Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại công ty cổ phần tập đoàn Hải Thạch

Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống Bảng cân bằng điểm Balanced Scorecard - BSC ra đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thôn

    

HOÀNG KỲ MINH

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN

HẢI THẠCH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2014

TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN

HẢI THẠCH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN HIỆP

Đà Nẵng – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các s ố liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Hoàng Kỳ Minh

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC 7

1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC 7 1.1.1 Khái niệm chiến lược 7

1.1.2 Thực thi chiến lược 8

1.2 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA BSC TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC 10

1.2.1 Khái niệm và tổng quan về BSC 10

1.2.2 Các khía cạnh của BSC 11

1.2.3 Vai trò của BSC trong triển khai thực thi chiến lược 15

1.2.4 Ưu điểm và nhược điểm của BSC 18

1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC 19

1.3.1 Nhận thức tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị 20

1.3.2 Đánh giá phương hướng chiến lược của Công ty 23

1.3.3 Phát triển bản đồ chiến lược 24

1.3.4 Phát triển các thước đo thành tích 26

1.3.5 Phát triển các chương trình hành động 29

1.4 CÁC YẾU TỐ ĐẢM BẢO TRIỂN KHAI BSC THÀNH CÔNG 31

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ VẤN ĐỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CTCP TẬP ĐOÀN HẢI

THẠCH…… 36

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CTCP TẬP ĐOÀN HẢI THẠCH 36

2.1.1 Quá trình phát triển và đặc điểm hoạt động 36

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 37

2.2 THỰC TRẠNG KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY 40

2.3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY 43

2.3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị 43

2.3.2 Mục tiêu và phương hướng chiến lược kinh doanh 44

2.4 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY 46

2.4.1 Các hoạt động thực thi chiến lược 46

2.4.2 Đánh giá thực thi chiến lược của Công ty 47

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CTCP TẬP ĐOÀN HẢI THẠCH 61

3.1 CÁC YẾU TỐ ĐẢM BẢO TRIỂN KHAI BSC THÀNH CÔNG TẠI CÔNG TY 61

3.1.1 Sự cam kết của ban lãnh đạo 61

3.1.2 Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng 61

3.1.3 Sự ủng hộ của những người tham gia 62

3.1.4 Dữ liệu 62

3.1.5 Năng lực của nhân viên 62

LƯỢC CHO CTCP TẬP ĐOÀN HẢI THẠCH 63

3.2.1 Nhận thức tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi 63

3.2.2 Đánh giá chuyển biến phương hướng chiến lược kinh doanh 64

3.2.3 Xây dựng bản đồ chiến lược 64

3.2.4 Phát triển các thước đo thành tích 69

3.2.5 Phát triển các chương trình hành động 75

3.2.6 Phân tầng thẻ điểm 81

3.3 ĐÁNH GIÁ THỰC THI CHIẾN LƯỢC TRÊN CƠ SỞ BSC 83

3.3.1 Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược 83

3.3.2 Đánh giá kết quả 85

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 86

KẾT LUẬN 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

2.2 Bảng cân đối kế toán trong 3 năm gần nhất 41

2.4 Bảng các tỷ số về hệ số thanh toán của Công ty 49 2.5 Bảng các tỷ số về khả năng hoạt động của Công ty 51 2.6 Kế hoạch tiêu thụ năm 2013 của Công ty 53 2.7 Cơ cấu lao động quản lý theo trình độ chuyên môn 58 3.1 Các mục tiêu chiến lược trên từng khía cạnh 67

3.4 Các chương trình, dự án hiện tại của Công ty 76 3.5 Tập hợp các chương trình hành động theo mục tiêu 78

3.6 Chuyển hóa các mục tiêu của Thẻ điểm cấp cao xuống Thẻ

điểm của Ban Kế hoạch & Phát triển Kinh doanh 82 3.7 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu thành tích 83

2.3 Biểu đồ cơ cấu khách hàng của Công ty năm 2013 53

MỞ ĐẦU



1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh Việt Nam đã tham gia cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu,

là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) từ năm 2007 và đang phải trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới tồi tệ nhất trong vòng 80 năm qua thì việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động lại là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức

để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức - chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ - đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất

Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty Cổ phần Tập đoàn Hải Thạch nói riêng hiện nay vẫn đánh giá kết quả thực thi chiến lược thông qua các chỉ số tài chính và thiếu tính liên kết giữa chiến lược và mục tiêu chung của toàn công ty Điều này dẫn đến sự thất bại trong thực thi chiến lược của nhiều doanh nghiệp Vì áp lực tài chính, cả bộ máy quản lý và nhân viên

sẽ bỏ qua các mục tiêu dài hạn để tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn là tăng doanh thu và lợi nhuận trong kỳ Kết quả là nguồn lực tài chính trước mắt sẽ tăng nhưng vi phạm về quy trình hoạt động, nhân viên cảm thấy không thỏa mãn với môi trường làm việc, khách hàng không nhận được đầy đủ các dịch

vụ mà công ty đã cam kết hoặc chất lượng dịch vụ giảm sút Rõ ràng chúng ta thấy, những nguồn tạo ra tài sản vô hình cho doanh nghiệp không được chú trọng khi họ chỉ quan tâm đến vấn đề tài chính khi chính những tài sản vô

hình mới chính là nguồn tạo ra giá trị tài chính trong tương lai

Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) ra đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của

tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một

hệ thống xoay quanh bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức

Công ty cổ phần tập đoàn Hải Thạch ngày càng phát triển ra phạm vi cả nước, việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty cũng như việc củng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt Tuy nhiên như nhiều doanh nghiệp khác, Hải Thạch cũng gặp nhiều khó khăn trong thực thi chiến lược Nguyên nhân chính của vấn đề này

là do hiện nay Công ty chưa có một công cụ để đánh giá kết quả hoạt động một cách toàn diện với các tiêu chuẩn đánh giá có tính chất định hướng thực thi chiến lược mà chỉ đánh giá dựa theo những con số tài chính Phương pháp này dẫn đến sự không công bằng, không toàn diện trong kết quả đánh giá, không tạo ra được động lực cho các nhân viên, không định hướng được sự tập trung của tổ chức để thực hiện các vấn đề mang tính chiến lược BSC là công

cụ đắc lực để giải quyết các vấn đề trên

Với tình hình kinh tế hiện nay, Công ty không khỏi đứng trước những khó khăn nhất định Để nâng cao sức mạnh cạnh tranh và phát triển bền vững công ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển tốt Từ những

nhận định trên, em quyết định chọn đề tài: ‘Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân

b ằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hải

Th ạch’ làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở khái quát lý luận về thẻ điểm cân bằng, đề tài tạo ra cơ sở tiền

đề vững chắc cho việc thiết lập và phát triển một hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Công ty Cổ phần Tập đoàn Hải Thạch để ứng dụng trong triển khai thực thi chiến lược của Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề liên quan đến ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Công

ty Cổ phần Tập đoàn Hải Thạch

Phạm vi nghiên cứu của luận văn được giới hạn trong phạm vi các đề xuất xây dựng, triển khai, thực thi chiến lược tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hải Thạch

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn vận dụng cách tiếp cận theo duy vật biện chứng, duy vật lịch

sử, tiếp cận một cách có hệ thống để phân tích làm rõ thực trạng, đồng thời nghiên cứu ứng dụng để giải quyết vấn đề Luận văn chủ yếu theo cách tiếp cận của Paul R Niven trong ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng

Luận văn được thực hiện dựa trên phương pháp nghiên cứu tổng hợp nhiều biện pháp riêng lẻ: dựa vào các nghiên cứu và lý thuyết có trước, phỏng vấn, thu thập dữ liệu; lấy ý kiến chuyên gia hình thành nên các thước đo phù hợp và hiệu quả

5 Bố cục đề tài

Nội dung chính của Đề tài được kết cấu thành 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về ứng dụng BSC trong triển khai thực thi chiến lược

Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và vấn đề thực thi chiến lược của CTCP Tập Đoàn Hải Thạch

Chương 3: Xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược của CTCP Tập Đoàn Hải Thạch

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong những năm gần đây, chủ đề về ứng dụng Thẻ điểm cân bằng được thảo luận hết sức sôi nổi trên các diễn đàn kinh tế và quản trị doanh nghiệp, nhiều khóa học và chương trình đào tạo, tư vấn kiến thức về Thẻ điểm cân bằng Trên thực tế nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang tìm cách áp dụng mô hình này trong quản trị doanh nghiệp của mình Tuy nhiên, đề tài nghiên cứu

về chủ đề này tương đối ít, chủ yếu là các bài báo trên các tạp chí khoa học nghiên cứu về vấn đề này Để thực hiện đề tài của mình, người viết tham khảo một số tài liệu có liên quan sau

a) Sách tham khảo

 Robert S Kaplan & David P Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng -

Bi ến chiến lược thành hành động, Nhà xuất bản Trẻ 2011

Đây là cuốn sách đầu tiên của hai tác giả là cha đẻ của Thẻ điểm cân bằng Cuốn sách ghi lại những phát hiện đầu tiên về Thẻ điểm cân bằng, miêu tả việc xây dựng một Thẻ điểm cân bằng và miêu tả cách thức công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược tích hợp Cuốn sách giúp người viết hiểu nguồn gốc và những ý tưởng ban đầu về Thẻ điểm cân bằng

 Robert S Kaplan & David P Norton (2004), Bản đồ chiến lược, Nhà

xuất bản Trẻ 2011

Bản đồ chiến lược là một công cụ quan trọng bổ sung cho Thẻ điểm cân bằng do chính cha đẻ của hệ thống này phát minh ra sau thành công của Thẻ điểm cân bằng Đây là một bước phát triển mới nảy sinh trong quá trình sử dụng các thước đo để đánh giá hiệu quả kinh doanh và hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

 Paul R Niven (2006), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng hợp Thành phố

Hồ Chí Minh 2009

Bằng kinh nghiệm trong vai trò là người thực hành Thẻ điểm cân bằng

tại một công ty lớn, tác giả cung cấp cho người đọc bản hướng dẫn thực thi chi tiết và những quan điểm mới của chính tác giả trong các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng Trên cơ sở những kiến thức ban đầu về Thẻ điểm cân bằng do các nhà sáng lập đưa ra, tác giả Paul R Niven cung cấp cho độc giả những vấn đề chi tiết hơn trong quá trình thực thi và những vướng mắc cần tránh để việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng đi đúng hướng Cuốn sách là một tài liệu hữu ích cung cấp cho người viết những bước đi chi tiết trong quá trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng

 David Parmenter (2007), KPI – Các chỉ số đo lường hiệu suất, NXB

Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh 2009

Nội dung của cuốn sách hướng đến việc khám phá các chỉ số đo lường hiệu suất, là công cụ hữu ích để kết nối hệ thống Thẻ điểm cân bằng của Robert S Kaplan & David P Norton với thực tiễn ứng dụng trong tổ chức Cuốn sách hướng dẫn cách giảm thiểu rủi ro trong việc áp dụng các chỉ số đo lường bằng việc phân biệt các loại chỉ số đo lường, nêu lên tầm quan trọng của từng loại thước đo đối với việc đo lường và hướng dẫn các bước chi tiết trong việc phát triển và sử dụng các chỉ số đo lường cốt yếu, cung cấp một hệ thống các công cụ gồm các bảng biểu, chương trình hội thảo và bảng câu hỏi cho đối tượng chính là các nhà quản trị cấp cao, nhóm dự án và các nhà điều phối viên có tầm ảnh hưởng lớn đến thành công của dự án Tham khảo cuốn sách này giúp người biết bổ sung thêm cơ sở lý luận cho phần phát triển các chỉ số đo lường hiệu suất và phân biệt được đâu là chỉ số đo lường cốt lõi đóng góp vào thành công của doanh nghiệp

b) Đề tài nghiên cứu

Nguyễn Quốc Việt (2011), “Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng

trong tri ển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

Nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng”, Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế

Đà Nẵng Đây cũng là một đề tài về ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong quá trình triển khai chiến lược trong lĩnh vực ngân hàng Đề tài đã liệt kê và phân tích được các yếu tố cần thiết cho việc xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng, xây dựng được bản đồ chiến lược cho Agribank Đà Nẵng và tạo một danh mục các tiêu chí đo lường, các chương trình hành động phù hợp với chiến lược của Ngân hàng Qua việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng, đề tài đã nêu lên được các điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại trong tổ chức ngân hàng

Trần Thị Hương (2011), “Xây dựng phương pháp thẻ điểm cân bằng

BSC t ại Công ty TNHH MSC Việt Nam”, Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học

Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Đề tài nhằm mục đích xây dựng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động nhấn mạnh đến các yếu tố vô hình

mà các phương pháp khác không đo lường được Mục tiêu của đề tài chủ yếu nhấn mạnh đến việc sử dụng BSC như một công cụ để đo lường, đánh giá Ngô Quý Nhâm, trưởng nhóm tư vấn chiến lược Công ty OCD, trưởng

bộ môn Quản trị và Nguồn nhân lực, Trường Đại học Ngoại thương, với đề

tài nghiên cứu “Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân

b ằng tại các doanh nghiệp Việt Nam” Đề tài đề cập đến nguồn gốc hình

thành thẻ điểm và các khái niệm liên quan Đặc biệt, qua kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng ở các doanh nghiệp Việt Nam, tác giả đã đưa ra các gợi ý để ứng dụng thành công thẻ điểm cân bằng phù hợp với điều kiện của từng doanh nghiệp

Các tài liệu trên đã làm rõ các khái niệm, quy trình và những thuận lợi, khó khăn khi áp dụng thẻ điểm cân bằng cũng như áp dụng phương pháp này vào một số doanh nghiệp ở các lĩnh vực khác nhau Đó là cơ sở để tác giả có cái nhìn toàn diện hơn về tình hình ứng dụng hệ thống này tại nước ta và qua

đó rút ra được những kinh nghiệm khi thực hiện đề tài của mình để có tính thực tiễn cao hơn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG TRIỂN

KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Trong thế giới kinh doanh cạnh tranh gay gắt như ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp đều lựa chọn cho mình một cách thức để tồn tại và phát triển riêng biệt Cách thức riêng biệt này được các nhà kinh tế học nghiên cứu một cách có hệ thống và đặt tên nó là “chiến lược” Chiến lược của mỗi doanh nghiệp yêu cầu nó phải phát triển một lợi thế cạnh tranh cho phép tiến hành cạnh tranh một cách hữu hiệu Có thể coi chiến lược là các ý tưởng, các kế hoạch và sự hỗ trợ để một doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh thành công trước các đối thủ của nó

Chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ này có nguồn gốc từ quân sự, xuất phát từ từ “Strategos” - chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù Carl von Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân” Johnson và Schole định nghĩa: “Chiến lược là định hướng

và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi

trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan Về bản chất, chiến lược được hiểu như thế nào là còn tùy thuộc vào quan điểm Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau trải dài trong toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp), từ cấp công ty cho tới từng các nhân viên làm việc trong đó

Vì vậy, khía cạnh chiến lược còn tùy thuộc theo cấp Tối thiểu có 03 cấp chiến lược:

- Chiến lược cấp công ty hướng đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược công ty thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hướng nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới

- Chiến lược tác nghiệp là các chiến lược giúp cho các chiến chiến lược kinh doanh và chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu Nó liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người [1, tr 144]

1.1.2 Thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức

tổ chức

b) Thiết lập và thực thi các chiến lược tác nghiệp

Các chiến lược tác nghiệp bao gồm: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nhân sự, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược ứng dụng công nghệ thông tin

Các chiến lược tác nghiệp được coi là công cụ, phương tiện thực hiện chiến lược Thiết lập và thực thi các chiến lược tác nghiệp là việc triển khai phương hướng, mục tiêu chiến lược ở cấp độ công ty đến từng bộ phận trong doanh nghiệp thực hiện

c) Phân bổ nguồn lực

Nguồn lực là điều kiện cần có về con người, nguồn tài chính, kỹ thuật, công nghệ và các phương tiện cần thiết khác để đảm bảo duy trì và phát triển doanh nghiệp theo các mục tiêu đã xác định Phân phối nguồn lực nhằm mục đích bảo đảm cơ sở vật chất, kỹ thuật theo ưu tiên đã xác lập trước cho việc thực thi chiến lược

d) Thiết kế hệ thống kiểm soát

Bên cạnh thực hiện các vấn đề trên, công ty cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp Các hệ thống kiểm soát chiến lược là các hệ thống thiết đặt mục tiêu, đo lường và phản hồi cho phép các nhà quản trị chiến lược đánh giá xem công ty có đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến, đáp ứng khách hàng hay không

1.2 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA BSC TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Khái niệm và tổng quan về BSC

Balanced Scorecard (BSC) được Giáo sư Robert S.Kaplan và cộng sự của ông là David Norton phát triển tại trường Đại học Havard vào những năm đầu của thập kỷ 90 đã giúp cho các tổ chức có được một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động không chỉ liên quan đến thước đo tài chính mà

cả thước đo phi tài chính Đây là công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của tổ chức Cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” của hai ông đã được dịch ra 22 thứ tiếng và giành Huy chương vàng giải thưởng Wildman năm 2001 do Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA) trao tặng vì tính thiết thực của nó

BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược từ bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển Các thước đo tài chính dùng để đánh giá các hiệu quả hoạt động trong quá khứ còn các thước đo phi tài chính như thước đo khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển dùng để tạo ra giá trị cho tương lai Các khía cạnh này cần phải được ‘cân bằng’ với nhau trong thẻ điểm Thẻ điểm cân bằng mở rộng tập hợp các mục tiêu của đơn vị kinh doanh ra bên ngoài các thước đo tài chính tổng quát Những người lãnh đạo công ty giờ đây có thể đo lường việc các đơn vị kinh doanh của họ có tạo ra giá trị cho khách hàng hiện tại và tương lai ra sao, họ phải nâng cao khả năng nội tại, đầu tư vào con người, hệ thống và các thủ tục cần thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động trong tương lai như thế nào

Từ khi ra đời đến nay, BSC liên tục được ứng dụng và hoàn thiện không chỉ để làm rõ và truyền đạt chiến lược mà còn để quản lý chiến lược Trong

thực tế, BSC đã phát triển từ một hệ thống đo lường thành một hệ thống quản

lý cốt lõi

1.2.2 Các khía cạnh của BSC

BSC cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu toàn diện, biến tầm nhìn và chiến lược của một công ty thành một tập hợp chặt chẽ các mục tiêu

và thước đo hiệu quả hoạt động được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau

là Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi - Phát triển Bốn khía cạnh hay bốn góc nhìn của Thẻ điểm cân bằng cho biết một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước

đo khách quan, khó khăn và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn Tuy Thẻ điểm có số lượng khá lớn những thước đo nhưng chúng đều hướng tới việc giành được một chiến lược hợp nhất

Mỗi phương diện trong BSC bao gồm: các mục tiêu, các thước đo của những mục tiêu đó, giá trị chỉ tiêu của các thước đo và các sáng kiến

Các m ục tiêu: Các mục tiêu chính cần phải được thực hiện

Ví dụ: Tăng lợi nhuận

Các th ước đo: Các thông số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để đo

lường sự tiến triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu đề ra

Ví dụ: Mục tiêu tăng lợi nhuận có thể đo lường bằng tốc độ tăng lợi nhuận

Các ch ỉ tiêu: Là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước đo

Ví dụ: Tăng 20% lợi nhuận

Các sáng ki ến: Là các chương trình hành động nhằm thực hiện các tiêu

chí đề ra để thực hiện được các mục tiêu

Ví dụ: Mở rộng thị trường tiêu thụ, tiết kiệm chi phí

Hình 1.1: Các khía cạnh của BSC

Sự khác biệt của BSC là có chiến lược phát triển dài hạn; kết nối hoạt động của từng nhân viên đến chiến lược và mục tiêu của tổ chức; có tính định lượng cao, mọi chỉ tiêu được mô tả qua con số, có các mô hình, chỉ số, thang

đo cụ thể; tiếp cận toàn diện theo bốn nhóm chỉ tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển; cam kết thay đổi toàn diện để phát triển bền vững

a) Khía cạnh Tài chính

Phương diện tài chính được xem như là yếu tố ở quá khứ trong chuỗi, nó miêu tả quá trình thực hiện với sự đo lường tính toán truyền thống của những khoản tiền lãi, bảng thống kê tài sản và sự tăng lên của khoản lợi nhuận mong đợi trong mối quan hệ với các cổ đông

Mô hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động

TẦM NHÌN

VÀ CHIẾN LƯỢC

QUY TRÌNH NỘI BỘ

‘Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, các quy trình kinh doanh nào của chúng ta phải vượt trội?’

xử với các cổ đông như thế nào?’

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

‘Để hoàn thành mục tiêu, làm thế nào để chúng ta duy trì khả năng thay đổi và phát triển?’

lực tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn Ở khía cạnh tài chính, trong mô hình BSC có thêm các thước đo như thu nhập chung từ hoạt động, giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê Trong mục tiêu tài chính, có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể như tăng lợi nhuận với biện pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiện cơ cấu chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản… (chiến lược năng suất), tăng doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là gia tăng giá trị khách hàng hiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh thu…(chiến lược tăng trưởng)

Các phép đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược thực hiện đạt được các kết quả cuối cùng hay không Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc vấn đề khác, nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị

b) Khía cạnh Khách hàng

BSC nhấn mạnh mắt xích giữa sản phẩm và sự thỏa mãn của khách hàng

về những sản phẩm đó Mệnh đề giá trị là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng Những thuộc tính đó được chia thành: (1) thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ, (2) mối quan hệ khách hàng, (3) hình ảnh và danh tiếng

Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản phẩm – chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ với giá cả

Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố của dịch vụ, sự thuận tiện và sự đáp ứng nhanh

Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm các nhân tố vô hình thu hút khách hàng tới công ty, những thuộc tính này miêu tả công ty

như thế nào trong con mắt của khách hàng thông qua quảng cáo, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho quá trình thực hiện

Trong mô hình BSC có thể thấy rõ mối liên hệ giữa các mục tiêu khách hàng với chiến lược năng suất và chiến lược doanh thu Các doanh nghiệp có thể dựa vào các gợi ý trên để xác định mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng của mình Các mục tiêu này phải hết sức cụ thể ví dụ như doanh thu tăng bao nhiêu %, lợi nhuận tăng bao nhiêu %, giá sản phẩm/dịch vụ giảm bao nhiêu %, có thêm bao nhiêu sản phẩm/dịch vụ mới…

c) Khía cạnh Quy trình nội bộ

Phương diện thứ ba của BSC là quy trình nội bộ, nó quan tâm tới các cấp

độ của quá trình thực hiện Đo lường quy trình nội bộ miêu tả tính hữu hiệu

và tính hiệu quả trong việc phân phối giá trị đến cho khách hàng Kaplan và Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị chia quy trình nội bộ thành 4 nhóm chính: (1) cải tiến quá trình, (2) quá trình hoạt động, (3) quá trình quản lý khách hàng, (4) quản lý quá trình xã hội

Cải tiến quá trình xác định các cơ hội mới, lựa chọn danh mục học hỏi

và phát triển, thiết kế, triển khai sẽ tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới Quá trình hoạt động bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực hiện phân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng Quá trình quản lý khách hàng bao gồm chọn lựa khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới, chăm sóc khách hàng hiện có, phát triển kinh doanh với khách hàng và hỗ trợ cho khách hàng sau khi mua hàng Quản lý quá trình xã hội liên quan đến môi trường lao động an toàn, sức khỏe cho nhân viên và các hoạt động liên quan đến xã hội

Đo lường quá trình nêu rõ những điều khoản về thời gian, chất lượng và chi phí về những khoản nguyên liệu được bổ sung thêm vào

BSC cũng thừa nhận mối quan hệ mạnh mẽ giữa quy trình kinh doanh

và khách hàng Các vấn đề về chất lượng, chi phí và tính chất kịp thời là rất

quan trọng khi họ phục vụ cho sự thỏa mãn của khách hàng

d) Khía cạnh Học hỏi và phát triển

Phương diện cuối cùng là phương diện đào tạo và phát triển Việc đo lường đào tạo và phát triển miêu tả sự đầu tư bền vững cho tương lai Phương diện này liên quan đến vấn đề phát triển nghề nghiệp của nhân viên, tinh thần gắn bó với doanh nghiệp và những cơ hội trau dồi các kỹ năng Kaplan và Norton đã phân loại học hỏi và phát triển thành 3 loại chủ yếu:

1) Những năng lực của nhân viên: những năng lực của nhân viên được xác định thông qua các kỹ năng chiến lược, các cấp độ đào tạo và quy mô của nhân viên tại các vị trí then chốt

2) Khả năng của hệ thống thông tin: khả năng của hệ thống thông tin miêu tả những thông tin vững chắc về cơ sở hạn tầng và tính hiệu lực của thông tin chiến lược

3) Cải tiến, trao quyền và sự liên kết: đo lường sự cải tiến, trao quyền và

sự liên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan tâm tối

đa của tổ chức

Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị của doanh nghiệp được gắn với thương hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực mà hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thường không ghi lại được giá trị chính xác của các tài sản vô hình này Hệ thống Thẻ điểm cân bằng đã khắc phục thiếu sót trên,

bổ sung thêm các giá trị ngoài thước đo tài chính tiêu chuẩn Qua đây có thể thấy các chu trình chiến lược và các tài sản vô hình có ý nghĩa rất quan trọng

và cần được sự đầu tư xây dựng thích đáng

1.2.3 Vai trò của BSC trong triển khai thực thi chiến lược

Mặc dù việc phát triển thẻ điểm cân bằng là một nỗ lực xây dựng hệ thống thước đo đánh giá toàn diện hiệu quả của một doanh nghiệp, thẻ điểm cân bằng đã vượt ra khỏi xuất phát điểm ban đầu và trở thành một hệ thống

hoạch định và quản lý chiến lược được sử dụng trong doanh nghiệp để gắn kết các hoạt động với tầm nhìn và chiến lược, cải thiện truyền thông và điều phối nội bộ và truyền thông bên ngoài và kiểm soát hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược (Kaplan và Norton, 2010)

Triển khai chiến lược kinh doanh luôn là một thách thức lớn đối với bất

kỳ một doanh nghiệp nào Theo khảo sát của Fortune, có chưa đến 10% các chiến lược dù đã được hoạch định tốt là được triển khai thành công Nghiên cứu của Aberdeen 2001 chỉ ra bốn rào cản chính ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược: rào cản về tầm nhìn, rào cản con người, rào cản quản lý và rào cản nguồn lực

BSC từ khi xuất hiện đến nay đã chuyển hóa từ một hệ thống đo lường hoạt động sang một hệ thống quản lý chiến lược BSC được sử dụng tập trung vào đo lường để hoàn thành các quá trình quản lý trọng yếu đó là:

- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược;

- Truyền đạt và kết nối các mục tiêu và thước đo chiến lược;

- Lập kế hoạch, đặt mục tiêu, liên kết các sáng kiến mang tính chiến lược;

- Và cuối cùng là các quá trình học tập và phản hồi chiến lược

a) Một hệ thống đo lường

Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực hiện tại của tổ chức, đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ các chỉ số tài chính này được gọi là những “chỉ số trễ”, đó là kết quả của các hành động đã được thực hiện từ trước BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm” Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức

và để làm rõ chiến lược của tổ chức

Bên cạnh đó BSC còn tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính và phi tài chính: trước kia nhiều nhà lãnh đạo các tập đoàn có khuynh hướng tư duy theo các con số, phần lớn họ đã nhận ra rằng khuyết điểm của việc chỉ tập trung vào mục tiêu tài chính Họ đo lường sự phát triển trong các mục tiêu tài chính và tin tưởng rằng hiệu suất về tài chính là động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức một cách công bằng Đó là một quan điểm sai lầm Sự cân bằng tính toán chia sẽ những mục tiêu tài chính và phi tài chính và đan kết chúng vào trong chiến lược của tổ chức Chúng ta biết rằng con người không chỉ bị thúc đẩy bởi đồng tiền mà còn cả những yếu tố phi tài chính, yếu tố thường dẫn dắt tới yếu tố tài chính

b) Hệ thống quản lý chiến lược

Ngày càng nhiều tổ chức sử dụng khái niệm này như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty BSC có vai trò trong việc ứng dụng như là một hệ thống quản trị chiến lược, nó giúp công ty: Vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược: BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của

tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của BSC

Phổ biến và truyền đạt thẻ điểm để vượt qua rào cản về con người: phổ biến và truyền đạt thẻ điểm cân bằng có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của tổ chức Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn

Cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: xây dựng thẻ điểm cân bằng cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này

với nhau Khi đưa ra BSC, các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm

Học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược

c) Công cụ trao đổi thông tin

Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành những hành động và đưa ra thông điệp cho người lao động, đó được gọi là trao đổi thông tin Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía quản lý đối với người lao động và ngược lại, từ phía lao động đối với nhà quản lý Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi

và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai

1.2.4 Ưu điểm và nhược điểm của BSC

a) Ưu điểm

Ưu điểm đầu tiên của Thẻ điểm cân bằng chính là tính cân bằng của nó Trong khi các phương pháp đánh giá hiệu quả truyền thống chỉ tập trung vào yếu tố tài chính thì Thẻ điểm cân bằng chỉ đơn giản là để cân bằng Thông thường sự tập trung quá mức vào lĩnh vực vào bất cứ lĩnh vực cụ thể nào về

đo lường sẽ dẫn tới kết quả tổng thể yếu kém Thẻ điểm cân bằng không đi theo lối mòn đó mà nó mang tính tổng thể, cân bằng cả những yếu tố vô hình

và hữu hình trong tổ chức, cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, cân bằng giữa những kết quả mong muốn đạt được và những kết quả trên thực tế

Thứ hai, ngoài chức năng là một công cụ đánh giá hiệu quả hoạt động, thẻ điểm cân bằng còn là một công cụ truyền đạt chiến lược thành các mục tiêu và thước đo đơn giản đến toàn bộ các cá nhân và bộ phận trong tổ chức

và là một công cụ để quản lý chiến lược

b) Nhược điểm

Tập trung vào hiệu quả tài chính lẫn nguồn lực con người, Thẻ điểm cân bằng hỗ trợ các nhà quản lý dẫn dắt tổ chức của mình hướng tới những lợi ích lâu dài Công cụ này, như một hệ thống quản lý chiến lược, giúp tập trung vào các thước đo hiệu quả và cân bằng các mục tiêu tài chính và các yếu tố khách hàng, các quy trình và nhân lực Tuy nhiên, một trong những hạn chế của Thẻ điểm cân bằng trong lý thuyết của Kaplan và Norton là nó mới chỉ chú trọng vào các quá trình và kết quả công việc mà chưa quan tâm tới những yếu tố liên quan trực tiếp đến con người trong việc thực hiện các quá trình ấy Trong khi đó hiệu quả hoạt động của mỗi tổ chức hay mỗi nhóm làm việc bị tác động bởi rất nhiều yếu tố liên quan đến con người như: năng lực của người lãnh đạo, điều kiện làm việc, kiến thức, kỹ năng và đặc biệt là thái độ và cảm xúc của nhân viên

Bên cạnh đó, hạn chế thứ hai của Thẻ điểm cân bằng là nó quá rộng, bao quát và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong một tổ chức Điều này dễ gây ra sự nhầm lẫn đáng tiếc gây chệch hướng và ảnh hưởng nghiêm trọng đến các nỗ lực thực thi

1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Trước khi xây dựng một thẻ điểm cân bằng, chúng ta cần nhìn lại các

nền tảng tạo nên một thẻ điểm cân bằng hiệu quả, vững chắc có thể đứng vững trong môi trường kinh doanh khắc nghiệt Đó là sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Nếu các thành phần này không được nhất quán thì thẻ điểm cân bằng cũng không thể hoạt động hiệu quả

Hình 1.2: Các nền tảng của BSC

Về bản chất, thẻ điểm là một thiết bị diễn giải tầm nhìn thành hiện thực thông qua việc thể hiện tầm nhìn bằng lời Chính vì vậy cần phải xây dựng tầm nhìn thực sự là mẫu mực của sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức, bởi vì nó là tấm vé hạng nhất để công ty di chuyển trên phương tiện mang tên Thẻ điểm và đi tới tương lai trong tưởng tượng của tổ chức

1.3.1 Nhận thức tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị

a) Sứ mệnh

Một tuyên bố sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi của tổ chức, tại sao nó tồn tại? Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về đòi hỏi của các bên hữu quan Tuyên ngôn về sứ mệnh nêu lên những niềm tin cốt lõi, nhân diện thị trường mục tiêu cũng như sản phẩm cốt lõi Đó là một bản tuyên bố phục vụ cho nhiều người nghe Đối với bên trong, nó cung cấp một kim chỉ nam để tổ chức tập trung hướng tới Đối với giới hữu quan, nó phải đáp ứng được những mong muốn của họ để có được sự hỗ trợ Không giống như các chiến lược và mục tiêu vốn có thể đạt

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Dẫn dắt các nguyên lý Bức tranh bằng lời của tương lai Phân biệt các hoạt động

Các giá trị

Tầm nhìn

Chiến lược

được qua thời gian, bao không bao giờ thực sự hoàn thành được sứ mệnh của mình Sứ mệnh đóng vai trò như chiếc đèn hiệu, là kim chỉ nam cho công việc, bạn sẽ không ngừng theo đuổi nó [1, tr 73]

Sứ mệnh giữ một trọng trách đối với thẻ điểm Thẻ điểm được thiết kế không phải để trở thành một công cụ quản lý biệt lập Thay vào đó, nó là một phần của một phương pháp phối hợp để kiểm soát công việc kinh doanh và cung cấp cho chúng ta phương tiện trong việc đánh giá thành công tổng thể của mình Thẻ điểm cân bằng đảm bảo rằng hoạt động của tất cả nhân viên thống nhất với sứ mệnh và hướng tới sứ mệnh đó Sứ mệnh là nơi chúng ta bắt đầu hoạt động diễn giải của mình Một Thẻ điểm cân bằng tốt phải đảm bảo các thước đo mà chúng ta theo dõi phù hợp với những khát vọng cuối cùng của chúng ta, là một chiếc la bàn để dẫn đường cho con tim và khối óc của các nhân viên đưa ra những lựa chọn đúng đắn Ví dụ một công ty xây dựng một sứ mệnh là người dẫn đầu về chất lượng dịch vụ mà họ cung cấp thì thước đo mà họ sử dụng là cắt giảm chi phí hỗ trợ sau bán hàng trở nên thật

vô nghĩa [5, tr 147]

b) Các giá trị

Các giá trị là nguyên tắc tồn tại mãi mãi để dẫn dắt một tổ chức Chúng đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và được thể hiện thông qua cách hành xử hàng ngày của tất cả các nhân viên Không có một nguyên tắc chung nào để xác định các giá trị là đúng hay sai, thay vào đó, mỗi tổ chức phải xác định hay khám phá ra các giá trị cốt lõi tạo nên bản chất của mình và coi trọng những giá trị đó Các tổ chức thường có rất ít giá trị cốt lõi phản ánh chân thực bản chất của họ, phần nhiều những giá trị còn lại có thể là sự lẫn lộn giữa giá trị và cách thức Các cách thức, quy trình và chiến lược có thể thay đổi theo thời gian để phản ứng lại rất nhiều thách thức xuất hiện trên con đường phát triển Tuy nhiên các giá trị cốt lõi được giữ nguyên vẹn theo thời

gian, giữ vai trò là nguồn sức mạnh và hiểu biết lâu dài

Thẻ điểm cân bằng là giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền giá trị, xem xét lại chúng qua thời gian và tạo ra sự nhất quán từ trên xuống dưới trong tổ chức Điểm mấu chốt chính là sự nhất quán, đó là yếu tố giúp mọi nhân viên thấy được hành động hàng ngày của họ phù hợp với các giá trị của công ty như thế nào và việc thực hiện những giá trị đó sẽ đóng góp cho sự thành công chung ra sao Các thước đo trong thẻ điểm cân bằng được lựa chọn phải phù hợp với các giá trị của tổ chức để đảm bảo rằng mọi người đều hướng tới những mục tiêu chung [5, tr 157]

c) Tầm nhìn

Một tuyên bố tầm nhìn cho ta thấy bức tranh toàn cảnh của những gì

mà tổ chức dự định đạt được trong tương lai – có thể là 5, 10 hay 20 năm sau Tuyên bố này không nên trừu tượng, nó phải thể hiện càng cụ thể càng tốt tình trạng mong muốn và tạo dựng cơ sở cho việc hình thành các chiến lược và mục tiêu Tầm nhìn luôn theo sau sứ mệnh (mục đích) và các giá trị [5, tr 160]

Những thành phần điển hình trong một tuyên bố tầm nhìn gồm có phạm

vi mong muốn của các hoạt động kinh doanh, suy nghĩ của những bên có lợi ích liên quan (khách hàng, nhân viên, nhà cũng cấp, người quản lý…) về công

ty, các lĩnh vực lãnh đạo hay khả năng đặc thù, những giá trị được tin tưởng mạnh mẽ Tầm nhìn phải cân bằng được lợi ích của tất cả các nhóm và phác họa một tương lai sẽ dẫn tới những thắng lợi cho bất kỳ ai có liên quan

Thẻ điểm cân bằng là cơ chế chúng ta sử dụng để theo dõi quá trình đạt được mục tiêu cao nhất này ‘Tôn chỉ’ của Thẻ điểm là sự cân bằng, chính xác hơn là sử dụng các thước đo để nắm bắt sự cân bằng đúng đắn của các kỹ năng, quy trình và các yêu cầu của khách hàng – những yếu tố sẽ dẫn tới tương lai tài chính mà chúng ta mong muốn và phản ánh trong tuyên bố tầm

nhìn Thách thức của việc biến tầm nhìn thành hiện thực vẫn là điều trọng yếu

và kiến trúc của Thẻ điểm cân bằng được thiết kế chính là để giúp chúng ta làm việc đó [5, tr 170]

1.3.2 Đánh giá phương hướng chiến lược của Công ty

Một chiến lược dù tốt đến đâu cũng chỉ tồn tại trên giấy nếu không được đưa vào thực tiễn, đưa vào nhận thức và hành động của mỗi cán bộ, công nhân viên Bên cạnh việc nâng cao năng lực lãnh đạo, xây dựng chiến lược, rõ ràng các doanh nghiệp cũng cần phải chú ý đến chuyển chiến lược thành khẩu hiệu hành động, đảm bảo để hoạt động của doanh nghiệp theo đúng định hướng chiến lược Đặc biệt, cần đưa ra yêu cầu để mỗi cán bộ công nhân viên nhận thức rõ và xây dựng chiến lược riêng của mình trên cơ sở chiến lược chung

Việc phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp được thực hiện thông qua trả lời hai câu hỏi then chốt đó là: Công ty cần có các hoạt động kinh doanh nào? Công ty sẽ quản lý và phối hợp các hoạt động kinh doanh đó như thế nào?

Hình 1.2 xác định rõ thẻ điểm tạo ra một khung làm việc để tổ chức di chuyển từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện nó Thẻ điểm mô tả chiến lược, chia nó thành những phần thông qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng phương diện BSC được tạo ra thông qua

sự chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng phương diện của thẻ điểm Một thuộc tính chính của việc hình thành chiến lược là việc thi hành một tập hợp các hoạt động khác biệt với các đối thủ của Công ty Bằng cách này, công ty sẽ có cơ hội tạo ra những xác nhận vị trí độc nhất cho các khách hàng của mình, từ đó định vị công ty với các đối thủ cạnh tranh Những hoạt động này phải được phản ánh trong BSC – “người bạn đồng hành” với chiến lược

Sử dụng thẻ điểm như là khung làm việc để diễn giải chiến lược, các tổ chức này sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới của phép đo lường để hướng tất cả các hoạt động của nhân viên vào việc đạt được mục tiêu đã xác định Như Kaplan và Norton đã nói “Sự trình bày rõ ràng chính xác về chiến lược là một ngệ thuật Tuy nhiên, việc mô tả chiến lược không phải là ngệ thuật Nếu có thể mô tả chiến lược theo một cách có kỉ luật hơn thì chúng ta sẽ tăng khả năng áp dụng thành công chiến lược đó Với một BSC diễn giải được chiến lược, giờ đây chúng ta đã có một nền tảng đáng tin cậy”

1.3.3 Phát triển bản đồ chiến lược

a) Khái niệm bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là một công cụ kết nối giữa chiến lược và thẻ điểm, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế Bản

đồ chiến lược trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều cần phải làm tốt trong từng khía cạnh để thực thi thành công chiến lược

Bản đồ chiến lược cung cấp một phương pháp cụ thể để kết hợp những mục tiêu của tổ chức vào bốn yếu tố của một Thẻ điểm cân bằng Nó minh họa những mối quan hệ nhân quả, kết nối với các kết quả mong đợi từ hai yếu

tố khách hàng và tài chính với sự thực thi xuất sắc các quy trình nội bộ chủ chốt – các quy trình quản lý vận hành, quản lý khách hàng, đổi mới và xã hội Những quy trình chủ chốt này tạo ra và mang tập hợp giá trị của tổ chức đến khách hàng mục tiêu và cải thiện mục tiêu tăng năng suất của công ty trong yếu tố tài chính Hơn nữa, Bản đồ chiến lược còn xác định năng lực đặc biệt trong khối tài sản vô hình của tổ chức – nguồn lực con người, nguồn lực thông tin, và nguồn lực tổ chức – cần thiết để thực thi các quy trình nội bộ chủ chốt đạt kết quả xuất sắc [7, tr.78]

b) Phát triển bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược cung cấp một phương pháp cụ thể để kết hợp những

mục tiêu của tổ chức vào bốn yếu tố của một Thẻ điểm cân bằng Nó minh họa những mối quan hệ nhân – quả kết nối với các kết quả mong đợi từ hai yếu tố khách hàng và tài chính với sự thực thi xuất sắc các quy trình nội bộ chủ chốt – các quy trình quản lý vận hành, quản lý khách hàng, đổi mới và xã hội Những quy trình chủ chốt này tạo ra và mang tập hợp giá trị của tổ chức đến khách hàng mục tiêu và cải thiện mục tiêu tăng năng suất của công ty trong yếu tố tài chính Hơn nữa, Bản đồ chiến lược còn xác định năng lực đặc biệt trong khối tài sản vô hình của tổ chức – nguồn lực con người, nguồn lực thông tin, và nguồn lực tổ chức – cần thiết để thực thi các quy trình nội bộ chủ chốt đạt kết quả xuất sắc [7, tr.78]

Bản đồ chiến lược là một công cụ diễn giải trung thực chiến lược của công ty và tuyền đạt mạnh mẽ chiến lược đó tới tất cả nhân viên Chúng ta sẽ bắt đầu bằng việc xem xét những việc trước khi tạo ra Bản đồ, bao gồm câu hỏi về việc liệu bốn viễn cảnh có phù hợp hay không, thu thập các tài liệu nền tảng và phỏng vấn nhóm điều hành về những hiểu biết sâu sắc của họ Mỗi viễn cảnh sẽ được xem xét theo từng khía cạnh này và kèm theo lời khuyên về cách thức có thể xác định được những mục tiêu phù hợp ra sao [5, tr.193]

Hình 1.3: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc BSC 1.3.4 Phát triển các thước đo thành tích

a) Các loại thước đo thành tích

Có 4 loại chỉ số đo lường thành tích:

- Các chỉ số kết quả chính (KRIs) cho biết đã hoàn thành một khía cạnh hay nhân tố thành công như thế nào

- Các chỉ số kết quả (RIs) cho biết những gì đã hoàn thành

- Các chỉ số hoàn thành (PIs) cho biết những gì phải làm

- KPIs cho biết phải làm những gì để tăng hiệu suất một cách đáng kể

b) Phát triển thước đo thành tích cho từng khía cạnh

Th ước đo cho khía cạnh Tài chính

Các mục tiêu và các KPIs trong khía cạnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải thiện những kết quả cốt yếu hay không Trong kinh doanh, sự thịnh vượng sẽ tăng lên hay giảm xuống dựa trên hai

Kỹ năng của nhân viên

Chất lượng xử lý, thời gian xử lý

đòn bẩy quan trọng của sự thành công là khả năng bán tăng lên và chi phí giảm xuống Do vậy, khi phát triển các mục tiêu cho viễn cảnh tài chính của bản đồ chiến lược, hầu hết mọi doanh nghiệp theo đuổi lợi nhuận sẽ tập trung

nỗ lực chủ yếu vào các chủ đề về tăng trưởng doanh thu và năng suất để cuối cùng định hướng được giá trị lớn hơn cho cổ đông

Một số các chỉ số đo lường thường sử dụng: tổng tài sản, thu nhập trên vốn chủ sở hữu, thu nhập trên tổng tài sản… Đối với sự tăng trưởng doanh thu có các thước đo như doanh thu từ sản phẩm mới, thị phần Đối với sự tăng trưởng năng suất thường được theo đuổi bằng hai cách là giảm chi phí

và cải thiện sử dụng các tài sản hiện có Các thước đo có thể có trong mục này là chi phí so với ngân sách hay tỷ lệ phần trăm doanh thu và việc sử dụng tài sản

Th ước đo cho khía cạnh Khách hàng

Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho khía cạnh khách hàng của BSC, các tổ chức phải trả lời: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Tuyên bố giá trị nào của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? Khi xác định rõ những vấn đề này thì việc phát triển mục tiêu cho khía cạnh sẽ trở nên dễ dàng hơn rất nhiều

Khi được hỏi về khách hàng mục tiêu của tổ chức thì những nhà quản lý hay điều hành đều có những câu trả lời hùng hồn nhưng trên thực tế thị trường luôn có những sự trái ngược trong hành vi của họ Trong khi tuyên bố sẽ cống hiến hết mình cho phân khúc khách hàng mục tiêu, nhiều tổ chức lại thực hiện tâm lý ‘làm dâu trăm họ’ Đó là do họ đã thiếu tập trung vào một nhóm khách hàng cụ thể, trong khi cố gắng phục vụ nhu cầu của cả một phạm vi rộng những khách hàng tiềm năng trước mắt Nên nhớ rằng, không phải mọi nhóm khách hàng đều mang đến cho doanh nghiệp sự tăng trưởng lợi nhuận Tuyên

bố giá trị đối với khách hàng mô tả cách thức mà doanh nghiệp sẽ làm khác

biệt mình ra sao và tất nhiên là để phục vụ những đoạn thị trường nào

Các nhà quản lý cần phải có quan điểm rõ ràng về phân khúc khách hàng mục tiêu của mình, đồng thời lựa chọn một tập hợp các thước đo kết quả trọng yếu về thị phần, khả năng giữ chân khách hàng, sự thu hút khách hàng mới, sự hài lòng của khách hàng, và khả năng sinh lời cho các phân khúc khác nhau

Th ước đo cho khía cạnh Quy trình nội bộ

Các thước đo trong khía cạnh Quy trình nội bộ sẽ cho chúng ta biết được làm thế nào để hoàn thành các tuyên bố giá trị trong khía cạnh Khách hàng và cuối cùng đạt được những mục tiêu trong khía cạnh Tài chính Khía cạnh Quy trình nội bộ - dựa vào trọng tâm của nó về cách thức tạo ra giá trị - luôn sinh

ra nhiều mục tiêu nhất trên bản đồ chiến lược và số lượng thước đo tương ứng lớn nhất trên thẻ điểm cân bằng Trong khía cạnh này, điều quan trọng nhất với tổ chức là phải biết giới hạn những quy trình nào thực sự quan trọng đối với thành công của mình trong việc thực thi chiến lược

Chỉ số đo lường khía cạnh quy trình nội bộ tập trung ở bốn hoạt động chính, đó là: quá trình quản lý điều hành, quá trình quản lý khách hàng, quá trình đổi mới, quá trình điều chỉnh và xã hội

Th ước đo cho khía cạnh Học tập và phát triển

Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham vọng cho các quy trình nội

bộ, khách hàng và cuối cùng là cổ đông, chúng ta phải tìm kiếm các thành tựu này từ đâu? Các chỉ số đo lường khía cạnh học tập và phát triển nói về nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức

c) Lựa chọn các thước đo phù hợp

Để lựa chọn các thước đo hiệu suất có thể dựa vào các tiêu chuẩn: liên kết với chiến lược, tính định lượng, khả năng truy cập, dễ hiểu, đối trọng, phù hợp, định nghĩa chung

1.3.5 Phát triển các chương trình hành động

KPAs là những hoạt động, chương trình, dự án hoặc là những hành động

cụ thể giúp công ty đạt được những mục tiêu chiến lược Các bước phát triển các KPAs như sau:

Bước 1: Tiến hành kiểm kê các chương trình hiện tại

Bước 2: Lập bản đồ cho những chương trình hành động theo các mục tiêu chiến lược

Bước 3: Loại bỏ và phát triển các KPAs bị thất lạc

Bước 4: Dành ưu tiên cho các chương trình hành động chiến lược

Các sáng kiến là những chương trình, dự án, hành động cụ thể để hoàn thành các chỉ tiêu thành tích Để đạt được các chỉ tiêu đó, bạn cần phải xác định phân bổ những khoản đầu tư nào vào sáng kiến để đảm bảo một kết quả khả quan Việc phân bổ ngân sách dựa vào các sáng kiến chiến lược đảm bảo rằng ngân sách mà bạn thiết lập phản ánh được chiến lược và không phân bổ những khoản vô ích

1.3.6 Phân tầng thẻ điểm

Bằng cách hướng đến trọng tâm là thẻ điểm cấp cao, các đơn vị kinh doanh, phòng ban, đơn vị dịch vụ chung sẽ phát triển các Thẻ điểm cân bằng thống nhất của riêng họ, trên đó ghi rõ họ sẽ ảnh hưởng tới việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp Những chương trình hành động này kéo theo việc phân bổ các tài nguyên sẽ được định lượng và sử dụng làm cơ sở của các bản đệ trình ngân sách

a) Quy trình phân tầng Thẻ điểm cân bằng

Một thẻ điểm cân bằng để đi vào hoạt động thì không thể thiếu được bước tiếp theo đó là sử dụng nó như một hình mẫu để thiết lập các thẻ điểm thống nhất từ trên xuống dưới trong tổ chức để các nhân viên đều theo đuổi những mục tiêu phù hợp với chiến lược của công ty Quá trình phân tầng thẻ

điểm cân bằng được diễn ra như sau: Thẻ điểm cân bằng cấp cao nhất là bắt đầu của quy trình phân tầng Sau đó, các mục tiêu và thước đo trong Bản đồ chiến lược của Thẻ điểm sẽ được đưa xuống cấp bậc tiếp theo trong bộ máy tổ chức, thông thường bao gồm các đơn vị kinh doanh riêng lẻ Ở cấp độ phân tầng thứ ba, các phòng ban và các nhóm cụ thể sẽ phát triển thẻ điểm cân bằng dựa trên những thẻ điểm ‘đứng trước’, trong trường hợp này là thẻ điểm của đơn vị kinh doanh, cấp độ cuối cùng là các thẻ điểm cân bằng của đội và

cá nhân Những tổ chức nào phân tầng đến được cấp độ này sẽ đạt được giá trị tối đa từ thẻ điểm cân bằng vì họ đảm bảo rằng tất cả các nhân viên, bất kể chức năng hay cấp bậc đều đã phát triển những mục tiêu và thước đo đồng hướng với mục tiêu chung của công ty

b) Các nguyên tắc của việc phân tầng

Sự liên kết giữa các thẻ điểm có liên quan Hãy nhớ rằng tổ chức đang tiến hành phân tầng, đưa thẻ điểm xuống những cấp thấp hơn trong tổ chức Từng thẻ điểm nên bao gồm những mục tiêu và thước đo có ảnh hưởng đến thẻ điểm cấp tiếp theo trong chuỗi

Sự liên kết với chiến lược chung Thẻ điểm cân bằng là một công cụ để diễn giải chiến lược Những thước đo xuất hiện trên các Thẻ điểm phân tầng phải cho thấy sự liên kết với chiến lược chung của tổ chức

Các chỉ tiêu phù hợp Các chỉ tiêu cấp thấp cần đảm bảo cho việc hoàn thành các chỉ tiêu cấp cao hơn trong toàn bộ chuỗi thẻ điểm câng bằng liên kết

Mức độ bao phủ của các mục tiêu chủ chốt Nguyên lý chủ đạo của việc phân tầng là nguyên lý về sự ảnh hưởng Chúng ta có thể làm gì để gây ảnh hưởng đến thẻ điểm của đơn vị kinh doanh, tổ chức? Không phải nhóm nào cũng có ảnh hưởng đến tất cả các mục tiêu cấp cao nhưng toàn thể tổ chức phải ý thức đầy đủ về những mục tiêu này

Các chỉ số hiệu suất và chỉ số kết quả Những thẻ điểm phân tầng phải có một sự kết hợp hợp lý giữa các chỉ số hiệu suất và chỉ số kết quả

Thẻ điểm cân bằng được áp dụng trong nhiều ngành và lĩnh vực từ doanh nghiệp đến các cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, từ lĩnh vực tài chính, ngân hàng đến sản xuất, thương mại Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng hưởng được thành quả từ dự án xây dựng và triển khai thẻ điểm cân bằng Các tiêu chí đảm bảo triển khai BSC thành công ở một tổ chức để bắt đầu

Hình 1.4: Các tiêu chí lựa chọn đơn vị bắt đầu thẻ điểm

 Chiến lược

BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trong tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược nên sẽ không có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC

mà lại không có chiến lược kinh doanh Một cách đơn giản nhất, chiến lược