Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao Đẳng Kinh Tế - Kế Hoạch Đà Nẵng.

Phương pháp nghiên cứu: Việc thu thập số liệu cho quá trình nghiên cứu là một bước quan trọng, được thu thập từ các nguồn dữ liệu sau: - Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS ĐOÀN NGỌC PHI ANH

Đà Nẵng, Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này hoàn toàn trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Phạm Thị Phương

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2

4 Phương pháp nghiên cứu: 2

5 Kết cấu của luận văn 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC 8

1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 8

1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của thẻ cân bằng điểm 8

1.1.2 Khái niệm thẻ cân bằng điểm 9

1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động 11

1.1.4 Vai trò thẻ cân bằng điểm - BSC 13

1.2 NỘI DUNG VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA ĐƠN VỊ 16

1.2.1 Cơ sở vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động 16

1.2.2 Các mục tiêu, thước đo của bốn phương diện trong thẻ cân bằng điểm 18

1.3 ÁP DỤNG MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG QUẢN LÝ GIÁO DỤC TẠI VIỆT NAM 28

1.3.1 Sự cần thiết phải áp dụng mô hình thẻ cân bằng điểm – BSC trong

quản lý giáo dục tại Việt Nam 28

1.3.2 Ứng dụng của mô hình BSC trong quản lý giáo dục tại Việt Nam 29

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 35

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KẾ HOẠCH ĐÀ NẴNG 36

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KẾ HOẠCH ĐÀ NẴNG 36

2.1.1 Quá trình xây dựng và phát triển 36

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 36

2.1.3 Bộ máy quản lý của Trường 37

2.1.4 Các ngành đào tạo của Trường 38

2.2 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KẾ HOẠCH ĐÀ NẴNG 38

2.2.1 Sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu của trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng 38

2.2.2 Phương diện tài chính 42

2.2.3 Phương diện sinh viên 45

2.2.4 Phương diện các quy trình hoạt động nội bộ: 48

2.2.5 Phương diện học hỏi và phát triển 55

KẾ LUẬN CHƯƠNG 2 61

CHƯƠNG 3 VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KẾ HOẠCH ĐÀ NẴNG 62

3.1 SỰ CẦN THIẾT PHẢI VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG

CAO ĐẲNG KINH TẾ - KẾ HOẠCH ĐÀ NẴNG 62

3.2 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÌNH THÀNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KẾ HOẠCH ĐÀ NẴNG 63

3.2.1 Yếu tố khách quan 63

3.2.2 Yếu tố chủ quan 64

3.3 VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KẾ HOẠCH ĐÀ NẴNG 65

3.3.1 Phương diện tài chính 65

3.3.2 Phương diện sinh viên 69

3.3.3 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ 73

3.3.4 Phương diện đào tạo và phát triển 78

3.3 TRIỂN KHAI SỬ DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KẾ HOẠCH ĐÀ NẴNG 82

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 84

KẾT LUẬN 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

1.1 Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc

2.3 Tình hình phát triển cơ sở vật chất của Trường từ

DANH MỤC CÁC HÌNH

1.1 Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để

chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể

10

1.2 Mối quan hệ các thước đo của phương diện

khách hàng

21

1.3 Chuỗi giá trị của viễn cảnh quy trình nội bộ 24

1.4 Mối quan hệ của các thước đo trong viễn cảnh

đào tạo và phát triển

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn

là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng Trong môi trường giáo dục nói riêng sự đánh giá liên quan đến nhiều vấn đề như chất lượng đội ngũ, thành tích đào tạo và nghiên cứu khoa học, chất lượng sinh viên đầu ra, các tiêu chí này không chỉ được đánh giá trong phạm

vi nước ta mà còn được đánh giá ở tầm quốc tế khi mà ngày càng có nhiều công ty nước ngoài hoạt động tại Việt Nam Chất lượng đào tạo và uy tín của nhà trường sẽ được nâng lên rất nhiều nếu sinh viên tốt nghiệp được các công

ty nước ngoài, tập đoàn đa quốc gia đánh giá cao và tuyển dụng vào làm việc Chính vì vậy lãnh đạo các trường phải tự xem trường mình như là những doanh nghiệp thực thụ và phải thường xuyên điều chỉnh chiến lược phát triển trong môi trường cạnh tranh như hiện nay Các trường không đơn thuần chỉ mở cửa và đợi sinh viên mà phải đi tìm sinh viên đặc biệt là sinh viên giỏi về trường Muốn được như vậy trước hết nhà trường không ngừng nâng cao chất lượng đào tạo, duy trì sự phát triển tốt và bền vững để nâng cao vị thế của mình

Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy thẻ cân bằng điểm là một giải pháp tốt cho vấn đề nêu trên và việc áp dụng thẻ cân bằng điểm không chỉ tạo

ra một sự cân đối lâu dài cho nhà trường bởi vì nó cân đối mục tiêu trước mắt

và mục tiêu lâu dài, cân đối giữa các quyền lợi nội bộ và quyền lợi của sinh

viên Đó cũng chính là lý do mà tác giả lựa chọn đề tài “Vận dụng thẻ cân

bằng điểm (Balanced ScoreCard – BSC) trong đánh giá thành quả hoạt

động tại trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Tìm hiểu cơ sở lý thuyết về việc vận dụng thẻ cân bằng điểm trong

đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị

- Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao

đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng

- Vận dụng thẻ cân bằng điểm (BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động

tại trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu :

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng

Phạm vi nghiên cứu:

- Không gian nghiên cứu: Trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng

- Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2008 đến năm 2013

4 Phương pháp nghiên cứu:

Việc thu thập số liệu cho quá trình nghiên cứu là một bước quan trọng, được thu thập từ các nguồn dữ liệu sau:

- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách,

báo viết về thẻ cân bằng điểm – BSC, tài liệu tại trường Cao đẳng Kinh tế -

* Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:

- Thẻ cân bằng điểm là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến

lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ

ràng bằng việc thiết lập một hệ thống trong quản lý công việc Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong tổ chức, để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung và sự phát triển bền vững của tổ chức, đây chính là cơ sở để xây dựng hệ thống đánh giá công việc Bốn khía

cạnh chính của BSC trong lĩnh vực giáo dục đó là: tài chính, sinh viên, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Nó là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới cán bộ công nhân viên và các bên liên quan những định hướng

về thành quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình

- Trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng vận dụng thẻ cân bằng

điểm trong đánh giá thành quả hoạt động nhằm kết nối các mục tiêu với chiến

lược thực hiện và có tính chất tự hoàn thiện vì “mục tiêu phát triển của Nhà trường” Ngoài ra nó còn cung cấp những thông tin cập nhật liên quan đến tình hình hoạt động hiện nay và tương lai khá chính xác, chuyển tầm nhìn, sứ mạng và chiến lược của nhà trường thành những chương trình hành động cụ thể rõ ràng Nhờ áp dụng phương pháp này Ban giám hiệu nhà trường sắp xếp

và giám sát các hoạt động giáo dục, đào tạo của trường vào tầm nhìn và chiến lược đã được vạch ra Ngoài ra, khi nhà trường áp dụng thẻ cân bằng điểm sẽ giúp trường cân bằng giữa các mục tiêu cả trong ngắn hạn và dài hạn Với việc áp dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động đây chính

là nền tảng quan trọng để nhà trường có một cái nhìn cân bằng hơn, tổng quát hơn về toàn bộ hoạt động của mình

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và lời kết, luận văn bao gồm các chương sau:

Chương 1: Cơ sở lí luận về việc vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức

Chương 2: Thực trạng về công tác đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng

Chương 3: Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Thuộc đề tài nghiên cứu ứng dụng, tác giả có tham khảo một số nghiên cứu sau để phục vụ cho luận văn của mình như:

Ứng dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced scorecard – BSC)

để đánh giá hiệu quả công việc tại trường Trung học Kinh Tế - Khánh Hòa của tác giả Trần Thị Xuân Viên (2013)

Nghiên cứu này vận dụng BSC và KPI vào đánh giá hiệu quả công việc tại phòng đào tạo trường Trung học Kinh Tế - Khánh Hòa Nghiên cứu này đã làm được các khía cạnh sau:

- Xác định phương pháp ứng dụng BSC để đánh giá hiệu quả công việc,

thiết lập và xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc tại phòng đào tạo trường Trung học Kinh Tế - Khánh Hòa

Tác giả kế thừa từ nghiên cứu này cho nghiên cứu của mình như phần tổng quan cơ sở lý luận Balanced scorecard, vai trò và ý nghĩa của thẻ cân bằng điểm – BSC

Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh của tác giả

Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009).

Nghiên cứu này áp dụng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh bằng cách vận dụng thẻ cân bằng điểm Nghiên cứu này đã làm được các khía cạnh sau:

- Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động đơn vị nghiên cứu từ

đó thấy được những khó khăn mà đơn vị đang gặp phải trong quá trình đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị mình

- Vận dụng thẻ cân bằng điểm như một cách đánh giá mới cho thành quả

hoạt động của trường để khắc phục những khó khăn trong việc đánh giá đang mắc phải

Xây dựng phương pháp thẻ cân bằng điểm BSC tại công ty TNHH MSC Việt Nam của tác giả Trần Thị Hương (2011)

Nghiên cứu này đã làm được các khía cạnh sau:

- Khảo sát thực trạng của Công ty trên 4 phương diện: tài chính, khách

hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển

- Vận dụng thẻ cân bằng điểm để xây dựng các mục tiêu và thước đo cho

công ty TNHH MSC Việt Nam, giúp cho công ty vượt qua những khó khăn và đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa

Tác giả kế thừa nghiên cứu này cho nghiên cứu của mình như tổng quan

cơ sở lý luận, vận dụng thẻ cân bằng điểm – BSC để xây dựng mục tiêu và thước đo trong đánh giá thành quả hoạt động của trường Cao đẳng Kinh Tế -

Kế hoạch Đà Nẵng

Ngoài ra, một nghiên cứu quan trọng mà tác giả sử dụng để hoàn thành

nghiên cứu của mình đó là: Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả (Balanced scorecard) tại công ty TNHH Một Thành Viên Đóng Tàu Nha Trang của tác giả Lê Quang Lâm (2012), Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty cổ phần Dược Danapha

Tác giả đã vận dụng nghiên cứu này cho nghiên cứu luận văn của mình

về phần tổng quan của BSC, sự cần thiết phải sử dụng thẻ cân bằng điểm trong doanh nghiệp

Áp dụng thẻ cân bằng điểm tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam của tác giả Đặng Thị Hương (2010).

Nghiên cứu này đã khái quát chung về thẻ cân bằng điểm và nêu lên nội dung của thẻ cân bằng điểm thể hiện sự cân bằng của 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển thông qua việc xây dựng các mục tiêu, thước đo, các chỉ tiêu, các sáng kiến và nghiên cứu này đã đưa ra một số thuận lợi và khó khăn khi áp dụng thẻ điểm tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam

Quản lý trường đại học theo mô hình Balanced ScoreCard của tác giả Nguyễn Hữu Quý (2010)

Nghiên cứu này đã liên hệ đến thẻ cân bằng điểm – một mô hình quản lý kinh tế rất hiệu quả và phân tích tính ứng dụng của nó trong lĩnh vực giáo dục đại học dưới 4 phương diện: tài chính, sinh viên, học hỏi và phát triển và các hoạt động nội bộ nhằm thực hiện tốt mục tiêu của nhà trường

Tác giả đã kế thừa từ nghiên cứu này cho nghiên cứu của mình như tính cấp thiết cần phải áp dụng Balanced Scorecard (BSC) trong quản lý giáo dục đại học Việt Nam, ứng dụng mô hình Balanced Scorecard trong quản lý giáo dục đại học Việt Nam, căn cứ vào 4 phương diện cơ bản của BSC đã phác thảo mô hình ứng dụng BSC trong giáo dục

Ngoài ra tác giả còn nghiên cứu thêm các tạp chí như:

Ứng dụng mô hình BSC trong quản trị trường đại học – Ban liên lạc trường đại học và cao đẳng Việt Nam

Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất khẩu – Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ - Tuyển tập báo cáo “Hội nghị sinh viên nghiên cứu khoa học” lần thứ 6, Đại học Đà Nẵng 2008

Việc vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng là đề tài chưa từng được nghiên cứu trước đây Vì vậy tác giả đã mạnh dạn vận dụng phương pháp này tại đơn

vị nhằm giúp cho Trường vượt qua những khó khăn trong việc huy động nguồn nhân lực để thực hiện các mục tiêu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG

ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ

HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC

1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của thẻ cân bằng điểm

Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard method – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,… Thẻ cân bằng điểm - BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, những chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai Môi trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chổ dựa trên công nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình Những hoạt động không còn có thể được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài chính Những

hoạt động của doanh nghiệp phải được quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển khai mà không có những biên giới của những

bộ phận trong một đơn vị Những phương pháp truyền thống của sự đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay Thẻ cân bằng điểm được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn [18]

1.1.2 Khái niệm thẻ cân bằng điểm

Thẻ cân bằng điểm (BSC) là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển, được minh họa qua Hình 1.1

Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn

- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông,

khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những

kết quả trong thực tế (quá khứ)

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan

Hình 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể

(Nguồn: Robert S Kaplan, David P Norton, The Balanced Scorecard, trang 9)

1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động

a Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin

- Thứ nhất: Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các

thông tin để đánh giá thành quả hoạt động Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng

để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn

- Thứ hai: Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô Giáo sư Wayne Cascio (trường Đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ

mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn

- Thứ ba: Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những

mục đích tài chính trong ngắn hạn Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong

các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống

đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời BSC là công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất của Giáo sư Robert S.Kaplan và đồng tác giả David P Norton BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày

ra đời cho tới nay Trong thời gian gần đây, khái niệm “Balanced scorecard” hay “Thẻ cân bằng điểm” đã xuất hiện trên nhiều website của các Sở, Khoa học công nghệ tại nhiều tỉnh thành ở Việt Nam nhằm giới thiệu hệ thống này Theo kết quả khảo sát tại diễn đàn VNR500 tháng 1 năm

2009, có khoảng 7% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình thẻ cân bằng điểm trong thiết lập chiến lược của mình Một số tập đoàn tên tuổi có sự tham gia của các đối tác nước ngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này như FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng…[2]

b Sự gia tăng của tài sản vô hình

Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ 20 đã đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ giúp đắc lực của máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu internet Thế

mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hoá, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ … đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức

là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình Điều này được minh chứng rõ thông qua các tổ chức tư vấn Những tư vấn viên không dựa vào tài sản hữu hình mà dựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp và kiến thức có được từ kinh nghiệm làm việc với những khách hàng trước đó để đưa ra những giải pháp cải tiến nhằm mang lại giá trị cho khách hàng Khác với nguồn hình thành của các tài sản hữu hình, các tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc:

• Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới

• Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng

• Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng

• Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc

• Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị

và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức

1.1.4 Vai trò thẻ cân bằng điểm - BSC

- BSC là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của

doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép

đo và cụ thể hóa chiến lược bao gồm: BSC giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép

đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của BSC Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức Gần như chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn lực Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể thấy rằng, khi chưa xây dựng BSC, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt Khi xây dựng BSC, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược BSC chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật

thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục

- BSC là một hệ thống đo lường: Những phép đo tài chính cho thấy rất

rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của tổ chức Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ Chúng ta

có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ” Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước BSC bổ sung cho những

“chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm” Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ

số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức

- BSC là công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía quản lý đối với người lao động và ngược lại, từ phía lao động đối với nhà quản lý Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người lao động Người lao động, không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất: đó là tri thức Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21 Chia sẻ kết quả của thẻ cân bằng điểm trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong

muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng BSC Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của

tổ chức Một năm sau khi thực hiện BSC con số này đã tăng lên 87%

1.2 NỘI DUNG VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA ĐƠN VỊ

1.2.1 Cơ sở vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động

a Tuyên bố sứ mạng

Sứ mạng phản ánh mục đích thiết yếu của tổ chức, nhất là tại sao tổ chức tồn tại, bản chất lĩnh vực kinh doanh mà tổ chức đi vào, khách hàng mà tổ chức mong muốn được phục vụ và thỏa mãn Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "Công việc kinh doanh của công ty, đơn vị hay tổ chức đó nhằm mục đích gì?" Bản tuyên bố

về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động Tuyên bố về sứ mạng là nền tảng cho tầm nhìn của một tổ chức nào đó Nó còn là động lực thúc đẩy nhân viên khi truyền tải những mục đích

và giá trị của công ty tới khách hàng và cộng đồng xã hội Bản tuyên bố sứ mạng xác định giá trị và những quy tắc chi phối tổ chức và là một phần cốt yếu trong quá trình lên kế hoạch chiến lược Như vậy dù trong điều kiện hoàn cảnh, môi trường kinh doanh nào thì mỗi tổ chức nên coi sứ mạng như chiếc

la bàn để dẫn dắt đảm bảo tổ chức không đi lạc khỏi quỹ đạo của mình và lôi kéo mọi người về một tương lai tươi sáng Để tạo ra một định hướng hiệu quả, các chỉ tiêu đo lường trên BSC phải phản ánh được những khát vọng

được biểu thị trong tuyên bố sứ mạng Để xây dựng tuyên bố sứ mạng, một phương pháp rất hiệu quả là dựa vào một khái niệm gọi là “5 Whys” (5 Tại sao) được phát triển bởi 2 tác giả là Collins và Porras [15]

b Các giá trị:

Giá trị là những nguyên tắc chỉ đạo được dùng để đánh giá xem hành vi

có phù hợp về mặt đạo đức không Giá trị cốt lõi là cái hướng nội Các giá trị cốt lõi đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và được thể hiện thông qua cách hành xử hàng ngày của nhân viên, tạo nên lợi thế cạnh tranh của đơn vị Mỗi tổ chức phải xác định hay khám phá ra các giá trị cốt lõi tạo nên bản chất của mình và coi trọng những giá trị đó Bởi vì cách thức, quy trình và chiến lược sẽ thay đổi trong khi các giá trị cốt lõi sẽ nguyên vẹn theo thời gian, giữ vai trò là nguồn sức mạnh và hiểu biết lâu dài Và thẻ cân bằng điểm sẽ là giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền, xem xét các giá trị này qua thời gian và tạo ra sự nhất quán từ trên xuống dưới

c Tầm nhìn:

Tầm nhìn có thể được định nghĩa là một hình ảnh tư duy về trạng thái tương lai kỳ vọng của tổ chức Bức tranh này phải được hiểu và truyền đạt khắp tổ chức Lời phát biểu tầm nhìn mô tả tổ chức trở thành gì trong tương lai, mang đến cá nhân, tổ chức và xã hội về ý niệm, hướng đi và mục đích Lời phát biểu tầm nhìn nên sống động, dễ nhớ, truyền cảm, đầy ý nghĩa và cô đọng Tầm nhìn rất quan trọng vì nó giúp tổ chức định hướng hoạt động của mình, giúp những đối tác liên quan (người lao động, nhà cung cấp, khách hàng…) biết được tổ chức làm gì, đem lại điều gì cho họ và cách thức đem lại cái đó như thế nào [26]

d Chiến lược:

Chiến lược là cách một tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của tổ chức

Theo Giáo sư Michael E.Porter “Chiến lược là các hoạt động có chọn lọc mà qua đó doanh nghiệp muốn tạo một sự khác biệt bền vững trên thương trường hoặc cung cấp cùng sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh nhưng với mức giá thấp hơn” [15]

Chiến lược đóng một vai trò quan trọng vào sự thành công của bất kì cơ quan, đơn vị hay tổ chức nào Nó có vai trò:

+ Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo đối với các cấp quản lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan

+ Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đường lối kinh doanh của công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm

+ Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi/ xác định mức ưu tiên/ phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược

+ Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra

+ Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết

Từ những phân tích trên chúng ta thấy được rằng thẻ điểm cân bằng sẽ là phương pháp tối ưu giúp tổ chức diễn giải các tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi và chiến lược của mình

1.2.2 Các mục tiêu, thước đo của bốn phương diện trong thẻ cân bằng điểm

a Phương diện tài chính

Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay

vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức Trong phương diện này, các tổ chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một

tổ chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức

Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác nhau Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà đầu tư Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm

vụ phục vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ

sở vật chất, phục vụ các nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động

- Mục tiêu tài chính trong BSC: luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức

Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức

Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi trong qui định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán

- Thước đo của phương diện tài chính: Tổ chức phải thiết kế các thước

đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập Thước

đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính và tổ chức có bị chệch hướng hay không Đây cũng chính là vấn

đề kiểm soát tài chính Kiểm soát tài chính thường liên quan đến việc thiết lập mục tiêu hoạt động, đo lường hoạt động, so sánh hoạt động với mục tiêu đã đặt ra, tính toán những khác biệt (biến động) giữa hoạt động được đo lường

và mục tiêu từ đó có hành động để đối phó với biến động nếu cần thiết Một

số phương pháp chung nhất để kiểm soát tài chính đó là thước đo lợi nhuận, lợi nhuận trên vốn đầu tư (Returns on investment - ROI)

+ Thước đo lợi nhuận: Bằng cách đánh giá khả năng tạo ra lợi nhuận

của từng bộ phận (trung tâm lợi nhuận), nhà quản lý mong muốn tập trung nguồn lực, đẩy mạnh hoạt động của các bộ phận có lợi nhuận cao

+ ROI – Lợi nhuận trên vốn đầu tư: là một tỷ số tài chính thông

dụng dùng để đánh giá việc sử dụng vốn của tổ chức ROI là tỷ số giữa thu nhập thuần và vốn đầu tư

Thu nhập thuần ROI =

Vốn đầu tư ROI là thước đo khả năng tạo ra lợi nhuận từ nguồn vốn đầu tư Nhà quản lý có thể đánh giá liệu lợi nhuận được tạo ra có đủ bù đắp chi phí sử dụng vốn đầu tư hay không Đo lường lợi nhuận trên vốn đầu tư còn giúp tổ chức tối ưu hóa việc sử dụng nguồn vốn bằng cách tăng vòng quay vốn thông qua việc quản lý chặt chẽ tài khoản phải thu và hàng tồn kho ROI còn được phân tích thành tỷ số lợi nhuận trên doanh thu và doanh thu trên tài sản để nhà quản lý hiểu bằng cách nào các hoạt động riêng lẻ đã đóng góp vào hiệu quả hoạt động chung của tổ chức

b Phương diện khách hàng

Trong khía cạnh khách hàng, tổ chức phải xác định bộ phận khách hàng

và phân khúc thị trường mà tổ chức chọn để cạnh tranh Phương diện khách hàng là đích đến cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của các tổ chức này là tập trung vào khách hàng và phục vụ những nhu cầu của khách hàng Còn đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để tổ chức đạt được mục tiêu tài chính Hầu hết các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức dịch vụ đều đưa ra quan điểm xem “khách hàng là thượng

đế” Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp Không chỉ dừng lại ở nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn đòi hỏi sản phẩm phải có kiểu dáng đẹp, thường xuyên có những kiểu dáng mới, lạ, thời trang Vì vậy các tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này

- Mục tiêu về khách hàng: được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của

tổ chức, những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính trong mối quan hệ nhân quả Mỗi tổ chức có một mục tiêu riêng

nhưng nhìn chung thì các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu như sau: Gia

tăng thị phần, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng, tăng cường thu hút khách hàng mới, cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu, tăng lợi nhuận từ khách hàng

- Thước đo của phương diện khách hàng: Một số thước đo chính được

các tổ chức sử dụng như thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát, số lượng khách hàng mới, duy trì khách hàng hiện hữu và lợi nhuận từ khách hàng được minh họa thông qua Hình 1.2: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng

Hình 1.2: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng

(Nguồn: Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng

trong các DN Việt Nam, Ngô Quý Nhâm, Đại học Ngoại thương)

+ Thị phần: Đo lường phần thị trường tiêu thụ mà tổ chức chiếm lĩnh

Nó được đo lường bằng số lượng khách mua hàng hay doanh số bán hàng hoặc số lượng hàng bán ra

khách hàng

+ Thu hút khách hàng : Đo lường tỷ lệ khách hàng mà tổ chức thu hút được hoặc doanh thu từ các khách hàng mới mang lại Các tổ chức có thể

đo lường việc thu hút khách hàng thông qua các thước đo như số lượng khách hàng được mời sử dụng SP/ DV, tỷ lệ số lượng khách hàng mới thực tế

sử dụng SP/ DV so với số lượng khách hàng đăng ký sử dụng SP/ DV

+ Duy trì khách hàng cũ và lòng trung thành của khách hàng: Được đo lường bằng tỷ lệ duy trì và cải thiện mối quan hệ thường xuyên với khách hàng Thước đo được sử dụng có thể là số lượng khách hàng còn sử dụng SP/ DV của tổ chức từ kỳ trước sang kỳ này, tỷ lệ tăng doanh số của khách hàng hiện hữu…

+ Sự hài lòng của khách hàng: Đó là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu cầu của tổ chức ít nhất là đối với bộ phận khách hàng mục tiêu Thước

đo sử dụng để đo lường sự hài lòng của khách hàng là sự thỏa mãn của khách hàng thông qua các cuộc khảo sát Cách để làm hài lòng khách hàng là cung cấp những SP/ DV với nhiều tính năng tốt, mức giá thấp và giao hàng đúng hẹn

+ Lợi nhuận từ khách hàng: Được đo lường thông qua thước đo lợi nhuận từ một khách hàng hay một phân khúc thị trường Đo lường lợi nhuận

từ khách hàng giúp tổ chức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường Bảng 1.1 minh họa sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường trong một tổ chức

Bảng 1.1: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường

Phân khúc không phải là i

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balanced Scorecard, trang 110)

Một khi tổ chức đã xác định khách hàng mục tiêu, các nhà quản lý phải định rõ điều gì khiến những khách hàng này sử dụng SP/ DV của tổ chức

Đây là thông tin rất quan trọng để làm hài lòng, thu hút và duy trì khách hàng

và gia tăng thị phần Đối với lĩnh vực giáo dục khách hàng ở đây chính là sinh viên, phụ huynh và các tổ chức bên ngoài đánh giá SP/ DV của nhà trường thông qua 5 nội dung chính đó là tính năng, học phí, chất lượng đào tạo, tính khác biệt và tính kịp thời của SP/ DV

o Tính năng của SP/ DV: Đó là công dụng của SP/ DV SP/ DV của tổ chức phải có công dụng tốt, đáp ứng những yêu cầu mới nổi của khách hàng

o Giá cả của SP/ DV: Đề cập đến chi phí mà khách hàng phải chi tiêu

để có được SP/ DV đó

o Chất lượng của SP/ DV: Là một yếu tố để phân biệt tổ chức với các

đối thủ cạnh tranh Đối với các tổ chức giáo dục đào tạo cung cấp SP/ DV nếu chất lượng giáo dục không đảm bảo, sinh viên sẽ không có ý chí học tập và họ

sẽ bỏ học và nói không tốt về chất lượng đào tạo của nhà trường, dẫn đến khách hàng của các trường bị suy giảm, thị phần cũng bị thu hẹp Do vậy, các trường lên chương trình đào tạo khoa học bảo đảm chất lượng để khách hàng yên tâm khi quyết định chọn tổ chức làm nhà cung cấp

o Tính khác biệt của SP/ DV: Để thu hút khách hàng mới và đáp ứng

những nhu cầu mới nổi của khách hàng, các SP/ DV ngoài những tính năng cơ bản còn phải có thêm những đặc điểm khác nổi bật để phân biệt với các dòng SP/ DV cũ Ví dụ: Ngành học truyền thống mà trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng đào tạo là kế toán, tài chính ngân hàng nhưng hiện nay nhà trường mở các ngành học mới như cao đẳng dịch vụ pháp lý, quản trị du lịch khách sạn, nhà hàng…thêm vào trong chương trình đào tạo của Trường nhằm đáp ứng nhu cầu mới của sinh viên, học sinh Nhờ tính khác biệt này khách hàng sẽ giữ mối liên hệ với nhà trường

o Tính kịp thời của SP/ DV: Rất quan trọng trong giai đoạn cạnh tranh

hiện nay Nhu cầu của khách hàng liên tục thay đổi và ngày càng phức tạp

hơn đòi hỏi các tổ chức phải liên tục cung cấp những SP/ DV mới nhanh chóng, thuận tiện cho khách hàng Ví dụ: Trong thời đại CNTT thì Trường đã cung cấp các dịch vụ cho khách hàng của mình như: tra cứu điểm thi qua mạng để biết điểm thi, tra cứu thời khóa biểu, lịch học, lịch thi qua mạng, dịch vụ tra cứu thư viện điện tử tại Trường…

c Phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Phương diện này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “Để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những qui trình hoạt động nội bộ nào?” Trong một

tổ chức, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình: Chu trình cải tiến, chu trình hoạt động, chu trình hậu mãi

Chu trình cải tiến: Xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương

lai và đưa ra giải pháp đáp ứng nhu cầu này

Chu trình hoạt động: Tiến hành sản xuất và chuyển giao SP/ DV theo

giải pháp đã được đưa ra ở chu trình trên

Chu trình hậu mãi: Cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng

giá trị cho khách hàng khi sử dụng SP/ DV của tổ chức

Hình 1.3: Chuỗi giá trị của viễn cảnh quy trình nội bộ

(Nguồn: Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng

trong các DN Việt Nam, Ngô Quý Nhâm, Đại học Ngoại thương)

Chu trình cải tiến Chu trình hoạt động

Chu trình hậu mãi

Xác định thị trường

Thiết kế SP/ DV

Sản xuất SP/ DV

Chuyên giao

Dịch vụ khách hàng

- Mục tiêu của tổ chức trong phương diện quy trình hoạt động nội bộ:

+ Với chu trình cải tiến: cung cấp các thông tin đáng tin cậy về quy mô thị trường, sở thích khách hàng

+ Với chu trình hoạt động: Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn, tăng chất lượng sản phẩm/dịch vụ, giảm chi phí hoạt động

+ Với chu trình hậu mãi: Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề, giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi

- Thước đo quy trình hoạt động nội bộ:

+ Thước đo được sử dụng trong chu trình cải tiến: Đánh giá việc nghiên cứu thị trường và việc phát triển sản phẩm trong chu trình cải tiến, ta có thể

sử dụng một số thước đo: % doanh thu từ các SP/ DV mới; thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo; số lượng SP/ DV mới được giới thiệu đến khách hàng; thời gian hoàn vốn (Break even time: BET)

+ Thước đo được sử dụng trong chu trình hoạt động: Tỷ lệ sản phẩm

hỏng (số lượng sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản xuất); số lượng sản phẩm bị trả lại; số tiền đền bù cho khách hàng do SP/ DV không đạt chất lượng; chi phí theo mức độ hoạt động (Activity based costing: ABC)

+ Thước đo trong chu trình hậu mãi: thời gian giải quyết khiếu nại của

khách hàng; chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm cho khách hàng

Hình 1.4: Mối quan hệ của các thước đo trong viễn cảnh đào tạo và phát triển

(Nguồn: Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng

trong các DN Việt Nam, Ngô Quý Nhâm, Đại học Ngoại thương)

d Phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát triển trong dài hạn Nó bao gồm ba nội dung chính là: Năng lực của

nhân viên, năng lực hệ thống thông tin, động lực và phân quyền

- Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển:

Nâng cao năng lực của nhân viên, cải tiến năng lực của hệ thống thông tin, gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh Do đó, nhà lãnh đạo của tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên cho công việc đồng thời phải trao quyền

để nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình

Kết quả

Năng suất nhân viên Giữ lại nhân viên

Sự hài lòng nhân viên

Năng suất nhân viên Hạ tầng kỹ thuật Môi trường hoạt động

- Thước đo đo lường phương diện học hỏi và phát triển:

+ Sự hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát: Nhân viên hài lòng

là điều kiện tiền đề để tăng năng suất, tinh thần trách nhiệm, tăng chất lượng phục vụ khách hàng Các tổ chức thường đo lường mức độ hài lòng của nhân viên thông qua những cuộc khảo sát hàng năm với thang đo cảm xúc từ

1 (rất không hài lòng) đến 5 (rất hài lòng) những nội dung liên quan đến việc

ra quyết định, thừa nhận làm được việc, truy cập đủ thông tin để làm việc tốt, khuyến khích chủ động sáng tạo và sử dụng sáng kiến, mức độ hỗ trợ từ những đồng nghiệp liên quan và mức độ hài lòng về mọi mặt trong tổ chức

+ Thời gian bình quân một nhân viên làm việc trong tổ chức: Tốc độ

thay thế nhân viên càng lớn hay thời gian bình quân càng ngắn chứng tỏ rằng tổ chức càng không giữ được người Nhân viên thường xuyên thay đổi làm hiệu quả công việc ảnh hưởng lớn vì nhân viên mới cần có thời gian

để quen việc và rèn luyện các kĩ năng cần thiết cho vị trí đó

+ Tốc độ xử lý thông tin: Xử lý thông tin nhanh góp phần giải quyết

công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả Thước đo này sẽ giúp tổ chức thấy được tốc độ xử lý thông tin như thế nào để có giải pháp tốt hơn

+ Số lượng sáng kiến của mỗi nhân viên: Thước đo này thể hiện sáng

kiến trong giải quyết công việc của nhân viên

+ Số lượng nhân viên giỏi thôi việc: Thước đo này giúp tổ chức biết

được nguyên nhân của nhân viên giỏi thôi việc và qua đó cũng thể hiện mức

độ hài lòng của nhân viên như thế nào

+ Số lần tổ chức các cuộc thi kỹ năng nhân viên: Thước đo này thể hiện

sự quan tâm của tổ chức đến kỹ năng chuyên môn của nhân viên, khuyến khích nhân viên học tập, rèn luyện để nâng cao trình độ, kỹ năng xử lý công việc

+ Mức độ thân thiện hợp tác trong công việc giữa các nhân viên: Thước

đo này sẽ giúp tổ chức nhận thấy được mức độ hợp tác tại tổ chức có tốt hay

chưa, từ đó đưa ra hướng giải quyết tốt hơn nhằm nâng cao hiệu quả công việc Các mục tiêu trong phương diện này cung cấp nền tảng để đạt được ba phương diện tài chính, khách hàng và hoạt động nội bộ Nếu muốn đạt được mục tiêu tài chính dài hạn các tổ chức cũng cần phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng như: con người, hệ thống thông tin và tổ chức

1.3 ÁP DỤNG MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG QUẢN LÝ GIÁO DỤC TẠI VIỆT NAM

1.3.1 Sự cần thiết phải áp dụng mô hình thẻ cân bằng điểm – BSC trong quản lý giáo dục tại Việt Nam

Trong môi trường giáo dục đại học, cao đẳng như hiện nay đặc biệt đó là các trường cao đẳng đang gặp rất nhiều thách thức từ áp lực tăng chỉ tiêu tuyển sinh trong khi quy mô về cán bộ giảng dạy, kinh phí cho đào tạo không theo kịp, mở rộng các loại hình đào tạo (từ xa, trực tuyến…), đổi mới chương trình, phương pháp giảng dạy và học tập theo xu hướng ứng dụng công nghệ thông tin, trao đổi thông tin và hội nhập với các trường đại học trong và ngoài nước hoặc trên thế giới Từ đó đặt ra cho hầu hết các trường đại học, cao đẳng

là cần quản lý nó theo mô hình nào và theo những tiêu chí cụ thể nào Ngày nay với xu thế mở của cả nước các trường đại học, cao đẳng hay TCCN không còn thu mình được nữa, bởi vì các tổ chức này không thể hoạt động độc lập mà đang chịu sự giám sát và đánh giá của xã hội Sự đánh giá liên quan đến nhiều vấn đề như chất lượng đội ngũ, thành tích về đào tạo và hoạt động NCKH, chất lượng sinh viên đầu ra Các tiêu chí này không chỉ được đánh giá trong phạm vi nước ta mà còn được đánh giá ở tầm quốc tế Chất lượng đào tạo và uy tín của một trường sẽ được nâng lên rất nhiều nếu sinh viên tốt nghiệp đều có việc làm và được các tổ chức tuyển dụng đánh giá cao

Để làm được điều này thì tư duy của nhà lãnh đạo các trường cần thay đổi Họ phải tự xem trường mình như là những DN thực thụ và phải thường xuyên

điều chỉnh chiến lược phát triển trong môi trường cạnh tranh hiện nay Theo Giáo sư Tiến sỹ khoa học Bùi Văn Ga “Các trường Đại học Việt Nam phải áp dụng mô hình quản lý theo kiểu công ty (University cooperation) Ở Hàn Quốc, 96% giáo sư của Đại học Quốc gia Seoul đồng tình để chuyển trường hoạt động theo mô hình công ty nhằm cải thiện tính cạnh tranh quốc tế Hay ở Nhật Bản, vào năm 1999, nội các Nhật xác định việc chuyển đổi đại học quốc gia thành công ty quản trị độc lập là yêu cầu tất yếu Một ví dụ cụ thể là Đại học Queensland Australia (UQ) – 1 trong 4 trường đại học nghiên cứu hàng đầu của Australia và được xếp hạng thứ 33 trên thế giới vào năm 2007 – luôn khẳng định mình là DN 1 tỷ Úc kim và điều đó cũng được quốc tế công nhận Chiến lược hoạt động của UQ được xây dựng dựa trên bộ chuẩn đầu ra, tức là nhà trường luôn tìm hiểu và phân tích xem sinh viên, cộng đồng và DN – đơn vị sử dụng “sản phẩm đào tạo” của họ cần gì, để từ đó trường xây dựng chiến lược hoạt động dựa theo các tiêu chí đó Để có được sự thành công và đẳng cấp quốc tế như UQ, thiết nghĩ rằng các trường đại học Việt Nam cần phải được vận hành theo mô hình quản trị DN như vậy Các trường không đơn thuần chỉ mở cửa và đợi sinh viên, mà phải đi tìm sinh viên, đặc biệt là sinh viên giỏi về trường Muốn được như vậy, trước hết các trường phải không ngừng nâng cao chất lượng đào tạo, duy trì sự phát triển tốt và bền vững để nâng cao vị thế của mình trong và ngoài nước Xuất phát từ lý do trên một mô hình quản lý đã được áp dụng rất thành công đó chính là áp dụng mô hình thẻ cân bằng điểm – BSC trong quản lý giáo dục tại Việt Nam [2]

1.3.2 Ứng dụng của mô hình BSC trong quản lý giáo dục tại Việt Nam

Việc vận dụng BSC trong các tổ chức giáo dục ở Việt Nam theo bốn phương diện cơ bản có thể được cụ thể như sau:

- Tài chính: Hiện nay, các trường không chỉ đối mặt với bài toán khó về tài chính vì khoản ngân sách có giới hạn, và họ lại đang đối mặt với những

thách thức khác lớn hơn đó là: nhận được nhiều sự mong đợi hơn từ sinh viên, phụ huynh, giảng viên Tuy khoản ngân sách thì hạn hẹp nhưng đòi hỏi các trường phải đào tạo cho xã hội những sinh viên có chất lượng thật cao để đáp ứng yêu cầu của tiến trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước Theo Phó Giáo sư – Tiến Sỹ Thái Bá Cần, Hiệu trưởng Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật TPHCM: “Đừng lầm tưởng đưa vào các tiêu chí một cách chặt chẽ là chất lượng sẽ được nâng lên Xã hội giao trọng trách nâng cao chất lượng cho các trường nhưng nguồn lực lại hữu hạn và bị chặn” [8]

Khi bàn về vấn đề tài chính trong giáo dục, cần phải nhận thức rằng nhiệm vụ chủ đạo của các trường là nhằm thu lại những giá trị phi tài chính, những giá trị về trí tuệ và sự đóng góp vô hình vào sự phát triển của xã hội chứ không phải là doanh thu Theo Brancato (1995), giá trị tài chính trong giáo dục đại học được nhìn nhận dưới các góc độ: quy mô đào tạo, sự hài lòng của sinh viên, phụ huynh đối với nhà trường, sự tận tụy của giảng viên đối với nhà trường, khả năng thích ứng với tình hình mới và sáng tạo của giảng viên,

số lượng bài báo và công trình NCKH, chuyển giao công nghệ, các mối quan

hệ hợp tác giữa nhà trường với các trường đại học trong và ngoài nước, với các tổ chức quốc tế và đặc biệt là uy tín và hình ảnh của trường đối với các DN Đối với một trường học việc hợp tác với các DN là nhiệm vụ không kém phần quan trọng Bởi vì điều đó sẽ mang lại sự hậu thuẫn tốt cho nhà trường về mọi mặt từ cơ sở vật chất, nguồn nhân lực cho đến tài chính Đồng thời tạo đầu

ra cho sinh viên tốt nghiệp, mở rộng hợp tác về chuyển giao công nghệ và đào tạo theo nhu cầu của xã hội Ví dụ: mô hình trường đại học FPT là mô hình đào tạo theo nhu cầu của xã hội, đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực công nghệ thông tin cho chính doanh nghiệp FPT và các công ty khác Bên cạnh đó, các DN cũng phải có trách nhiệm cùng chung tay với nhà trường trong việc đào tạo nguồn nhân lực cho mình Uy tín và chất lượng của

nhà trường trong bình diện này có thể được thể hiện thông qua số lượng DN

mà nhà trường có mối quan hệ hợp tác, cũng như uy tín của các DN đó trên thương trường Mối quan hệ này sẽ làm cầu nối giữa sinh viên và DN, giúp sinh viên có cơ hội thực tập tại các DN đó để nâng cao trình độ chuyên môn

và tiết kiệm chi phí đầu tư trang thiết bị cho nhà trường Một trường học không nhất thiết và không thể tự mình trang bị đầy đủ các loại máy móc thí nghiệm hiện đại cho sinh viên thực hành Chính vì vậy, có thể tận dụng mối quan hệ với các DN để đưa sinh viên đến thực tập trên những dây chuyền công nghệ mới giúp họ có kinh nghiệm và dễ dàng hòa nhập vào công việc nếu được tuyển dụng sau khi tốt nghiệp và cũng giúp nhà trường giải quyết được vấn đề khó khăn về tài chính mà các trường đang gặp phải

- Sinh viên: “Khách hàng là thượng đế” là câu châm ngôn cửa miệng của

DN Vậy khi áp dụng BSC vào lĩnh vực giáo dục đại học, trước hết cần quan niệm sinh viên là ai? Liệu có thể gọi “STUDENT” – người thụ hưởng dịch vụ

và không có quyền đòi hỏi là “CUSTOMER” – người đi mua dịch vụ và có quyền đòi hỏi hay không?

Trong khi Mark C Taylor – Giáo sư ở Đại học Columbia, Hoa Kỳ cho rằng thật bất hợp lý nếu không xem các trường đại học là những doanh nghiệp

và giáo dục đại học là một trong những ngành công nghiệp quan trọng nhất,

và cần phải xem sinh viên là khách hàng Giáo sư Stephen J Trachtenberg ở Đại học George Washington, Hoa Kỳ lại nói điều đó là không thể (students are not customers) Sinh viên chỉ là người đầu tư thời gian và tiền bạc vì mục đích trí tuệ, nếu nhà trường không đáp ứng được nhu cầu thiết thực của họ, thì nhà trường sẽ không tồn tại vững bền được

Đây là một quan niệm đang có nhiều tranh cãi, nhất là trong hoàn cảnh của Việt Nam, nơi chịu nhiều ảnh hưởng của Khổng giáo và không cho phép quan niệm sinh viên là người mua dịch vụ, nhưng nếu suy nghĩ sâu hơn thì bản chất

của nó là như vậy Cho dù thế nào thì các trường vẫn phải lấy sinh viên làm gốc

và tôn trọng mọi ý kiến của họ Quan điểm “thầy nói trò phải nghe” hay “trò không được đánh giá thầy” đang làm cản trở quá trình đổi mới giáo dục và nâng cao chất lượng đào tạo Quan điểm sinh viên đánh giá giảng viên không phải là mới đối với giáo dục đại học thế giới, nhưng vẫn còn mới đối với giáo dục đại học ở nước ta Không nên nghĩ việc sinh viên đánh giá giảng viên sẽ làm ảnh hưởng xấu đến mối quan hệ Thầy – Trò, mà ngược lại nó sẽ có tác động tích cực thúc đẩy sự phát triển, giúp giảng viên nâng cao năng lực chuyên môn

Trong BSC có một khái niệm “the customized definition of objectives”

tức là xây dựng mục tiêu dựa trên nhu cầu và lợi ích của khách hàng (sinh viên, phụ huynh, DN) Ở các trường đại học tiên tiến trên thế giới, trong hội đồng trường luôn có sự tham dự của nhiều thành phần: giảng viên, chính trị gia, phụ huynh, sinh viên đang học (1 sinh viên năm nhất và 1 sinh viên năm cuối), cựu sinh viên, doanh nhân,…Ý kiến của các thành viên này, đặc biệt là

ý kiến của đại diện sinh viên, rất có giá trị trong việc hoạch định chiến lược phát triển của nhà trường

Tóm lại, tùy theo tình hình của mỗi trường mà có quan niệm về sinh viên khác nhau, nhưng dù thế nào thì họ vẫn phải luôn được tôn trọng

- Các quy trình hoạt động nội bộ: Đây là bước cụ thể hóa bằng hành động để thực hiện các mục tiêu Những kế hoạch sẽ trở thành hiện thực khi có các chương trình hành động cụ thể có thể đo được, theo dõi được tiến trình, nếu không thì ý tưởng cũng chỉ là ý tưởng Vì vậy, lãnh đạo các trường luôn

tự đặt cho mình câu hỏi: cần phải làm gì để biến những mục tiêu, ý tưởng thành hành động cụ thể Điều quan trọng không phải là thiết kế nhiều hành động, mà là biết lựa chọn phương thức phù hợp nhất, có thể đo được, điều chỉnh được để tăng chất lượng đào tạo và thỏa mãn nhu cầu của sinh viên