Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm thép tại công ty cổ phần thép Thái Bình Dương

Chiến lược kinh doanh là công cụ định hướng và điều khiển các hoạt động của doanh nghiệp theo các mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh môi trường và do đó, nó đóng vai trò quyết định sự thành,

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TS ĐÀO HỮU HÒA

Đà Nẵng - Năm 2013

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Hà Thị Thanh

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục của đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 10

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 10

1.1.1 Khái niệm và phân loại chiến lược 10

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh - SBU) 11

1.1.3 Vai trò và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh 12

1.2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 13

1.2.1 Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu 13

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 15

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong 22

1.2.4 Lựa chọn chiến lược 29

1.2.5 Lựa chọn chiến lược đầu tư 36

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG VÀ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM THÉP TẠI CÔNG TY 38

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG 38

2.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty 39

41

2.2.1 Sản phẩm, thị trường và khách hàng của công ty 41

2.2.2 Doanh thu, lợi nhuận qua các năm 43

2.2.3 Đánh giá một số thông số hoạt động của công ty 47

2.3 CÁC ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU CỦA CÔNG TY 51

2.3.1 Các điểm mạnh 51

2.3.2 Các điểm yếu 52

2.4 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM THÉP TẠI CÔNG TY CP THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG 53

2.4.1 Đặc điểm của ngành thép ảnh hưởng đến chiến lược công ty 53

2.4.2 Tình hình xây dựng sứ mệnh và mục tiêu của công ty 57

2.4.3 Lựa chọn tiêu thức đánh giá vị thế cạnh tranh so với đối thủ 57

2.4.4 59

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM THÉP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG ĐẾN NĂM 2020 61

3.1 CÁC TIỀN ĐỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG 61

3.1.1 Viễn cảnh, sứ mệnh của công ty 61

3.1.2 Mục tiêu 61

3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 64

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 64

3.2.2 Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh 73

3.3.2 Phân tích chuỗi giá trị của công ty 87

3.3.3 Năng lực cốt lõi của công ty 89

3.4 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY 90

3.4.1 Nhu cầu thị trường 90

3.4.2 và lựa chọn thị trường mục tiêu 92

3.4.3 Khả năng khác biệt hóa 94

3.4.4 Chiến lược kinh doanh sản phẩm thép của công ty 96

3.4.5 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 101

3.4.6 Lựa chọn một chiến lược đầu tư 102

3.5 XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM THÉP TẠI CÔNG TY 103

3.5.1 Hoàn thiện chính sách nhân sự 103

3.5.2 Hoàn thiện chính sách tài chính 105

3.5.3 Hoàn thiện chính sách Marketing 105

3.5.4 Hoàn thiện chính sách nghiên cứu và phát triển 108

KẾT LUẬN 110 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

Chữ viết tắt Viết đầy đủ

CPI Consumer Price Index: chỉ số giá tiêu dùng

IMF International Monetary Fund: Quỹ tiền tệ quốc tế

VSA Hiệp hội thép Việt Nam

ESOP Employee Stock Ownership Plan: Kế hoạch người lao động

sở hữu cổ phần PSC Công ty CP Thép Thái Bình Dương

GDP Gross domestic product: tổng sản phẩm quốc nội

FDI Foreign Direct Investment: Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài KCS Kiểm tra Chất lượng Sản phẩm

QC Quality Control: Kiểm tra và kiểm soát chất lượng sản phẩm

QA Quality Assurance: Giám sát, quản lý và bảo hành chất lượng

SA 8000 Hệ thống quản lý trách nhiệm xã hội

ILO International Labour Organization: Tổ chức lao động quốc tế PCCC Phòng cháy chữa cháy

ASEAN Tổ chức các quốc gia Đông Nam Á

WTO World Trade Organization: tổ chức mậu dịch quốc tế

2.1 Cơ cấu thị trường tiêu thụ theo khu vực cuả công ty 43

hình Tên hình Trang

1.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Potter 18 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty (phòng hành chính nhân sự) 39

2.3 Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận thuần qua các năm 45 2.4 Giá vốn hàng bán và các loại chi phí qua các năm 46 3.1 Tăng trưởng GDP và các khu vực kinh tế giai đoạn

2001-2011

65

3.2 Biểu đồ CPI theo các tháng năm 2012-2013 67

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Tháng 12 năm 2006, Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức Thương mại thế giới WTO Đây có thể được coi là cột mốc quan trọng đánh dấu sự hội nhập sâu rộng của nước ta với thị trường khu vực

và quốc tế Các hoạt động hội nhập mở ra nhiều cơ hội kinh doanh cùng không ít thách thức Trên đường bước tới thành công, doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thức sâu sắc vị trí quan trọng của quản lý, điều hành

có phương pháp và hệ thống

Bên cạnh đó, với cơ chế kinh tế thị trường có sự quản lí của Nhà nước, các công ty cũng như các doanh nghiệp phải hoàn toàn tự chủ trong hoạt động kinh doanh, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của mình Mặt khác, mỗi doanh nghiệp là một phân

hệ kinh tế mở trong nền kinh tế quốc dân và từng bước hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới, điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến thực trạng và xu thế biến động của môi trường kinh doanh trong nước mà còn phải tính đến cả các tác động tích cực cũng như tiêu cực của môi trường kinh doanh khu vực và quốc tế Môi trường kinh doanh ngày càng rộng, tính chất cạnh tranh và biến động của môi trường ngày càng mạnh mẽ, việc hoạch định hướng đi trong tương lai càng có ý nghĩa cực kì quan trọng đối với sự phạt triển của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh là công cụ định hướng và điều khiển các hoạt động của doanh nghiệp theo các mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh môi trường và do

đó, nó đóng vai trò quyết định sự thành, bại của mỗi doanh nghiệp

Công ty CP thép Thái Bình Dương là doanh nghiệp chuyên sản xuất, phân phối kinh doanh các mặt hàng thép đáp ứng nhu cầu thị trường trong và ngoài nước Trong xu thế hội nhập toàn cầu việc cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp ở thị trường trong và ngoài nước trong lĩnh vực thép ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp phải hoạt động kinh doanh trong môi trường luôn biến động phức tạp và nhiều rủi ro, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải có chiến lược, hướng đi cụ thể cho riêng mình Việc hình thành chiến lược và cụ thể hoá bằng kế hoạch hàng năm sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện, tận dụng các cơ hội, sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực, nâng cao khả năng cạnh tranh trên

trường quốc tế Với ý nghĩa thiết thực đó, tác giả chọn đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM THÉP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG” làm đề tài nghiên cứu

2 Mục đích của đề tài

Đề tài nghiên cứu, hệ thống hoá về mặt lý luận liên quan đến hoạt động chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào chiến lược kinh doanh sản phẩm Thép tại công ty CP thép Thái Bình Dương

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chiến lược kinh doanh sản phẩm Thép tại công ty CP thép Thái Bình Dương

- Phạm vi về thời gian: Trên cơ sở nghiên cứu những dữ liệu, thông tin

từ năm 2009 đến 2012, luận văn xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm Thép cho Công ty CP thép Thái Bình Dương trong giai đoạn 2013 - 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng: Phương pháp luận của phép biện chứng và duy vật lịch

sử Các phương pháp thu thập, phân tích, tổng hợp và thống kê

5 Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được chia làm 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp

Chương 2: Tổng quan về công ty CP thép Thái Bình Dương và thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm Thép tại công ty

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm Thép tại công ty thép Thái Bình Dương đến năm 2020

6 Tổng quan tài liệu

Việt Nam ngày càng phát triển, hội nhập với nền kinh tế thế giới, mở ra nhiều cơ hội mới cho đất nước Tuy nhiên, bên cạnh các cơ hội, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối đầu với những thách thức rất lớn, chịu sự cạnh tranh rất khốc liệt của các doanh nghiệp trong và ngoài nước Vì vậy, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam phải đề ra chiến lược phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh Thuật ngữ chiến lược xuất hiện từ thời Hi Lạp cổ đại và đến nay có rất nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả

Chandler là một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược Năm 1962, chiến lược được Chandler định nghĩa như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết

để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, Strategy and Structure, Massacchusettes.MIT Press, 1962)

Cho đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và các chuỗi hành động vào một tổng thẻ được cố kết một

cách chặt chẽ” (Quinn, Strategies for Change: Logical Inscrementalism Homewood, Illinois, Irwin, 1980)

Theo cuốn “Exploring Corporate Strategy, 1999”, Johnson và Scholes

đã định nghĩa chiến lược như sau : “Chiến lược là định định hướng và phạm

vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn,nhằm giành được lợi thế thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau :

Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng) Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động)

Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế)

Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực)

Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp? (môi trường)

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”

Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm Bản chất của chiến lược là xây

dựng được lợi thế cạnh tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt

Trong tác phẩm “Esential of management”, Harold Koontz, Ciril

O’Donnell và Hienz Weihrich đã định nghĩa chiến lược theo ba nghĩa phổ biến sau:

- Các chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện

- Chương trình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của

nó, các nguồn lực và bố trí sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách điều phối thu nhập

- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực khi cần thiết

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát, xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và chính sách điều hành các nguồn lực để đạt các mục tiêu, làm tăng sức mạnh một các hiệu quả nhất và giành được lợi

thế bền vững tạo giá trị tăng cao (Theo cuốn “Quản trị marketing” của

PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn, 2010)

Các bài báo khoa học:

Việt Nam gia nhập WTO đồng nghĩa với việc Việt Nam đã chính thức “ nhảy” vào sân chơi quốc tế, do đó doanh nghiệp Việt Nam cũng đang phải đối mặt với một thị trường mang tính cạnh tranh khốc liệt Chính vì vậy, doanh nghiệp Việt Nam cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho mình

để tồn tại và phát triển

Bài 1: Bài thuyết trình về riết lý và chiến lược kinh doanh của Seki Tadao

- Theo ông Seki Tadao – chuyên gia Jica, kiêm chuyên gia tư vấn về kinh doanh Quốc tế, chuyên gia Trung tâm hợp tác phát triển nguồn nhân lực Việt Nam – Nhật Bản tại hội thảo chuyên đề “nâng cao hiệu quả kinh doanh nhìn

từ gốc độ triết lý và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Nhật Bản” do phòng Thương mại và Công nghiệp Viêt Nam và Trung tâm hợp tác phát triển nguồn nhân lực Việt Nam – Nhật Bản phối hợp tổ chức tại Hà Nội

Trong bài thuyết trình của mình, ông Seki Tadao đã nói về triết lý kinh doanh và chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản cũng như những kinh nghiệm, chiến lược, kế hoạch kinh doanh để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh có thể ứng dụng tại doanh nghiệp Việt Nam

Tại sao phải xây dựng chiến lược kinh doanh? Để lý giải điều này ông Seki Tadao cho biết thị trường luôn luôn biến động, nhu cầu của người tiêu dùng luôn luôn thay đổi, vì vậy không xây dựng chiến lược kinh doanh thì sẽ không có những hướng đi đúng đắn và thích hợp với hoàn cảnh mới Bên cạnh đó, xây dựng chiến lược kinh doanh còn kết hợp được sức mạnh cùng hướng về một đích của tất cả mọi người

Theo ông Seki Tadao thời đại ngày nay doanh nghiệp không thể thắng được nếu không xây dựng chiến lược kinh doanh bởi đây là thời đại cạnh tranh khốc liệt với thị trường mở cửa tự do

Trước khi nghĩ đến chiến lược doanh nghiệp phải có triết lý kinh doanh rõ ràng (tầm nhìn, sứ mệnh, phương châm), sau đó chiến lược kinh doanh mới là giải pháp cụ thể để thực hiện triết lý kinh doanh Trong đó triết lý kinh doanh là

lý do, mục đích tồn tại của doanh nghiệp, xuất phát điểm của hoạt động kinh doanh Chiến lược kinh doanh là lĩnh vực kinh doanh, mục tiêu dài hạn, lộ trình

để đạt được mục tiêu, phương châm điều hành công ty Muốn xây dựng chiến lược kinh doanh, lãnh đạo doanh nghiệp cần có mục tiêu lớn, năng lực nhìn thấu

phương hướng tương lai, năng lực phân tích, thu thập thông tin, đưa ra chiến lược và năng lực thực hiện chiến lược

Đối với doanh nghiệp Việt Nam, ông Seki Tadao cho rằng hiện nay Việt Nam đang đối mặt với một thị trường cạnh tranh khốc liệt khi đã trở thành thành viên của WTO, ông nhấn mạnh “Tôi khuyên các doanh nghiệp Việt Nam nên đưa ra chiến lược kinh doanh dài hạn cho mình bởi vì các bạn đã tham gia vào sân chơi Quốc tế và ngày càng thâm nhập sâu và thị trường thế giới” Bên cạnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam nên xác định vị trí hiện tại của mình đang đứng ở đâu, xác định thế mạnh của mình là gì, điểm yếu là gì

để phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu để tồn tại và phát triển

Bài 2: Cuốn sách 7 câu hỏi chiến lược kinh doanh của Robert Simons

- Theo giáo sư Robert Simons của trường kinh doanh Harvard, một chiến

lược kinh doanh thành công không phải ở chỗ luôn có được câu trả lời đúng đắn

mà nhiều lúc là biết đặt ra câu hỏi đúng Cuốn sách 7 Câu Hỏi Chiến Lược mới đây của giáo sư Robert Simons, đã giải thích làm thế nào các nhà quản lý đưa ra những lựa chọn khôn ngoan để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả

Một chiến lược kinh doanh thành công đòi hỏi những cuộc tranh luận mặt đối mặt mà người quản lý có thể tạo điều kiện thuận lợi bằng việc đưa ra những câu hỏi đúng đắn

Mỗi câu hỏi được đưa ra trong cuốn sách của Simons là một chủ đề hay quá trình cụ thể mà người quản lý bắt buộc phải nắm rõ để thực hiện chiến lược một cách thành công

Câu hỏi 1: Ai là khách hàng chính của bạn?

Câu hỏi 2: Những giá trị cốt lõi giành ưu tiên cho cổ đông, nhân viên hay khách hàng?

Câu hỏi 3: Những mục tiêu quan trọng nhất mà bạn theo đuổi là gì? Câu hỏi 4: Những ranh giới chiến lược bạn vạch ra là gì?

Câu hỏi 5: Làm thế nào để thúc đẩy sự sáng tạo?

Câu hỏi 6: Nhân viên của công ty có cam kết giúp đỡ lẫn nhau?

Câu hỏi 7: Tính bất định của chiến lược kinh doanh là gì?

- Báo cáo số liệu liên quan về hoạt động sản xuất kinh doanh các năm

2009, 2010, 2011, 2012 của công ty CP Thép Thái Bình Dương

- Trang website: www.tailieu.vn là một trang rất phong phú với những giáo trình, bài giảng, các bài viết, các luận văn cũng như tài liệu liên quan đến vấn đề nghiên cứu mà hiện nay nhiều tác giả tham gia

- Ngoài các tài liệu trên, trong quá trình nghiên cứu luận văn này tác giả có tham khảo thêm một số luận văn cao học chuyên ngành quản trị kinh doanh về các lĩnh vực liên quan được thực hiện tại Đại học Đà Nẵng và các trường đại học trên toàn quốc như:

+ Luận văn thạc sĩ, Nguyễn Hoàng Phương (2007), trường Đại học Quốc gia Hà Nội liên kết với trường IRVIRE Hoa Kỳ: “Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh giai đoạn 2007-2011 của công ty xổ số kiến thiết tỉnh Bắc Giang” Đề tài cung cấp một cái nhìn tổng quát về thế nào là chiến lược cấp kinh doanh của công ty Mặt khác, đề tài cũng tìm hiểu thực trạng kinh doanh tại công

ty xổ số kiến thiết tỉnh Bắc Giang như thế nào từ đó xây dựng các bước phát triển chiến lược kinh doanh của công ty từ 2007-2011

+ Luận văn thạc sĩ, Nguyễn Minh Thuận (2008), trường đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh: “Hoạch định chiến lược kinh doanh ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn giai đoạn 2008-2013” Luận văn phân tích môi trường kinh doanh của ngân hàng Sài Gòn đông thời hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2013

+ Luận văn thạc sĩ, Nguyễn Bá Huy (2010), trường đại học Quốc gia Hà Nội: “Phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty bảo hiểm Châu Á (IAI) giai đoạn 2010-2015” Tác giả luận văn đã

nghiên cứu phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty đưa ra những điểm còn hạn chế và tồn đọng, từ đó tác giả đề xuất giải pháp để hoàn thiện

+ Luận văn thạc sĩ, Nguyễn Thị Bích Liên (2010), trường đại học Đà Nẵng:

“Xây dựng chiến lược kinh doanh máy điều hòa không khí cho công ty cổ phần điện máy REE” Người nghiên cứu đề tài này đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đánh giá những thực trạng kinh doanh của công ty Bên cạnh đó, người nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh mới cho sản phẩm máy điều hòa không kí của công ty REE

+ Luận văn thạc sĩ, Nguyễn Thị Phương Thảo (2011), Học viện công nghệ bưu chính viễn thông: “Chiến lược kinh doanh cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông” Tác giả luận văn mong muốn đưa ra những giải pháp có căn cứ khoa học và thực tiễn góp phần giúp công ty tận dụng triệt để các cơ hội phát huy những điểm mạnh, hạn chế thấp nhất các nguy cơ, khắc phục những điểm yếu, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của công ty

Tóm lại, xét một cách tổng thể đã có nhiều nghiên cứu, báo cáo khẳng định ý nghĩa và tầm quan trọng của quản trị chiến lược hay cụ thể là xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm của các công ty, doanh nghiệp Tuy nhiên, hiện tại chưa có luận văn nào nghiên cứu việc xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm Thép tại công ty CP Thép Thái Bình Dương Nhận thức được điều đó, đề tài đã kế thừa những thành tựu nghiên cứu đồng thời đã tiến hành chọn công ty

CP Thép Thái Bình Dương làm nghiên cứu chuyên sâu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẤP

ĐƠN VỊ KINH DOANH

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm và phân loại chiến lược

Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa ít nhiều có sự khác biệt tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả:

 Chandler, một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược vào năm 1962 cho rằng: "Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động cùng phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này"

 Quinn, 1980: "Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể kết dính chặt chẽ"

 Jonson và Schole định nghĩa lại chiến lược trong môi trường biến đổi: "Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường ngành thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan"

 Michael E.Porter, 1996: “Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế

có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Thứ hai, chiến lược là

sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh Thứ ba, chiến lược là việc tạo sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”

Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài Chiến lược kinh doanh bao gồm không chỉ

những gì doanh nghiệp muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những việc đó, là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với

nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó 1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh - SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể

Theo Derek F Abell, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

phải giải quyết ba vấn đề chính, đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hoá hay cách thức mà nhu cầu khách

hàng được thoả mãn (How) Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành

a Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hoá sản phẩm

Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, đòi hỏi hay khao khát của khách hàng mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ Sự khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết

kế sản phẩm - hàng hoá hay dịch vụ - để thoả mãn nhu cầu khách hàng Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thoả mãn nhu cầu của họ

b Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường

Quyết định cơ bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó Để có được quyết định như vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị trường Tương ứng với kết quả phân đoạn thị

trường và khả năng về nguồn lực của tổ chức mà một công ty có thể quyết định

phục vụ toàn bộ thị trường, khi đó không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm; phục vụ đa dạng, nghĩa là phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn; và phục vụ tập trung, nghĩa là công

ty chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn

c Khả năng khác biệt hoá

Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp SBU là quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách hàng Thường thì có bốn cách để dành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng Trong việc hình thành các phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để dành được lợi thế cạnh tranh

1.1.3 Vai trò và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

-1.2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.1 Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu

a Sứ mệnh

Một tổ chức tồn tại để thực hiện các công việc nào đó, sứ mệnh hoặc mục đích cụ thể của tổ chức thường được tuyên bố rõ ràng khi khởi nghiệp Qua thời gian sứ mệnh có thể mất đi tính thích ứng do các điều kiện thay đổi của thị trường hoặc trở nên không rõ ràng khi công ty tung ra thêm sản phẩm mới hay mở rộng thêm thị trường trong danh mục vốn đầu tư của mình Mỗi đơn vị kinh doanh cần định rõ sứ mệnh riêng biệt của nó trong giới hạn sứ mệnh của công ty Chúng phải thể hiện rõ những gì mang lại cho khách hàng

và cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh

Khi nhà quản trị nhận ra tổ chức đang đi chệch khỏi sứ mệnh của mình,

họ cần phải đổi mới Theo Peter Druker, đó chính là lúc phải trả lời các câu

hỏi cơ bản như: Hoạt động kinh doanh của tổ chức? Khách hàng là ai? Giá trị nào mà tổ chức mang lại cho khách hàng? Hoạt động kinh doanh của tổ chức sẽ là gì và nên là gì trong tương lai? Những câu hỏi tưởng như đơn giản

này lại là những câu hỏi khó nhất mà tổ chức phải trả lời Các công ty thành công luôn phải thường đặt ra các câu hỏi đó và phải nỗ lực trả lời một cách thấu đáo và hoàn hảo

Các tổ chức cần công bố sứ mệnh của mình để các nhà quản lý, nhân viên, và (trong nhiều trường hợp) khách hàng cùng chia sẻ Một bản tuyên bố

sứ mệnh được trình bày rõ ràng sẽ giúp cho nhân viên nhận rõ và cùng chia sẻ mục đích, định hướng và các cơ hội Bản tuyên bố sứ mệnh hướng dẫn các nhân viên làm việc phân tán ở các khu vực địa lý cách thức làm việc độc lập nhưng có ý thức tập thể đối với việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Tuyên bố sứ mệnh được xem là tốt nhất khi nó được định hướng bởi một tầm

nhìn hay viễn cảnh, chúng cung cấp sự định hướng hoạt động cho công ty trong 10 cho đến 20 năm

Một bản tuyên bố sứ mệnh tốt có ba đặc tính Đầu tiên chúng định rõ một số lượng giới hạn các mục đích Bản tuyên bố: “Chúng tôi muốn sản xuất

ra những sản phẩm có chất lượng cao nhất, cung ứng những dịch vụ tốt nhất, phân phối rộng rãi nhất và bán với giá thấp nhất” là đòi hỏi quá nhiều Thứ hai, bản tuyên bố sứ mệnh cần nhấn mạnh các giá trị và các chính sách chính

yếu mà tổ chức muốn tôn vinh Các chính sách sẽ định rõ công ty sẽ giải

quyết các vấn đề với các cổ đông, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các nhóm hữu quan quan trọng khác như thế nào Các chính sách đặt ra những giới hạn về khuôn khổ hành động cho các cá nhân trong tổ

chức Thứ ba, chúng xác định phạm vi cạnh tranh (competitive scopes) chủ

yếu của công ty Bản tuyên bố sứ mệnh không nên duyệt xét lại sau một ít năm để phản ứng với từng sự thay đổi của nền kinh tế Tuy nhiên công ty phải xác định lại sứ mệnh của nó nếu sứ mệnh đó đánh mất độ tin cậy hay không còn tối ưu cho công ty

b Các mục tiêu

Mục tiêu phản ánh những mong muốn mà một công ty cố gắng đạt được,

nó là chuẩn đích của hành động Mục tiêu có thể được diễn đạt cả về định lượng

và định tính (điều gì cần phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu, và đạt được điều

đó khi nào)

Có rất ít công ty theo đuổi chỉ một mục tiêu, hầu hết các công ty đều đặt ra một phức hợp các mục tiêu bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng về doanh số, cải thiện thị phần, ngăn chặn rủi ro, cải tiến sản phẩm và uy tín của doanh nghiệp Vì mục tiêu định hướng cho các hành động nên chúng cần phải được xác định đúng

Có các tiêu chuẩn sau đây cần xem xét khi thiết lập mục tiêu được khái quát

thành: S.M.A.R.T (Specific, Measurable, Attainable, Realistic và Timely) có

nghĩa là cụ thể, đo lường được, có thể đạt tới được, thực tế và ấn định thời gian Một khía cạnh quan trọng mà nhà quản trị cần lưu ý khi xác định mục tiêu là lựa chọn giữa lợi nhuận ngắn hạn hay tăng trưởng dài hạn, thâm nhập sâu vào thị trường hiện tại hay phát triển thị trường mới, lợi nhuận hay đáp ứng các mục tiêu phi lợi nhuận, tăng trưởng cao hay rủi ro thấp… Mỗi một sự lựa chọn trên sẽ định hướng hình thành các chiến lược khác nhau

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

a Phân tích môi trường vĩ mô

Mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe doạ Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết theo một cách nhất định Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu

+ Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế như: lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh

tế, chính sách tài chính - tiền tệ, tốc độ xây dựng cơ bản, tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát… đều có ảnh hưởng vô cùng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp Tuy có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với mình, vì nó

có liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

+ Yếu tố chính trị - pháp luật

Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, nó bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao

của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường…

+ Yếu tố văn hóa - xã hội

Môi trường văn hoá - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Sự tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được Tuy nhiên, môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thường là các yếu tố sau: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của

xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội…

+ Yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí… Tác động của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

+ Yếu tố công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và

đe dọa đối với các doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại

+ Yếu tố toàn cầu

Đây là yếu tố tác động mạnh mẽ đến môi trương kinh doanh Đây là yếu

tố ngoại lực mang đến nhiều cơ hội cũng như đe dọa Cơ hội đối với những doanh nghiệp chủ động đối phó với tình hình Đây là yếu tố mang tính nhạy cảm, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hoá cơ bản trên các thị trường toàn cầu

b Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh

* Sự cần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh

Các ngành rất khác nhau về các đặc tính kinh tế, tình thế cạnh tranh Và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai

Đặc tính mỗi ngành biến đổi tùy theo các nhân tố và các ngành cũng khác nhau rất lớn về các tiêu điểm cạnh tranh, có thể là giá, chất lượng, cải tiến hay rất các đặc tính hiệu năng khác

Diện mạo kinh tế và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến tương lai của ngành là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình hay tuyệt vời

Phân tích ngành và cạnh tranh để làm sáng tỏ các vấn đề then chốt về: Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành

Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng;

Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất

Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành

Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình

* Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh

đó Trong môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn), và sản phẩm thay thế Mối quan hệ này được thể hiện qua mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Potter sau

Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Potter

Michael E Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Havard đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: (1) nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người bán; (5) Đe doạ của các sản phẩm thay thế

Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Trong khuôn khổ của Porter, một lực lượng cạnh tranh có thể xem như một sự

đe doạ, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi

Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Sự ganh đua các công ty hiện có

Các doanh nghiệp phải luôn nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, mà

sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng Hơn nữa, đó là khả năng để một công ty, thông qua sự chọn lựa chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh

thành lợi thế của mình

Đối thủ cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như:

số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành,

cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh

để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể

thông qua Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau:

- Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp

- Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt động phân phối, bán hàng…

- Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnh tranh

- Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh

Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà ta có thể gặp trong tương lai Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới Song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, cần phải dự đoán được các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài để bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh Nếu thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt được sự tín nhiệm của khách hàng - tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Khách hàng có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn Trường hợp không đạt đến mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm khách hàng có ít ưu thế hơn Vì thế, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải lập bảng phân loại khách hàng hiện tại

và tương lai, nhằm xác định khách hàng mục tiêu

- Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu

- Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp

Sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Vì thế muốn đạt được thành

công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược mới của mình

* Trạng thái ngành

Trong sự phát triển hầu hết các ngành đều trãi qua một loạt các giai đoạn từ tăng trưởng đến bão hòa và cuối cùng là suy thoái Các giai đoạn này

gắn liền với các hình thức và tính chất cạnh tranh khác nhau Sự thay đổi của

các giai đoạn trong chu kỳ ngành làm phát sinh các cơ hội và đe dọa khác nhau, từ đó làm thay đổi tính chất cạnh tranh trong ngành

Mô hình chu kỳ sống của ngành là một công cụ hữu ích để phân tích tác động của sự tiến triển ngành lên các lực lượng cạnh tranh Các giai đoạn phát triển gồm: (1) môi trường ngành thời kỳ đầu phát triển; (2) môi trường một ngành tăng trưởng; (3) môi trường ngành tái tổ chức; (4) môi trường ngành bão hòa; (5) môi trường ngành suy thoái

* Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi ngành

Lực lượng dẫn dắt là lực lượng nổi bật nhất, có tác động mạnh nhất đến

sự thay đổi của môi trường và cấu trúc ngành Đó là:

Sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn của ngành

Các thay đổi của người mua sản phẩm và cách thức sử dụng chúng Cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến marketing

Sự thâm nhập hay rời ngành của các hãng lớn

Sự phân tán các bí quyết công nghệ

Các thay đổi về chi phí hiệu quả

Sự phát sinh sở thích của người mua về những sản phẩm khác biệt hơn

là những hàng hóa thông thường

Thay đổi về qui đinh và chính sách

Toàn cầu hóa và cấu trúc ngành

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong

a Điểm mạnh và điểm yếu

+ Điểm mạnh:

Một điểm mạnh là điều mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp

nó nâng cao khả năng cạnh tranh Điểm mạnh có thể là kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng, bí quyết công nghệ, kinh nghiệm trong việc cung cấp dịch

vụ khách hàng tốt, kỹ năng cải tiến sản phẩm dịch vụ, các kỹ năng thương mại sản phẩm dịch vụ qui mô lớn, quảng cáo khuyến mãi độc đáo hay các tài sản nguồn nhân lực, tổ chức (hệ thống kiểm soát chất lượng), tài sản vật chất, tài sản vô hình (hình ảnh nhãn hiệu) có giá trị… Điểm mạnh cũng có thể là khả năng cạnh tranh, thành tích hay ảnh hưởng đặt công ty vào vị thế có lợi trên thị trường, khả năng liên minh hay liên doanh hợp tác

+ Điểm yếu:

Điểm yếu là những gì công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt nó vào tình thế bất lợi như: Thiếu kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh, thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nguồn lực quan trọng có tính cạnh tranh

b Lợi thế cạnh tranh

+

Marketing

R&D

+

đó nó làm tăng giá trị cho các hàng hóa và dịch vụ trong suốt thời gian dài

Không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của công ty đều là các tài sản có tính chiến lƣợc Các tài sản có tính chiến lƣợc phải có giá trị cạnh tranh và có tiềm năng sử dụng nhƣ một nguồn lợi thế cạnh tranh, thậm chí có thể có cả các nguồn lực và khả năng còn gây ra các bất lợi về mặt chiến lƣợc

bởi chúng nằm trong vùng mà công ty yếu trong so sánh với đối thủ Do đó,

có thể có một số nguồn lực và khả năng không được phát triển thành một năng lực cốt lõi Các doanh nghiệp có sức mạnh tài chính có thể sử dụng nguồn lực này để mua các nhà xưởng thuê thêm nhân viên cần thiết tạo ra các sản phẩm cung cấp giá trị cho khách hàng Tuy nhiên, các doanh nghiệp không có nguồn lực tài chính đủ mạnh, có thể bộc lộ điểm yếu của họ trong việc mua hay tạo dựng các khả năng mới Để thành công, các doanh nghiệp phải hướng tới các cơ hội của môi trường sao cho khả năng của nó có thể khai thác được, tránh phải đương đầu với những lĩnh vực mà nó có điểm yếu

Năng lực cốt lõi của công ty sinh ra từ hai nguồn: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng

+ Nguồn lực: Bao gồm nguồn lực hữu hình và vô hình:

kiểm soát chính thức Các nguồn vật chất - Tính phức tạp và bố trí các máy móc thiết bị

Các nguồn kỹ thuật - Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu thương mại,

bí mật kinh doanh

Bảng 1.4:

Nhân sự Kiến thức; Tin cậy; Các khả năng quản trị; Thói quen tổ

chức Các nguồn sáng kiến Các ý tưởng; Khả năng khoa học

Các nguồn danh

tiếng

Danh tiếng với khách hàng; Nhãn hiệu, thương hiệu; Các nhận thức về chất lượng, độ tin cậy của dịch vụ; Danh tiếng với nhà cung cấp về tính hữu hiệu, hỗ trợ, các tương tác và mỗi liên hệ cùng có lợi

+ Các khả năng tiềm tàng: Được xem như nguồn tạo ra khả năng, các

nguồn lực vô hình và hữu hình là bộ phận cơ bản dẫn đến sự phát triển lợi thế cạnh tranh Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn

Có hai công cụ giúp các công ty nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi Công cụ thứ nhất bao gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững Công cụ thứ hai là phân tích chuỗi giá trị

Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững:

Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: Đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực cốt lõi Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi Trên phương diện điều hành, một khả năng là một năng lực cốt lõi, nó phải bảo đảm “đáng giá và không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng, và độc đáo, không thể bắt chước nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ”

Chỉ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững khi các đối thủ cạnh tranh thất bại trong các nỗ lực nhân bản các lợi ích chiến lược của công ty Như vậy trong một khoảng thời gian nhất định công ty có thể thu được một lợi thế cạnh tranh bởi việc sử dụng các khả năng đáng giá, hiếm và khó bắt chước Khoảng thời gian đó dài hay ngắn tùy thuộc vào khả năng bắt chước thành công của đối thủ Lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ khi nó thỏa mãn cả bốn tiêu chuẩn

- Về lịch sử: văn hóa và nhãn hiệu đáng giá, độc đáo

- Nhân quả không rõ ràng: các nguyên nhân và công dụng của một năng lực không rõ ràng

- Tính phức tạp xã hội: các quan hệ quốc tế, tin cậy, và bạn bè giữa các nhà quản trị, nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng Khả năng không

thay thế

- Không có chiến lược tương đương

Phân tích chuỗi giá trị:

Bởi vì chuỗi giá trị phản ánh các hoạt động liên quan đến dòng hàng hóa bên trong doanh nghiệp (các hoạt động chủ yếu), các hoạt động hỗ trợ cho dòng hàng hóa này (hoạt động thứ cấp) và liên kết với các hoạt động kinh doanh khác trong cũng như ngoài doanh nghiệp, nên theo Porter phân tích chuỗi giá trị có ích trong tất cả các ngành, mặc dù rõ ràng nhất vẫn là ứng dụng của nó với dòng vật chất chảy qua doanh nghiệp

Lợi ích lớn nhất của chuỗi giá trị là nó cho phép để phân tích cách thức doanh nghiệp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ và làm thế nào để làm tốt Sử dụng công cụ này giúp nhận diện một cách cụ thể giá trị được sinh ra từ đâu và bản chất lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Tối thiểu mỗi đơn vị kinh doanh phải được xem xét bằng một chuỗi giá trị Đôi khi tạo ra nhiều chuỗi giá trị cho một đơn vị kinh doanh sẽ rất hữu ích nếu các sản phẩm hay dịch vụ khác nhau nhiều

Có thể sử dụng bốn bước để phân tích chuỗi giá trị: (1) nhận diện các yếu tố liên quan của chuỗi giá trị bằng việc sử dụng một sơ đồ chuỗi hàng hóa

bên trong; (2) mô tả những gì mà doanh nghiệp làm tại mỗi hoạt động; (3) nhận diện cách thức gia tăng giá trị của mỗi hoạt động về mặt lý thuyết và phân loại các ảnh hưởng đến chi phí hay đến sự khác biệt; (4) định chuẩn với cách thức thực hiện tốt nhất hoạt động này