Xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần kỹ nghệ khoáng sản Quảng Nam 2020.

Theo Chandler: “ Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN THỊ KIM CHI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ

KHOÁNG SẢN QUẢNG NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Người cam đoan

Trần Thị Kim Chi

TRANG PHỤ BÌA i

LỜI CAM ĐOAN ii

ii

Trần Thị Kim Chi ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC BẢNG v

DANH MỤC CÁC HÌNH vi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG 3

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 3

1.1 Khái quát về chiến lược công ty 3

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 3

1.1.2 Chiến lược cấp công ty 4

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược công ty 5

1.2.1 Xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty 5

1.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 6

1.2.3 Phân tích ngành và cạnh tranh 10

1.2.4 Phân tích môi trường bên trong 15

1.2.5 Xây dựng chiến lược công ty 21

1.2.6 Thực thi chiến lược 28

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 35

CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ KHOÁNG SẢN QUẢNG NAM THỜI GIAN QUA 36

2.1 Lịch sử hình thành, sứ mệnh, viễn cảnh công ty cổ phần kỹ nghệ khoáng sản Quảng Nam 36

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần kỹ nghệ khoáng sản Quảng Nam 36

2.1.2 Sứ mệnh, viễn cảnh công ty cổ phần kỹ nghệ khoáng sản Quảng Nam 39

2.2 Phân tích các chiến lược tại công ty cổ phần kỹ nghệ khoáng sản Quảng Nam 41

2.2.1 Chiến lược cấp công ty 41

2.2.2 Các chiến lược chức năng 42

2.2.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 45

2.3 Cấu trúc tổ chức của công ty 48

2.4 Hệ thống kiểm soát 50

2.5 Các thành tựu đạt được 50

2.5.2 Thành tựu về tài chính 52

2.6 Phân tích lợi thế cạnh tranh của công ty 56

2.6.1 Phân tích các nguồn lực hữu hình 56

2.6.2 Phân tích các nguồn lực vô hình 57

2.6.3 Phân tích các khả năng của công ty 60

2.7 Điểm mạnh và điểm yếu của công ty 61

2.7.1 Điểm mạnh 61

2.7.2 Điểm yếu 63

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 64

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ KHOÁNG SẢN QUẢNG NAM 65

3.1 Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty 65

3.1.1 Sứ mệnh và viễn cảnh của công ty 65

3.1.2 Định hướng phát triển và các mục tiêu chủ yếu của công ty trong thời gian đến 65

3.2 Phân tích, dự báo thay đổi môi trường bên ngoài của công ty cổ phần kỹ nghệ khoáng sản Quảng Nam 66

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 66

3.2.2 Phân tích môi trường ngành 76

3.2.3 Tổng hợp các cơ hội và đe dọa đối với công ty cổ phần khoáng sản Quảng Nam .88

3.3 Phân tích sự phù hợp chiến lược 89

3.4 Xây dựng chiến lược phát triển công ty 90

3.5 Thực hiện chiến lược 93

3.5.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức 93

3.5.2 Xây dựng hệ thống kiểm soát chiến lược 94

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 96

KẾT LUẬN 97

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

Bảng 1.1 Các kết cục của việc kết hợp các tiêu chuẩn bền vững 18

Bảng 2.1: Doanh thu các sản phẩm của công ty (ĐVT: Triệu đồng) 41

Bảng 2.2: Tình hình lao động tại công ty 58

Bảng 3.1: Sự thay đổi thuế tài nguyên (ĐVT: %) 73

Bảng 3.2: Danh sách một số nhà cung cấp vật tư, nhiên liệu cho công ty 80

Bảng 3.3: Dự báo phát triển kinh tế thế giới, kinh tế Việt Nam và ngành khai khoáng 85

Hình 1.1: Môi trường bên ngoài 7

Hình 1.2: Chuỗi sản xuất từ nguyên vật liệu đến vật liệu và người tiêu dùng 23

Hình 1.3: Quan hệ giữa thiết kế tổ chức và lợi nhuận 30

Hình 1.4: Cơ cấu chức năng điển hình 31

Hình 1.5: Cơ cấu ma trận 32

Hình 1.6: Cơ cấu nhóm sản phẩm 32

Hình 1.7: Cơ cấu theo địa lý 33

Hình 1.8: Mô hình thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược 33

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty 49

Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu/ lợi nhuận 52

Hình 2.3: Cơ cấu các loại chi phí 53

(Nguồn: Phân tích từ số liệu công ty cung cấp) 53

Hình 2.4: Cơ cấu tài sản của công ty 53

(Nguồn: Phân tích từ số liệu công ty cung cấp) 53

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Các doanh nghiệp hoạt động luôn chịu ảnh hưởng rất lớn từ môi trường kinh doanh Các yếu tố môi trường có thể mang đến những cơ hội phát triển cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể đẩy doanh nghiệp vào tình thế khó khăn khi có những biến động xấu Mối quan tâm hàng đầu của mỗi doanh nghiệp là làm thế nào khai thác tốt nhất các cơ hội và hạn chế thấp nhất những tác động bất lợi từ môi trường kinh doanh để đạt được mục tiêu đề ra Trong bối cảnh đó thì vai trò của các công tác quản trị, hoạch định chiến lược ngày càng quan trọng đối với doanh nghiệp, đặc biệt khi tình hình kinh tế trong nước và thế giới có nhiều diễn biến phức tạp như hiện nay và được dự báo còn kéo dài Nhận thức được điều này, Công ty cổ phần kỹ nghệ khoáng sản Quảng Nam cũng như nhiều doanh nghiệp khác luôn nghiên cứu tìm cho mình những hướng phát triển bền vững nhất và công cụ hỗ trợ được doanh nghiệp quan tâm chính là các kiến thức về quản trị chiến lược Nhằm giúp công ty có nhìn nhận cụ thể hơn về công tác hoạch định chiến lược của mình trong thời gian qua cũng như có thể đưa ra chiến lược phù hợp nhất để phát triển công ty trong giai đoạn đến, tôi chọn đề tài : “Xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần kỹ nghệ khoáng sản Quảng Nam đến năm 2020”

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm mục đích hệ thống các các vấn đề cơ sở lý luận liên quan đến công tác xây dựng chiến lược công ty; phân tích, đánh giá một cách toàn diện về tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp và có thể vạch ra chiến lược phù hợp để phát triển công ty trong giai đoạn đến một cách khoa học nhất

3 Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Nghiên cứu và đưa ra các đánh giá toàn diện về môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, từ đó xây dựng chiến lược phát triển công ty

Về thời gian: Nghiên cứu việc thực hiện chiến lược hiện nay và đề xuất chiến lược đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài đã sử dụng những phương pháp chủ yếu: Phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử, phương pháp thống kê và phân tích kinh tế, phương pháp so sánh, phương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra…để thực hiện

5 Ý nghĩa thực tiễn và khoa học của đề tài

- Cung cấp các vấn đề lý luận về chiến lược, phương pháp hoạch định chiến lược công ty tại một doanh nghiệp cụ thể

- Tiếp cận và xây dựng chiến lược một cách khoa học và toàn diện hơn

để xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần kỹ nghệ và khoáng sản Quảng Nam trong thời gian đến nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

6 Kết cấu nội dung của đề tài

Nội dung cơ bản của đề tài bao gồm 3 chương sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển Công ty

Chương 2 Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần kỹ nghệ khoáng sản Quảng Nam

Chương 3 Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ phần kỹ nghệ khoáng sản Quảng Nam đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

1.1 Khái quát về chiến lược công ty

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược là gì? Có nhiều quan điểm khác nhau và qua thời gian, định nghĩa về chiến lược vẫn là chủ đề của các báo cũng như là nguyên nhân của các tranh cãi

Theo Chandler: “ Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích

cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.[5]

Theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [6]

Theo một cách tiếp cận khác, “Chiến lược là việc đưa doanh nghiệp từ

vị thế hiện tại đến vị thế mong muốn trong tương lai thông qua lợi thế cạnh tranh bền vững” [7]

Trong định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của mình, Mintzberg đã khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:

+ Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã được dự định một cách nhất quán

+ Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là

dự định hay không dự định

+ Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức với môi trường của nó

+ Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.+ Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

Như vậy, tùy theo quan điểm của mỗi tác giả mà có định nghĩa khác nhau về chiến lược Tuy nhiên nhìn chung, chúng ta có thể hiểu chiến lược là

kế hoạch về các hành động mà một cá nhân hay tổ chức có thể thực hiện được nhằm đạt được sứ mệnh mà mình đề ra

Có ba cấp chiến lược cơ bản: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các chiến lược chức năng Ngoài ra, trong bối cảnh toàn cầu hóa, đòi hỏi công ty phải mở rộng hoạt động của mình ra môi trường bên ngoài, do vậy công ty cần có chiến lược toàn cầu

1.1.2 Chiến lược cấp công ty.

Nếu như chiến lược cấp kinh doanh thể hiện các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh trên một thị trường sản phẩm cụ thể thì chiến lược cấp công ty phải xác định được các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn và quản lý một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm Chiến lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt, đó

là công ty bao gồm các hoạt động kinh doanh nào và công ty sẽ quản lý các hoạt động đó ra sao Một chiến lược công ty hữu hiệu sẽ giúp cho tất các các đơn vị kinh doanh có được kết quả hoạt động tốt hơn so với trường hợp các đơn vị kinh doanh làm mà không có chiến lược Với vai trò là định hướng phát triển cơ bản nhất cho tổ chức, tạo khuôn khổ cho quản lý tất cả các ngành, các đơn vị kinh doanh và các bộ phận chức năng của công ty, chiến lược cấp công ty có nhiệm vụ xác định các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, định hướng phát triển và tầm nhìn chiến lược, tập trung và phân bổ nguồn lực, phối hợp hoạt động, chuyển đổi nguồn lực và tăng cường năng lực cốt lõi cho các

bộ phận

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược công ty.

Quy trình xây dựng chiến lược công ty gồm các bước cơ bản sau:

1.2.1 Xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty.

1.2.1.1 Xác định sứ mệnh.

Bất cứ một doanh nghiệp nào khi thành lập đều mang một sứ mệnh nhất định và doanh nghiệp cần thiết phải có bản tuyên bố sứ mệnh để mọi người biết đến Bản tuyên bố sứ mệnh là mệnh lệnh then chốt về cách thức

mà tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan Sứ mệnh cũng được coi là một cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào sự thay đổi mong muốn của công ty Sứ mệnh là tiêu điểm và là hiệu lệnh nhằm giải phóng mọi tiềm năng của công ty, song nó vẫn là những

gì có khả năng đạt được trong một khoảng thời gian [1]

Các công ty có khuynh hướng kết hợp các đòi hỏi của những bên hữu quan trong việc ra quyết định chiến lược, nhờ đó sẽ giảm rủi ro bị mất đi sự

hỗ trợ của họ Do vậy, trong tuyên bố sứ mệnh của các doanh nghiệp thường

đề cập đến các vấn đề sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ, và vai trò của công ty đối với xã hội Chẳng hạn, McDonald đã tuyên bố sứ mệnh của mình là cung cấp cho khách hàng thức ăn nhanh được chế biến theo cùng một mức chất lượng trên toàn thế giới, với hương vị tuyệt vời, giá cả hợp lý, giao hàng theo cách thức nhất quán, trang hoàng giản dị và bầu không khí thân thiện Bên cạnh đó, tuyên bố sứ mệnh cũng thể hiện các mục tiêu đầy tham vọng của doanh nghiệp, ví dụ như “trở thành số 1”, “tốt nhất”, “trở thành người cung cấp hàng đầu”, Điều này cũng được thể hiện trong tuyên bố sứ mệnh của nhà chế tạo máy làm các chip bán dẫn Applied Materials, đó là “ Materials là người cung cấp hàng đầu về các hệ thống chế biến màng bán dẫn

và dịch vụ toàn cầu thông qua việc cải tiến sản phẩm và nâng cao năng suất cho khách hàng”

1.2.1.2 Các mục tiêu chủ yếu của công ty.

Để thực hiện được sứ mệnh của mình, thiết nghĩ các công ty cần đặt ra những mục tiêu cho từng thời kỳ nhất định Mục tiêu là trạng thái tương lai

mà công ty cố gắng thực hiện hoặc là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định Mục tiêu sẽ có ý nghĩa định hướng cho các hành động của doanh nghiệp Để có ý nghĩa thì mục tiêu phải có bốn đặc tính cơ bản sau:

- Mục tiêu phải chính xác và đo lường được

- Mục tiêu phải hướng đến các vấn đề quan trọng

- Mục tiêu phải mang tính thách thức nhưng có thể hiện thực

- Mỗi mục tiêu cần được xác định khoảng thời gian cụ thể để đạt được.Mục tiêu thường đường chia ra thành mục tiêu dài hạn (mục tiêu chiến lược) và mục tiêu ngắn hạn ( mục tiêu hàng năm)

Mục tiêu chiến lược xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn Hầu hết các công ty theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu [3]

Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các công ty phải đạt được

trong từng năm để đạt đến mục tiêu dài hạn Mục tiêu hàng năm cũng phải đo lường được, có định lượng, có tính thách thức, tính thực tế, phù hợp, ưu tiên [4]

1.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô.

Tất cả các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động đều chịu ảnh hưởng của môi trường kinh doanh Bất cứ sự biến động nào của môi trường kinh doanh đều ít nhiều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Bên cạnh những cơ hội thì các yếu tố thuộc về môi trường kinh doanh có thể mang lại nguy cơ, đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp Mục tiêu của việc phân tích môi trường vĩ mô là nhận biết các cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời tìm cách ứng phó tốt với các nguy cơ, thách

thức mà môi trường mang lại Môi trường kinh doanh bao gồm các yếu tố thuộc môi trường vi mô và các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Hình 1.1: Môi trường bên ngoài.

1.2.2.1 Môi trường kinh tế.

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp đang hoạt động, gồm có bốn nhân tố quan trọng: tỉ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát và tỷ giá hối đoái Những yếu tố này thay đổi sẽ ảnh hưởng đến khả năng tạo giá trị và thu nhập của doanh nghiệp

- Lãi suất: Lãi suất được xem là chi phí mà các doanh nghiệp phải trả cho các tổ chức cho vay để có thể sử dụng vốn cho các hoạt động của doanh nghiệp Lãi suất càng cao thì chi phí vốn càng lớn, do vậy ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của doanh nghiệp

Toàn cầu

Kinh tế

Công nghệ Chính trị - pháp

Nguy cơ của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Đe doạ của các sản phẩm thay thế

Đe doạ của các sản phẩm thay thế

Năng lực thương lượng của người mua

Năng lực thương lượng của người mua

Năng lực thương lượng của người cung cấp

Năng lực thương lượng của người cung cấp

Sự ganh đua các công ty hiện có

Sự ganh đua các công ty hiện có

Toàn cầu

Kinh tế

Công nghệ Chính trị - pháp

Nguy cơ của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Đe doạ của các sản phẩm thay thế

Đe doạ của các sản phẩm thay thế

Năng lực thương lượng của người mua

Năng lực thương lượng của người mua

Năng lực thương lượng của người cung cấp

Năng lực thương lượng của người cung cấp

Sự ganh đua các công ty hiện có

Sự ganh đua các công ty hiện có

- Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế: Nền kinh tế càng tăng trưởng thì khách hàng chi tiêu nhiều hơn, và do vậy mang lại cơ hội phát triển thị trường, sản phẩm của doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu thị trường đang tăng Ngược lại, khi kinh tế suy thoái, việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ gặp không ít khó khăn do thu nhập của người tiêu dùng giảm dẫn đến nhu cầu hàng hóa dịch vụ giảm.

- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là giá của một đồng tiền này tính bằng giá của một đồng tiền khác Sự lên xuống của tỷ giá sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có hoạt động trao đổi mua bán với nước ngoài

- Lạm phát: Lạm phát là sự tăng lên liên tục của mức giá chung trong một khoảng thời gian nhất định (ít nhất là 3 tháng) Lạm phát không chỉ ảnh hưởng đến chi tiêu của người tiêu dùng mà còn gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc lập kế hoạch đầu tư hay sản xuất do khó dự đoán được tình hình thị trường

1.2.2.2 Môi trường công nghệ.

Bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tại ra kiến thức mới, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới Việc phát triển các công nghệ mới có thể tạo ra những ngành mới, sản phẩm mới, làm thay đổi mức độ cạnh tranh trong ngành Bên cạnh đó, khi xem xét đến môi trường công nghệ cần quan tâm đến các yếu tố như tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới; những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D); luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền, tác quyền; luật chuyển giao công nghệ; áp lực và chi phí cho việc phát triển và chuyển giao công nghệ mới

1.2.2.3 Môi trường văn hóa- xã hội.

Môi trường văn hóa xã hội đề cập đến thái độ xã hội và các giá trị văn hóa, nó dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - pháp luật, kinh tế và nhân khẩu Tuy những diễn biến trong sự thay đổi của môi trường này rất chậm và khó nhận biết nhưng nó có ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

1.2.2.4 Môi trường nhân khẩu học.

Môi trường nhân khẩu học liên quan đến các vấn đề như dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đòng các dân tộc và phân phối thu nhập, Trong phân tích dữ liệu về nhân khẩu học sẽ cung cấp cho các nhà quản lý thấy được các lực lượng lao động và khách hàng của mình trong tương lai Doanh nghiệp luôn quan tâm theo dõi sự thay đổi trong môi trường nhân khẩu học để có thể dự đoán tình hình phát triển thị trường của doanh nghiệp cũng như vấn đề tìm kiếm lao động đầu vào

1.2.2.5 Môi trường chính trị- pháp luật.

Các nhân tố chính trị và pháp luật cũng ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định của chính trị được xác dịnh là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự thay đổi của môi trường chính trị pháp luật cũng có thể mang lại

cơ hội cho ngành này những cũng có thể là đe dọa cho các doanh nghiệp trong các ngành khác

Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước Luật chống độc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp

Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật, ví dụ như các chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia.

1.2.2.6 Môi trường toàn cầu.

Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu

Vấn đề toàn cầu hóa làm cho nền kinh tế các quốc gia gần nhau hơn Việc tìm hiểu, đánh giá những nền kinh tế mới phát triển mạnh sẽ mở ra cho doanh nghiệp cơ hội to lớn về thị trường tuy nhiên doanh nghiệp cũng phải nhận ra các đe dọa tiềm ẩn trong các thị trường như vậy Doanh nghiệp cũng cần nhận thức về các đặc tính khác biệt văn hóa xã hội và thể chế của các thị trường khi thâm nhập vào thị trường quốc tế

1.2.3 Phân tích ngành và cạnh tranh

Mục đích của việc phân tích ngành là để hiểu rõ các đặc tính của ngành, tình trạng cạnh tranh của ngành và qua đó xác định mức độ hấp dẫn của ngành, nhận diện các yếu tố then chốt dẫn dắt sự thành công của một ngành nào đó

1.2.3.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Theo Michael E.Porter, tình hình cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố cơ bản sau: các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành, năng lực thương lượng của người mua, năng lực thương lượng của nhà cung cấp, các sản phẩm thay thế

 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng tham gia vào các hoạt động kinh doanh trong ngành đó nếu họ muốn Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố

làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn được giành một phần thị trường Do vậy, các công ty hiện tại trong ngành thường tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm

ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ

Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn, tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi Chi phí cho việc gia nhập ngành của các công ty mới càng cao thì rào cản nhập cuộc càng cao Rào cản nhập cuộc cao sẽ giữ các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài ngay cả khi thu nhập trong ngành cao Các rào cản chính mà các doanh nghiệp ngoài ngành muốn gia nhập vào ngành có thể gặp là:

+ Sự ưa chuộng của khách hàng đối với sản phẩm của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành nhờ các vấn đề về quảng cáo, thương hiệu, chất lượng sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng, chi phí chuyển đổi của khách hàng cao, sự trả đũa,

+ Lợi thế chi phí tuyệt đối

+ Tính kinh tế theo quy mô của doanh nghiệp

+ Chi phí chuyển đổi

+ Quy định của chính phủ,

Nếu các rào cản nhập cuộc này càng cao thì nguy cơ từ các doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ thấp

 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành.

Các doanh nghiệp trong một ngành thường lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị trí của nó trên thị trường

Các doanh nghiêp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình bằng cách gây khác biệt giữa sản phẩm của nó với những gì mà đối thủ cung cấp Các công

cụ thường được sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng

Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận cao hơn Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá

có thể xảy ra một cách mạnh mẽ, điều này dẫn đến cuộc chiến tranh giá cả Cạnh tranh sẽ làm hạn chế khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số Một cách khái quát thì mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành phụ thuộc vào một số nhân tố chính như cấu trúc cạnh tranh ngành (ngành phân tán hay ngành tập trung), các điều kiện nhu cầu, rào cản rời khỏi ngành

 Năng lực thương lượng của người mua

Người mua của doanh nghiệp có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của nó nhưng cũng có thể là các công ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng như các nhà bán buôn, bán lẻ

Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở

vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua ở vị thế yếu thì doanh nghiệp có thể tăng giá và có được cơ hội thu lợi nhuận cao Người mua có thể ra yêu cầu với công ty hay không tùy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với công ty Theo Porter thì người mua

có được quyền lực thương lượng trong các trường hợp sau:

+ Khách hàng mua với số lượng lớn Trong trường hợp này người mua

có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá

+ Trong ngành có nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn

+ Khi chi phí chuyển đổi từ nhà cung này sang nhà cung cấp khác của người mua là thấp

+ Người mua mua sắm tại nhiều nơi với cùng một mặt hàng

+ Ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua vì một tỷ lệ phần trăm lớn trên tổng doanh số của họ

+ Người mua có khả năng hội nhập dọc

 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng như người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động Cũng như khách hàng, khi nhà cung cấp

có ưu thế, họ có thể gây áp lực về việc tăng giá sản phẩm cung cấp cho doanh nghiệp hoặc giảm chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Các nhà cung cấp được xem là có quyền lực khi:

+ Sản phẩm mà nhà cung cấp cung ứng ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với doanh nghiệp

+ Doanh nghiệp không phải là một khách hàng quan trong của nhà cung cấp Tình huống này khiến sức khỏe của nhà cung cấp không phụ thuộc vào ngành của công ty do vậy các nhà cung cấp ít có động cơ giảm giá hay nâng cao chất lượng

+ Sản phẩm của nhà cung cấp có sự khác biệt cao, hạn chế việc chuyển đổi mua hàng từ các nhà cung cấp khác

+ Nhà cung cấp đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty

+ Các công ty mua không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược về phía các nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như là một công cụ gây giảm giá

 Đe dọa các sản phẩm thay thế

Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục

vụ những nhu cầu của khách hàng tương tự như đối với ngành đnag phân tích

Ví dụ như cà phê, trà hay nước giải khát,

Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của doanh nghiệp trong ngành Ngược lại, nếu sản phẩm của doanh nghiệp

ít có sản phẩm thay thế gần gũi và các yếu tố khác không thay đổi thì cầu đối với sản phẩm trở nên kém co dãn hơn, do vậy doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm

1.2.3.2 Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi của ngành

Sau khi rà soát môi trường, các doanh nghiệp cần thiết nhận diện được các nhân tố chính dẫn đến sự thay đổi của ngành mình đang hoạt động Thông thường, một ngành có thể thay đổi xuất phát từ sự thay đổi của một số yếu tố sau:

- Sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn của ngành

- Sự thay đổi về người mua sản phẩm và cách sử dụng chúng

- Cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến marketing

- Sự thâm nhập hay rời ngành của các hãng lớn

- Sự phát tán của các bí quyết công nghệ

- Những thay đổi về quy định, chính sách,

1.2.3.3 Các nhân tố then chốt cho thành công của ngành

Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất đến khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành

Các nhân tố then chốt thành công liên quan đến các đặc tính sản phẩm, các năng lực, các khả năng cạnh tranh, và thành tích thị trường có tác động trực tiếp nhất đến khả năng sinh lợi của công ty

Để xác định các nhân tố then chốt cho sự thành công của ngành, chúng

ta cần trả lời các câu hỏi sau:

- Điều gì khiến khách hàng lựa chọn nhãn hiệu của người bán

- Mỗi người bán làm gì để thành công, các khả năng và nguồn lực cần phải có

- Những người bán cần phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững

1.2.4 Phân tích môi trường bên trong

Mục đích của việc phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là nhằm làm sáng tỏ một số vấn đề như: lợi thế và bất lợi cơ bản của công ty là gì? Các nguồn lực, năng lực cốt lõi nào cho phép công ty duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững đồng thời xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty và giúp cho các nhà phân tích xác định chiến lược hiện tại của doanh nghiệp làm cơ

sở xây dựng các phương án chiến lược cho công ty trong giai đoạn đến

1.2.4.1 Phân tích chiến lược hiện tại của Công ty

Để đánh giá công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào, nhà quản trị phải nhận diện được các chiến lược mà công ty đang theo đuổi Xem xét công ty đang thực hiện chiến lược tập trung ,chiến lược hội nhập hay chiến lược đa dạng hóa,…

Đánh giá chiến lược hiện tại của công ty cần xem xét theo ba nội dung: động cơ hành động của chiến lược (doanh nghiệp muốn đạt đến mục tiêu gì),

động thái của chiến lược tổng thể và các chiến lược chức năng và kết quả ảnh

hưởng của nó

1.2.4.2 Bản chất của lợi thế cạnh tranh.

Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của doanh nghiệp cao hơn so với tỷ lệ lợi nhuận bình quân trong ngành

Hai yếu tố cơ bản hình thành nên tỷ lệ lợi nhuận của doanh nghiệp đó là: lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa, dịch vụ của công

ty và chi phí sản xuất sản phẩm của nó Doanh nghiệp có thể gia tăng giá trị cảm nhận của khách hàng trên cơ sở làm cho sản phẩm của công ty hấp dẫn hơn nhờ sự vượt trội về thiết kế, tính năng, chất lượng, ; đồng thời có thể nâng cao hiệu quả các hoạt động để giảm chi phí Giá trị cảm nhận của khách hàng càng cao có nghĩa là sự hài lòng của khách hàng càng cao và khi đó họ

sẽ sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp, do vậy lợi nhuận của doanh nghiệp càng cao Để đạt được điều này thì doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất cần đáp ứng 4 yếu tố, đó là hiệu quả vượt trội, chất lượng vượt trội, cải tiến vượt trội và đáp ứng khách hàng vượt trội Đây là các khối cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.2.4.3 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững.

Công ty có thể tạo ra sự khác biệt sản phẩm hoặc đạt chi phí thấp hơn

so với đối thủ dựa trên năng lực cốt lõi của mình Vậy năng lực cốt lõi là gì? Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Năng lực cốt lõi làm cho một công ty có tính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau

Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp được sinh ra từ hai nguồn, đó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó

Các nguồn lực bao gồm nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Nguồn lực hữu hình là các nguồn lực có thể thấy và định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, các nguồn tổ chức, điều kiện vật chất và công nghệ Trong khi đó, các nguồn vô hình là các nguồn khó nhận thấy, rất khó để đối thủ bắt chước hay thay thế, do vậy doanh nghiệp thường dựa trên các nguồn

lực vô hình như là nền tảng của các khả năng và năng lực cốt lõi Nguồn lực

vô hình bao gồm nhân sự của doanh nghiệp, các nguồn sáng kiến và các nguồn danh tiếng

Các khả năng tiềm tàng được xem là khả năng của doanh nghiệp sử dụng và khai thác các nguồn lực hữu hình và vô hình để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Trong các nguồn lực và khả năng của công ty thì yếu tố nào được xem là năng lực cốt lõi của công ty? Để trả lời cho câu hỏi này, công ty có thể dựa trên bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững mà công ty có thể sử dụng để xác định các nguồn lực và khả năng có tiềm năng trở thành các năng lực cốt lõi hay không

Các nguồn lực và khả năng được xem là năng lực cốt lõi khi nó đảm bảo “đáng giá và không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng, và độc đáo, không thể bắt chước nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ”

- Khả năng đáng giá: Là khả năng có thể giúp tổ chức khai thác tốt các

cơ hội và hóa giải các đe dọa từ môi trường bên ngoài Bằng việc khai thác một cách hữu hiệu các cơ hội công ty có thể tạo nên giá trị cho khách hàng Đôi khi, các khả năng có thể trở thành đáng giá thông qua các sửa đổi để hoàn thiện khả năng của họ

- Khả năng hiếm: Là khả năng mà không có hoặc rất ít đối thủ cạnh tranh có được Câu hỏi cơ bản để các nhà quản trị nhận ra tính hiếm của một khả năng là “các đối thủ của công ty có khả năng này không? Và bao nhiêu đối thủ có khả năng như vậy?” khả năng nào đó mà nhiều doanh nghiệp đạt được thì sẽ không tạo được lợi thế cạnh tranh bởi lẽ doanh nghiệp rất khó tạo

ra sự khác biết trong suy nghĩ khách hàng

- Khả năng khó bắt chước: Là khả năng mà các đối thủ không dễ dàng phát triển được nó Thông thường khả năng này có thể được tạo ra từ một

điều kiện lịch sử độc đáo, hoặc do các khả năng có tính tiềm ẩn mà đối thủ rất khó nắm bắt được và cũng có thể do sự phức tạp của xã hội, ví dụ như danh tiếng của công ty, quan hệ của công ty với các bên hữu quan, giúp công ty có được khả năng mà không đối thủ cạnh tranh nào bắt chước được.

- Khả năng không thể thay thế: Một nguồn lực được xem là không có khả năng thay thế khi nguồn lực đó nếu đối thủ sử dụng một cách riêng lẻ thì không thể tạo ra một chiến lược tương đương với chiến lược của doanh nghiệp Các kiến thức cụ thể của doanh nghiệp, các mối quan hệ dựa trên sự tin cậy giữa nhà quản trị và nhân viên, các quan hệ con người là những ví dụ

về các khả năng khó nhận diện và khó thay thế

Các kết cục của việc kết hợp các tiêu chuẩn bền vững được tóm tắt ở bảng sau [2]

Bảng 1.1 Các kết cục của việc kết hợp các tiêu chuẩn bền vững

Đáng

Dễ bắt chước

Không thể thay thế

tranh tạm thời

Thu nhập từ trung bình đến trên trung bình

tranh bền vững

Thu nhập trên trung bình

1.2.4.4 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

Điểm mạnh của doanh nghiệp:

Là những việc công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp công ty có khả năng cạnh tranh Điểm mạnh có thể hiện dưới các hình thức sau:

- Công ty có những bí quyết, kỹ năng, kinh nghiệm hoặc cách làm đặc biệt Đó là: bí quyết để chế tạo những sản phẩm có chất lượng đặc biệt với chất lượng cao hoặc chi phí thấp; bí quyết để đạt được năng suất cao; quá trình nghiên cứu, phát triển ngắn; dây chuyền công nghệ sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu; ít hoặc không có phế phẩm; có kinh nghiệm về cung cấp các dịch vụ khách hàng tốt; có hoạt động marketing vượt trội với các hình thức quảng cáo khuyến mãi độc đáo;…

- Có những thế mạnh về cơ sở vật chất như : nhà xưởng hiện đại, vị trí hấp dẫn, nguồn vốn dồi dào và nguồn nguyên vật liệu đầu vào vững chắc, có

hệ thống phân phối và mối quan hệ rộng rãi trên toàn thế giới…

- Có nguồn nhân lực chất lượng và mạnh: có đội ngũ các nhà quản trị giỏi, gắn bó với công ty, lực lượng lao động có chuyên môn kỹ thuật cao và ý thức tổ chức kỷ luật tốt, văn hóa tổ chức tốt, có khả năng tập hợp lực lượng tạo thành sức mạnh tổng hợp để vượt qua các đối thủ cạnh tranh…

- Có những thế mạnh về tổ chức, quản lý: có hệ thống quản trị chất lượng tốt, hệ thống kiểm soát sở hữu công nghiệp, bản quyền, tác quyền, mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng, hệ thống ngân hàng-tài chính…

- Có các tài sản vô hình có giá trị như : hình ảnh, nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung thành cao độ của khách hàng,…

- Giữ vị trí có lợi trên thị trường: chi phí thấp hơn, có sản phẩm tốt hơn, giữ vị trí dẫn đạo thị trường…

- Có thế mạnh về các quan hệ: tham gia vào các chuỗi cung ứng, các liên doanh, liên kết hoặc các mối quan hệ hợp tác dưới các dạng khác với các công ty, tập đoàn có uy tín và tiềm năng trên thị trường quốc gia, khu vực và trên thế giới…

Điểm yếu của doanh nghiệp

Đó là những điểm mà công ty đang bị thiếu sót, kém cỏi hay yếu tố sẽ đẩy đơn vị vào tình thế bất lợi Chẳng hạn:

- Thiếu hụt những kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng

- Không đủ các nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực…

- Yếu về khả năng tổ chức, quản lý

- Không có nguồn cung cấp đầu vào vững chắc

- Hoạt động marketing yếu kém

- Không có những tài sản vô hình có giá trị…

Khi phân tích điểm mạnh, điểm yếu của công ty phải được xác định trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh.

1.2.5 Xây dựng chiến lược công ty

1.2.5.1 Các loại chiến lược phát triển công ty.

Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành thị trường và sản phẩm

Chiến lược cấp công ty có thể giúp công ty đạt được thu nhập trên trung bình bằng việc sáng tạo giá trị Trong khi đó giá trị của công ty được xác định bởi mức độ sinh lời của các đơn vị kinh doanh dưới sự quản lý của công ty Một chiến lược hiệu quả sẽ giúp các đơn vị kinh doanh có được thu nhập tổng hợp vượt quá những gì mà nó có thể làm riêng lẻ nếu không có chiến lược, góp phần vào khả năng cạnh tranh chiến lược của công ty Tùy

vào đặc điểm môi trường kinh doanh công ty đang hoạt động, năng lực cốt lõi của mình, công ty có thể lựa chọn một trong các loại chiến lược sau:

 Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ

Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ giúp công ty

có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và các năng lực cạnh tranh của mình để công ty có thể giành thắng lợi trên một lĩnh vực nào đó

Nếu công ty hoạt động trong các ngành đang tăng trưởng thì chiến lược này sẽ rất phù hợp bởi vì ngành này đòi hỏi các tổ chức phải tập trung nguồn lực vào hoạt động sản xuất để giành được thị phần và thu được lợi nhuận cao trong thời kỳ tăng trưởng Bên cạnh đó, việc tập trung nguồn lực giúp công ty tránh phải dàn trải quá mỏng sức lực của mình trên thị trường đa dạng hóa Việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh, tổ chức sẽ chú tâm vào hoạt động và luôn tìm mọi cách để các hoạt động được năng suất cao và hiệu quả nhất

Tuy nhiên việc tập trung vào một ngành kinh doanh cũng có những bất lợi nhất định, chẳng hạn công ty có thể bỏ qua các cơ hội tạo giá trị và sinh lợi nhuận cao nhờ việc chuyển các nguồn lực và năng lực của công ty sang các hoạt động khác Thêm vào đó, giới hạn về lĩnh vực kinh doanh và thị trường đôi khi không đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững Trong một số trường hợp nhất định, cần mở rộng thị trường và phát triển theo hướng hội nhập dọc nhằm thiết lập lợi thế cạnh tranh

 Hội nhập dọc

Chiến lược hội nhập dọc là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất của mình (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xuôi chiều

Nguyên

liệu

Nhà chế tạo trung

Người tiêu dùng cuối cùng

Hình 1.2: Chuỗi sản xuất từ nguyên vật liệu đến vật liệu và người tiêu dùng

Hội nhập dọc mang lại cho công ty nhiều lợi ích to lớn Thứ nhất, công

ty có thể tạo lập các rào cản nhập cuộc trên cơ sở kiểm soát được các đầu vào chủ yếu hay kiểm soát các kênh phân phối, nhờ đó giảm bớt sự phụ thuộc của công ty vào các nhà cung cấp hay khách hàng có năng lực thương lượng cao Thứ hai, nâng cao khả năng tạo sự khác biệt cho sản phẩm của doanh nghiệp Doanh nghiệp có nhiều phương án tạo giá trị gia tăng nhờ việc hội nhập ngược chiều hay xuôi chiều trên cơ sở kiểm soát tốt hơn các kênh phân phối hay tự điều chỉnh sản xuất những sản phẩm độc đáo Thứ ba, hội nhập dọc giúp công ty cải thiện việc lập kế hoạch Chất lượng lập kế hoạch tiến độ sẽ nâng lên nhờ hội nhập dọc có thể cho phép công ty đáp ứng tốt hơn với các thay đổi nhu cầu đột ngột hay có thể đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn

Tuy nhiên hội nhập dọc cũng có những bất lợi nhất định Thứ nhất, hội nhập dọc đòi hỏi công ty vốn đầu tư cao và sự kém linh hoạt trong sự phân bổ vốn đầu tư, chi phí quản lý cao Thứ hai, hội nhập dọc sẽ hạn chế việc phát triển của các đơn vị trong công ty do không có áp lực cạnh tranh cao Thứ ba, hội nhập dọc sẽ ẩn chứa rất nhiều rủi ro trong trường hợp có sự thay đổi về công nghệ hay nhu cầu thị trường không chắc chắn

Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều: là chiến lược tìm kiếm sự tăng

trưởng bằng cách thâm nhập,thu hút các người cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để cải thiện doanh số,lợi nhuận hoặc kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu Doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều trong các trường hợp sau:

- Ngành kinh doanh yêu cầu phát triển công nghệ cao,chu kỳ đổi mới ngắn

- Doanh nghiệp có tiềm lực để mở rộng rộng thêm các hoạt động kinh doanh một cách đa dạng trên nhiều chức năng khác nhau.

- Áp lực của các nhà cung ứng quá cao

- Đơn vị yêu cầu đặc thù về nguyên liệu để sản xuất sản phẩm riêng độc đáo

Chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều: là chiến lược tìm kiếm sự tăng

trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra) Doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều trong các trường hợp sau:

- Hệ thống phân phối hiện tại chưa hiệu quả và hợp lý

- Các trung gian phân phối có ưu thế và có mức lợi nhuận biên tế quá cao

- Sự cạnh tranh trong tiêu thụ giữa các đối thủ khá gay gắt

- Đơn vị có tiềm lực mở rộng chức năng, hoạt động của mình trên thị trường

- Nảy sinh chi phí quản lý từ sự kém hiệu lực của bộ máy quản lý.Chi phí này đặt ra một giới hạn về mức độ hội nhập dọc mà công ty có thể theo đuổi một cách hiệu quả

- Khai thác nguồn bên ngoài chiến lược và công ty ảo

 Đạng dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa thường hướng đến việc tăng giá trị cho công ty, tăng sức mạnh thị trường, mở rộng phạm vi của các tổ hợp kinh doanh, giúp giảm bớt rủi ro, tăng động lực cho các nhà quản trị

Các doanh nghiệp sẽ tính đến đa dạng hóa khi công ty xuất hiện nguồn lực tài chính dư thừa so với nguồn lực cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ban đầu hay cốt lõi của họ Các công ty đa dạng hóa có thể thực hiện đa dạng hóa bằng ba cách, đó là thông qua quản trị nội

bộ vượt trội, chuyển giao năng lực giữa các hoạt động kinh doanh và thực hiện tính kinh tế về phạm vi.

- Công ty tăng giá trị khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa bằng việc quản trị nội bộ vượt trội, có nghĩa là các nhà quản trị cấp cao của công ty quản trị các đơn vị kinh doanh khác nhau trong tổ chức tốt hơn so với trường hợp các hoạt động này được thực hiện một cách độc lập Thông thường các nhà quản trị có khuynh hướng xếp các đơn vị kinh doanh của công ty vào các

bộ phận độc lập; quản lý phi tập trung các bộ phận độc lập trên cơ sở đặt ra các mục tiêu tài chính rất thách thức cho mỗi bộ phận, giám sát và thúc đẩy các nhà quản trị bộ phận đạt được mục tiêu đề ra; kết hợp các cơ chế giám sát với hệ thống trả lương thích đáng

- Chiến lược đa dạng hóa của công ty thường dựa trên cơ sở chuyển giao năng lực để tìm ra các đơn vị kinh doanh mới có liên quan đến hoạt động kinh doanh hiện có thông qua các kỹ năng gây khác biệt hoặc mua lại một công ty trong lĩnh vực kinh doanh khác

- Việc chia sẻ các nguồn lực như nhà xưởng chế tạo, kênh phân phối, các chiến dịch quảng cáo, chi phí R&D cho hai hay nhiều đơn vị kinh doanh

sẽ giúp doanh nghiệp đạt được tính kinh tế theo phạm vi

Có hai loại đa dạng hóa chủ yếu, đó là đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không liên quan

Đa dạng hóa có liên quan là việc đa dạng hóa vào hoạt động kinh

doanh mới mà có liên quan với các hoạt động kinh doanh hiện tại Công ty đa dạng hóa có liên quan có thể tạo giá trị bởi việc chia sẻ các nguồn lực và chuyển giao các năng lực giữa những đơn vị kinh doanh Nó có thể thực hiện trong một vài quá trình tái cấu trúc Chiến lược này được xem là ít rủi ro do công ty đang dịch chuyển vào lĩnh vực mà các nhà quản trị có sự hiểu biết nhất định Các công ty hướng vào đa dạng hóa có liên quan khi các kỹ năng

cốt lõi của công ty là thích hợp với một phạm vi rộng rãi các tình thế thương mại công nghiệp khác nhau và chi phí quản lý không vượt quá giá trị thu được nhờ chia sẻ nguồn lực và chuyển giao kỹ năng

Đa dạng hóa không liên quan là đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh

doanh mới, mà không có liên quan rõ ràng với bất kỳ các lĩnh vực kinh doanh hiện có Công ty đa dạng hóa không liên quan có thể tạo giá trị bằng cách thực hiện mua lại và tái cấu trúc Công ty tập trung vào đa dạng hóa không liên quan khi các kỹ năng hoạt động cốt lõi của công ty được chuyên môn hóa cao; các nhà quản trị cấp cao của công ty có kinh nghiệm trong việc mua và xoay chuyển các đơn vị kinh doanh yếu kém; chi phí quản lý của việc thực thi không vượt quá giá trị được tạo ra khi theo đuổi chiến lược tái cấu trúc

Nhìn chung, khi công ty thực hiện chiến lược đa dạng hóa dễ gặp phải chí phí quá cao Vì thế, có một cách để thực hiện giá trị liên quan đến đa dạng hóa, mà không phải chịu cùng mức chi phí quản lý, đó là tham gia vào một liên minh chiến lược với một công ty khác để khởi sự một liên doanh mới Thông qua liên minh, cả hai công ty đều tham gia vào lĩnh vực mới, do vậy họ

có thể có lợi liên quan đến da dạng hóa liên quan mà không cần phải kết hợp các hoạt động một cách chính thức hoặc một mình gánh chịu chi phí cũng như rủi ro để phát triển sản phẩm mới

1.2.5.2 Các phương án chiến lược

Sau khi soát xét lại danh mục các đơn vị kinh doanh và năng lực cốt lõi của mình, các doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định thâm nhập vào một lĩnh vực kinh doanh mới hoặc thu hẹp phạm vi kinh doanh hiện tại

 Phương án thâm nhập vào một lĩnh vực kinh doanh mới

Có ba cách công ty có thể sử dụng để thâm nhập vào một lĩnh vực kinh

doanh mới, đó là: đầu tư mới từ bên trong, mua lại và liên doanh.

- Đầu tư mới từ bên trong: thường được sử dụng như một chiến lược

thâm nhập khi công ty sở hữu một loạt các năng lực đáng giá (các nguồn lực

và khả năng) trong các đơn vị kinh doanh hiện có của nó mà nó có thể thúc đẩy hay tái kết hợp để thâm nhập vào một lĩnh vực kinh doanh mới Như một qui tắc, các công ty dựa trên cơ sở công nghệ cao thường nhờ vào công nghệ của họ để tạo ra các cơ hội thị trường liên quan đến các lĩnh vực mà có thể sử dụng đầu tư mới nội bộ như một chiến lược thâm nhập Để đảm bảo cho việc thâm nhập bằng đầu tư mới từ bên trong không bị thất bại cần xây dựng cách tiếp cận hợp lý trong việc lựa chọn và quản trị dự án, tích hợp chức năng R&D và marketing để nâng cao khả năng thương mại hóa cho các ý tưởng dự

án và thâm nhập với một quy mô đáng kể

- Chiến lược mua lại: Nhiều doanh nghiệp có thể sử dụng phương án

mua lại để thâm nhập vào một lĩnh vực kinh doanh mới Mua lại là chiến lược

mà qua đó công ty mua việc kiểm soát hay kiểm soát 100% lợi ích từ công ty khác và biến công ty mua lại thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc Chiến lược mua lại được doanh nghiệp sử dụng khi nó thiếu các năng lực quan trọng (nguồn lực và khả năng) để cạnh tranh trên một lĩnh vực và muốn đạt được nguồn lực hay khả năng này thông qua việc mua lại từ các công ty khác với giá hợp lý Để đảm bảo cho việc mua lại không thất bại, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược đấu giá, kiểm duyệt tốt và cố gắng tích hợp đơn vị đã mua vào tổ chức công ty

- Chiến lược liên doanh: là chiến lược công ty có thể gia nhập vào một

liên doanh với công ty khác và sử dụng liên doanh như một phương tiện để thâm nhập vào một lĩnh vực kinh doanh mới nhằm giảm rủi ro hoặc chi phí phát sinh khi doanh nghiệp tự thiết lập một đơn vị kinh doanh mới Liên doanh là chiến lược qua đó các công ty ký kết các hoạt động để cùng khai thác một thị trường nào đó Với hình thức liên doanh này cho phép doanh

nghiệp chia sẻ rủi ro và chi phí đáng kể Tuy nhiên, khi tham gia vào liên doanh, công ty có thể chia sẻ lợi nhuận của mình và nguy cơ mất bí quyết công nghệ là rất cao, khả năng đối tác trở thanh đối thủ cạnh tranh là rất lớn.

 Phương án thu hẹp phạm vi kinh doanh hiện tại

Để thu hẹp phạm vi hoạt động, doanh nghiệp có thể tái cấu trúc doanh nghiệp Tái cấu trúc là một chiến lược mà qua đó công ty thay đổi tập hợp các đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó Công ty có thể sử dụng ba hướng chiến lược cơ bản để tái cấu trúc, đó là: giảm quy mô, thu hẹp phạm vi

và bán đi đơn vị kinh doanh

Giảm quy mô có nghĩa là giảm số nhân viên của công ty, đôi khi là giảm số đơn vị đang hoạt động, nhưng có thể thay đổi hay không cần thay đổi cấu thành các đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty Mục đích của việc giảm quy mô là giúp doanh nghiệp giảm chi phí và vận hành hiệu quả hơn, qua đó cải thiện khả năng sinh lời của doanh nghiệp

Thu hẹp phạm vi thường đi đôi với giảm quy mô Tuy nhiên, trong quá trình thu hẹp phạm vi, doanh nghiệp không loại bỏ các nhân viên then chốt khỏi các hoạt động kinh doanh cốt lõi, bởi vì làm như vậy có thể ảnh hưởng đến năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Khi tập trung nguồn lực vào các đơn

vị kinh doanh cốt lõi thì hiệu quả quản trị của công ty sẽ nâng cao

1.2.6 Thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược là cách thức mà công ty tạo ra các sắp đặt có tính tổ chức, cho phép họ theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu nhất Chiến lược chỉ có thể được thực thi thông qua cơ cấu tổ chức và cấu trúc tổ chức chỉ vận hành hiệu quả khi hệ thống kiểm soát và khuyến khích được đặt

ra thích hợp Do vậy, trong việc thực thi chiến lược có hai vấn đề quan trọng

mà doanh nghiệp cần phải giải quyết đó là thiết kế cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát phù hợp với cơ cấu tổ chức đó

1.2.6.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức

 Vai trò của cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những chức năng hay bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy

đủ các kỹ năng và năng lực của họ Cơ cấu tổ chức sẽ xác định các vấn đề cơ bản sau:

- Phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức để kiểm soát các hoạt động tạo giá trị tốt nhất

- Phân bổ nguồn lực, phân chia công việc và các nhiệm vụ được giao thông qua sơ đồ tổ chức, bản mô tả công việc

Một thiết kế cơ cấu tổ chức tốt sẽ giúp công ty tăng lợi nhuận đáng kể thông qua hai cách đó là tiết kiệm chi phí quản lý và nâng cao khả năng của các chức năng tạo giá trị của công ty

Thiết kế tổ chức tốt

Tiết kiệm chi phí quản lý xuất hiện

do cơ cấu tổ chức Nâng cao các kỹ năng tạo giá trị của công ty

Tăng lợi nhuận

Dẫn tới lợi thế khác biệt và khả năng đòi hỏi giá cao hơn Dẫn đến lợi thế

chi phí thấp

Hình 1.3: Quan hệ giữa thiết kế tổ chức và lợi nhuận

Việc thiết kế tổ chức dựa vào việc phân công theo chiều dọc hoặc phân công theo chiều ngang

 Phân công theo chiều dọc

Phân công theo chiều dọc chỉ cách thức mà công ty lựa chọn để phân

bổ quyền ra quyết định nhằm mục đích xác định mối quan hệ báo cáo giữa những con người, nhiệm vụ và các chức năng ở tất cả các cấp của công ty Với việc phân công theo chiều dọc, nhà quản trị chọn số cấp trực tuyến thích hợp và tầm hạn kiểm soát cho việc thực thi chiến lược của công ty một cách hiệu lực nhất

Hệ thống trực tuyến thiết lập cơ cấu quyền lực từ cấp cao nhất đến cấp thấp của tổ chức Tầm hạn kiểm soát là số lượng các thuộc cấp mà một nhà quản trị có thể quản lý một cách trực tiếp Nếu tổ chức có cơ cấu thấp với ít cấp trực tuyến thì tầm hạn kiểm soát rộng và ngược lại nếu cơ cấu cao nhiều cấp trực tuyến thì thì tầm hạn kiểm soát hẹp Số cấp trực tuyến mà công ty chọn phụ thuộc vào chiến lược và các nhiệm vụ chức năng cần thiết để thực hiện chiến lược

Cơ cấu trực tuyến cao sẽ có một số bất lợi trong các vấn đề về truyền thông, chuyển dịch thông tin, động viên và chi phí

 Phân công theo chiều ngang

Phân công theo chiều ngang chỉ cách thức mà công ty nhóm gộp các hoạt động của tổ chức vào các chức năng, bộ phận và phòng ban Việc thiết

kế cơ cấu sẽ theo các mô hình sau: cơ cấu đơn giản, cơ cấu chức năng, cơ cấu nhiều bộ phận, cơ cấu theo ma trận, cơ cấu nhóm sản phẩm và cơ cấu theo địa lý

Cơ cấu đơn giản: Cơ cấu đơn giản là cơ cấu mà người quản trị làm tất

cả các quyết định và theo dõi mọi hoạt động, tất cả các nhân viên làm việc và

báo cáo cho người quản lý Các doanh nghiệp có quy mô nhỏ hay mới bắt đầu

dự án kinh doanh thường chọn kiểu cơ cấu này Kiểu cơ cấu này cũng thích hợp với các chiến lược tập trung, chiến lược cấp kinh doanh khi doanh nghiệp cạnh tranh bằng việc cung cấp một tuyến sản phẩm đơn lẻ, vào một thị trường theo địa lý

Cơ cấu chức năng: Nhóm gộp những người có cùng chuyên môn, kỹ

năng, kinh nghiệm hay sử dụng tài nguyên giống nhau vào thành một nhóm, giúp gia tăng định hướng chức năng cho tổ chức

Hình 1.4: Cơ cấu chức năng điển hình

Cơ cấu nhiều bộ phận: Bao gồm nhiều bộ phận hoạt động, mỗi bộ phận

đại diện một đơn vị kinh doanh riêng biệt do người đứng đầu bộ phận đó điều hành các hoạt động Theo kiểu cơ cấu này thì mỗi đơn vị kinh doanh được đặt trong một đơn vị độc lập có tất cả các chức năng hỗ trợ, do vậy mức độ phân công theo chiều ngang cao hơn So với cơ cấu chức năng thì cơ cấu nhiều bộ phận có mức độ phân công dọc cao hơn, các cán bộ cấp công ty sẽ giám sát hoạt động của các nhà quản trị chức năng và bộ phận và hình thành thêm một cấp trong hệ thống trực tuyến của công ty

Cơ cấu ma trận: Được hình thành trên cơ sở kết hợp giữa phân công

theo chức năng và phân công theo sản phẩm Theo cơ cấu này, chiều dọc của các hoạt động được nhóm gộp theo chức năng còn chiều ngang được phân biệt theo sản phẩm hoặc theo dự án

Giám đốc

Marketing và bán hàng

Tài chính-

kế toán Sản xuấtNghiên cứu

Hình 1.5: Cơ cấu ma trận

Cơ cấu nhóm sản phẩm: Nhân viên được phân chia thành các nhóm

xuyên chức năng theo các tuyến sản phẩm hay dự án

Hình 1.6: Cơ cấu nhóm sản phẩm

Giám đốc

Marketing và bán hàng

Cơ cấu theo địa lý: là nhóm gộp các hoạt động của tổ chức theo khu

vực địa lý nhằm giúp doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng theo vùng và giảm đáng kể chi phí vận tải

Hình 1.7: Cơ cấu theo địa lý 1.2.6.2 Hệ thống kiểm soát chiến lược

Hệ thống kiểm soát chiến lược là hệ thống thiết đặt mục tiêu đo lường

và phản hồi chính thức cho phép nhà quản trị chiến lược đánh giá xem có đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến, đáp ứng khách hàng và thực thi chiến lược của nó có thành công hay không

Mô hình tổng quát trong việc thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược như sau:

Hình 1.8: Mô hình thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược

Điều hành trung tâm

và giám sát

So sánh việc thực hiện với các mục tiêu đã thiết lập

Đánh giá kết quả và sửa chữa nếu cần

Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu:Dựa vào chiến lược đã xây dựng,

các nhà quản trị thiết lập các mục tiêu, tiêu chuẩn làm cơ sở cho nhân viên phấn đấu và đánh giá được kết quả hoạt động của mình

Tạo ra các hệ thống đo lường và giám sát: Nhà quản trị cần thiết lập

các thủ tục để đánh giá việc thực hiện làm cơ sở để đánh giá kết quả thực hiện

có đạt được mục tiêu đề ra hay không

So sánh việc thực hiện với các mục tiêu được thiết lâp: Đánh giá việc

thực hiện có đúng với tiêu chuẩn và đạt được các mục tiêu đã thiết lập không Việc chênh lệch từ thực hiện mục tiêu đề ra cho phép nhà quản trị ra những quyết định phù hợp hơn trong tương lai

Đánh giá kết quả và hành động sửa chữa nếu cần: Thực hiện của tổ

chức cho ra các kết quả, nhà quản trị cần đánh giá với những mục tiêu và ý đồ chiến lược đề ra Những hành động cuối cùng sẽ làm thay đổi chiến lược đang thực hiện dẫn đến việc thay đổi cơ cấu tổ chức