Xây dựng chiến lược phát triển tập đoàn Tâm Việt đến năm 2020

Xây dựng chiến lược cho phép xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp, tập trung các nỗ lực và nguồn lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muố

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN LÊ LY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

TẬP ĐOÀN TÂM VIỆT ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN LÊ LY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

TẬP ĐOÀN TÂM VIỆT ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN HIỆP

Đà Nẵng – 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Lê Ly

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY 5

1.1.NHỮNGVẤNĐỀCƠBẢNVỀCHIẾNLƯỢCPHÁTTRIỂN 5

1.1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược 5

1.1.2 Chiến lược phát triển công ty 7

1.2.QUYTRÌNHXÂYDỰNGCHIẾNLƯỢCPHÁTTRIỂNCÔNGTY 10

1.2.1 Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu của công ty 10

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 12

1.2.3 Phân tích bên trong 20

1.2.4 Thiết kế và lựa chọn chiến lược 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN TÂM VIỆT 40

2.1.KHÁIQUÁTVỀTẬPĐOÀNTÂMVIỆT 40

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 40

2.1.2 Lĩnh vực họat động 42

2.2. VIỄNCẢNH,SỨMỆNHVÀCÁCMỤCTIÊUCHỦYẾU 42

2.2.1 Viễn cảnh và sứ mệnh 42

2.2.2 Mục tiêu 44

2.3.CHIẾNLƯỢCPHÁTTRIỂNHIỆNTẠICỦATẬPĐOÀN 44

2.3.1 Chiến lược phát triển hiện tại 44

2.3.2 Đánh giá chiến lược phát triển hiện tại 48

2.4. ĐÁNHGIÁCHUNG 48

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TẬP ĐOÀN TÂM VIỆT ĐẾN NĂM 2020 51

3.1.RÀSOÁTTẦMNHÌN,SỨMỆNHVÀMỤCTIÊU 51

3.1.1 Tầm nhìn và Sứ mệnh 51

3.1.2 Mục tiêu chiến lược 51

3.2.PHÂNTÍCHMÔITRƯỜNGKINHDOANHẢNHHƯỞNGĐẾNSỰ PHÁTTRIỂNCỦATÂMVIỆT 52

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 52

3.2.2 Phân tích sự phát triển của ngành và cạnh tranh trong ngành 56

3.3.PHÂNTÍCHMÔITRƯỜNGBÊNTRONG 67

3.3.1 Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng 67

3.3.2 Phân tích lợi thế cạnh tranh của Tâm Việt 69

3.4.XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN TÂM VIỆT 70

3.4.1 Cơ sở xây dựng các phương án chiến lược 70

3.4.2 Thiết kế các phương án chiến lược phát triển 72

3.4.3 Xác định chiến lược phát triển 73

3.5.XÁCĐỊNHCÁCNỘIDUNGTHỰCTHICHIẾNLƯỢCPHÁTTRIỂN 78

3.5.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức Tập đoàn 78

3.5.2 Các chính sách thực hiện chiến lược phát triển 79

3.5.3 Kiểm soát chiến lược 81

KẾTLUẬNCHƯƠNG3 83

KẾT LUẬN 84 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

3.2 Bảng tóm tắt sự tác động của sự phát triển của các lực

3.2 Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi 71

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Chúng ta đang ở trong kỷ nguyên cạnh tranh bằng thông tin, truyền thông và chiến lược Nhiều nhà doanh nghiệp cho rằng xây dựng chiến lược trong kinh doanh là công việc chiếm nhiều thời gian nhất, quan trọng nhất và khó nhất Xây dựng chiến lược là nhu cầu đổi mới không ngừng của các doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược cho phép xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp, tập trung các nỗ lực và nguồn lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn, xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra, và xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức

Tập đoàn Tâm Việt được thành lập năm 2001 và đã hoạt động thành công trong lĩnh vực đào tạo kỹ năng mềm hơn 10 năm Tuy nhiên với mức độ phát triển về giáo dục đào tạo và những thay đổi lớn về sự nhìn nhận của xã hội về kỹ năng mềm trong những năm gần đây đã cho thấy sự cấp thiết phải xây dựng một chiến lược phát triển Tập đoàn Tâm Việt Bởi chiến lược là điều tối cần thiết đối với bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường luôn biến động và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay Với những ý nghĩa đó, sau khi tham khảo các tài liệu liên quan đến chiến lược, tìm hiểu, phân tích môi kinh doanh và tìm hiểu họat động đào tạo, tình hình thực hiện chiến lược của Tập đoàn Tâm Việt, tác giả đã nhìn nhận ra

sự bức thiết cần phải xây dựng chiến lược phát triển một cách có hệ thống nhằm giúp tập đoàn đạt được các mục tiêu đề ra đến năm 2020

Ngoài ra, việc xây dựng chiến lược và thực thi chiến lược cũng cần phải được kiểm tra, đánh giá, hoàn thiện hàng năm nhằm mục đích đưa ra chiến lược chính xác nhất trong biến động lên tục của thị trường

Xuất phát những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài “ Xây dựng chiến

lược phát triển Tập đoàn Tâm Việt đến năm 2020” làm đề tài cho luận văn

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của Luận văn nhằm:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược công ty

- Đánh giá tình hình xây dựng chiến lược tại Tập đoàn Tâm Việt

-Xây dựng chiến lược phát triển của Tập đoàn nhằm đạt được các mục

tiêu đề ra

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu tình hình họat động sản xuất kinh doanh, tình hình xây dựng chiến lược của Tập đoàn Tâm Việt Nghiên cứu và xác định các nguồn lực; phân tích và đánh giá các khả năng tiềm tàng, nhận diện các năng lực cốt lõi; xác định các điểm mạnh, điểm yếu của Tập đoàn từ

đó xây dựng chiến lược phát triển Tập đoàn Tâm Việt nhằm tận dụng tối đa các cơ hội thị trường cũng như hạn chế các mối đe dọa

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển Tập đoàn Tâm Việt đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Thông tin và nguồn dữ liệu:

- Thu thập thông tin từ sách, tạp chí, số liệu thống kê của cơ quan thống

kê nhà nước, các trang thông tin điện tử của Chính phủ, các bộ ban ngành và các nguồn dữ liệu thống kê,…

- Nguồn dữ liệu nội bộ của Tập đoàn Tâm Việt

Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh

và suy luận logic để tổng hợp số liệu, dữ kiện nhằm xác định các những mục tiêu, các phương án, giải pháp chiến lược được lựa chọn Ngoài ra, còn sử dụng phương pháp chuyên gia để phân tích chiến lược của Tập đoàn

5 Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, Luận văn bao gồm 3 nội dung chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược công ty

Chương 2: Thực trạngchiến lược phát triển Tập đoàn Tâm Việt

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Tập đoàn Tâm Việt đến năm

2020

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Với chủ đề trọng tâm là xây dựng chiến lược phát triển công ty, tác giả

đã tìm hiểu và nghiên cứu một số tài liệu về quản trị chiến lược như:

- Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm – ThS Trần Hữu Hải (2009) Cuốn sách này trình bày các lý thuyết về chiến lược, hoạch định chiến lược và các bước để thực hiện công tác hoạch định Theo đó, tác giả đã hệ thống được các thông tin về chiến lược, chiến lược cấp công ty, quy trình xây chiến luộc dựa trên các nội dung được tích luỹ theo quá trình phát triển của quản trị chiến lược

- Giáo trình Quản trị chiến lược, tác giả TS.Bùi Văn Danh, MBA.Nguyễn Văn Dung, Ths.Lê Quang Khôi (Nhà xuất bản Phương Đông, 2011) Cuốn sách này trình bày về các giai đoạn thiết yếu trong Quản trị chiến lược từ Phát sinh tư duy chiến lược cho đến việc đánh giá, kiểm soát chiến lược cũng như giới thiệu các kỹ thuật để thực thi từng giai đoạn Qua tài liệu này tác giả tham khảo cách thức lựa chọn phương án chiến lược tối ưu thông qua việc cho điểm các phương án chiến lược được hình thành dựa trên các tiêu chí được lựa chọn

- Giáo trình Strategic Management and Business Policy Toward Global Sustainability 13th Edition, Thomas L.Wheelen, J.David Hunger (2012) Cuốn sách này trình bày các nội dung về quản trị chiến lược và chính sách kinh

doanh, các bước hoạch định chiến lược và các tình huống thực tế của các công

ty trong bối cảnh toàn cầu Thông qua cuốn sách này tác giả đã chọn lọc quan điểm về chiến lược phát triển trong việc hình thành chiến lược cấp công ty

- Tài liệu chiến lược Tập đoàn Tâm Việt Tài liệu chiến lược của tập đoàn nêu ra toàn bộ các hoạt động kinh doanh đi cùng với việc định hướng và

mô tả công tác xây dựng chiến lược của công ty Qua tài liệu này tác giả rút ra các thông tin về sứ mệnh, viễn cảnh, sản phẩm, thị trường và định hướng phát triển của công ty cũng như nắm được cách thức mà công ty hiện đang sử dụng

để xây dựng chiến lược

- Các trang thông tin điện tử Thông tin tập hợp từ các tài liệu này giúp phân tích môi trường kinh doanh của Tập đoàn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN CÔNG TY

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

1.1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược

* Khái niệm chiến lược:

Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tuỳ thuộc vào cách tiếp cận của mỗi tác giả

Năm 1962, Chandler – Một trong những người khởi xướng và phát triển lý thuyết quản trị chiến lược đã đưa ra định nghĩa: “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” [2, tr.10]

Vào những năm 1980, Quinn lại có quan điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách

và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” [2, tr.10]

Tất cả các định nghĩa về chiến lược đều xuất hiện các cụm từ biểu thị các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong đó Do đó cần phải có định nghĩa Trong định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của mình, Mintzberg khái quát các kía cạnh của quản trị chiến lược như sau:

- Plan (Kế hoạch): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán;

- Partern (Mô thức): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định;

- Position (Vị thế): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó;

- Perspective (Quan niệm): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới;

- Ploy (Thủ thuật): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

Từ những quan điểm trên, chúng ta có thể tóm lược như sau: “Chiến

lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ các nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu chiến lược nhất định” [2, tr.11]

* Quản trị chiến lược: Là một bộ các quyết định quản trị và các hành

động xác định hiệu suất dài hạn của công ty Quản trị chiến lược gồm các hành động liên tục: rà soát môi trường; xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát, hiệu chỉnh chiến lược [2, tr.11]

* Mục đích của chiến lược:

- Hướng đến tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thị trường;

- Thông qua các mục tiêu, biện pháp chương trình, chính sách để phác họa bức tranh toàn cảnh về công ty trong tương lai

- Định hướng tư duy và hành động của các nhà quản trị trong chỉ đạo, thực hiện

* Vai trò của chiến lược:

+ Vai trò hoạch định: Chiến lược giúp công ty thấy rõ mục đích và

hướng đi của mình Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào, lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn

+ Vai trò dự báo: Trong một môi trường cạnh tranh luôn biến động,

các cơ hội cũng như nguy cơ luôn luôn xuất hiện Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo từ đó xây dựng ra những chiến lược hợp lý Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ từ môi trường

+ Vai trò điều khiển: Chiến lược giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ

các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả

các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

* Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp:

+ Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích

và phạm vi tổng thể của tổ chức Điểm căn bản của chiến lược cấp công ty là

sự định hướng xuyên suốt các bộ phận trong tổ chức

+ Chiến lược cấp kinh doanh (Strategic Business Unit viết tắt SBU):

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể

+ Chiến lược cấp chức năng (hay chiến lược hoạt động): Chiến lược

cấp chức năng là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hiệu quả nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết Chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty, như sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển (R&D) và nguồn nhân lực

+ Chiến lược toàn cầu: Để có thể mở rộng thị trường ra nước ngoài,

một công ty có rất nhiều cách lựa chọn chiến lược để cạnh tranh, có 4 loại chiến lược kinh doanh quốc tế cơ bản:

- Chiến lược quốc tế

- Chiến lược đa nội địa

- Chiến lược toàn cầu

- Chiến lược đa quốc gia

1.1.2 Chiến lược phát triển công ty

Chiến lược cấp công ty giải quyết ít nhất hai nội dung: Cách thức phát triển (đường hướng tương lai) và ngành và lĩnh vực kinh doanh (danh mục đầu tư) Nếu hiểu theo nghĩa rộng, chiến lược phát triển có thể hiểu là chiến

lược công ty Tuy nhiên nếu hiểu theo nghĩa hẹp, chiến lược phát triển có thể hiểu là chiến lược về đường hướng tương lai (directional strategy)

Chiến lược cấp công ty hướng tới việc lựa chọn định hướng tổng thể của công ty và cách thức quản lý các hoạt động kinh doanh hoặc danh mục sản phẩm của công ty Thực tế cho thấy dù là các công ty nhỏ hay các công ty

đa quốc gia lớn thì họ luôn đều phải đưa ra quyết định cho vấn đề này khi xây dựng chiến lược cấp công ty Đặc biệt đối với các công ty kinh doanh đa ngành, chiến lược cấp công ty liên quan đến việc quản lý nhiều dòng sản phẩm và đơn vị kinh doanh để tối đa hóa giá trị mang lại Trong trường hợp này, bộ phận quản lý công ty đóng vai trò như “cha mẹ” của tổ chức để dẫn dắt và quản lý nhiều sản phẩm và đơn vị kinh doanh “con” Mặc dù mỗi dòng sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh đều có chiến lược cạnh tranh riêng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh của nó trên thị trường nhưng công ty cần phải phối hợp các chiến lược cạnh tranh khác nhau này để đạt được khả năng sinh lợi trên tổng thể Vì vậy, chiến lược công ty bao gồm cả những quyết định về các nguồn lực được sử dụng và lợi ích thu về từ các dòng sản phẩm và đơn vị kinh doanh của công ty Thông qua việc phối hợp hoạt động, công ty chuyển giao các kỹ năng và khả năng được hình thành từ đơn vị kinh doanh này sang các đơn vị khác cũng đang cần nguồn lực Theo cách này, công ty sẽ tạo ra được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các dòng sản phẩm và đơn vị kinh doanh khác nhau để thu được giá trị tổng thể lớn hơn Mọi công ty dù là công ty quy

mô nhỏ nhất chỉ bán một sản phẩm trong một ngành đơn lẻ cho các công ty quy mô lớn kinh doanh đa ngành với nhiều dòng sản phẩm đều phải cân nhắc các vấn đề này [4, tr.206]

Cũng như mỗi đơn vị kinh doanh luôn theo đuổi một chiến lược kinh doanh để cải thiện vị thế cạnh tranh của nó, mỗi doanh nghiệp đều phải xác định hướng phát triển của mình Chiến lược này nhằm trả lời câu hỏi:

- Liệu doanh nghiệp nên mở rộng, cắt giảm hay tiếp tục duy trì các hoạt động hiện tại? [4, tr.206]

- Liệu doanh nghiệp nên tập trung hoạt động trên lĩnh vực kinh doanh hiện tại hay đa dạng hóa sang các lĩnh vực khác? [4, tr.206]

Chiến lược về đường hướng tương lai gồm các ba loại hình chiến lược chính là chiến lược tăng trưởng (Growth strategy), chiến lược ổn định (Stability strategy) và chiến lược rút lui (Rechenchment strategy) Cũng có thể là có loại chiến lược kết hợp các loại trên (thường theo thời gian) Các chiến lược này hữu dụng cho cả các công ty hoạt động đơn ngành với một dòng sản phẩm và các công ty hoạt động đa ngành với nhiều dòng sản phẩm Chiến lược tăng trưởng giúp mở rộng các hoạt động của công ty nhằm tăng doanh số bán hoặc đạt được lợi thế giảm chi phí đơn vị của sản phẩm để gia tăng lợi nhuận Trong chiến lược tăng trưởng, có hai loại là tăng trưởng tập trung (concentration) và tăng trưởng đa dạng hoá (diversification) Trong chiến lược tăng trưởng tập trung có thể tập trung chuyên biệt hoá (một ngành đơn lẻ), tập trung theo kiểu hội nhập dọc (xuôi hoặc ngược chiều) và hội nhập ngang Trong chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá có đa dạng hoá ngành và đa dạng hoá địa phương, cả hai đều có thể chia thành đa dạng hoá liên quan (ngành hoặc địa phương có “liên quan”) hoặc đa dạng hoá không liên quan (đa dạng hoá sang các ngành/địa phương “không có liên quan”)

Chiến lược ổn định hướng đến việc duy trì các hoạt động hiện tại của công ty mà không có sự thay đổi đáng kể trong định hướng [4, tr.207] Trong chiến lược ổn định bao gồm ba loại là chiến lược thận trọng (Caution strategy), chiến lược không thay đổi (no change strategy) và chiến lược thu hoạch (Profit strategy)

Chiến lược rút lui hướng đến việc cắt giảm đi mức độ hoạt động của công ty [4, tr.207] Trong chiến lược rút lui bao gồm các hướng chiến lược:

Chiến lược xoay vòng (Turnaround Strategy), chiến lược phụ thuộc (Captive Company Strategy), chiến lược bán đi/loại bỏ (Sell-out/Divestment Strategy), chiến lược phá sản/thanh lý (Bankruptcy/Liquidation Strategy)

1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY 1.2.1 Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu của công ty

* Viễn cảnh:

Viễn cảnh thể hiện các mục đích, mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức Viễn cảnh bày tỏ khát vọng của tổ chức về những gì mà nó muốn đạt tới [2, tr.55] Viễn cảnh đem đến sự kiên định về mục đích mà vì nó

tổ chức tồn tại nhưng nó không thể hiện các chiến lược, bước đi hay phương pháp mà tổ chức sử dụng để theo đuổi mục đích

Cấu trúc của viễn cảnh bao gồm: tư tưởng cốt lõi và hình dung về tương lai Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của một tổ chức, nó cho thấy điều mà tổ chức bảo vệ, lý do để tổ chức tồn tại Phần này có tính ổn định và bao gồm hai bộ phận chính là các giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi Hình dung tương lai là phần cần có những thay đổi và phát triển đáng

kể để đạt được Nó bao hàm các mục tiêu thách thức và mô tả sống động về tương lai

* Xác định sứ mệnh:

Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một

tổ chức nhìn nhận về các yêu cầu của các bên hữu quan [2, tr.73] Sứ mệnh cũng được coi là một cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào sự thay đổi mong muốn của một tổ chức, nhưng vẫn là những gì

có khả năng đạt được trong một khoảng thời gian cụ thể

Tuyên bố sứ mệnh phục vụ cho nhiều nhóm người ở bên trong và bên ngoài của tổ chức Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch định chiến lược Đây là một trong những tiêu chuẩn bắt buộc để đánh

giá các mục tiêu, các chiến lược của tổ chức

* Các mục tiêu:

Mục tiêu là các chuẩn đích, là các thành quả mong đợi mà doanh nghiệp phấn đấu, theo đuổi đạt được trong một tương lai nhất định khi thực hiện Chiến lược phát triển

Việc xác định đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp, vì các mục tiêu chỉ ra đường hướng phát triển, đánh giá các kết quả đạt được, cho thấy những ưu tiên phân bổ nguồn lực, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch một cách hiệu quả

Mục tiêu được đề ra xuất phát từ sứ mệnh của doanh nghiệp nhưng nó phải được biểu thị một cách rõ ràng và cụ thể, phù hợp với những điều kiện bên ngoài, bên trong mà doanh nghiệp đang đối mặt, đồng thời phải đáp ứng được những nguyện vọng, mong muốn của các bên hữu quan đến hoạt động của doanh nghiệp

- Mục tiêu chiến lược thường có thời hạn thực hiện khá dài, cho nên nó thường trùng với mục tiêu dài hạn và thường có thời gian khoảng 5, 10 năm trở lên Mục tiêu Chiến lược dài hạn nên tập trung vào những vấn đề then chốt của doanh nghiệp như: thị trường, thị phần, vị thế cạnh tranh, mức lợi nhuận trung bình, năng suất, công nghệ, trách nhiệm với nhân viên công ty, cổ đông, cộng đồng

- Trên cơ sở mục tiêu chiến lược sẽ phân chia và cụ thể hoá thành những mục tiêu ngắn hạn cho từng thời kỳ nhất định, thường từ một năm trở xuống, nhằm từng bước thực hiện mục tiêu dài hạn

Mục tiêu là những mong muốn mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình Mục tiêu thường được thể hiện đầy đủ các thành phần SMART sau:

S - small & specific steps (Những bước nhỏ)

M - managable & measurable (Có khả năng quản lý)

A - achievable/attainable (Có khả năng đạt được)

R – realistic/result-oriented (Hiện thực)

T - tangible/time-bound (Rõ ràng)

Các nhóm ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược:

- Chủ sở hữu của công ty: nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trước những người chủ sở hữu công ty Người chủ sở hữu thường quan tâm nhiều đến sự phát triển doanh nghiệp, đến lợi nhuận và sự tăng trưởng của vốn đầu tư tích luỹ

- Nhân viên trong công ty: Những người tham gia vào hoạt động sản xuất – kinh doanh của công ty, họ quan tâm đến quyền lợi thiết thực trước mắt như : tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, chế độ bảo hiểm, học tập, thăng tiến

- Khách hàng: Là những người được công ty thoả mãn những nhu cầu nhất định của họ Họ luôn quan tâm đến những vấn đề như: giá cả - chất lượng dịch vụ, khả năng cung cấp sản phẩm, giá trị của sản phẩm, chăm sóc khách hàng

- Cộng đồng xã hội: Bao gồm các chính quyền, đoàn thể địa phương nơi công ty hoạt động Họ thường đòi hỏi doanh nghiệp có sự quan tâm đúng mức đến các vấn đề như: phúc lợi cộng đồng, trách nhiệm kinh doanh, trách nhiệm xã hội, môi trường, tài nguyên thiên nhiên

Công ty cần nghiên cứu kết hợp giải quyết hài hòa các yêu cầu khác nhau này mới có thể phát triển bền vững và đúng đính hướng

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Trước khi hoạch định chiến lược phát triển luôn cần phải phân tích biến động môi trường bên ngoài và bên trong, để xác định được các cơ hội, nguy

cơ, điểm mạnh và điểm yếu, trên cơ sở kết hợp các thông tin đó mới có thể

đưa ra và lựa chọn chiến lược phù hợp

Một trong những nội dung cốt lõi của Quản trị chiến lược là các công ty cần hoạch định được những chiến lược tận dụng được hết mọi cơ hội và tránh hay giảm bớt nguy cơ từ môi trường bên ngoài Vì vậy, việc xác định và đánh giá các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là một trong những điều kiện tiên quyết đảm bảo sự phát triển công ty

Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời

kể đến những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà nó cần phải tránh

Việc phân tích môi trường bên ngoài phải luôn được thực hiện một cách khách quan, liên tục, các thông tin phải đầy đủ và chính xác Khi phân tích phải nhanh nhạy, sáng tạo nhằm chỉ ra những cơ hội doanh nghiệp cần tận dụng, những nguy cơ cần né tránh, thậm chí các cách thức biến nguy cơ thành cơ hội

Các kỹ thuật cơ bản để phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: Rà soát, theo dõi, dự đoán và đánh giá

- Rà soát môi trường đòi hỏi nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của môi trường bên ngoài

- Theo dõi là quan sát các thay đổi của môi trường để nhận ra các xu hướng thay đổi quan trọng từ những dấu hiệu mà việc rà soát môi trường đã phát hiện, cần phải làm rõ các bên hữu quan trọng yếu

- Dự đoán là phát triển tư duy về các sự kiện tiềm ẩn, bản chất, cách thức xuất hiện của sự kiện cũng như là kết quả lô gic của các thay đổi và xu hướng đã được phát hiện qua rà soát và theo dõi

- Đánh giá là xác định thời hạn và tầm quan trọng của các tác động mà những thay đổi xu hướng môi trường có thể tác động đến hoạt động của công

ty và chiến lược của công ty

a Phân tích môi trường vĩ mô

Các doanh nghiệp ở trong một môi trường vĩ mô rộng lớn bao gồm rất nhiều nhân tố tác động và liên quan, tuy nhiên chúng ta có thể xem xét các môi trường trọng yếu như sau:

* Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ ra bản chất và định hướng của nền kinh tế mà doanh nghiệp đang hoạt động Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công

ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng nhất trong nền kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh

tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tỷ lệ lạm phát

* Môi trường công nghệ

Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ

đó là nó có thể tác động lên khả năng vượt qua rào cản nhập cuộc của các doanh nghiệp và định hình tại cấu trúc ngành đến tận gốc rễ

* Môi trường văn hóa xã hội

Môi trường văn hoá xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hoá Các giá trị văn hoá và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị pháp luật, kinh tế và nhân khẩu học

* Môi trường nhân khẩu học

Môi trường nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân

số, cấu trúc tuổi, phân bổ địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập Đối với các nước phát triển, do tỷ lệ sinh thấp và tuổi thọ có khuynh hướng tăng, cho thấy các cơ hội của các dịch vụ chăm sóc người già, các dịch

vụ bảo hiểm Nhưng cũng tiềm ẩn một đe doạ với các doanh nghiệp về vấn đề nguồn lao động

* Môi trường chính trị - luật pháp

Các nhân tố chính trị và luật phát cũng có tác động lớn đến cơ hội và đe dọa từ môi trường Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước Luật chống độc quyền, luật thuế, luật lao động, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, là những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay các doanh nghiệp

* Môi trường toàn cầu

Toàn cầu hóa bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan đến doanh nghiệp, các sự kiện quốc tế lớn ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến nhiều khu vực và quốc gia Toàn cầu hoá các thị trường kinh doanh tạo ra cơ hội lớn lẫn đe dọa lớn

Với việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra sự thay đổi của các cơ hội và đe dọa Có thể tóm lược việc phân tích môi trường vĩ mô trong bảng sau:

Bảng 1.1: Tóm lược về phân tích môi trường vĩ mô

Nhân khẩu học - Dân số

- Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân

- Mức tiết kiệm của doanh nghiệp

- Đa dạng hóa lao động

- Thái độ về chất lượng làm việc

- Dịch chuyển công việc và yêu thích nghề nghiệp

- Thay đổi quan niệm sản phẩm dịch vụ

Công nghệ - Cải tiến sản phẩm

- Các quốc gia công nghiệp mới

- Khác biệt về văn hóa thể chế

b Phân tích môi trường ngành

* Sự cần thiết của phân tích môi trường ngành

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch

vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau [2, tr.104] Trong việc cạnh tranh các công ty trong ngành có ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau Mỗi ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các chiến lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để cố đạt được mức thu nhập cao hơn mức trung bình ngành Các ngành rất khác nhau về các đặc tính kinh tế, tình thế cạnh tranh và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai Lực cạnh tranh trong các ngành khác nhau có thể vừa phải, có thể dữ dội, thậm chí là tàn khốc

Môi trường ngành, là môi trường gắn trực tiếp với từng công ty, phần lớn các họat động và cạnh tranh của công ty đều xảy ra trực tiếp trong môi trường này

Phân tích môi trường ngành là một bộ các quan niệm và kỹ thuật để làm sáng tỏ các vấn đề quyết định về:

- Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành

- Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng

- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng

- Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất

- Ai có thể sẽ là người tạo ra các thay đổi trong ngành

- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

- Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình

* Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong ngành, đó là:

- Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

- Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành

- Sức mạnh thương lượng của người mua

- Sức mạnh thương lượng của người bán

- Đe dọa của các sản phẩm thay thế

* Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn

Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc Rào cản nhập cuộc cao sẽ giữ các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài ngay cả khi thu nhập trong ngành cao Ba nguồn rào cản nhập cuộc là:

- Sự trung thành nhãn hiệu

- Lợi thế chi phí tuyệt đối

- Tính kinh tế của quy mô là sự cải thiện lợi nhuận biên do doanh

nghiệp tích lũy kinh nghiệm khi qui mô của doanh nghiệp tăng thêm

Ngoài ra, trong nhiều trường hợp có thêm các rào cản quan trọng đáng xem xét đó là:

- Chi phí chuyển đổi, là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác

- Các quy định của Chính phủ Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào một ngành

- Sự trả đũa, khi thâm nhập một ngành, cần phải lường trước các hành động phản ứng của các doanh nghiệp ở trong ngành

* Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành

:

Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường Một cách khái quát, mức độ ganh đua giữa các công ty trong ngành là một hàm số của ba nhân tố chính:

- Cấu trúc cạnh tranh ngành

- Các điều kiện nhu cầu;

- Rào cản rời khỏi ngành cao

- Cấu trúc cạnh tranh ngành chỉ sự phân bổ lực lượng và quy mô của

các công ty trong ngành Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán đến ngành tập trung và có liên quan đến sự ganh đua

Ngành phân tán thường có rào cản thâm nhập thấp, sản phẩm của nó thuộc hàng sơ cấp ít sự khác biệt; chiến tranh giá rất dễ xảy ra và càng ngày càng khốc liệt Cấu trúc ngành phân tán đem lại một đe dọa hơn là cơ hội Một ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn Trong một số trường hợp được xem như độc quyền nhóm và đôi khi có một công ty hoạt động (độc quyền) Mức độ ganh đua trong ngành tập trung khó

có thể dự kiến trước bởi vì các hành động mang tính cành tranh của công ty này sẽ tác động trực tiếp lên hoạt động kinh doanh, thị phần và khả năng sinh lời của các đối thủ khác trong ngành

- Các điều kiện nhu cầu: Sự tăng trưởng nhu cầu từ khách hàng mới

hay sự gia tăng mua sắm của khách hàng hiện tại có khuynh hướng làm giảm

đi sự cạnh tranh, vì nó mở ra một không gian lớn hơn cho sự phát triển ngược lại

- Rào cản rời ngành: là những nhân tố cảm xúc, chiến lược và kinh tế

có thể giữ một công ty ở lại trong ngành cả khi thu nhập thấp Nếu rào cản rời ngành cao, công ty có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi, khi mà nhu cầu không thay đổi hay suy giảm

* Sức mạnh thương lượng của người mua

Người mua của một doanh nghiệp có thể là khách hàng tiêu đùng cuối cùng của sản phẩm (người sử dụng cuối) hoặc là những nhà phân phối sản phẩm trung gian như các nhà bán buôn, bán lẻ Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi

họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (và có thể tăng chi phí hoạt động) và ngược lại

* Sức mạnh thương lượng của người bán

Các nhà cung cấp có thể tăng khả năng đe dọa khi muốn nâng giá hoặc

có nhiều yêu cầu hơn về hàng hóa và các vấn đề liên quan khiến cho doanh nghiệp phải hi sinh lợi nhuận để đảm bảo đầu ra sản phẩm Tuy nhiên, nếu nhà cung cấp có năng lực yếu thì tạo cơ hội cho doanh nghiệp thúc ép giảm giá hoặc yêu cầu nhiều hơn để tăng lợi nhuận

* Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục

vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó hạn chế khả năng sinh lời của nó

Ngoài ra, trong phân tích ngành còn phải chú ý đến hai yêu tố quan

trọng nữa đó là:

- Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi của ngành: các điều kiện của ngành

thay đổi bởi các thế lực quan trọng dẫn dắt những người tham gia (đối thr cạnh tranh, người cung cấp, khách hàng ) thay đổi cách hành xử của họ

- Các nhân tố then chốt cho thành công: tác động mạnh nhất tới khả

năng thành công của các đơn vị trong ngành Đó là những gì mà mỗi đơn vị trong ngành phải có năng lực thực hiện hay tập trung hướng đến để giành thắng lợi về tài chính hay cạnh tranh

Tóm lại, để phân tích môi trường bên ngoài cần phải có nguồn dữ liệu

dồi dào và khả năng phân tích tống hợp nhạy bén, từ đó đưa ra các dự báo chính xác giúp doanh nghiệp nắm bắt cơ hội nhanh hơn và hạn chế các nguy

cơ tiềm ẩn tốt hơn Và với môi trường luôn luôn biến động không ngừng, vũ khí mạnh nhất luôn được dùng là: học nhanh hơn đối thủ

1.2.3 Phân tích bên trong

Phân tích bên trong sẽ xem xét lại vị thế công ty từ góc độ thực hiện chiến lược hiện tại, phân tích các biểu hiện bên trong về điểm mạnh và điểm yếu Từ đó sẽ chỉ ra được các cách thức xây dựng đường hướng phát triển của công ty

a Phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

Việc phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp được thực hiện thông qua quá trình đánh giá 2 nội dung chủ yếu sau:

* Công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào?

Để đánh giá công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào, nhà quản trị phải bắt đầu từ chiến lược mà công ty theo đuổi Trước hết cần phải nắm được cách tiếp cận chiến lược phát triển của công ty Bên cạnh đó cũng phải xem xét đến quan niệm chiến lược của công ty trên cơ sở đường hướng phát triển Tìm hiểu các chiến lược chức năng như sản xuất, tài chính, marketing, nguồn nhân lực, cải tiến sản phẩm để nhận thức tốt hơn chiến lược

hiện tại của công ty

Khi công ty có những hành động nhằm cải thiện vị thế và lợi thế cạnh tranh thì phải xem xét các hành động đó có phù hợp với chiến lược phát triển

mà công ty đang theo đuổi hay không hay là đã hình thành chiến lược mới Hai chỉ số quan trọng để đánh giá việc thực hiện chiến lược là:

- Công ty có đạt được trạng thái tài chính và các mục tiêu chiến lược hay không?

- Công ty có đạt được khả năng sinh lợi trên trung bình hay không?

* Các điểm mạnh và điểm yếu của công ty:

Điểm mạnh: Là điều mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp

công ty nâng cao khả năng cạnh tranh trong chiến lược phát triển mà công ty đang theo đuổi Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau:

Một kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng; Các tài sản vật chất có giá trị; Tài sản nguồn nhân lực có giá trị; Tài sản tổ chức có giá trị; Tài sản vô hình đáng giá; Khả năng cạnh tranh; Thành tích hay ảnh hưởng đặt công ty vào vị thế có lợi trên thị trường; Liên minh hay liên doanh hợp tác

Điểm yếu: là điều gì đó mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều

kiện đặt nó vào tình thế bất lợi cho việc thực thi chiến lược phát triển công ty Những điểm yếu nội tại của công ty như :

Thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng; Thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự quan trọng có tính cạnh tranh; Thiếu hay yếu về các khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực then chốt; Các điểm yếu là những khiếm khuyết trong nguồn lực của công ty

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT) có thể là phân tích nền tảng dựa trên nguyên tắc cho rằng các nổ lực chiến lược phải hướng đến việc tạo ra sự phù hợp tốt nhất giữa các khả năng nguồn lực của công ty

và tình thế bên ngoài Tuy nhiên điều quan trọng để tạo dựng lợi thế cạnh

tranh và duy trì lợi thế cạnh tranh là phải hiểu rõ bản chất và nguồn gốc tạo ra lợi thế đó

b Bản chất của lợi thế cạnh tranh

Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của

nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một công ty, và do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay không,

đó là: lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của công ty và chi phí sản xuất của nó

Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh:

Có bốn nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: Hiệu quả, Chất lượng, Cải tiến, Đáp ứng khách hàng

- Hiệu quả: Nếu coi doanh nghiệp là một hệ thống chuyển hóa từ đầu vào đến đầu ra thì cách đo lường đơn giản nhất của hiệu quả là tỉ lệ đầu ra trên đầu vào

- Chất lượng: thể hiện sự đáng tin cậy theo nghĩa nó được làm đúng với thiết kế và luôn làm tốt điều đó

- Cải tiến: Cải tiến là bất kỳ những gì được coi là mới lạ trong cách thức mà một công ty vận hành hay sản xuất sản phẩm đó

- Đáp ứng khách hàng: Đó là khả năng nhận diện và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

c Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững

Năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là nguồn lực độc đáo cho phép công ty đạt được vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, tạo ra giá trị vượt trội và có lợi thế cạnh tranh phù hợp với chiến lược phát triển công ty

* Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng

+ Các nguồn lực:

Các năng lực cốt lõi sinh ra từ hai nguồn, đó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng Các nguồn lực bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính công ty Các nguồn lực có thể chia làm hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được (bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và công nghệ) Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng

Các nguồn lực hữu hình có thể tìm thấy trong báo cáo tài chính, tuy nhiên trong đó không tính đến các nguồn lực vô hình Rất khó tăng thêm giá trị từ nguồn lực hữu hình mà phải vận dụng nguồn lực vô hình trên cơ sở nguồn lực hữu hình mới tạo thêm giá trị cho công ty

Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh Để sinh ra khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá Nguồn lực độc đáo đó là nguồn lực mà không có công ty nào khác có được Nguồn lực đáng giá nếu nguồn lực đó tạo ra nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm của công ty

+ Các khả năng tiềm tàng

Các khả năng tiềm tàng là các khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn

Khả năng tiềm tàng phát triển qua thời gian như là kết quả của sự tương tác phức hợp qua lại lẫn nhau giữa các nguồn lực hữu hình và vô hình được xác lập trên cơ sở phát triển, chuyển giao, trao đổi hoặc chia sẻ về thông tin

và kiến thức giữa những nhân sự của một công ty

Với một công ty, để có năng lực khác biệt cần phải có tối thiểu một nguồn lực độc đáo và đáng giá cộng với khả năng tiềm tàng (các kỹ năng) cần thiết để khai thác nguồn lực đó, hoặc một nguồn năng lực độc đáo để quản trị các nguồn lực chung

* Khái niệm và công cụ tạo dựng năng lực cốt lõi:

+ Khái niệm về năng lực cốt lõi:

Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Năng lực cốt lõi làm cho một công

ty có tính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy một cách có tổ chức

về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau [2, tr.172] Nên tìm ra ba hoặc bốn năng lực thực sự phục vụ cho khuôn khổ chiến lược của công ty

+ Tạo dựng các năng lực cốt lõi:

Có hai công cụ giúp các công ty nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi :

- Công cụ thứ nhất bao gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững mà công ty có thể sử dụng để xác định các nguồn lực và khả năng có tiềm năng trở thành các năng lực cốt lõi hay không?

- Công cụ thứ hai là phân tích chuỗi giá trị Công ty có thể sử dụng công cụ này để chọn ra các năng lực tạo giá trị cần được duy trì, nâng cấp hay phát triển và năng lực cần mua từ bên ngoài

Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bên vững:

Để một năng lực tiềm tàng trở thành một năng lực cốt lõi, nó phải đạt được bốn tiêu của lợi thế cạnh tranh bền vững:

+ Đáng giá: Nó có thể giúp một công ty khai thác tốt các cơ hội để tạo

ra giá trị cho khách hàng hoặc làm vô hiệu hóa các đe dọa của môi trường + Hiếm: Nó được chiếm giữ bỡi rất ít các công ty hoặc các nhà cạnh tranh tiềm tàng

+ Khó bắt chước: Nó được tạo ra trong điều kiện lịch sử độc đáo, duy nhất, khó nhận biết, đòi hỏi sự phối hợp phức tạp của nhiều yếu tố vì vậy các

nhà cạnh tranh khó phát hiện và bắt chước

+ Không có khả năng thay thế: là không có sự tương đương chiến lược Hai nguồn lực được gọi là tương đương chiến lược nếu mỗi nguồn lực được khai thác riêng rẽ vẫn tạo ra cùng một chiến lược

Công ty chỉ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững khi các đối thủ cạnh tranh thất bại trong các nỗ lực nhân bản các năng lực cốt lõi của họ

* Phân tích chuỗi giá trị

Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi công ty là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành đầu ra tạo giá trị cho khách hàng Quá trình chuyển hóa các đầu vào thành đầu ra bao gồm một số hoạt động chính

và các hoạt động hỗ trợ Mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm

+ Các hoạt động chính

Các họat động chính phải thực hiện với việc thiết kế, tạo ra và giao sản phẩm cũng như các họat động marketing các dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ Trong chuỗi giá trị mô tả ở Hình 1.4, các họat động chính được chia làm bốn hoạt động: R&D, sản xuất, marketing và dịch vụ khách hàng

1.2.4 Thiết kế và lựa chọn chiến lược

a Các loại hình chiến lược phát triển

Như đã trình bày ở trên, chiến lược phát triển công ty bao gồm chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định và chiến lược rút lui

- Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng, có hai loại là tăng trưởng tập trung

(concentration) và tăng trưởng đa dạng hoá (diversification)

* Tăng trưởng tập trung

- Tập trung chuyên biệt hóa vào một ngành đơn lẻ

Đây là chiến lược mà công ty chỉ tập trung cạnh tranh mạnh mẽ trong phạm vi một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ (một ngành hàng hay thị trường đơn lẻ) Ưu điểm của chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh giúp công

ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên một lĩnh vực nó có hiểu biết tốt nhất Tuy nhiên, việc chỉ tập trung vào một ngành kinh doanh cũng có những bất lợi như có thể bỏ mất các cơ hội tạo giá trị và sinh ra lợi nhuận cao hơn nhờ đưa các nguồn lực và năng lực của công ty sang các hoạt động khác, bỏ qua các cơ hội để tạo giá trị và thiết lập lợi thế cạnh tranh liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi

- Tập trung theo kiểu hội nhập dọc

Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất đầu vào cho chính mình (ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (xuôi chiều) Hội nhập dọc chính là lựa chọn để công ty canh tranh trong các giai đoạn của chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách hàng

Chiến lược hội nhập dọc có lợi cho công ty vì nó cho phép công ty tạo lập các rào cản nhập cuộc, thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa để nâng cao hiệu quả, bảo vệ chất lượng sản phẩm và cải thiện việc lập kế hoạch Tuy nhiên, hội nhập dọc cũng gây ra các bất lợi về mặt chi phí, bất lợi phát sinh khi công nghệ đang thay đổi nhanh và bất lợi khi nhu cầu không chắc chắn

- Tập trung theo kiểu hội nhập ngang

Hội nhập ngang là khi công ty hợp nhất một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh và gia tăng thị phần Lợi ích của chiến lược này là giúp chia sẻ các rủi

ro, chi phí liên quan, tăng khả năng thành công trong hoạt động kinh doanh Bất lợi của chiến lược hồi nhập ngang là phải chia sẻ lợi nhuận, chia sẻ sự kiểm soát, có thể mất các bí quyết và phát sinh các xung đột

* Tăng trưởng đa dạng hóa

Mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị, làm tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ Các công

ty đa dạng hóa có thể tạo ra giá trị bằng 3 cách: Thông qua quản trị nội bộ vượt trội, thông qua chuyển giao các năng lực giữa các hoạt động kinh doanh

và thông qua việc thực hiện tính kinh tế về phạm vi Có hai dạng đa dạng hoá chủ yếu:

- Đa dạng hóa liên quan

Đa dạng hóa liên quan là việc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mới có liên quan với hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại, bằng

sự tương đồng một hay nhiều bộ phận trong chuỗi giá trị của mỗi hoạt động

Đa dạng hóa liên quan có thể tạo ra giá trị bởi việc chia sẻ các nguồn lực và chuyển giao các năng lực giữa những đơn vị kinh doanh

Các công ty thường hướng đến đa dạng hóa liên quan khi (1) các kỹ năng cốt lõi của công ty thích hợp một phạm vi rộng rãi các tình thế thương mại công nghiệp khác nhau và (2) chi phí quản lý của việc thực thi không vượt quá giá trị có thể tạo ra nhờ chia sẻ nguồn lực và chuyển giao kỹ năng [2, tr.456] Tuy nhiên yếu tố thứ hai chỉ đạt được khi áp dụng cho các công ty đan dạng hóa ở mức vừa phải

- Đa dạng hóa không liên quan

Đa dạng hóa không liên quan là đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới, mà không có liên quan rõ ràng với bất kỳ các lĩnh vực kinh doanh hiện

có Hình thức đa dạng hóa này có thể tạo giá trị bởi việc mua lại và tái cấu trúc

Các công ty hướng đến việc đa dạng hóa không liên quan khi (1) các kỹ năng hoạt động cốt lõi của công ty được chuyên môn hóa cap và ít có ứng dụng ngoài chức năng cốt lõi của công ty, (2) quản trị cấp cao của công ty có kinh nghiệm trong việc mua lại và xoay chuyển các đơn vị kinh doanh yếu kém và (3) chi phí quản lý của việc thực thi không vượt quá giá trị được tạo ra khi tái cấu trúc [2, tr.456-457] Điều kiện thứ ba không thích hợp để áp dụng cho các công ty đa dạng hóa quá độ

- Chiến lược ổn định

Chiến lược này phù hợp cho những công ty thành công đang hoạt động trong một môi trường có thể dự đoán được Ngoài ra, chiến lược này thường được sử dụng bởi các công ty nhỏ khi họ tìm thấy ngách thị trường phù hợp

và hài lòng với thành công và quy mô hiện tại của công ty Chiến lược này có thể hữu dụng trong ngắn hạn nhưng sẽ trở nên nguy hiểm khi sử dụng trong khoảng thời gian dài [4, tr.217] Chiến lược này bao gồm các hướng chiến lược:

* Chiến lược thận trọng (Caution Strategy)

Đây được xem như một chiến lược tạm thời Khoảng thời gian sử dụng chiến lược này là điểm tạm dừng để quyết định nên tiếp tục với chiến lược tăng trưởng hay rút lui Chiến lược này thường được sử dụng cho đến khi môi trường thay đổi tích cực hoặc giúp cho công ty củng cố lại nguồn lực sau một giai đoạn tăng trưởng kéo dài Chiến lược này khá phổ biến vào cuối năm

2008 - thời kỳ suy thoái kinh tế Mỹ khi các ngân hàng đóng băng các hoạt động vay và chờ đợi gói cứu trợ từ chính phủ liên bang [4, tr.217]

* Chiến lược không thay đổi (No change Strategy)

Theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp quyết định tiếp tục duy trì các hoạt động hiện tại và các chính sách ngắn hạn thay vì thực hiện các bước đi mới Chiến lược này hiếm khi được xem là một chiến lược cụ thể bởi sự thành

công của nó phụ thuộc sự ổn định của môi trường kinh doanh Sự ổn định tương đối được tạo ra bởi vị thế nhất định của công ty trong một ngành phải đối mặt với ít hoặc không có động lực tăng trưởng để tiếp tục hoạt động mà chỉ thực hiện các điều chỉnh nhỏ về lạm phát trong mục tiêu doanh số và lợi nhuận Công ty không phải đối mặt với những cơ hội và đe dọa rõ ràng cũng không có nhiều điểm mạnh hoặc điểm yếu đáng kể Có rất ít những đối thủ năng động muốn thâm nhập vào một ngành có đặc điểm như vậy Các công ty hiện tại trong ngành đã kiếm được mức lợi nhuận thích hợp và ngách thị trường ổn định cho sản phẩm của mình Trừ phi ngành đang trải qua quá trình tái tổ chức, sự ổn định tương đối trong trường hợp này sẽ thúc đẩy các công ty theo đuổi chiến lược không thay dổi và có khả năng kéo dài trong tương lai Nhiều công ty tại khu vực tỉnh lẻ đã theo đuổi chiến lược này trước khi Wal-Mart nhảy vào khu vực này và buộc họ phải cân nhắc lại chiến lược của mình [4, tr.218]

* Chiến lược thu hoạch (Profit Strategy)

Doanh nghiệp quyết định sẽ không thực hiện các bước đi mới trong trường hợp xấu nhất Đồng thời cố gắng thu lợi cho công ty bằng khoản lợi nhuận có được từ việc cắt giảm đầu tư và các chi phí ngắn hạn trong giai đoạn doanh số sụt giảm [4, tr.218]

Chiến lược này chỉ có tác dụng giúp doanh nghiệp vượt qua tình thế tạm thời Nếu được sử dụng trong thời gian dài, chiến lược này dẫn đến sự suy yếu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Chiến lược này thể hiện sự bị động của các nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp trong ngắn hạn để đáp trả lại tình huống khó khăn Trong những tình huống như vậy, một lựa chọn khôn ngoan để giải quyết vấn đề là sử dụng chiến lược rút lui

- Chiến lược rút lui

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược rút lui khi họ có vị thế cạnh tranh

yếu ở một vài hoặc toàn bộ các dòng sản phẩm dẫn đến hiệu quả thấp – doanh

số sụt giảm và lợi nhuận mất dần Chiến lược này giúp doanh nghiệp loại bỏ các điểm yếu đang làm công ty đi xuống

* Chiến lược xoay vòng (Turnaround Strategy)

Chiến lược này chú trọng vào việc cải thiện hiệu quả hoạt động và thường thích hợp khi các vấn đề trong doanh nghiệp chưa đến mức nghiêm

trọng Chiến lược này bao gồm hai giai đoạn: (1) Co cụm (Contraction): Việc

co cụm là nỗ lực đầu tiên giúp doanh nghiệp nhanh chóng xử lý tình trạng

thâm hụt khi đồng loạt cắt giảm quy mô và chi phí (2) Hợp nhất

(Consolidation): Sang giai đoạn này, công ty thực hiện các hoạt động nhằm

ổn định tình hình doanh nghiệp thông qua việc tinh giản hóa doanh nghiệp Xây dựng các kế hoạch nhằm giảm thiểu chi phí chung không cần thiết và điều chỉnh chi phí của các hoạt động chức năng Đây là thời điểm quyết định của doanh nghiệp Nếu giai đoạn hợp nhất không được thực hiện theo cách thức tích cực, nhiều nhân viên giỏi sẽ ra đi Bất kỳ việc giảm quy mô và chi phí quá độ nào đi cùng với thiếu khôn khéo của các lãnh đạo cấp cao đều phản tác dụng và sẽ gây tổn hại lớn hơn đến hiệu quả Tuy nhiên, nếu toàn thể nhân viên được khuyến khích tham giá vào quá trình cải thiện năng suất, công

ty có khả năng vượt qua thời kỳ này và trở thành một công ty có tổ chức tốt hơn Điều đó sẽ giúp công ty cải thiện vị thế cạnh tranh và có thể lại mở rộng hoạt động kinh doanh [4, tr.219]

* Chiến lược phụ thuộc (Captive Company Strategy)

Theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp sẽ đánh đổi sự tự chủ của mình

để đổi lấy sự an toàn Một doanh nghiệp đang ở vị thế yếu sẽ khó có thể sử dụng chiến lược xoay vòng hiệu quả Tình hình của ngành lúc này không đủ hấp dẫn để nhà quản trị và nhà đầu tư hiện tại nỗ lực Tuy nhiên, một công ty trong tình huống này sẽ phải đối mặt với doanh số sụt giảm và mất đi lợi

nhuận nếu không có hành động nào Các nhà quản trị lúc này sẽ tìm kiếm phương án thông qua việc đánh đổi sự tự chủ của công ty với một trong các khách hàng lớn của mình để đổi lấy sự tồn tại của công ty thông qua một hợp đồng dài hạn Theo cách này, công ty có thể giảm thiểu phạm vi của một số hoạt động chức năng như marketing và nhờ đó giảm thiểu chi phí Công ty yếu thế này sẽ có được doanh số và sản xuất trở lại nhờ chấp nhận phụ thuộc

ít nhất 75% doanh số của mình vào một công ty khác [4, tr.219]

* Chiến lược bán đi /thoái vốn (Sell-out/Divestment Strategy)

Khi một doanh nghiệp sở hữu vị thế yếu trong ngành và không thể tự vực dậy hay tìm kiếm khách hàng để theo đuổi chiến lược phụ thuộc, nó buộc phải lựa chọn biện pháp bán đi hoặc loại bỏ các đơn vị kinh doanh có tiềm

năng tăng trưởng thấp Chiến lược bán đi (Sell-out strategy) sẽ có ý nghĩa nếu

nhà quản trị vẫn có thể đạt được mức giá chuyển nhượng tốt cho nhà đầu tư

và nhân viên giữ được việc làm bằng cách bán đi toàn bộ công ty cho một công ty khác với hi vọng rằng công ty mua lại sẽ có đầy đủ nguồn lực và quyết tâm để giúp công ty lại có khả năng sinh lời Hiệu suất kém trong một ngành khó khăn là nguyên nhân khiến Northewest Airlines tự nguyện bị mua lại bởi Delta Airlines vào năm 2008 [4, tr.219]

Nếu doanh nghiệp có nhiều đơn vị kinh doanh và chọn cách bán đi đơn

vị kinh doanh có khả năng tăng trưởng tiềm năng thấp, đây gọi lại chiến lược

thoái vốn (divestment) Chiến lược thoái vốn thường được sử dụng sau khi

một doanh nghiệp mua lại doanh nghiệp khác có nhiều đơn vị kinh doanh để loại bỏ đi các đơn vị không phù hợp với chiến lược mới của doanh nghiệp Đây là nguyên nhân vì sao Whirpool bán đi đơn vị kinh doanh máy hút bụi Hoover của Maytag sau khi Whirpool mua lại Maytag Thoái vốn còn là chìa khóa chính trong chiến lược vòng của Lego khi nhà quản trị quyết định loại

bỏ đơn vị công viên giải trí để trung hơn vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là

sản xuất đồ chơi [4, tr.219]

* Chiến lược phá sản/thanh lý (Bankruptcy/Liquidation Strategy)

Khi công ty mất đi khả năng cạnh tranh sẽ không có đối tượng nào quan tâm đến việc mua lại một công ty yếu thế trong một ngành không hấp dẫn Vì vậy doanh nghiệp buộc phải lựa chọn chiến lược phá sản hoặc thanh

lý vẫn có quyền quyết định với công ty thay vì tòa án

b Xây dựng chiến lược phát triển

Theo Gary Hamel và C.K.Prahalad, cách tiếp cận có lợi nhất hướng đến nhận diện các cơ hội kinh doanh khác nhau là nhận thức lại công ty như là một danh mục các năng lực cốt lõi chứ không phải danh mục các đơn vị kinh doanh và sau đó xem xét cách thức phát triển các năng lực này để duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại và thúc đẩy tạo ra các cơ hội kinh doanh mới [3, tr.465] Việc nhận diện các năng lực cốt lõi là bước đầu tiên để một công ty cam kết vào quá trình ra quyết định theo đuổi các cơ hội kinh doanh Khi công ty đã nhận diện các năng lực cốt lõi của mình, công ty sẽ sử dụng ma trận năng lực cốt lõi để thiết lập một lịch trình tạo lập và thúc đẩy năng lực cốt lõi tạo ra cơ hội kinh doanh mới Ma trận này phân biệt giữa các năng lực hiện có với năng lực mới, và giữa các thị trường sản phẩm mới và hiện có