘNG 13

1.3.1 Nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Đình Thọ và Th.S Nguyễn Thị Mai Trang 13

1.3.2 Mô hình nghiên cứu của Catherine L.Wang (2007) 14

1.4 MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC THÀNH PHẦN 25

1.4.1 Mối quan hệ giữa khả năng thích nghi và khả năng hấp thụ 25

1.4.2 Mối quan hệ giữa khả năng hấp thụ và khả năng sáng tạo 26

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG 27

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG 27

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 27

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh, sản phẩm và thị trường 29

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 33

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG 34

2.2.1 Môi trường vi mô 34

2.2.2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh 37

CHƯƠNG 3 : THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 40

3.1 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 40

3.1.1 Mô hình nghiên cứu 40

3.1.2 Giả thuyết nghiên cứu 40

3.2 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU 41

3.3 XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NGHIÊN CỨU 43

3.3.1 Nghiên cứu định tính 44

3.3.2 Nghiên cứu tiền kiểm định 48

3.3.3 Nghiên cứu định lượng 49

3.3.4 Thu thập dữ liệu 51

3.3.5 Mã hóa thang đo 52

CHƯƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 58

4.1 THÔNG TIN MẪU NGHIÊN CỨU 58

4.1.1 Đối tượng khách hàng 58

4.1.2 Đối tượng nhân viên 61

4.2 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU TIỀN KIỂM ĐỊNH 61

4.3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỚI ĐỐI TƯỢNG KHÁCH HÀNG 67

4.3.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha 67

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 70

4.3.3 Kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu bằng hồi quy bội 75

4.3.4 Phân tích ANOVA 79

4.4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỚI ĐỐI TƯỢNG NHÂN VIÊN 79

4.4.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha 79

4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 84

4.4.3 Kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu bằng hồi quy bội 91

4.5 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 95

CHƯƠNG 5 : MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 97

5.1 THẢO LUẬN VỀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 97

5.2 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG 98

5.2.1 Khả năng thích nghi 99

5.2.2 Khả năng hấp thụ 102

5.2.3 Khả năng sáng tạo 103

KẾT LUẬN 105 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TNHH TM VÀ DV Trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

Số hiệu

DANH MỤC HÌNH

Số hiệu

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thép là ngành công nghiệp nặng cơ sở của mỗi quốc gia Nền công

nghiệp gang thép mạnh là sự đảm bảo ổn định và đi lên của nền kinh tế một cách chủ động, vững chắc Sản phẩm thép là vật tư, nguyên liệu chủ yếu, là

“lương thực” của nhiều ngành kinh tế quan trọng như ngành cơ khí, ngành xây dựng; nó có vai trò quyết định tới sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước Đa số các nước thành công về phát triển kinh tế đều xác định ngành thép là ngành kinh tế mũi nhọn, hàng đầu và tập trung đầu tư cho nó phát triển Việt Nam cũng đang học tập điều này

Trong những năm gần đây, tốc độ phát triển xây dựng ở Việt Nam ngày một gia tăng, thị trường thép từ đó cũng được mở rộng Tình hình phát triển của ngành thép Việt Nam những năm qua đặc biệt là giai đoạn 2000 đến nay

sự phát triển của ngành thép đã có những bước tiến dài đánh dấu sự thay đổi của ngành thép Việt Nam Sự thay đổi này là cả về lượng và về chất đây là dấu hiệu đáng mừng của doanh nghiệp thép mở ra triển vọng mới cho ngành thép Việt Nam Triển vọng vươn ra khu vực và quốc tế

Trong bối cảnh kinh tế thế giới đang hội nhập toàn cầu, sự cạnh tranh không còn gói gọn trong phạm vi quốc gia mà nó vượt ra biên giới quốc tế Các doanh nghiệp đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt chưa từng có Một câu hỏi đặt ra: tại sao một số công ty lại thành công lớn mạnh đến vậy, trong khi một số khác không thể tồn tại quá vài tháng? Một trong những nhân tố hàng đầu quyết định sự thành bại của doanh nghiệp chính là năng lực cạnh tranh Doanh nghiệp có được năng lực cạnh tranh cao thì tồn tại và ngược lai, doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp thì thất bại Và trong môi trường toàn cầu thì ngày càng khẳng định tính đúng đắn của nó Vì thế yêu cầu cấp bách đối với các doanh nghiệp là phải phát hiện ra các nguồn lực tạo ra lợi thế

cạnh tranh rồi từ đó duy trì và phát triển nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai, giúp cho doanh nghiệp đứng vững trên thị trường nội địa trước sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh

Với những yêu cầu cấp thiết xuất phát từ thực tiễn trên, tôi chọn đề tài “ Xây dựng mô hình năng lực cạnh tranh động cho công ty cổ phần Thép Thái Bình Dương” với mong muốn tìm hiểu, đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của công ty, đồng thời tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Cụm từ năng lực động vẫn còn khá mới mẻ với các doanh nghiệp Việt Nam mặc dù những khái niệm đầu tiên trên thế giới đã xuất hiện từ những năm 1997, hàm ý chỉ sự linh hoạt thích ứng với những thay đổi từ môi trường Việc xây dựng năng lực động cuối cùng vẫn hướng đến mục đích chung nhất nhằm tạo lợi thế cạnh tranh – chìa khóa thành công cho các doanh nghiệp Đây cũng là hướng nghiên cứu mới những năm gần đây thu hút khá đông sự quan tâm của các học giả trên thế giới

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện với mục đích sau:

- Trước hết là tìm hiểu, đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của công ty thông qua việc thu thập ý kiến khách hàng bằng bảng câu hỏi tự trả lời

- Ứng dụng mô hình năng lực động của Catherine L.Wang (2007) để xây dựng mô hình năng lực cạnh tranh động Xem xét mức độ tác động của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh động của công ty Qua đó xác định các nguồn lực vô hình ảnh hưởng đến năng lực động của công ty

- Đề ra một số kiến nghị nhằm mục đích nuôi dưỡng những nguồn lực này và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong tương lai

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mô hình năng lực động của công ty

cổ phần Thép Thái Bình Dương Bằng việc thu thập thông tin từ khách hàng

và nhân viên của công ty (qua việc trả lời bảng câu hỏi) về các nhân tố được cho là có tác động đến năng lực động Từ đó tiến đến phân tích hồi quy tuyến tính để xác định các nhân tố nào ảnh hưởng đến năng lực động với mức độ ảnh hưởng như thế nào

Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại công ty cổ phần thép Thái Bình Dương và khảo sát được thực hiện chỉ dành cho khách hàng và nhân viên của công ty Các khách hàng tham gia không giới hạn về địa lý, các nhân viên tham gia không giới hạn về vị trí công việc và phòng ban làm việc

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với thang đo Likert bảy mức độ để tìm hiểu, xác định các tác nhân ảnh hưởng đến năng lực động của doanh nghiệp Thang đo Likert bảy mức độ giúp đo lường giá trị của các biến Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên cơ sở lý thuyết và các học thuyết kinh tế phù hợp với nội dung nghiên cứu để thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết phục vụ cho mục đích nghiên cứu định lượng Các khách hàng và nhân viên nhận được bảng câu hỏi và phản hồi thông qua thư điện tử (email) và phỏng vấn trực tiếp Kết quả trả lời được lọc và làm sạch trước khi tiến hành các bước phân tích tiếp theo

Kiểm định độ tin cậy với hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA được sử dụng để đảm bảo các thành phần thang đo có độ kết dính phù hợp với mục tiêu nghiên cứu Đến bước phân tích hồi quy tuyến tính được thực hiện để xác định các nhân tố thực sự ảnh hưởng đến năng lực động, cường độ ảnh hưởng của nhân tố cũng được chỉ rõ thông qua hệ số của các nhân tố Sử dụng phương pháp phân tích trung bình của tổng thể để tìm sự

khác biệt giữa các nhóm khách hàng đối với từng nhân tố

5 Cấu trúc của đề tài

Luận văn được chia làm bốn chương:

Chương 1 - Cơ sở lý thuyết sẽ trình bày lý thuyết và học thuyết làm nền tảng cho việc nghiên cứu mô hình năng lực động của doanh nghiệp, tham khảo các nghiên cứu đi trước về các thành phần tác động lên năng lực động của doanh nghiệp Dựa trên cơ sở các lý thuyết và các nghiên cứu tham khảo

sẽ đưa ra mô hình nghiên cứu kỳ vọng

Chương 2 - Giới thiệu về công ty cổ phần Thép Thái Bình Dương và thực trạng kinh doanh của công ty sẽ tóm tắt quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp đồng thời phân tích các tác động của yếu tố môi trường vĩ

mô và môi trường ngành đến công ty

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu sẽ giới thiệu việc xây dựng thang đo, cách chọn mẫu, quá trình thu thập thông tin và các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê được sử dụng trong đề tài này

Chương 4 – Kết quả nghiên cứu sẽ diễn giải các dữ liệu đã thu được từ cuộc khảo sát bao gồm các kết quả kiểm định độ tin cậy, phân tích nhân tố, chạy phương trình hồi quy và các kết quả thống kê suy diễn

Chương 5 – Một số kiến nghị: thảo luận về kết quả phân tích được ở chương bốn và đưa ra một số kiến nghị cho doanh nghiệp cùng với việc nhìn nhận những hạn chế của nghiên cứu và đưa ra kiến nghị cho các nghiên cứu trong tương lai

6 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu

Khủng hoảng tài chính năm 2008 đã làm cho nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng rơi vào cảnh trì trệ Năm 2006 Việt Nam chính thức gia nhập WTO, biên giới quốc gia không còn ý nghĩa về mặt kinh

tế, mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn Muốn duy trì và phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình vì

đó là chìa khóa thành công của tất cả các doanh nghiệp Để tạo lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp buộc phải có nguồn lực phù hợp Doanh nghiệp phải nhận dạng, nuôi dưỡng và phát triển các nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường nội địa và từng bước phát triển ra thị trường thế giới

Để cung cấp một cái nhìn tổng thể về hoạt động nghiên cứu năng lực cạnh tranh động, phần mô tả dưới đây trình bày tóm tắt qua một số khảo sát, bài báo, sách, tư liệu có liên quan:

• Các nghiên cứu nước ngoài

- Nghiên cứu của Teece D.J (1997) và nhóm đồng tác giả đã nhấn mạnh

“việc khai thác các nguồn lực đặc biệt bên trong và bên ngoài công ty để giải quyết các biến đổi của môi trường”[42, p.p 510] Một số nghiên cứu trước đó của Penrose (1959)[32], Nelson và Winter (1982)[29], Prahalad và Hamel (1990)[34], Teece (1976, 1986a, 1986b, 1988)[38],[39],[40],[41] và Hayes, Wheelwright, và Clark (1988)[23] cũng cho thấy điều này: “Bởi vì cách tiếp cận này nhấn mạnh vào việc phát triển các khả năng quản lý, việc khó có thể bắt chước các kỹ năng kết nối tổ chức, các chức năng và kỹ năng công nghệ, các năng lực này được tích hợp và rút ra từ các nghiên cứu R&D, quá trình phát triển và chuyển giao sản phẩm, sở hữu trí tuệ, sản xuất, nguồn nhân lực,

và tổ chức học tập” [42, p.p 517] Trong nghiên cứu này cũng chỉ ra sự phát triển và ưu nhược điểm của từng cách tiếp cận trong mỗi giai đoạn Nghiên cứu cũng chỉ rõ các chỉ dẫn tạo ra năng lực cạnh tranh động là: các khả năng chiến lược; quá trình, vị trí và đương dẫn; vị trí và khả năng nhân rộng, bắt chước của doanh nghiệp

- Nghiên cứu của Catherine L Wang (2007) cũng chỉ ra nguồn gốc của năng lực cạnh tranh động từ lý thuyết nguồn lực với việc đưa ra một loạt dẫn chứng các nghiên cứu (như: Nelson và Winter (1982)[29]; Day và Wensley (1988)[17]; Dierickx và Cool (1989)[18]; Eisenhardt và Martin (2000)[19];

Priem và Butler (2001a,b)[35],[36]; Barney và cộng sự (2001)[11]; Zollo và Winter năm (2002)[49]; Zahra và George (2002)[48]; Winter (2003)[46] Wang cũng chỉ ra sự thiếu sót của các nghiên cứu trước vì sự không rõ ràng giữa các khái niệm Trong nghiên cứu của mình, Wang trả lời các câu hỏi: Làm thế nào để phân biệt năng lực động từ các nguồn tài nguyên, quy trình và khả năng? Sự tương đồng về năng lực động qua các công ty là gì? Mối quan

hệ giữa năng lực động và các biến số tổ chức khác, chiến lược đặc biệt công

ty và hiệu suất công ty là gì? Wang xác định “năng lực động là định hướng hành vi của một công ty liên tục tích hợp, cấu hình lại, đổi mới và tái tạo nguồn lực và khả năng của mình, và quan trọng nhất, nâng cấp và xây dựng lại năng lực cốt lõi của mình để đáp ứng với môi trường thay đổi để đạt được

và duy trì lợi thế cạnh tranh”[45] Dựa trên các kết quả thực nghiệm trong nghiên cứu, Wang xác định ba yếu tố thành phần chính của năng lực động là: khả năng thích ứng, khả năng hấp thụ, khả năng sáng tạo

- Nghiên cứu của Cynthia A Akwei (2007) đưa ra khung mô tả làm thế nào tổ chức tạo ra năng lực động thông qua các hoạt động hàng ngày và thói quen một cách có logic Mô hình trong nghiên cứu giải thích theo kinh nghiệm của quá trình tạo ra năng lực động, giải thích các điều kiện vi mô và

vĩ mô, mô tả sự lặp đi lặp lại các hoạt động khác nhau và thói quen để phát triển năng lực động

Theo nghiên cứu, quá trình của việc tạo ra năng lực động là một quá trình tiến hóa liên tục trong công ty “Năng lực động được phát triển thông qua các phương pháp tiếp cận phát triển nội bộ có liên quan đến các hoạt động như liên tục đổi mới và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực và thông qua phương pháp tiếp cận bên ngoài của sự hợp tác và mua lại”[16] Tác động của các quá trình này dẫn đến sự phát triển của các năng lực động Các tài liệu cho thấy rằng các tổ chức muốn tồn tại và phát triển phải sử dụng các chiến

lược hoặc kế hoạch (Ansoff (1965)[7]; Allison (1971)[4]; Quinn (1980)[37]; Mintzeberg (1994)[27] Ngoài các chiến lược, các công ty phải duy trì một mức độ linh hoạt cho phép nhằm tạo sự linh động cho chiến lược trong quá trình hoạt động của công ty thúc đẩy khả năng thích ứng Nó cũng cho phép các công ty có cơ hội tạo sự đột phá trong tổ chức

Lý thuyết này miêu tả các nhà quản lý phát triển năng lực động cả bằng hình thức trực tiếp và gián tiếp thông qua quá trình phát triển và đổi mới khả năng bằng cách kết hợp các nguồn lực hữu hình và vô hình và thực hiện các hoạt động được lặp đi lặp lại Chúng bao gồm: đổi mới nội bộ; phạm vi kinh doanh, cấu trúc và cải tiến công ty, các hoạt động nhân sự; tuyển dụng, phát triển và đào tạo con người, sáng tạo tri thức, nắm bắt và phối hợp, hợp tác với các đối tác và khách hàng và khả năng mua lại các doanh nghiệp khác và kỹ năng mới tích hợp thông qua việc mua lại các công ty Như một kết quả của các quá trình này, các công ty phát triển rất khó bắt chước năng lực động như: sáng tạo, định hướng thị trường, khả năng quản lý con người, hợp tác kiến thức và mua lại từ các công ty khác, sử dụng một cách thích hợp để đạt được

và duy trì khả năng cạnh tranh trong thị trường với nhiều biến đổi Năng lực động phát triển đòi hỏi tài nguyên, cả hữu hình (vật chất và tài chính) và phi vật thể (con người, kết cấu và mối quan hệ) - các nguồn lực đã được xác định

là nguồn lực quan trọng rất quan trọng cho việc phát triển và đổi mới năng lực động

- Nghiên cứu của Woiceshyn và Daellenbach (2005) khẳng định: "Các công ty có khả năng hấp thụ cao hơn chứng minh khả năng học tập mãnh mẽ

từ các đối tác, tích hợp thông tin bên ngoài và biến nó thành kiến thức vững chắc của mình”[47] Trong nghiên cứu thực nghiệm của họ về các công ty dầu

và khí đốt Canada đã chứng minh khả năng hấp thụ của các công ty là rất quan trọng cho sự thành công của công ty khi đối mặt với những thay đổi

công nghệ Các kết quả nghiên cứu của họ cho thấy rằng khi áp dụng công nghệ khoan ngang mới, các công ty có khả năng hấp thụ cao hơn dẫn đến nâng cao hiệu suất của công ty, trong khi các công ty có khả năng hấp thụ thấp hơn gặp phải khó khăn đáng kể

- Nghiên cứu thực nghiệm của Verona và Ravasi (2003)[43] cũng cho thấy khả năng hấp thụ các kiến thức mới bên ngoài, đồng hóa nó với kiến thức hiện có, và tạo ra kiến thức mới của các công ty là một yếu tố quan trọng của năng lực động trong một số ngành công nghiệp Một công ty chứng tỏ khả năng hấp thụ của nó cao càng thể hiện năng lực động của công ty mạnh mẽ

- Nghiên cứu thực nghiệm khác của Camuffo và Volpato (1996)[12] cho thấy khả năng thích ứng với những thay đổi môi trường và sắp xếp các nguồn lực nội bộ với nhu cầu bên ngoài là quan trọng đối với sự phát triển công ty và sự sống còn trong nhiều ngành công nghiệp Các công ty có mức

độ khả năng thích ứng cao thể hiện năng lực động của công ty mạnh[42]

- Một số nghiên cứu khác về các yếu tố có khả năng tạo nên nguồn năng lực động của doanh nghiệp như định hướng thị trường và định hướng học hỏi của doanh nghiệp (Celuch KG, Kasouf CJ & Peruvemba V, 2002[13]), năng lực sáng tạo (Hult GTM, Hurley RF & Knight GA, 2004[24]), chất lượng mối quan hệ, định hướng toàn cầu, hợp tác quốc tế, khả năng phản ứng với thị trường quốc tế, vv…

• Các nghiên cứu trong nước

Một nghiên cứu về năng lực động từ Việt Nam, PGS.TS Nguyễn Đình Thọ và ThS.Nguyễn Mai Trang (2009)[1] đã thực hiện việc đo lường một số yếu tố tạo thành năng lực động của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố

Hồ Chí Minh bằng phương pháp định lượng Tác giả nghiên cứu bốn yếu tố tạo nên năng lực động doanh nghiệp là định hướng kinh doanh, định hướng

học hỏi, năng lực marketing và năng lực sáng tạo và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Hạn chế của nghiên cứu này là kết quả chỉ được kiểm định với các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Hơn nữa nghiên cứu chỉ kiểm định tổng quát, không phân tích chi tiết vào từng ngành nghề kinh doanh cụ thể như sản phẩm, dịch vụ, công nghệ cao, công nghiệp, thâm dụng lao động, v.v… do đó không thể phát hiện các khác biệt nhất định về vai trò của các yếu

tố năng lực động đối với lợi thế kinh doanh và kết quả kinh doanh Và cuối cùng là nghiên cứu chỉ xem xét một số yếu tố năng lực động chính, trong khi còn rất nhiều yếu tố doanh nghiệp có thể là yếu tố năng lực động cần được xem xét để tạo được mô hình tổng hợp về năng lực động tạo nên lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố này có thể là năng lực sản xuất, R&D, định hướng thị trường, nội hóa tri thức, v.v…

Kinh tế học tổ chức gọi tắt là IO (Industrial Organization), được tổng quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành (Structure of industry), vận hành hay chiến lược (Conduct/Strategy) của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh (Performance) của ngành, còn gọi là mô hình SCP (Structure -> Conduct-> Performance) hay mô hình Bain-Mason Điểm then chốt của mô hình IO là kết quả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào cơ cấu ngành mà các doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau Cơ cấu của ngành sẽ quyết định hành

vi (chiến lược kinh doanh) của doanh nghiệp và điều này sẽ dẫn đến kết quả kinh doanh ngành [33]

Mô hình SCP được củng cố bởi lý thuyết cạnh tranh nhóm (oligopoly theory) rất hữu ích trong việc hình thành chiến lược và đánh giá bản chất cạnh tranh trong ngành Tuy nhiên trong lý thuyết IO đơn vị phân tích nguyên thủy là ngành, sau đó được Porter phát triển và ứng dụng trong xây dựng chiến lược, đặc biệt là mô hình năm lực cạnh tranh (bao gồm cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành, áp lực của khách hàng, áp

lực nhà cung cấp, áp lực của sản phẩm thay thế, áp lực của các doanh nghiệp

có tiềm năng xâm nhập thị trường), trong đó cơ cấu ngành là yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh

Cạnh tranh theo kinh tế học Chamberlin còn gọi là cạnh tranh độc quyền (monopolistic competition), tập trung vào sự khác biệt (differentiation) của sản phẩm và dịch vụ Mô hình cạnh tranh trong IO và mô hình cạnh tranh độc quyền trong kinh tế học Chamberlin đều chú trọng vào việc giải thích chiến lược (Conduct/Stategry) của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh (performance) trong cạnh tranh Tuy nhiên, mô hình IO bắt đầu bằng việc tập trung vào cơ cấu (structure) của ngành và tiếp theo là chiến lược và kết quả Kinh tế học Chamberlin bắt đầu thông qua việc tập trung vào năng lực đặc biệt của doanh nghiệp chẳng hạn bí quyết về công nghệ (technical know how), danh tiếng doanh nghiệp (reputation), thương hiệu (trademark), bằng sáng chế (patent), sự nhận biết nhãn hiệu (brand awareness) và tiếp theo là theo dõi tác động của sự khác biệt này vào chiến lược và kết quả kinh doanh

mà doanh nghiệp theo đuổi Cạnh tranh trong ngành dựa vào sự khác biệt của các doanh nghiệp và nay chính là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Kinh tế học Schumpeter, dựa trên cơ sở của trường phái kinh tế học

Áo (Austrian economics), nhấn mạnh vào quá trình biến động của thị trường

ở dạng động (action and market process-market dynamics) Doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ vào khả năng khám phá và hành động cạnh tranh sáng tạo (innovative competitive action) Một điểm quan trọng nữa là cạnh tranh trong kinh tế học Áo nhấn mạnh vai trò của tri thức và học hỏi trong thị trường cạnh tranh động (dynamic competitive markets) Tri thức liên tục thay đổi sẽ dẫn đến thị trường thay đổi và sự thay đổi này tạo ra bất cân bằng thị trường (disequilibrium) Điều này đem lại cơ hội mới về lợi nhuận cho doanh

nghiệp Với cách nhìn thị trường ở dạng động, tuy rằng đơn vị phân tích của kinh tế học Schumpeter là ngành và nền kinh tế, trường phái cạnh tranh này là một cơ sở cho lý thuyết về năng lực động của doanh nghiệp

Lý thuyết về nguồn lực

Quan điểm dựa vào tài nguyên của doanh nghiệp với tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau Hơn nữa, doanh nghiệp này không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khác vì chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được xây dựng dựa vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó

Nguồn lực của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau Chúng

ta có thể chia chúng ra thành hai nhóm: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình[21] Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài chính và vật chất hữu hình Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng và nhân lực của doanh nghiệp

Như vậy, lý thuyết nguồn lực - tập trung vào nội lực của doanh nghiệp -

bổ sung cho lý thuyết về cạnh tranh dựa trên kinh tế học IO Đồng thời, điểm giống nhau với mô hình Chamberlin và IO là lý thuyết nguồn lực dựa trên sự cân bằng, không tập trung và quá trình động của thị trường [22]

Theo Barney (1991), nguồn lực được cho là giúp thiết lập và duy trì lợi thế cạnh tranh miễn là nó đáp ứng các tiêu chuẩn: (1) có giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chước, (4) không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable)[8]

1.2 LÝ THUYẾT NĂNG LỰC ĐỘNG

Lý thuyết năng lực động lấy nguồn gốc từ lý thuyết nguồn lực, tuy nhiên nó đã giải quyết điểm yếu lớn nhất của lý thuyết cũ bởi việc xem xét sự vận động của môi trường kinh doanh Doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ vào khả năng khám phá và hành động cạnh tranh sáng tạo

(innovative competitive action)[22]

Theo Teece D.J, Pisano G & Shuen A (1997), năng lực động được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh”[42] Nguồn năng lực động là cơ sở để tạo lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp [19]

1.3 MỘT SỐ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ NĂNG LỰC ĐỘNG

1.3.1 Nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Đình Thọ và Th.S Nguyễn Thị Mai Trang

PGS.TS Nguyễn Đình Thọ và ThS.Nguyễn Mai Trang (2009)[1] đã thực hiện việc đo lường một số yếu tố tạo thành năng lực động của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh bằng phương pháp định lượng Tác giả nghiên cứu bốn yếu tố tạo nên năng lực động doanh nghiệp là định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực marketing và năng lực sáng tạo và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Hình 1.1 Mô hình năng lực động của PGS.TS Nguyễn Đình Thọ

Hạn chế của nghiên cứu này là kết quả chỉ được kiểm định với các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Hơn nữa nghiên cứu chỉ kiểm định tổng quát, không phân tích chi tiết vào từng ngành nghề kinh doanh

cụ thể như sản phẩm, dịch vụ, công nghệ cao, công nghiệp, thâm dụng lao động, v.v… do đó không thể phát hiện các khác biệt nhất định về vai trò của các yếu tố năng lực động đối với lợi thế kinh doanh và kết quả kinh doanh Và cuối cùng là nghiên cứu chỉ xem xét một số yếu tố năng lực động chính, trong khi còn rất nhiều yếu tố doanh nghiệp có thể là yếu tố năng lực động cần được xem xét để tạo được mô hình tổng hợp về năng lực động tạo nên lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố này có thể là năng lực sản xuất, R&D, định hướng thị trường, nội hóa tri thức, v.v…

1.3.2 Mô hình nghiên cứu của Catherine L.Wang (2007)

Trong nghiên cứu của mình vào năm 2007, Wang đã chỉ ra sự rời rạc của các nghiên cứu chỉ mới đơn giản là mô tả cách các công ty tiến hóa theo thời gian, ví dụ như nghiên cứu của Zollo và Winter (2002) nghĩ rằng năng lực động có cấu trúc và hoạt động liên tục trong một tổ chức nhất định, trong khi Rindova và Kotha (2001), thông qua nghiên cứu thực nghiệm của họ, xác định năng lực động bất ngờ xuất hiện và phát triển[45, p.p.31-35]

Các nghiên cứu về năng lực động của các học giả trên đã thể hiện rõ mối quan tâm và tầm quan trọng của vấn đề này Các học giả nhận rõ tầm quan trọng của những thay đổi môi trường xung quanh bắt buộc các công ty phải có những thay đổi cho phù hợp Chỉ nguồn lực không thì không đủ để công ty duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài, công ty cần có khả năng để sử dụng những nguồn lực đó một cách có hiệu quả nhất trong thời kỳ có sự biến đổi nhanh về công nghệ Khái niệm năng lực động ra đời giải quyết tiếp bài toán còn vướng mắc Tuy nhiên các học giả vẫn còn phải trả lời một số câu hỏi: Làm thế nào để phân biệt giữa nguồn lực của công ty và năng lực động, quy

trình và khả năng? Có sự tương quan chuyển hóa năng lực động giữa các công

ty hay không? Mối quan hệ giữa năng lực động và các biến số tổ chức khác? Đó chính là câu hỏi mà Wang đặt ra trong phần nghiên cứu của mình năm 2007

Đầu tiên, Wang xác định năng lực động như định hướng hành vi của một công ty liên tục tích hợp, cấu hình lại, đổi mới và tái tạo nguồn lực và khả năng của mình, và quan trọng nhất là nâng cấp và xây dựng lại năng lực cốt lõi của mình để đáp ứng với môi trường thay đổi để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh Theo định nghĩa này, Wang lập luận rằng năng lực động không chỉ đơn giản là quy trình, mà nó là tác nhân tạo nên quy trình Các quy trình thường được biểu đạt thông qua cấu trúc rõ ràng và vì vậy nó cũng dễ dàng được chuyển từ công ty này sang công ty khác Khả năng đề cập đến năng lực của một công ty để triển khai các nguồn lực, cách kết hợp các quá trình và những yếu tố ngầm (như bí quyết và sự lãnh đạo) tồn tại trong các quy trình đó[11] Do đó, khả năng của công ty thường được tạo dựng và phát triển theo thời gian thông qua các tương tác phức tạp giữa các nguồn lực của công ty[6]

Với sự phân biệt khái niệm trên đã chỉ ra nguồn lực là nền tảng và là cơ

sở tạo ra khả năng của công ty Nguồn lực có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh khi được thể hiện bởi các đặc điểm VRIN Tuy nhiên, trong môi trường năng động, VRIN không tồn tại được qua thời gian và do đó không thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững Khả năng là điều cốt lõi, và khi các công

ty chứng minh khả năng triển khai các nguồn lực để đạt được một mục tiêu mong muốn họ có khả năng dẫn đến cải thiện hiệu suất[11] Lúc này, năng lực cốt lõi là tổng hợp của nguồn lực và khả năng của một công ty, chính là lợi thế cạnh tranh của công ty tại một thời điểm nhất định

Tuy nhiên, ngay cả những năng lực cốt lõi có thể trở thành không thích hợp hoặc thậm chí cứng nhắc khi môi trường thay đổi[26] Trong điều kiện như vậy, các công ty đã tự tạo ra một “cái bẫy năng lực” cho bản thân[42] Do

đó, năng lực động nhấn mạnh vào việc theo đuổi liên tục sự cấu hình lại, đổi mới và tái tạo các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi để giải quyết các thay đổi môi trường của một công ty[11] Collis (1994)[15] đã chỉ rõ rằng năng lực động tỉ lệ thuận với sự thay đổi của các khả năng Vì vậy, Wang cho rằng năng lực động suy cho cùng là khả năng làm cho tổ chức có hiệu suất dài hạn, chứ không phải chỉ đơn giản là “tập hợp con” trong khả năng của công ty như Teece (1997) đã định nghĩa

Wang cho rằng năng lực sử dụng các khả năng “sớm, nhanh chóng và bất ngờ” chính là linh hồn tạo nên năng lực động Nếu một doanh nghiệp được xem như là tổng hợp các nguồn lực và khả năng thì năng lực động nhấn mạnh quá trình chuyển đổi các nguồn tài nguyên công ty và khả năng vào kết quả đầu ra trong sản phẩm hay dịch vụ cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng Điều này cũng hoàn toàn phù hợp với lập luận của Barney và các cộng

sự (2001a, b) rằng khả năng thay đổi nhanh chóng và sự phản ứng bất ngờ với những thay đổi trên thị trường là khó cho những người khác bắt chước và do

đó có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững, “chúng tôi thừa nhận rằng năng lực động là một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững”

Dựa trên các kết quả thực nghiệm liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực động thực hiện từ năm 1995-2005, Wang đã xác định ba yếu tố thành phần chính của năng lực động, cụ thể là khả năng thích nghi, khả năng hấp thụ và khả năng sáng tạo

Hình 1.2 Mô hình năng lực động của Wang C.L

Khả năng thích nghi

Khả năng hấp thụ

Khả năng sáng tạo

Năng lực động

a Khả năng thích nghi

Khả năng thích nghi là khả năng của một doanh nghiệp để thích ứng sản phẩm - thị trường của mình nhằm tận dụng được cơ hội bên ngoài; bao quát thị trường: giám sát khách hàng và đối thủ cạnh tranh, phân bổ nguồn lực cho các hoạt động tiếp thị; và đáp ứng để thay đổi điều kiện thị trường một cách nhanh chóng [31] Nhất gần đây là nghiên cứu của Gibson và Brikinshaw đo lường khả năng thích nghi thông qua việc đánh giá liệu hệ thống quản lý của công ty có khuyến khích mọi người đổi mới- thách thức truyền thống lạc hậu, quản lý linh hoạt cho phép công ty để đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi trên thị trường[20] Wang đã vận dụng các khái niệm trên vào mô hình của mình và xác định các nhân tố ảnh hưởng gồm:

• Phản ứng với đối thủ cạnh tranh: thể hiện sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh

• Đáp ứng khách hàng: thể hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu cầu và ước muốn của khách hàng

• Hệ thống quản lý khuyến khích đổi mới, thách thức truyền thống lạc hậu

• Hệ thống quản lý linh hoạt nhanh chóng đáp ứng thị trường

b Khả năng hấp thụ

Khả năng hấp thụ nêu bật tầm quan trọng của việc tiếp thu tri thức bên ngoài, kết hợp với kiến thức nội bộ và hấp thụ nó để sử dụng tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty Cohen và Levinthal đề cập đến khả năng hấp thụ là

“khả năng của một công ty để nhận ra giá trị của thông tin bên ngoài, mới, hòa đồng, và áp dụng nó để thương mại” [14] Các công ty có khả năng hấp thụ cao hơn chứng minh khả năng mạnh mẽ hơn từ việc học tập ở các đối tác, tích hợp thông tin đối ngoại và biến nó thành kiến thức của mình Theo nghiên cứu của Zahra và George cho rằng khả năng hấp thụ là một cấu trúc đa chiều và đề xuất bốn yếu tố cấu thành xây dựng khả năng hấp thụ: mua lại kiến thức, đồng hóa,

chuyển đổi và khai thác [48] Mô hình sử dụng 4 yếu tố này làm nền tảng cho các chỉ số ảnh hưởng đến năng lực hấp thụ

• Mua lại đề cập đến khả năng của doanh nghiệp để xác định và tiếp thu kiến thức bên ngoài mà là rất quan trọng cho các hoạt động của mình

• Đồng hóa đề cập đến thói quen và quy trình của doanh nghiệp cho phép nó để phân tích, xử lý, giải thích và hiểu những thông tin thu được từ các nguồn bên ngoài

• Chuyển đổi cho thấy khả năng của doanh nghiệp để phát triển và tinh chỉnh các thói quen giúp kết hợp các hiện có kiến thức với kiến thức mới và đồng hóa

• Khai thác đề cập đến khả năng của doanh nghiệp để kết hợp kiến thức mới vào hoạt động

c Khả năng sáng tạo

Khả năng để mang lại sự đổi mới được công nhận là một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại và thành công của tổ chức (Doyle (1998), Quinn (2000)) Tuy nhiên, có ít bằng chứng thực nghiệm về phát triển và xác nhận của tổ chức sáng tạo quy mô Thông qua tập hợp các nghiên cứu, Wang đã thực hiện nghiên cứu thực nghiệm trên 200 mẫu để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng sáng tạo của công ty Theo định nghĩa của Wang, khả năng sáng tạo đề cập đến khả năng của một công ty phát triển các sản phẩm mới và/hoặc tìm ra thị trường mới, kết hợp với hành vi sáng tạo và quá trình sáng tạo[40] Bốn yếu tố ảnh hưởng đến khả năng sáng tạo bao gồm:

• Sáng tạo sản phẩm: sự mới lạ, độc đáo đáp ứng yêu cầu thị trường một cách kịp thời

• Sáng tạo thị trường: xác định phân khúc thị trường mới hoặc sản phẩm cũ nhưng với việc áp dụng các chương trình tiếp thị mới để thúc đẩy các sản phẩm và dịch vụ

• Sáng tạo quá trình: nắm bắt sự ra đời của sản xuất mới phương pháp, phương pháp quản lý mới, công nghệ mới có thể được sử dụng để cải thiện sản xuất và quy trình quản lý

• Sáng tạo hành vi: sự sẵn sàng quản lý để thay đổi, và cam kết khuyến khích những cách thức mới làm điều mới, cũng như sự sẵn sàng để thúc đẩy những ý tưởng mới, trong đó văn hóa đóng vai trò như một chất xúc tác của sự đổi mới

d Các biến sử dụng trong mô hình

Bảng 1.1 Nguồn tham khảo mô hình của Wang

- Nhanh chóng phản ứng trước các hành động của đối thủ cạnh tranh

Kevin Zheng Zhou ,

Caroline Bingxin Li

How strategic orientations influence the building of dynamic capability in emerging economies

- Luôn câp nhật thông tin

về nhu cầu của khách hàng

- Mục tiêu kinh doanh được thúc đẩy bởi sự hài lòng của khách hàng

- Thường xuyên đo lường

Kevin Zheng Zhou ,

Caroline Bingxin Li

How strategic orientations influence the building of dynamic capability in emerging economies

- Rất chú ý đến dịch vụ sau bán

Quản lý

đổi mới

Jones, Eva Ludi and Simon Levine

Towards a characterisation

of adaptive capacity: a framework for analysing adaptive capacity at the local level

- Tính linh hoạt trong công nghệ: dây chuyền sản xuất, quản lý quan hệ khách hàng, lưu trữ…

- Tính linh hoạt trong sự hợp tác: nhà cung cấp, trung gian, liên minh, liên doanh…

Khaled Hassanein

Flexibility in Business Strategies

- Tốc độ học hỏi kiến thức mới từ bên ngoài của công ty

- Hướng tích lũy kiến thức mà công ty hướng đến

Gorge and Zahra

Absorptive Capacity A Review, Reconceptualiz ation, and Extension, 2002

Mua lại

-Nhận thức rõ tầm quan trọng của kiến thức và lợi ích từ hoạt động mua lại

- Nhận thức cơ chế chính trị xã hội ảnh hưởng đến hoạt động mua lại

Mark Easterby- Smith, Manuel Gracaa,

Elena Antonacopoul

ou and Jason Ferdinand

Absorptive Capacity in Practice: An Empirical Examination of Zahra and George's Model

- Mức độ nhận thức tầm quan trọng của việc học hỏi hỏi kiến thức mới từ bên ngoài của nhân viên

Absorptive Capacity A Review, Reconceptual ization, and Extension, 2002: Gorge

Absorptive Capacity A Review, Reconceptualiz ation, and Extension, 2002

and Zahra

- Mức độ đồng hóa thông tin giữa nguồn nhân lực nội bộ và nguồn bên ngoài

Mark Easterby- Smith, Manuel Gracaa,

Elena Antonacopoul

ou and Jason Ferdinand

Absorptive Capacity in Practice: An Empirical Examination of Zahra and George's Model

- Sự kết hợp giữa các nhân viên trong quá trình học hỏi hỏi kiến thức mới

từ bên ngoài

- Mức độ chuẩn hóa thành quy định các kiến thức học được từ bên ngoài của công ty

Absorptive Capacity A Review, Reconceptual ization, and Extension, 2002: Gorge and Zahra

Absorptive Capacity A Review, Reconceptualiz ation, and Extension, 2002

Chuyển

đổi

Smith, Manuel Gracaa,

Easterby-Elena Antonacopoul

ou and Jason Ferdinand

Capacity in Practice: An Empirical Examination of Zahra and George's Model

- Mức độ chuyển hóa các kiến thức đã học thành thói quen, năng lực công

ty

- Khả năng khai thác các kiến thức mới tạo ra quy trình, hệ thống, kiến trúc phục vụ cho quá trình sáng tạo của công ty

Absorptive Capacity A Review, Reconceptual ization, and Extension, 2002: Gorge and Zahra

Absorptive Capacity A Review, Reconceptualiz ation, and Extension, 2002

- Khai thác nguồn nhân lực bên ngoài thông qua hoạt động tuyển dụng từ công ty mua lại

- Mức độ chấp nhận của các cá nhân bên trong đối với những kiến thức mới được hấp thụ

Mark Easterby- Smith, Manuel Gracaa,

Elena Antonacopoul

ou and Jason Ferdinand

Absorptive Capacity in Practice: An Empirical Examination of Zahra and George's Model

- Sản phẩm mới của công

ty đáp ứng được nhu cầu của thị trường

- Sản phẩm mới công ty đưa ra tạo cơ hội lớn giúp công ty tăng trưởng

Wang C.L.,

Ahmed P.K

The development and validation

of the organisational innovativeness construct using confirmatory factor analysis

Sáng

tạo thị

trường

- Sản phẩm mới giúp công ty mở rộng sang lĩnh vực mới

- Công ty mở rộng sang thị trường mới bằng sản phẩm hiện có

Wang C.L.,

Ahmed P.K

The development and validation

of the organisational innovativeness construct using confirmatory factor analysis

- Đã đưa ra nhiều sản phẩm và dịch vụ mới trong ba năm vừa qua

- Thay đổi sản phẩm/dịch

Wang C.L.,

Ahmed P.K

The development and validation

of the organisational innovativeness construct using

Mức độ đầu tư hệ thống

và công nghệ trong sản xuất và quản lý

- Khuyến khích sự sáng tạo ở nhân viên các cấp

Wang C.L.,

Ahmed P.K

The development and validation

of the organisational innovativeness construct using confirmatory factor analysis

1.4 MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC THÀNH PHẦN

1.4.1 Mối quan hệ giữa khả năng thích nghi và khả năng hấp thụ

Các công ty ngày càng phải đối phó với những tín hiệu liên tục, phức tạp, không thể đoán trước của môi trường Làm thế nào các công ty có thể học cách thích nghi với những thay đổi đáng kể trong môi trường? Làm thế nào các công ty có thể đáp ứng một cách tốt nhất ngay cả với các tín hiệu yếu hơn

để từ đó tránh được thiệt hại cho công ty và phát triển bền vững?

Michael J Rouse thực hiện nghiên cứu thực nghiệm đối với hai công ty

ở hai lĩnh vực khác nhau: ngành công nghiệp rừng và ngành công nghiệp dầu thô tổng hợp - là các công ty khá ổn định trong nhiều năm qua Đột nhiên, các chỉ trích xuất hiện từ các bên liên quan và môi trường xã hội khiến cả hai công ty phải đối mặt với tình trạng khủng hoảng Bằng cách học tập và tái áp dụng học tập, cả hai công ty đã có thể tránh được cuộc khủng hoảng trong

tương lai và phát triển khả năng mới để đáp ứng với biến đổi của môi trường

xã hội Nghiên cứu của Michael J Rouse (2008) cho kết quả khả năng học hỏi, hấp thụ các kiến thức mới từ môi trường giúp công ty đáp ứng với các thay đổi của môi trường, nó được gọi là khả năng thích ứng Khả năng thích ứng có thể giúp thúc đẩy và dẫn dắt sự đổi mới về chiến lược

1.4.2 Mối quan hệ giữa khả năng hấp thụ và khả năng sáng tạo

Nguồn gốc của năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh tế hiện nay

đã chuyển từ các tài nguyên hữu hình sang việc sở hữu tài sản vô hình và vốn trí tuệ Điều này thể hiện rằng kiến thức ngày càng trở thành cơ sở lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai Điều này đặc biệt đúng trong các ngành công nghiệp có hàm lượng kiến thức cao Với sự xuất hiện của nền kinh tế toàn cầu và động lực tăng tốc của thị trường, các công ty ở khắp mọi nơi đã nhận ra sự cần thiết phải áp dụng chiến lược học tập liên tục để giữ tính cạnh tranh (Goh, 2003) Một tổ chức học tập liên tục là một tổ chức mà nhân viên liên tục được khuyến khích để đạt được kiến thức mới, sử dụng cách tiếp cận mới để giải quyết vấn đề, có được thông tin phản hồi và học hành vi mới như

là một kết quả của thử nghiệm (Goh, 2003)

Trong nghiên cứu thực nghiệm của mình đối với mẫu 300 công ty Multimedia super corridor (MSC), phó giáo sư tiến sĩ Khairuddin Idris đã kết luận khả năng sáng tạo của công ty MSC dự kiến sẽ tăng nếu họ có khả năng phát triển tốt trong việc mua lại, phổ biến kiến thức hiểu biết và sử dụng kiến thức (khả năng hấp thụ) Văn hóa tổ chức, cơ chế nội bộ, đóng vai trò là người điều hành có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa mua lại, phổ biến kiến thức hiểu biết và sử dụng kiến thức với sự sáng tạo

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG

• Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG

Tên Tiếng Anh: PACIFIC STEEL JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: PSC

Đà Nẵng, theo giấy chứng nhận đầu tư điều chỉnh số: 2121000014 ngày 5 tháng 6 năm 2009 do UBND thành phố Đà Nẵng cấp

Tiền thân của công ty cổ phần Thép Thái Bình Dương là công ty cổ phần Thép Xuân Hưng - một công ty có bề dày kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh mặt hàng sắt thép nhiều năm Từ một cơ sở sản xuất kinh doanh nhỏ đóng tại địa chỉ 454 đường Lê Văn Hiến, quận Ngũ Hành Sơn - Đà Nẵng, chuyên thu gom phế liệu trong địa bàn thành phố Đà Nẵng để cán kéo

ra những sản phẩm thép xây dựng phục vụ cho nhu cầu xây dựng nhà ở cho nhân dân, từ những năm đầu của thập niên 80

Đến năm 2005 thực hiện chính sách di dời của thành phố về việc tập trung các cơ sở sản xuất kinh doanh vào khu công nghiệp Đồng thời mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh của đơn vị, công ty đã đánh dấu một bước ngoặc mới trong hoạt động sản suất kinh doanh của mình bằng việc chuyển công ty TNHH TM XNK Xuân Hưng thành công ty cổ Phần Xuân Hưng với việc đầu

tư dàn máy cán kéo hoàn toàn mới và hiện đại so với thời điểm bấy giờ Nâng công suất sản xuất và tiêu thụ mỗi tháng lên 1.500 đến 2.000 tấn, đồng thời xuất khẩu sang một số nước láng giềng như Lào, Campuchia

Đến năm 2007 do nhu cầu thị trường về mặt hàng sắt thép trong nước rất lớn, một số loại sắt thép trong nước sản xuất không thể đáp ứng được, như loại thép phi 6,8 dạng cuộn Công ty đã mạnh dạn mở rộng đầu tư của mình bằng việc cho ra đời nhà máy thép cao cấp Xuân Hưng nay đổi thành nhà máy thép cao cấp Thái Bình Dương Nhà máy được xây dựng hoàn toàn mới, dây chuyền nhập khẩu 100% theo công nghệ đúc cán liên tục, hiện đại.Với 4 lò điện trung tần, mỗi lò có công suất 12,5 tấn/giờ, và một dây chuyền cán liên tục khép kín công suất 50m/giây Sau hai năm đầu tư và xây dựng đến tháng 7 năm 2009 nhà máy đã cho ra đời mẽ phôi thép đầu tiên đáp ứng được tất cả các yêu cầu kỹ thuật về thành phần hóa học cũng như cơ chất cơ học của sản phẩm Sản phẩm phôi thép của nhà máy thép Thái Bình Dương hiện tại đã có mặt tại khắp các nhà máy sản xuất thép xây dựng hầu hết trên cả nước như

nhà máy thép Việt - Ý, nhà máy thép Việt Úc, nhà máy thép Gia Sàng - Thái Nguyên, nhà máy thép VinaKansai, nhà máy thép Hòa phát ….Đây là nhà máy có công suất lớn nhất so với khu vực Miền Trung tính đến thời điểm hiện tại, công suất 300.000 tấn/năm Tổng số lao động dự kiến 500 lao động Vốn đầu tư 500 tỷ đồng Tọa lạc trên cụm công Nghiệp Thanh Vinh mở rộng, thành phố Đà nẵng, Nhà máy ra đời với sự quan tâm, khuyến khích và đãi ngộ của UBND thành phố Đà Nẵng bằng việc cho hưởng các ưu đãi về đầu tư trong nước theo chủ trương của Chính phủ

Sản phẩm chính của Nhà máy là các loại sản phẩm thép xây dựng ф6,ф8, thép thanh vằn từ ф10 –ф36 phục vụ cho các công trình dân dụng, các cao ốc văn phòng

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh, sản phẩm và thị trường

a Ngành nghề kinh doanh

Công ty cổ phần Thép Thái Bình Dương hoạt động độc lập với nguồn vốn đầu tư ban đầu 500 tỷ đồng đã xây dựng nên nhà máy thép cao cấp Thái Bình Dương trực thuộc công ty Hoạt động chính của công ty là :

• Sản xuất phôi thép phục vụ cho nhu cầu trong nước

• Cung cấp thép xây dựng các loại cho các công trình

• Kinh doanh xuất nhập khẩu các sản phẩm thép, nhập khẩu vật tư thứ liệu, phế liệu kim loại, thép xây dựng dân dụng và công nghiệp

thiết bị nhập khẩu 100% theo công nghệ tiên tiến và hiện đại từ các nước Châu Âu, hàng năm cho ra đời 300.000 tấn sản phẩm thép xây dựng các loại

và khoảng 300.000 tấn phôi tương đương phục vụ cho thị trường tiêu thụ nội địa và xuất khẩu