Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm phần mềm cho công ty cổ phần tin học Lạc Việt

Khái niệm về chiến lược kinh doanhcấp đơn vị kinh doanh – SBU Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học : TS Nguyễn Thanh Liêm

Đà Nẵng - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm

phần mềm cho Công ty cổ phần tin học Lạc Việt” là công trình nghiên cứu

của riêng tôi

Các số liệu cũng như kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực

và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tác giả

Nguyễn Thị Tường Vy

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục của đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 6

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh(cấp đơn vị kinh doanh – SBU)7 1.1.3 Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh 8

1.2 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 8

1.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất 9

1.2.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm 9

1.2.3 Chiến lược tập trung 10

1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐƠN VỊ KINH DOANH 12

1.3.1 Xây dựng mục tiêu của đơn vị kinh doanh 12

1.3.2 Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài 13

1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp 21

1.3.4 Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu 25

1.3.5 Định vị trên thị trường mục tiêu 29

1.3.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu 32

1.3.7 Xây dựng các chính sách và biện pháp để thực hiện chiến lược 39

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN TIN HỌC LẠC VIỆT 41

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ LẠC VIỆT 41

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 41

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 42

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công Ty 42

2.2 SẢN PHẨM, THỊ TRƯỜNG VÀ KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY 43

2.2.1 Sản phẩm của Lạc Việt 43

2.2.2 Thị trường và khách hàng của công ty 47

2.2.3 Nhà cung cấp 48

2.3 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 48

2.4 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM PHẦN MỀM TẠI CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA 50

2.4.1 Công tác xây dựng mục tiêu trong kinh doanh sản phẩm phần mền của công ty 50

2.4.2 Công ty nghiên cứu môi trường kinh doanh 51

2.4.3 Môi trường nội bộ của Công ty 52

2.4.4 Thực trạng về công tác phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu 59

2.4.5 Thực trạng về chiến lược kinh doanh sản phẩm phần mền của Công ty 60

2.4.6 Các chính sách triển khai chiến lược 61

2.4.7 Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại 64

CHƯƠNG 3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM CỦA

CÔNG TY CỔ PHẨN TIN HỌC LẠC VIỆT 66

3.1 XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH PHẦM MỀN TIN HỌC VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 66

3.1.1 Xu hướng phát triển của ngành 66

3.1.2 Định hướng chiến lược tổng quát của Công ty 67

3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM PHẦN MỀM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TIN HỌC LẠC VIỆT 68

3.2.1 Xác định mục tiêu kinh doanh sản phẩm phần mềm Lạc Việt 68

3.2.2 Phân tích dự báo môi trường kinh doanh 69

3.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 75

3.2.4 Phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường 77

3.2.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh đối với sản phẩm phần mềm 81

3.2.6 Các giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh phần mềm 83

KẾT LUẬN 91 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CNH-HĐH : Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

1.2 Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lượt 32

2.4 Bảng cân đối kế toán rút gọn của Công ty năm

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Số

1.1 Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược 12

1.2 Sơ đồ năng lực cạnh tranh 17

2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty 42

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Công Ty cổ phần tin học Lạc Việt là Công Ty hàng đầu chuyên cung cấp phần mềm cho thị trường trong và ngoài nước, hoạt động tập trung trong lĩnh vực CNTT Đây là ngành được xem là mũi nhọn của thành phố nói riêng,

cả nước nói chung Trong bối cảnh hội nhập với nền kinh tế thế giới hiện nay cùng với sự ưu đãi, khuyến khích của Nhà nước cho phát triển CNTT thì một chiến lược kinh doanh đúng đắn càng trở nên cấp thiết đối với sự tồn tại của các doanh nghiệp Việt Nam Trước hết, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận thức rõ mục đích, hướng đi của mình, đó là cơ sở và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Kế đến, trong điều kiện thay đổi và phát triển chóng mặt của môi trường kinh doanh thời kỳ hội nhập kinh

tế thế giới, một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo điều kiện nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời chủ động tìm biện pháp khắc phục

và vượt qua những nguy cơ và hiểm hoạ của môi trường kinh doanh đang thay đổi Ngoài ra, một chiến lược kinh doanh đúng đắn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực có hạn của doanh nghiệp và tăng cường vị thế cạnh tranh thông qua lợi thế so sánh nhằm đảm bảo sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp Cuối cùng, việc xây dựng

và thực hiện chiến lược kinh doanh còn là căn cứ vững chắc cho việc đề ra chính sách và quyết định phù hợp với những biến động trên thương trường

cạnh tranh khốc liệt như hiện nay Chính vì vậy tác giả chọn đề tài: “Xây

dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm phần mềm cho Công ty cổ phần tin học Lạc Việt” làm đề tài nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

Như phần lý do chọn đề tài đã đề cập, môi trường kinh doanh của Lạc

Việt đang biến đổi rất nhanh chóng và sức ép cạnh tranh đang ngày càng gia tăng Với việc chọn đề tài này, tác giả mong muốn đạt được ba mục tiêu sau:

- Phân tích cụ thể các yếu tố quyết định đến sự thành công trong tương lai của Công Ty

- Xây dựng được một chiến lược phát triển hợp lý trên cơ sở xây dựng được những lợi thế cạnh tranh lâu bền

- Xây dựng các giải pháp để triển khai thành công các chiến lược đã đề

ra

Mục tiêu cao nhất của tác giả là giúp cho Công Ty tạo được vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thương trường

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp Nghiên cứu hệ thống hoá về mặt lý luận liên quan đến hoạt động hoạch định chiến lược của

doanh nghiệp nhằm vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Khi thực hiện đề tài này, tác giả chủ yếu thu thập dữ liệu nội bộ, ngành

và những thảo luận từ tổng quát đến chi tiết cho những trọng điểm, chưa có

đủ điều kiện để thực hiện một số nghiên cứu định lượng cần thiết Do đó, ở một số điểm nhất là về phân tích đối thủ cạnh tranh và thị trường chưa được chi tiết như mong muốn

Mong rằng khi có điều kiện tác giả sẽ tiếp tục hoàn thiện những điểm này

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài này, tác giả đã sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu, bao gồm dữ liệu thứ cấp và sơ cấp

Trong đó, dữ liệu thứ cấp được trích sao từ các nguồn như: báo cáo của thông tin nội, Hội tin học Việt Nam, báo và tạp chí, thông tin tìm kiếm trên mạng internet

Dữ liệu sơ cấp chủ yếu là việc phỏng vấn và thảo luận trực tiếp hay thông qua email đối với một số bạn đồng nghiệp hiện là các cán bộ chủ chốt của Công Ty, thu thập từ bản thông tin và diễn đàn nội bộ,

Các dữ liệu thu thập được, tác giả áp dụng các phương pháp xử lý như:

so sánh, tổng hợp, thống kê, phân tích và sử dụng những phương pháp như phương pháp chuyên gia, để thực hiện phân tích, đánh giá chiến lược cho đề tài này

5 Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận thì đề tài được trình bày gồm ba chương:

- Chương 1: Trình bày cơ sở lý thuyết cho việc xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Sử dụng lý luận nghiên cứu và các công cụ nghiên cứu chủ yếu của hai nhà kinh tế học: Fred R.David và Micheal Porter

- Chương 2: Trình bày sơ lược về cơ cấu tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của Lạc Việt Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm cùng những yếu tố của môi trường nội bộ để rút ra những điểm mạnh và điểm yếu chính của công ty Bên cạnh đó, phân tích môi trường vĩ mô và những đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động của trung tâm như thế nào qua những cơ hội và đe doạ chủ yếu

- Chương 3: Từ những phân tích tác động của yếu tố bên trong và bên ngoài, chương ba sẽ xây dựng những chiến lược có thể chọn và định lượng chúng để quyết định chiến lược nên thực hiện

Cuối cùng là căn cứ vào nguồn lực có hạn của doanh nghiệp để đề ra một số giải pháp để thực thi chiến lược đó

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Công nghệ thông tin là một ngành đóng vai trò quan trọng cho sự phát triển kinh tế của Việt Nam hiện nay và các năm sắp tới, vì vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết Tuy nhiên tại Việt Nam chiến lược thì ít doanh nghiệp thực hiện, hoặc thực hiện nhưng không hoàn thành, chỉ trên lý thuyết Nhưng vẫn là mục tiêu của các chủ doanh nghiệp thường nhắc đến trong các cuộc họp thường kỳ để mọi nhân viên trong công ty có mục đích hướng đến

Theo thông tin từ trang ict news có những đánh giá về thị trường phần mềm của Việt Nam như sau:

Tuy nhiên, theo đánh giá của Tholons tại khu vực Đông Nam Á, Việt Nam vẫn là một trong số những quốc gia chủ yếu cung cấp dịch vụ thuê ngoài các dịch vụ CNTT (Information Technology Services Outsourcing - ITO), có thể thay thế Trung Quốc, Ấn Độ trong hoạt động cung cấp dịch vụ này

Chi phí lao động thấp, môi trường kinh doanh được cải thiện, lực lượng lao động có tay nghề cao… vẫn đang là những lý do khiến Việt Nam được các công ty lớn như Intel, IBM, Teleperformance và Siemens lựa chọn để thiết lập trung tâm phân phối

Đáng lưu ý là TP.HCM có lợi thế về tiếng Pháp (Việt Nam đã có một thời

kỳ dài từ 1850 - 1950 là thuộc địa của Pháp) nên có tiềm năng "lọt mắt xanh" của các doanh nghiệp CNTT Pháp như Tập đoàn ESI, Mega International, SYSUN, Worketer (gần đây, các DN này đã thực hiện các chuyến thăm đầu tư thăm dò ở TP.HCM và Hà Nội để khảo sát khả năng hợp tác triển khai cung cấp dịch vụ CNTT)

Tác giả đã nghiên cứu luận văn của Nguyễn Ngọc Hạnh (2010), Xây dựng

chiến lược phát triển trung tâm công nghệ phần mềm TP HCM, luận văn thạc sĩ

kinh tế, trường đại học Tp HCM, tác giả đề cập đến các dự án tại các cơ quan nhà nước, chưa có tính cạnh tranh trên thị trường

Ngoài ra, tác giả nghiên cứu một số sách giáo trình giảng dạy, chủ yếu tham khảo sách giáo trình từ Trường Đại học kinh tế Đà Nẵng do tập thể tác giả giảng viên của trường đại học kinh tế Đà Nẵng biên soạn dùng để giảng dạy,

như Giáo trình Quản trị chiến lược do PGS.TS Lê Thế Giới và các tác giả cùng biên soạn; Giáo trình Quản trị chiến lược kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thị

Như Liêm (2000), giáo trình dùng cho chương trình cao học Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa ít nhiều có sự khác biệt tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả Chandler, một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược vào năm 1962 cho rằng “ Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động cùng phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” Quinn, 1980: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể dính kết chặt chẽ” Sau đó, Jonson

và Schole định nghĩa lại chiến lược trong môi trường biến đổi: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường ngànhh thay đổi, để đáp ứng được nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Michael E.Porter, 1996: “ Thứ nhất, chiến lượt là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biết Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cae các hoạt động cảu công ty”

Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng có mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội

và thách thức từ bên ngoài Chiến lược kinh doanh bao gồm không chỉ những gì doanh nghiệp muốn thực hiện mà còn là cách thức thực hiện những việc đó Đó

là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó Chiến lược của doanh nghiệp phải khai thác được những điểm mạnh cơ bản của mình (các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường

Quan điểm mới về cách tiếp cận chiến lược hiện nay “Chiến lược là tạo

dựng một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện”

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh(cấp đơn vị kinh doanh – SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể

Theo Derek F.Abelll, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải giải quyết ba vấn đề chính , đó là: (1) Nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What), (2) Các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và (3) Các khả năng khác biệt hoá hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How) Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngànhh [1,tr.267 – 268]

a Khả năng khác biệt hóa

Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, đòi hỏi hay khao khát của khách hàng mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ Sự khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết

kế sản phẩm

b Các nhóm khách hàng và phân loại thị trường

Quyết định cơ bản của mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị

kinh doanh Đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị trường, nghĩa là phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn và phục vụ tập trung, hay công ty chỉ tập trung vào một phân đoạn

1.1.3 Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm phát hoạ hay chỉ ra viễn cảnh của đơn vị trong tương lai, chiến lược cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích và đánh giá sự biến động của các nhân tố chủ yếu bên ngoài cũng như đánh giá được khách quan những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp

Chiến lược đưa ra khung định hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành động thống nhất trong chỉ đạo và thực hiện Là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất tất cả mọi nguồn lực và nhân tố trong đơn vị, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và gắn bó giữa mọi thành viên trong đơn vị

Chiến lược giúp các nhà quản trị thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy

ra trong hiện tại và tương lai Từ đó tạo sự chủ động trong phòng ngừa và đối phó rủi ro, cũng như tận dụng các cơ hội và phát huy lợi thế của bản thân đơn vị

1.2 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, mỗi đơn vị kinh doanh đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Các bước đi hay lộ trình mà mỗi đơn vị kinh doanh thực hiện có thể khác nhau nhưng điều cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp

Các đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng một cách kiên định để tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua một chuỗi vô hạn các chiến lược Chiến lượt cạnh tranh được thiết kế nhằm khai thác chuỗi giá trị và sức mạnh khác tạo ra lợi thế cạnh tranh Nhu vậy, mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng tạo dựng cho mình các chiến lược cụ thể phù hợp với các phân tích sức mạnh và điểm yếu bên trong, giá trị

mà nó có thể cung cấp, môi trường bên ngoài và nhu cầu của khách hàng Mặc dầu có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản là chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Kết hợp hai hình thức cơ bản này của lợi thế cạnh tranh và phạm vi hoạt động của đơn vị kinh doanh sẽ hình thành nên các chiến lược cạnh tranh tổng quát đó là chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược hạ thấp chi phí, chiến lược chi phí tốt nhất và chiến lược tập trung Các chiến lược cạnh tranh này chính là sự kết hợp các quyết định khác nhau về các yếu tố nền tảng là

sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt

1.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất

Chiến lược chi phí thấp nhất là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh

Với sự thành công của chiến lược chi phí thấp, các đơn vị kinh doanh sẽ

có được hai lợi thế cạnh tranh:

Thứ nhất: Đơn vị có thế đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận bởi vì chi phí của nó thấp hơn

Thứ hai: Đơn vị có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh, khi số

lượng các đối thủ trong ngànhh tăng và buộc các đơn vị kinh doanh cạnh tranh giá, bởi vì nó có chi phí thấp

1.2.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là để đạt được lợi thế

cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài tính quan trọng Chính khả năng này cho phép đơn vị kinh doanh định giá vượt trội cho các sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình Mức giá tăng thêm của người tạo

sự khác biệt về thực chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn đạo chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm có giá trị phân biệt

Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm, dịch vụ có đặc tính kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là : chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm và rất nhiều yếu tố khác

Đơn vị theo đuồi chiến lượt này có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh khác không làm được Do đó doanh nghiệp

có thể đặt giá cao hơn trung bình nghành Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao cho phép đơn vị theo chiến lượt khác biệt vượt các đối thủ cạnh tranh và

có lợi nhuận kinh doanh cao Vì thế giá bán của sản phẩm, dịch vụ trong trường hợp này được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chấp nhận được

1.2.3 Chiến lược tập trung

Khác với các chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố độc đáo, nổi trội về tính chất, đặt điểm của sản phẩm hay yêu cầu, sở thích các nhóm khách hàng nhất định, sở thích của khách hàng Một chiến lược tập trung

sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà có thể xác định về phương diện địa

lý, loại khách hàng hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm Việc chọn một khe

hở bởi một loại khách hàng có thể là phục vụ chỉ cho người rất giàu, người rất trẻ tuổi, hay người rất thích phiêu lưu Tập trung vào chỉ một phân đoạn sản

phẩm của tuyến sản phẩm chẳng hạn việc tập trung chỉ vào thực phẩm, rau quả hay chỉ với ô tô rất nhanh, một kiểu thiết kế quần áo hay kính mát Trong khi theo đuổi chiến lược tập trung đơn vị kinh doanh phải cố gắng bằng cách nào đó thực hiện chuyên môn hóa

Khi đã chọn phân đoạn thị trường, đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược này được sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa hoặc là tiếp cận chi phí thấp Hay nói cách, đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa trong phân khúc thị trường đã chọn Một đơn vị kinh doanh tập trung là đơn

vị tạo khác biệt được chuyên môn hóa hoặc là nhà dẫn đạo chi phí Nếu đơn vị kinh doanh tiếp cận dẫn đạo chi phí một cách tập trung, nó sẽ cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí trong phân đoạn thị trường mà họ bất lợi Nếu đơn vị kinh doanh sử dụng cách tiếp cận khác biệt thì nó dựa trên những hiểu biết sâu

về nhóm nhỏ khách hàng hay sản phẩm để phát triển thành công

1.2.4 Lựa chọn chiến lược đầu tư cấp SBU

Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia làm năm bước chính [1, tr.31], bao gồm: (1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; (2) Phân tích môi trường bên ngoài; (3) Phân tích môi trường bên trong; (4) Lựa chọn chiến lược và (5) Thực thi chiến lược Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong

và bên ngoài công ty sau đó lựa chọn chiến lược thường được xem là việc xây dựng chiến lược Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện

Một số tổ chức duyệt lại quá trình này hàng năm, không hẳn là đưa tổ chức đến việc lựa chọn chiến lược mới cho mỗi năm mà là việc xác nhận lại một chiến lược và cấu trúc hoàn toàn đúng đắn Các chiến lược được tạo ra bởi quá trình này thường bao trùm khoảng thời gian 5 năm và được cập nhật hàng năm

Hình 1.1 Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược

1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐƠN VỊ KINH DOANH

Việc hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh sẽ được tiến hành theo các bước cụ thể và tuần tự như sau:

1.3.1 Xây dựng mục tiêu của đơn vị kinh doanh

Mục tiêu kinh doanh của Công ty là những cột mốc, những chỉ tiêu cụ thể mà cá đơn vị kinh doanh muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định

Sứ mệnh và mục đích

Lựa chọn và xây dựng các chiến lược

Chiến lược chức năng

Làm phù hợp chiến lược, cấu trúc và kiểm soát

Thay đổi chiến lược

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược toàn cầu

Chiến lược công ty

Mục tiêu của Công ty phải phù hợp với sứ mệnh, viễn cảnh của Công ty

đã được xác định trong chiến lược của toàn Công ty

Mục tiêu của Công ty được chia ra các loại cơ bản sau đây:

+ Mục tiêu chiến lược: Là những mục tiêu mang tính tổng thể, mang tính

chiến lược cho sự phát triển của các đơn vị kinh doanh Thời gian để thực hiện các mục tiêu chiến lược thường dài và có những bước đi cụ thể

+ Mục tiêu cụ thể: Là những mục tiêu cụ thể trong khoản thời gian ngắn

nhất định

Với mục tiêu chi phí thấp, đơn vị kinh doanh không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm cao mà dừng lại ở mức chất lượng thấp chấp nhận được ở mức chi phí thấp Đơn vị kinh doanh cũng không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra các sản phẩm mới mà thường chờ cho đến khi khách hàng thực sự mong muốn Các đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược này cũng không phân nhóm khách hàng mà chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho khách hàng trung bình

Đối với đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí thì việc cần quan tâm là phải nghiên cứu, cải tiến cơ cấu tổ chức, hoàn thiện quá trình phục

vụ, cải tiến sản phẩm, dịch vụ, duy trì với nhà cung cấp có giá thấp

1.3.2 Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà có cần phải tránh

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành)

a Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: Doanh

nghiệp đang phải đối phó với cái gì? Có 6 yếu tố thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ, môi trường nhân khẩu học Các yếu tố này tác động đến tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các yếu

tố khác

* Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, nước những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp

* Môi trường văn hoá xã hội

Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định những

cơ hội và đe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra Những yếu tố xã hội gồm: chất lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo

* Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:

- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược

- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong

nước với đồng tiền của các nước khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá

cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty

- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán

- Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh ở thị trường trong nước

* Môi trường chính trị - pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh của doanh nghiệp Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh XNK còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh

doanh Tóm lại môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết

kinh tế vĩ mô

* Môi trường công nghệ

Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp Ngược lại với trình độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm nhờ

đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh

* Môi trường nhân khẩu học

Những yếu tố thuộc môi trường nhân khẩu học như dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lí, cộng đồng các dân tộc, trình độ học vấn, hình thành nên đặc điểm của các thị trường tiêu thụ, nguồn lao động của doanh nghiệp Những yếu

tố này có thể tạo ra cơ hội lẫn đe dọa đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

b Môi trường ngành và cạnh tranh

Tình hình cạnh tranh trong một ngành nghề phụ thuộc rất lớn vào năm tác động cạnh tranh cơ bản theo sơ đồ dưới đây:

Hình 1.2 Sơ đồ năng lực lượng cạnh tranh Tổng hợp tác động của các ảnh hưởng này quyết định mức lợi nhuận cuối cùng tiềm năng của một ngành nghề (tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư).Tất cả năm yếu tố cạnh tranh trên cùng nhau quyết định mức độ căng thẳng của cạnh tranh và khả năng kiếm lợi nhuận của một ngành nghềề, và các yếu tố nào có sức tác động mạnh nhất sẽ nắm quyền kiểm soát và đóng vai trò then chốt từ cơ sở ,quan điểm của việc xây dựng và hình thành chiến lược cạnh tranh

Môi trường ngành

Là sự xuất hiện của các đơn vị kinh doanh mới tham gia vào thị trường nhưng có khả năng mở rộng sản xuất, chiếm lĩnh thị trường (thị phần) của các đơn vị kinh doanh khác

Để hạn chế mối đe dọa này, các nhà quản lý thường dựng lên các hàng rào như:

+ Mở rộng khối lượng sản xuất của công ty để giảm chi phí

+ Khác biệt hoá sản phẩm

Nguy cơ từ những đơn vị mới nhập nghành

Quyền lực nhà

cung ứng

Cạnh tranh giữa các đơn vị trong nghành

Quyền lực của người mua

Nguy cơ đe dọa

từ các sản phẩm thay thế

+ Mở rộng khả năng cung cấp vốn

+ Đổi mới công nghệ, đổi mới hệ thống phân phối

+ Mở rộng các dịch vụ bổ sung

Quyền lực thương lượng của người cung ứng

Những nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ đã mua Những người cung ứng có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành Những điều kiện làm tăng quyền lực của người cung ứng có xu thế ngược với những điều kiện làm tăng quyền lực của người mua hàng Những người cung ứng bao gồm: Người cung cấp vật tư, nguyên liệu, cộng đồng tài chính (ngân hàng, nhà đầu tư), Nguồn lao động

Quyền lực thương lượng của người mua

Vấn đề khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là một tài sản có giá trị nhất của đơn vị kinh doanh Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng

là khả năng trả giá của họ

Quyền lực thương lượng của người mua sẽ rất lớn nếu đơn vị kinh doanh không nắm bắt kịp thời những thay đổi về nhu cầu của thị trường

Nguy cơ đe doạ từ các dịch vụ và sản phẩm thay thế

Nếu sản phẩm thay thế càng giống sản phẩm của đơn vị kinh doanh, thì mối đe doạ đối với đơn vị kinh doanh càng lớn Điều này sẽ hạn chế giá cả, số lượng hàng bán và ảnh hưởng đến lợi nhuận của đơn vị kinh doanh Nếu có ít sản phẩm tương tự sản phẩm của đơn vị kinh doanh, đơn vị kinh doanh sẽ có

cơ hội tăng giá và thu thêm lợi nhuận

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Cạnh tranh giữa các đơn vị kinh doanh trong một ngành được xem là

vấn đề cốt lõi nhất của phân tích cạnh tranh

Các đơn vị kinh doanh trong ngành cạnh tranh khốc liệt với nhau về giá

cả, sự khác biệt hoá về sản phẩm

Khi phân tích đối thủ cạnh tranh, đơn vị kinh doanh cần phải trả lời các vấn đề sau:

+ Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?

+ Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? + Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

+ Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter cho ta một khuôn khổ logic để xác định các cơ hội và nguy cơ cho các đơn vị kinh doanh Bảng phân tích dưới đây sẽ cho ta thấy được những tương tác của các chiến lược cạnh tranh chung với năm lực lượng cạnh tranh

Bảng 1.1 Chiến lược chung trong bối cảnh năm lực lượng cạnh tranh

CÁC CHIẾN LƯỢC CHUNG

Lòng trung thành của khách hàng có thể làm nản chí các đơn vị kinh doanh mới gia nhập

Việc tập trung tạo ra tính chuyên nghiệp của đơn vị kinh doanh

có tác dụng như một rào cản gia nhập

CÁC CHIẾN LƯỢC CHUNG

Các khách hàng lớn

có ít lợi thế trong đàm phán vì không tìm ra hàng hoá thay thế

Các khách hàng lớn có

ít lợi thế đàm phán hơn vì có ít sự lựa chọn

Dễ dàng chuyển phần tăng giá của nhà cung ứng sang cho khách hàng

Có vị thế yếu trong đàm phán với nàh cung ứng Các đơn vị kinh doanh có thể chuyển phần chi phí cao hơn cho khách hàng

Nguy cơ

thay thế

Có thể sử dụng giá thấp để bảo

vệ sản phẩm của mình khỏi bị thay thế

Khách hàng trở nên gắn bó với các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nhờ đó giảm nguy cơ bị thay thế

Sản phẩm mang tính chuyên môn hoá cao

và tính vượt trội bảo

vệ đơn vị kinh doanh trước khả năng bị thay thế

Mức độ

cạnh

tranh

Có khả năng cạnh tranh về giá cả tốt hơn

Sự trung thành với sản phẩm của khách hàng giúp đơn vị kinh doanh không bị mất khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh không thể đáp ứng được các nhu cầu khách hàng như đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược tập trung

1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp

a Phân tích chiến lược hiện tại của đơn vị kinh doanh

Để đánh giá đơn vị kinh doanh đang thực hiện chiên lược hiện tại tốt như thế nào, chungsta cần phải đánh giá chiến lược mà đơn vị kinh doanh đang theo đuổi Trước tiên cần phải xác định được cách tiếp cận chiến lược của đơn

vị kinh doanh: Đơn vị kinh doanh muốn trở thành người dẫn đạo chi phí, người tạo sự khác biệt, hay chỉ tập trung vào phục vụ tốt một phân đoạn thị trường Ngoài ra, khi xem xét chiến lược của đơn vị kinh doanh , chúng ta cũng phải tính đến phạm vi hoạt động, lĩnh vực cạnh tranh, qui mô cấu trúc khách hàng của đơn vị kinh doanh và tìm hiểu các chiến lược chức năng như : sản xuất, tài chính, marketing, nguồn nhân lực…để đánh giá đúng hơn về chiến lược hiện tại

Các đánh giá về chiến lược của đơn vị kinh doanh thông qua các chỉ tiêu định tính và định lượng Tuy nhiên, chỉ tiêu định lượng vẫn là chỉ tiêu thể hiện sát thực về tình hình thực hiện chiến lược của đơn vị kinh doanh Các chỉ tiêu định lượng được thể hiện qua hiệu suất tài chính chiến lược của đơn vị kinh doanh

Nếu đơn vị kinh doanh càng mạnh thì càng ít phải đặt vấn đề sửa đổi hoàn toàn chiến lược Ngược lại, hiệu suất đơn vị kinh doanh kém thì cần phải đặt vấn đề đối với chiến lược hiện tại

Để tìm ra chiến lược hợp lý và hiệu quả, đơn vị kinh doanh không chỉ có việc nhấn mạnh tầm quan trọng sự phù hợp của chiến lược với môi trường bên ngoài đơn vị kinh doanh đang hoạt động mà đơn vị kinh doanh cần phải xác định và duy trì được những lợi thế cạnh tranh bền vững của mình Do vậy, việc phân tích những đặc tính cụ thể của đơn vị kinh doanh: nguồn lực, tiềm lực và năng lực cốt lõi của đơn vị kinh doanh đó để hiểu sâu hơn về lợi thế cạnh tranh

và khả năng chiến lược của đơn vị kinh doanh

b Phân tích nguồn lực

Phân tích các điều kiện, nguồn lực thực tại, khả năng và tài sản sẵn có của

đơn vị kinh doanh bao gồm: các nguồn lực hữu hình, vô hình, thương hiệu

nhằm xác định đúng đắn các điểm mạnh, điểm yếu trên cơ sở đóphải tìm cách

tận dụng các điểm mạnh, loại bỏ những điểm yếu để đạt lợi thế tối đa trong

chiến lược, xác định được năng lực cốt lõi của đơn vị kinh doanh, cụ thể:

* Nguồn lực hữu hình gồm:

+ Nguồn lực tài chính

+ Nguồn lực cơ sở vật chât, vị trí địa lý

+ Cơ cấu tổ chức của đơn vị kinh doanh

+ Kỹ thuật công nghệ

* Nguồn lực vô hình gồm:

+ Nguồn nhân lực:trình độ, kỹ năng, các khả năng quản trị

+ Khả năng sáng tạo, đổi mới: các ý tưởng, sáng kiến cải tiến khoa học

+ Danh tiếng của đơn vị kinh doanh: đối với khách hàng, đối với nhà cung cấp, nhãn hiệu, các nhận thức về chất lượng, độ tin cậy của sản phẩm…

+ Thương hiệu: thương hiệu mạnh, đặc tính chuyên nghiệp

c Năng lực cốt lõi

Trong hệ thống các nhóm nhân tố bên trong, năng lực tài chính, cơ sở vật

chất, nhân sự marketing, điều hành quản trị kinh doanh, cơ cấu tổ chức, văn hóa

đơn vị kinh doanh, hoạt động nghiên cứu phát triển, uy tín và danh tiêng của

đơn vị kinh doanh và sản phẩm do đơn vị kinh doanh cung ứng là những điểm

nổi trội cần quan tâm Toàn bộ các nhân tố tạo ra nguồn sức mạnh từ bên trong

giúp đơn vị kinh doanh phát triển các năng lực cạnh tranh chủ chốt tuy nhiên,

mọi yếu tố nguồn lực không tự phát huy được năng lực của đơn vị kinh doanh

mà phải được tổ chức kết hợp các nguồn lực, các bộ phận chức năng một cách

phù hợp Trong môi trường cạnh tranh có tính năng động cao, lợi thế cạnh trạnh

cũng dễ dàng bị mất đi nếu đơn vị kinh doanh không biến những tiềm lực của

mình thành những năng lực tiêu biểu và coi chúng là năng lực cốt lõi

Theo C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990), năng lực cốt lõi là những kỹ

năng và khả năng chủ yếu tạo ra giá trị, được dùng trong các dây chuyển sản

suất hoặc các công việc kinh doanh mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước,

trong khi chúng được các đơn vị kinh doanh sử dụng theo cách riêng để tạo ra

các giá trị đặc biệt, cho phép khách hàng phân biệt được đơn vị kinh doanh với

các đối thủ cạnh tranh khác

Năng lực cốt lõi phân biệt phải hội đủ những yếu tố sau để tạo nên lợi thế

cạnh tranh bền vững cho đơn vị kinh doanh:

+ Đáng giá: Năng lặc rất đáng giá để khai thác những cơ hội hoặc trung

hòa những đe dọa của môi trường

+ Hiếm: Năng lực rất hiếm hoặc chỉ vài đơn vị kinh danh có

+ Khó bắt chước: năng lực mà các đơn vị kinh doanh khac không thể xây

dựng hay bắt chước, phát triển

+ Khó thay thế: những khả năng không thay thế được nếu không có chiến

lược tương đương

Có hai cách thức chủ yếu để phân tích bên trong để nhìn nhận năng lực cốt

lõi của đơn vị kinh doanh, đó là phân tích nguồn lực và phân tích chuỗi giá trị

d Phân tích chuỗi giá trị

Phương pháp phân tích môi trường bên trong dựa trên chuỗi giá trị, đã

được sử dụng phổ biến, của M.Porter Theo Micheal Porter, công cụ quan trọng

của các đơn vị kinh doanh để tạo ra giá trị lớn hơn dành cho khách hàng chính

là chuỗi giá trị: Về thực chất, đây là một tập hợp các hoạt động nhằm thiết lập ,

sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm của đơn vị kinh doanh Chuỗi

giá trị gồm 9 hoạt động tương ứng về chiến lược tạo ra giá trị dành cho khách

hàng, trong đó có 5 hoạt động chủ chốt và 4 hoạt động hỗ trợ Các hoạt động

chủ chốt đóng vai trò chính trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng và bao gồm: Hậu cần nội bộ, sản xuất, hậu cần bên ngoài, marketing và bán hàng cung cấp dịch vụ Các hoạt động hỗ trợ, tuy không trực tiếp đóng vai trò chính trong việc tạo ra giá trị dành cho khách hàng nhưng lại có ý nghĩa trợ giúp các hoạt động chủ chốt và gồm: xây dựng cơ sở hạ tầng kinh doanh, phát triển nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và mua sắm, cung ứng các yếu tố đầu vào

- Yếu tố marketing: là những yếu tố liên quan đến nghiên cứu thị trường

khách hàng và hệ thống thông tin marketing Vị thế cạnh tranh trên thị trường, xác định khách hàng mục tiêu, đa dạng hóa về sản phẩm và dịch vụ, giá cả của sản phẩm và dịch vụ

- Yếu tố về nhân lực: chất lượng bộ máy lãnh đạo và các quản trị viên,

trình độ chuyên môn, giao tiếp, tinh thần trách nhiệm, sự nhiệt tình, đạo đức nghề nghiệp của lực lượng nhân viên, không khí nơi làm việc, chính sách tuyển dụng nhân viên, kinh nghiệm và tính năng động của nhân viên…tất cả là những yếu tố tạo thế mạnh cho đơn vị kinh doanh

- Yếu tố tài chính: khả năng huy động vốn trên các thị trường tài chính,

nguồn vốn tự có, khả năng thanh toán, cơ cấu tài sản sinh lời, qui mô tài chính

và khả năng tạo lợi nhuận của đơn vị kinh doanh…,phản ánh lợi thế của đơn vị kinh doanh so với các dơn vị kinh doanh đối thủ

- Yếu tố cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ: vị trí của đơn vị kinh doanh, chi

nhánh, phòng giao dịch của đơn vị kinh doanh ở vị thế thuận lợi, thiết bị hiện đại để phục vụ khách hàng tiện lợi và nhanh chóng, trình độ công nghệ hiện đại của đơn vị

Kết quả phân tích nội bộ sẽ giúp đơn vị kinh doanh nhìn rõ điểm mạnh điểm yếu của mình trong mối quan hệ so sánh với các đối thủ cạnh trạnh

e Phân tích lợi thế cạnh tranh

Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các

công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội

là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm, và nhờ thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm Michael Porter đã chỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác biệt là hai chiến lược căn bản để tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành

Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng,

sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một công ty có thể lựa chọn để tạo nên sự vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh

1.3.4 Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

a Phân đoạn thị trường

“Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia người tiêu dùng thành các nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu, tính cách và hành vi”.[7]

Đoạn thị trường (Segment) là một nhóm người tiêu dùng có yêu cầu tương

tự nhau về các thành tố trong marketing hỗn hợp

Như vậy, trong cùng một đoạn thị trường, khách hàng đồng nhất về nhu cầu, sở thích, khả năng thanh toán v.v Và doanh nghiệp có thể đáp ứng bằng cùng một chương trình marketing hỗn hợp 4P

* Các yêu cầu đối với phân đoạn thị trường

Nhu cầu của con người rất đa dạng Để thực hiện phương châm "Chỉ bán những thứ mà khách hàng cần" thì chúng ta phải thực hiện phân đoạn thị trường

để có những khách hàng đồng nhất về nhu cầu Về mặt lý thuyết mỗi khách hàng có thể được xem như một đoạn thị trường Tuy nhiên, nếu càng chia nhỏ thị trường để đảm bảo tính đồng nhất tuyệt đối về nhu cầu trong mỗi phân đoạn thị trường thì chi phí sản xuất cho mỗi đoạn đó sẽ càng cao và khách hàng khó chấp nhận Do vậy, để đảm bảo tính hiệu quả, việc phân đoạn thị trường phải đảm bảo các điều kiện sau đây:

- Có sự khác nhau về nhu cầu giữa các nhóm khách hàng khách nhau;

- Đo lường được quy mô và hiệu quả kinh doanh của đoạn thị trường;

- Doanh nghiệp có thể nhận biết được đoạn thị trường đó để phục vụ;

- Nhu cầu của khách hàng trong đoạn thị trường đồng nhất, quy mô đủ lớn, có khả năng sinh lời khi cung cấp sản phẩm riêng cho đoạn thị trường đó;

- Doanh nghiệp phải đủ nguồn lực để thực hiện chương trình Marketing riêng cho từng đoạn thị trường

* Người ta có thể phân khúc thị trường căn cứ theo các tiêu thức sau

- Phân đoạn theo tiêu thức địa lý: Thị trường tổng thể được chia cắt thành nhiều đơn vị địa lý khác nhau như quốc gia, lãnh thổ, vùng, khu vực nông thôn, thành thị, khu vực khí hậu thổ nhưỡng khác nhau v.v

- Phân đoạn theo tiêu thức nhân khẩu học:

Nhóm tiêu thức này bao gồm: độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp, trình độ văn hóa, gia đình, tình trạng hôn nhân, thu nhập, giai tầng xã hội, v.v ;

Các tiêu thức loại này đa số có sẵn số liệu do được sử dụng vào các mục đích khác nhau vì thế các mặt hàng tiêu dùng đều áp dụng tiêu thức này trong phân đoạn thị trường

- Hành vi tiêu dùng: Trên cơ sở này, thị trường người tiêu dùng sẽ được phân chia thành các nhóm tương đồng về các đặc tính: lý do mua sắm, lợi ích tìm kiếm, tính trung thành, số lượng, tỷ lệ sử dụng, cường độ thiêu thụ, v.v

b Đánh giá các đoạn thị trường

Đánh giá các đoạn thị trường là nhằm để xác định được mức độ hấp dẫn của mỗi phân đoạn thị trường đối với việc thực hiện mục tiêu của công ty Để đánh giá các đoạn thị trường ta có thể sử dụng ba tiêu chuẩn cơ bản sau đây:

- Quy mô và sự tăng trưởng (Thị phần, mức tăng trưởng)

Nhằm đo lường tầm vóc cùng sự phát triển của thị trường để doanh nghiệp xem xét có phù hợp với nguồn lực của mình hay không Một phân đoạn thị trường được coi là hiệu quả nếu nó có đủ tầm cỡ đề bù đắp lại những nỗ lực marketing không chỉ hiện tại và cả tương lai của doanh nghiệp Vì vậy, việc xác định đúng đắn quy mô và khả năng tang trưởng luôn được coi là vấn đề đầu tiên khi lựa chọn thị trường mục tiêu

Để đánh giá quy mô và mức tăng trưởng của đoạn thị trường, doanh nghiệp cần thu thập và phân tích các chỉ tiêu như: doanh số bán, sự thay đổi của doanh số bán, tỉ lệ lãi suất, sự thay đổi của lãi suất và các tác nhân có thể làm biến đổi cầu

- Độ hấp dẫn của thị trường

Là đo lường tiềm năng sinh lời của sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh, đo lường cường độ cạnh tranh cũng như kên phân phối hiện có của doanh nghiệp trên vùng thị trường này Michael E Porter đã phát hiện ra 5 lực lượng cạnh tranh chính, quyết định mức độ hấp dẫn nội tại về khả năng sinh lời

của một thị trường hay một đoạn thị trường (mục 1.2.1.2)

Như vậy, để phân tích được áp lực cạnh tranh, doanh nghiệp phải phân tích, đánh giá ảnh hưởng của 5 nhóm này đến khả năng sinh lời

- Các mục tiêu và khả năng của công ty

Mục tiêu và khả năng của công ty cũng là các yếu tố cần xem xét để đánh giá độ hấp dẫn của một đoạn thị trường Nếu đoạn thị trường không phù hợp với khả năng và mục tiêu lâu dài của công ty thì cũng bị loại Nếu một đoạn thị

trường dù hợp với mục tiêu công ty nhưng công ty không đủ khả năng thì cũng

bị loại bỏ Do vậy, cần xem xét cả năng lực quản lý, tài chính, nhân lực, công

nghệ, v.v của công ty xem có phù hợp với thị trường dự kiến hay không;

Nếu công ty tham gia nhiều thị trường một lúc trong khi khả hạn chế, họ

sẽ phân tán năng lực và làm suy yếu khả năng cạnh tranh của công ty

b Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu

Việc phân đoạn thị trường cho đơn vị kinh doanh thấy được những cơ hội ở phân đoạn thị trường đối với hoạt động kinh doanh của đơn vị mình Các đơn vị kinh doanh cần phải xem xét quyết định: sẽ chọn bao nhiêu phân đoạn thị trường để phục vụ và làm sao xác định được những phân đoạn thị trường tốt nhất Đánh giá các phân đoạn thị trường là công việc đầu tiên mà các đơn vị phải thực hiện trước khi lựa chọn thị trường mục tiêu Khi đánh giá các phân đoạn thị trường khác nhau cần phải xem xét các yếu tố cơ bản sau:

+Qui mô và mức tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường

+Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của từng phân đoạn thị trường

+Mục tiêu và nguồn lực của đơn vị kinh doanh

Có năm cách để các đơn vị kinh doanh lựa chọn thị trường mục tiêu cho đơn vị:

+ Tập trung vào một phân khúc thị trường

Nếu lựa chọn chỉ đáp ứng một phân khúc thị trường nhất định thì có những thuận lợi và khó khăn riêng của nó Có thể, công ty sẽ có những am hiểu sâu sắc về đặc điểm cũng như nhu cầu khách hàng trong phân khúc này, điều đó sẽ giảm chi phí do công ty cụ thể chuyên môn hóa sản xuất, phân phối

và khuyến mãi Một khi công ty dành vị thế chủ đạo tại phân khúc này thì họ

có cơ hội đạt được tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư cao;

+ Chuyên môn hóa có chọn lọc

Công ty có thể phân tán rủi ro khi lựa chọn nhiều phân khúc khác nhau, có thể không có những mối liên hệ giữa các phân khúc, nhưng điểm chung chính là chúng đều có khả năng sinh lời và tiềm năng để phát triển Một khi, tồn tại một phân khúc trở nên không còn hấp dẫn nữa, thì lợi nhuận

từ những phân khúc khác có thể bổ sung hoặc hỗ trợ để công ty vẫn có thể tiếp tục kinh doanh có lãi;

+ Chuyên môn hóa sản phẩm

Cách thức này đòi hỏi công ty phải sản xuất một sản phẩm nào đó có thể đáp ứng nhiều thị trường, nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, thường

là những sản phẩm chuyên dụng Tuy nhiên, một khi trên thị trường xuất hiện những sản phẩm thay thế thì có thể công ty sẽ đứng trước những nguy

cơ biến mất khỏi thị trường;

+ Chuyên môn hóa thị trường

Tương tự như chuyên môn hóa sản phẩm, nhưng thay vì sản phẩm, công ty sẽ tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể Điều này, có thể giúp cho công ty đạt được những danh tiếng,

uy tín trong thị trường của mình, nhưng đồng thời, tiềm ẩn một rủi ro khi khách hàng thay đổi về cách thức sử dụng sản phẩm hoặc cắt giảm ngân sách mua sắm;

+ Phục vụ toàn bộ thị trường

Đây chính là sự lựa chọn của nhiều công ty sở hữu nguồn lực mạnh

Họ tham vọng muốn bao phủ thị trường, bằng cách tung ra nhiều sản phẩm phục vụ cùng lúc nhiều nhóm khách hàng

1.3.5 Định vị trên thị trường mục tiêu

“Định vị sản phẩm (Product positioning) trên thị trường là thiết kế một sản phẩm có những đặc tính khác biệt so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm

tạo cho sản phẩm một hình ảnh riêng trong con mắt khách hàng”.[2]

Định vị cũng có nghĩa là làm khác biệt sản phẩm của công ty so với đối thủ cạnh tranh Điều gì làm cho sản phẩm của công ty khác biệt và tốt hơn so

với đối thủ cạnh tranh? Một công ty có thể khác biệt bởi sản phẩm, dịch vụ hay

hình ảnh tin cậy Muốn định vị sản phẩm, công ty phải hiểu rõ ba vấn đề sau đây: (1) khách hàng đánh giá về sản phẩm như thế nào?; (2) các đặc tính nào của sản phẩm được khách hàng ưa chuộng; (3) công ty có lợi thế gì để tạo ra được các đặc tính đó.[9]

- Định vị sản phẩm thông qua các hình ảnh về khách hàng: đối với một số các sản phẩm không có sự phân biệt rõ rệt bởi các đặc tính của nó Trong trường

hợp này người ta gán cho sản phẩm một lối sống, một hành vi, phong cách cho

người sử dụng nó Thông qua quảng cáo, tuyên truyền các nhà tiếp thị khắc hoạ vào nhận thức của khách hàng một nhận thức đó về sản phẩm

- Định vị theo đối thủ cạnh tranh: theo kiểu định vị này, “vị trí” sản phẩm của đối thủ cạnh tranh được lấy để so sánh với sản phẩm của công ty Công ty

có thể định vị ở vị trí cao hơn, hoặc thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Khi định

vị cao hơn so với đối thủ cạnh tranh, công ty cần có các năng lực vượt trội về những mặt nào đó để đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh

- Định vị theo chất lượng/giá cả: hai tiêu thức quan trọng là “chất lượng”

và “giá cả” thường được lấy làm các tiêu thức để tạo ra một vị trí mà khách

hàng mong đợi cho sản phẩm của công ty Thông thường, chất lượng thấp thì giá thấp, chất lượng cao đi kèm với giá cao Nhưng nếu công ty có khả năng thì

có thể chọn chiến lược giá thấp chất lượng cao

* Hai chiến lược định vị sản phẩm

Khi trên thị trường có các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, công ty phải định vị trong mối tương quan với các sản phẩm cạnh tranh đó

- Cạnh tranh trực diện với các sản phẩm hiện có trên thị trường: Công ty

có thể chọn chiến lược này khi nào?

+ Khi công ty có khả năng tạo ra sản phẩm có ưu điểm hơn hẳn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh;

+ Khi khách hàng có thể nhận biết được ưu thế sản phẩm của công ty; + Thị trường vẫn đủ rộng để cả hai có chỗ đứng

- Chiếm vị trí mới trên thị trường, trong trường hợp này công ty phải tìm được một chỗ trống trên thị trường để đưa sản phẩm của mình vào đó, tức là phát hiện ra nhu cầu nào đó của thị trường vẫn chưa được đáp ứng Có thể nêu

ra đây các chiến lược định vị sau:

+ Chiến lược định vị bằng giá cả và chất lượng: Khi cân nhắc mua một sản phẩm, khách hàng thường quan tâm đến hai đặc tính là chất lượng và giá cả

Có 4 khả năng sau đây khi xem xét đến 02 biến số này: Giá thấp - Chất lượng thấp; Giá thấp - Chất lượng cao; Giá cao - Chất lượng thấp; Giá cao - Chất lượng cao;

+ Chiến lược thị trường ngách: công ty tìm một “ngách” nhỏ trên thị trường để tránh đối đầu trực diện với đối thủ mạnh;

+ Chiến lược định vị liên quan đến thị trường mục tiêu: công ty có thể định

vị lại để thay đổi thị trường mục tiêu cho sản phẩm

* Các bước tiến hành định vị sản phẩm:

- Xác định vị trí của các sản phẩm cạnh tranh hiện hành theo các tiêu